Análisis del estudio bibliográfico sobre Gestión Calidad y su relación con el Clima Organizacional (página 2)

1.5 Variables del
Clima
Organizacional

Dentro de la
organización, el clima es explicado por un conjunto de
variables que definen el tipo de ambiente en el
que laboran los empleados. En el Anexo 2 son mostradas las
variables según los autores: (Ferreira 2003; Carvajal
2000; P. Goncalves (1997), Litwin y Stinger (1978), Garciga
(1995) y Guimarais (2003); Likert (1967).

Con la declaración de las variables que definen
el Clima
Organizacional sé está en disposición de
ejecutar estudios que permitan la valoración e
identificación de áreas claves a intervenir,
definidas según los objetivos
propuestos para el cambio o la
nueva orientación que se pretenda alcanzar en la organización.

1.5.1. Referencias de estudios
realizados

La realización de estudios empíricos sobre
el tema constituyen una guía en esta investigación, que permiten reconocer un
grupo de
variables en organizaciones
productivas y de servicio, en
diferentes países: Chile, Perú, México y
Cuba.

En un estudio realizado por Ribera (2000), en una
muestra de
colegios de Antofagasta (Perú) se propone realizar el
diagnostico del Clima organizacional mediante cuestionarios en
los que se pregunta a los empleados sus percepciones acerca de
variables tales como estructura,
relaciones
humanas, liderazgo,
trabajo en
equipo, recompensas, reconocimientos y autonomía. Se
hace mención a las variables tratadas por likert y se
determina un clima participativo. (Ribera 2000).

En dos empresas chilenas
se diagnosticaron variables de Clima Organizacional. La primera
es una organización estatal, el Servicio de Salud Ambiental de Santiago,
y la segunda es una organización privada, la
fábrica textil Heller S.A. En ambas se realizó el
estudio con un cuestionario
basado en las dimensiones Likert (1967), adaptado. Las variables
dependientes para correlacionar los índices de Clima
Organizacional fueron la Productividad, el
Ausentismo y la Rotación de los equipos de
trabajo evaluados. Los procesos
intervenidos posteriormente fueron la Ergonomía,
el Trabajo en
Equipo, y la Estructura
Organizacional. Asimismo, se hicieron mediciones comparativas
de Clima Organizacional una vez al año, en 1997 y 1998.
(Cabrera 1999).

El Centro de Sistemas de
Conocimiento
(CSC), mediante el apoyo del Dr. Ricardo Flores, profesor del
centro, llevó a cabo un estudio de Clima Organizacional
para Petróleos Mexicanos-Exploración Las variables
que se estudiaron fueron: Comunicación, Mejora continua, Sentido de
pertenencia, Planeación, Condiciones de trabajo,
Capacitación y desarrollo,
Liderazgo, Trabajo en equipo, Ambiente social. (Flores
2004).

Una investigación realizada por el
psicólogo Marcelo Mancilla S. y el ingeniero Claudio Parra
Retamal pretende conocer la percepción
del Clima que manifiestan el personal de las
diferentes plantas para
determinar aquellas de mayor y menor daño.
El estudio se realiza en el sector de la salud en
Valparaíso – San Antonio,
Chile. Se aplicó un instrumento de Medición de Clima Organizacional. Se obtuvo
una cuantificación estadísticamente significativa
sobre el estado de
Motivación, Liderazgo, Participación
y Reciprocidad en todos los establecimientos y Servicios
clínicos o Departamentos. (Mancilla 1996).

La Dra. Nidia Márquez Morales publicó un
trabajo en la revista cubana
de medicina
general integral del 2001 donde pretende desarrollar un modelo de
integración docencia-servicio que permita el diseño
e instrumentación de estrategias de
cambio en instituciones
de atención primaria de salud (APS). Se
analizan los elementos siguientes: Propósito de la
organización, Estructura organizativa, Relaciones
institucionales, Sistema de
estímulo, Liderazgo. Se emplearon las entrevistas a
los cuadros de la institución y el cuestionario a los
trabajadores para determinar el clima organizacional.
(Márquez 2001).

En el Anexo 3 aparece un resumen de las variables
medidas por los distintos autores en los diferentes estudios
realizados.

1.5.2. Descripción de variables del Clima
Organizacional

Las variables que son descritas en este epígrafe
constituyen de interés
para el autor por las características del sector de la
producción industrial cubana al que se
orienta el estudio, las referencias de los trabajos anteriores, y
los propios objetivos del trabajo, para con ello proyectar la
investigación.

Grupos: Dos o más individuos
interactuando independientes que se reúnen para alcanzar
objetivos específicos. Los mismos pueden ser formales;
existen de forma oficial, o informales; aquellos que conforman
las personas por afinidades o intereses comunes al margen de la
oficialidad. Desde el punto de vista de la calidad es una
variable clave por la necesidad de formación de
círculos de calidad y/o equipos de mejora en el proceso de
lograr la participación e involucramiento del
empleado.

Resulta sustancial el considerar los intereses de los
distintos grupos
relacionados con la organización. El
interés, concepto asociado
generalmente a la
motivación económica, en este caso es
más amplio, y comprende:

Necesidades: carencias que expresan la
dependencia del ser humano del mundo externo, actuando como
estimulante de la actividad.

Motivaciones: objetivos o metas que orientan la
actividad presente o futuras aspiraciones.

Actitudes: predisposiciones a la actividad.

Actividad: conducta o
respuesta impulsada por la necesidad.

Para ser eficaces, los miembros de un equipo necesitan
contar con ambiente de apoyo, claridad de funciones, metas
superiores y un adecuada liderazgo. (Davis 1985).

Es necesario que los empleados estén cerca de las
personas con quien se sienten bien trabajando para que sea
más fácil la participación de los mismos a
la hora de alcanzar los objetivos establecidos. La
participación es el compromiso mental y emocional de las
personas en las situaciones de grupo, que las estimula a
colaborar con las metas de este y a compartir la responsabilidad. Es un proceso compartido que
puede aumentar el poder de los
empleados y del supervisor, porque el poder es un recurso que
expande.

Para hacer verdadera la participación, hay que
facultar, hay que dar autoridad a
los empleados y confiar; ellos tienen que sentir que han
conformado el sistema de trabajo y que es bueno. (Cuesta
1999).

Liderazgo: El papel de un líder
es influir a otros a lograr con entusiasmo objetivos
específicos. Mucho importa conocer sobre el liderazgo
(Goleman 1997, Kotter 1997) en esencia distinguir entre los
llamados lideres oficiales o formales (quienes ocupan cargos
directivos) y los lideres reales (a quienes tiende a seguir la
gente al margen de su cargo directivo) que pueden coincidir con
los oficiales y eso es conveniente para la organización.
El liderazgo verdadero o real es hoy condición de éxito
para las organizaciones (Kotter, 1997). Cuesta (1999).

Los lideres ponen en practica tres tipos de
habilidades:

Técnicas: conocimientos y aptitudes de la
persona sobre
cualquier tipo de procedimiento o
técnica.

Humanas: Capacidad de trabajar eficientemente con
las personas y formar equipos de trabajo.

Conceptuales: Capacidad de pensar en
términos de modelos,
marcos de referencia y relaciones, como los planes a largo plazo.
Davis (1985).

Sistemas de estimulación al
trabajo. Constituyen acciones
dirigidas a que los empleados alcancen los objetivos de la
organización y satisfagan sus necesidades personales,
cuyos efectos representan beneficios tanto para los empleados
como para la organización, logrando que ambas partes
cubran sus expectativas y perciban equidad.
(Cuesta 1999).

Es necesario considerar las necesidades de los
trabajadores, el tipo de trabajo y el ambiente de la
organización. (Davis 1985).

El empleo de
sistemas de estimulación debe caracterizar un enfoque
integrador donde se consideren necesidades, motivaciones y
conducta de los grupos de interés de la
organización, que en lo fundamental muchas veces se
desconoce al implantar sistemas de pagos y estimulación y
aunque aparentemente cambia el ambiente de trabajo, no se logran
cambios en los valores
culturales de la organización, finalidad a la que debe
estar dirigido, para fomentar pensamientos que no solo busquen
beneficios para los miembros de una organización, sino que
exista una orientación hacia la calidad de
vida de la sociedad, como
precisa Deming en su
frase "…hacer el pastel más grande, no tomar el pedazo
mayor" o como define Taguchi, " la calidad es la pérdida
ocasionada a la sociedad desde el momento que se expide el
producto"

No sólo existen los estímulos materiales
sino también los de orden social, donde R. Moss Kanter
(l986) ofrece los siguientes principios para
lograr los mismos:

• Primer Principio: Destaque los éxitos
  más que los fracasos. Uno tiende a descuidar los
  aspectos positivos si vive buscando constantemente los
  negativos.
• Segundo Principio: Exprese su reconocimiento y premie
  en forma abierta y pública. Si no se hace en
  público, el reconocimiento pierde mucho de su efecto y
  no consigue el propósito para el cual está
  previsto.
• Tercer Principio: Adecue el reconocimiento y el
  premio a las necesidades peculiares de la gente que ha de
  recibirlos.
• Cuarto Principio: Esfuércese por establecer
  una conexión inequívoca y clara entre los logros
  y los premios. Asegúrese de que la gente entienda por
  qué la premian y cuáles son los criterios
  utilizados para establecer las recompensas. Cuesta
  (1999).

Para la estimulación al trabajo se pueden
realizar acciones económicas extrasalariales,
identificadas por la remuneración o gratificación
en especies, que está cobrando gran fuerza
(Louart, 1994). Como expresa P. Louart, desde el punto de vista
fiscal,
constituye una gratificación en especie aquella que
permite a un asalariado beneficiarse, gratuitamente o por un
precio
reducido, de un bien o de un servicio.

Aunque los sistemas de pago en sus titulaciones
varían por países e incluso por empresas, existe
una clasificación internacional. (OIT 1985)

Se deben conformar sistemas de indicadores
que en el aspecto cuantitativo y cualitativo nos sirvan para el
análisis y proyección, entre los
cuales se encuentran los datos y
análisis económicos y los referentes a la
productividad, portadores energéticos y materias primas
utilizados, utilización de las capacidades,
aprovechamiento de la jornada laboral, clima
organizacional, calidad de la producción y/o servicio
otros que permitan un punto de referencia para resolver los
problemas
existentes, proyectar los resultados que se quieran obtener y
constatar los que se logran.

Proceso de toma de
decisiones El análisis de proceso tiene gran
importancia, sin lugar a dudas para la toma de decisiones. Para
poder comprender el proceso de toma de decisiones, es necesario
considerar el concepto de decisión, como la
elección que se hace entre medidas optativas, siempre que
se conozcan éstas. Marrero (2001). En este proceso
interviene un conjunto de subdecisiones, entre ellas: la
decisión de buscar medidas optativas, la decisión
de determinar las posibilidades de éxito y la
elección real de las medidas optativas para satisfacer
más plenamente las posibilidades (Bayos &
Benítez, 1994).

En una situación de toma de decisiones, la
definición y la generación de alternativas, es el
aspecto crucial de dicho problema de decisión, dada la
complejidad con que se realiza este proceso e influenciado por el
ambiente dinámico e incierto en el cual opera la
organización. Aquí también se deben
considerar factores, tales como la presencia de metas
incompatibles y la responsabilidad y la autoridad para la toma de
decisiones. Generalmente, para la elección de la mejor
alternativa, se establece el conjunto de soluciones
posibles o factibles del problema de decisión analizado y
a continuación, se asocia a cada solución o
alternativa, un número que representa el grado de
aceptación que tiene cada alternativa para el centro
decisor; es decir, se establece un ordenamiento de las soluciones
factibles. Seguidamente, utilizando técnicas
matemáticas más o menos
sofisticadas, se procede a buscar entre las soluciones factibles,
aquella que posee un mayor grado de aceptación y se
considera a dicha alternativa como la mejor solución.
Marrero (2001).

Para lograr verdadera la participación o
implicación, hay que facultar, hay que dar autoridad a los
empleados y confiar; ellos tienen que sentir que han conformado
el sistema de trabajo y que es bueno. Necesitan tomar decisiones
sin tener que contar en todo momento con alguien de sus
superiores.

La posibilidad que puedan tener los equipos, de tomar
determinadas decisiones, es la tendencia que se persigue en el
mundo actual, unida a lograr un liderazgo ubicuo: todos son
lideres. Portuondo (2004).

Motivación: Disposición del
individuo
hacia objetivos que impulsan y orientan su actividad (conducta)
determinadas por las necesidades a satisfacer. No es un estado sino un
proceso.

Necesidades: carencias que expresan la
dependencia del mundo externo de las demandas que se hacen al
individuo actuando como estimulante o impulso de la actividad
devenida medio.

Motivación positiva: disposición y
orientación del desempeño hacia una o más tareas
para conseguir algo que realmente atrae.

Motivación negativa: disposición y
orientación del desempeño hacia una o más
tareas para así poder evitar algo que desagrade o
moleste.

Motivación extrínseca: aquella que
orienta la actividad a objetivos externos a la persona, tales
como el salario, los
alimentos, el
vestir, las condiciones de trabajo, etc.

Motivación intrínseca: aquella que
orienta la actividad a objetivos internos de la persona, tales
como la responsabilidad, la autoestima, el
desarrollo de la tarea en si, la realización o logro.
(Cuesta 1999).

El enfoque motivacional de administración
participativa que McGregor (1960) denominara teoría
Y en contraste con la que denominara teoría
X, basada en el enfoque Tayloriano, busca la
participación activa de los empleados en la gestión
laboral, integrando la planeación y la ejecución,
buscando el autocontrol o control
interno por parte del trabajador, aumentando la
cooperación del trabajo para el logro en términos
psicológicos de la satisfacción por el trabajo en
si a través de la autorrealización de la
personalidad.

En este tipo de enfoque se consideran las teorías
motivacionales centradas en la satisfacción de las
necesidades, buscando en especial el logro o
autorrealización, o de desarrollo del trabajo en
sí.

El taylorismo (Taylor 1953) esta
centrado en el control externo,
basado en la suposición de que una persona fuere motivada
a trabajar si las recompensas y las sanciones van vinculadas
directamente a su desempeño. Al analizar el enfoque
motivacional Tayloriano, conductista de estímulo-respuesta
(E-R), el psicólogo social norteamericano A.S. Tannenbaum
plantea que su principal deficiencia señalaba: "era el
factor hombre: ese ser complejo, evasivo, emocional,
social y algunas veces irracional, cuyas formas de comportarse
abarca la esencia de la organización". (Tannenbaum
1968).

Sin embargo, el sistema Taylor hizo aportes
incuestionables, y el propio pago a destajo individual que
utilizó como motivación principal aún tiene
vigencia para trabajos individuales o a domicilio, con independencia
de determinados flujos o procesos cooperados, si se garantiza el
necesario reconocimiento social o moral.

El enfoque motivacional de las relaciones humanas
surge a partir de 1930 en EE.UU., cuando se evidenciaba que los
estudios del trabajo no podían limitarse a los problemas
derivados del ajuste máquina-hombre, y se
hacía necesario atender a las relaciones sociales
incrementadas por la industrialización. En las investigaciones
que se desarrollaron en la planta Hawthorne de la Western
Electric Company de EE.UU., Elton Mayo
encabezó la conocida teoría de las "las relaciones
humanas", a partir de la cual la consideración de los
grupos laborales y sus relaciones
interpersonales eran aspectos decisivos en la productividad
del trabajo. El mismo concluye que la existencia de
pequeños grupos
sociales surge con inminencia como expresión objetiva
de la necesidad de cada persona de sentir, de tener conciencia de su
personalidad.

Las relaciones entre los individuos se basan en
sentimientos de simpatía y antipatía, poseyendo los
grupos a que pertenecen sus propios valores,
normas y
reglas de conductas. La
administración tiene que tratar no tanto con
individuos aislados como con los grupos de individuos, incluso
con el sistema de grupos de individuos.(Cuesta 1999).

Maslow desarrollo su teoría acerca de la
motivación donde en la base están las necesidades
fisiológicas, le siguen las necesidades de seguridad, de
pertenencia o amor, de
estimación, y por ultimo, las necesidades de
autorrealización donde yacen los motivos más
fuertes que conducen a la plena realización humana. Solo
después que estén satisfechas las cuatro primeras
necesidades puede manifestarse la necesidad de
autorrealización. (Davis 1985, Cuesta 1999)

Herzberd, por otra parte, desarrolló un modelo de
dos factores basado en el mantenimiento
y la motivación. Los factores de motivación
más importantes son el trabajo en sí mismo, el
logro, el crecimiento personal, la responsabilidad, el progreso y
el reconocimiento. Estos son motivadores intrínsecos
más que extrínsecos.

Maslow destaca las necesidades psicológicas,
mientras que Herzberg lo hace en condiciones laborales para
satisfacer las necesidades del empleado. El segundo propone que
en la sociedad moderna muchos trabajadores han satisfecho ya sus
necesidades de orden inferior, por lo que ahora sienten motivados
principalmente por necesidades de orden superior. Antes de su
investigación, los gerentes se centraban en los factores
extrínsecos de mantenimiento, casi siempre con malos
resultados.

Ahora se comprende mejor la diferencia entre ambos
factores, y se están tomando más en cuenta los
intrínsecos, porque al atenderlos se obtiene un mejor
resultado para el empleado, la organización y la sociedad,
es decir, dirigir enfocados a los empleados trae mejores
resultados que dirigir enfocados a la producción (Cuesta
1999) y a la sociedad, en sintonía con una
organización basada a los principios de calidad enunciados
en las Normas ISO
9000:2000.

Otro modelo es el de las expectativas desarrollado por
Víctor H.Vroom ampliado y refinado por Porter(1980),
Lawler (1981) y otros: La motivación es un producto de dos
factores: que tanto se desea una recompensa (valencia), que tan
probable se estima que el esfuerzo resultara en el
desempeño exitoso (expectativa) y el estimado de que tal
desempeño llevara a la recompensa.

Los modelos de motivación se conocen como
teorías cognoscitivas porque están basados en el
pensamiento y
sentimiento. Se refieren al ser interior del individuo y a la
visión del mundo que tiene cada persona. Los modelos
cognoscitivos dominan el pensamiento de la motivación. Las
personas tienen necesidades internas y están conscientes
de ellas. Los gerentes motivan al personal ofreciéndole
condiciones laborales que satisfagan sus necesidades internas del
empleado, al mismo tiempo que
logran los objetivos de la organización.

Para entender la motivación como proceso es
necesario ver la siguiente relación: Necesidad –
motivo – Actuación (reflexión, toma de
decisiones, Actuación) – Objetivo meta
– necesidad satisfecha. Beloso (2004).

Una necesidad insatisfecha puede dar una
frustración que se caracteriza por tristeza, ira contra
los obstáculos que no permitieron obtener el objeto meta.
La misma depende de la personalidad, el nivel de tolerancia a la
frustración, la autovaloración y de las
experiencias anteriores que provocaron
frustración.

Motivos : Se perciben como expresiones de las
necesidades de una persona; por tanto estos son personales e
internos. Estos forman parte del ambiente laboral que propicia la
gerencia para
alentar a los trabajadores a desempeñar sus tareas.
(Cuesta 1999).

Estudiosos como C. Rogers (1986), K. Ishikawa (1988) y
F.L. González (l989) han insistido en la importancia de la
participación y el desarrollo de las necesidades
superiores de logro como los motivadores más fuertes y
efectivos de la realización en el trabajo.

Comunicación: La comunicación es la
transferencia de información y comprensión de una
persona a otra. Es compartir el significado. Una persona puede
iniciar el proceso pero no lo puede completar. El receptor lo
completa.

Pasos: Desarrollar una idea, codificarla,
transmitirla, recibirla, decodificarla y utilizarla.

La comunicación ascendente es especialmente
fructífera cuando se alienta a los empleados a comentar
sobre lo que piensan, en lugar de que se restrinjan solo a
contestar las preguntas sobre los temas que son más
importantes para la gerencia. (Davis 1985).

Santana (2003) hace referencia una publicación
realizada por Trelles (2001) donde se demuestra el porqué
la comunicación organizacional es una ciencia,
dentro de las ciencias
sociales y ella da las herramientas
para demostrar que no sólo tiene la función de
transmisora de mensajes. Allí, refiriéndose a
la
comunicación organizacional, se plantea que:"…
Centra su atención en el análisis, diagnóstico, organización y
perfeccionamiento de las complejas variables que conforman los
procesos comunicativos, a fin de mejorar la interrelación
entre sus miembros, y entre estos y el público externo, lo
que conduce a un mejor funcionamiento de la empresa o
institución, y al fortalecimiento de su identidad."

Existen varias razones por las cuales puede ocurrir una
falta de comunicación; a veces no se dice lo que se
piensa, el que emite un criterio esconde sus sentimientos y el
que los recibe e interpreta a su forma, no deja entre ver que
piensa al respecto. Se cree que el 75% de la comunicación oral se pasa por alto, se
entiende mal y se olvida enseguida. Las palabras tienen distintos
significados para personas que tienen diferentes culturas. Las
personas piensan a un ritmo de 400 a 500 palabras por minuto,
pero pronuncian apenas de 125 a 150, lo cual deja mucho tiempo
para desintonizar. (Picard 2002)

Algunas de las barreras de la comunicación
mencionadas por Picard (2002) son:

1. La orden: decirle a una persona de manera autoritaria
   que debe hacer, implica que sus juicios carecen de solidez y
   socava su autoestima.
2. La amenaza: darle a una persona un ultimátum
   para que cambie, recalca el castigo.
3. El elogio manipulador: puede usarse para controlar o
   manipular, lo que hace a las personas recelosas a asumir una
   postura defensiva.

Sin dudas, la comunicación influye en la cultura de la
organización, tanto en la forma de comunicarla hacia lo
interno y a lo externo de ella, como en la propia construcción de dicha cultura. Trelles (
2001).

Capacitación. Capacitar constituye la
actividad que permite garantizar y preparar al individuo para la
competencia de un
oficio o profesión, cuyo nivel de complejidad abarca desde
una simple habilidad hasta el dominio profundo
de conocimientos teóricos avanzados, así
también la formación de hábitos
cognoscitivos y capacidad creativa con la que pueda enfrentar la
dinámica del proceso productivo en su
área de influencia laboral. González M. et
al. (2003).

En el informe de 1996
del Programa de las
Naciones Unidas
para el desarrollo se planteo que: "En el siglo XXI el
rápido adelanto de la tecnología y la
comunicación abrirá la posibilidad de saltar varios
decenios, pero solo si los países pobres logran dominar
los nuevos conocimientos y competir", " apuntar que es
imprescindible hacer inversiones
que aumente la capacitación de la gente y a su vez
garanticen la satisfacción de necesidades básicas
de las personas. Informe (1996).

En estudios realizados en otros países demuestran
que las empresas que han triunfado, han realizado iniciativas en
diversos campos de la gestión de los recursos
humanos, como en; capacitación, participación e
involucramiento de sus trabajadores en la gestión
empresarial, sistema de selección
y reclutamiento de
personal, cambios en distintos sistemas de
remuneración a partir de sistemas de pago y
estímulos basados en los resultados de grupo e
individuales. Clavelo (2001).

Las empresas necesitan trabajadores con una
formación tal que le permita adaptarse con mayor facilidad
a los cambios del mundo externo.

En ocasiones se plantea contar con una fuerza
capacitada, sin embargo, se comenten errores elementales por un
problema de falta de conocimientos y lo que sucede es que el
personal fue adiestrado pero no de acuerdo a las necesidades de
la empresa.

La falta se ubica fundamentalmente en el personal
operario, aunque también en los niveles directivo. Es
necesario citar algunas palabras de Ulises Rosales del Toro
(2003), donde se demuestra el
conocimiento de la realidad por parte de los directivos en
los más altos niveles y que deben ser interpretadas a
niveles más bajos también, el mismo dice: "No se
puede lograr la recuperación de la agroindustria azucarera
sin la capacitación", "No se puede lograr éxito en
ninguna obra sin preparar a los hombres que tienen la misión de
llevarla adelante", "Los retos de la agroindustria azucarera
requieren hoy más que nunca capacitar a su fuerza
laboral".

Precisamente en el sector de la economía cubana,
particularmente un estudio realizado en el área
industrial, destaca entre los principales problemas que presenta
para enfrentar un cambio hacia la calidad, la falta de
estimulación y capacitación. Romero
(2002).

Condiciones de trabajo: La seguridad e
higiene industrial tiene fundamental importancia, pues
partiendo del principio de que la fuerza productiva más
importante en cualquier fase de desarrollo de la sociedad es el
ser humano, corresponde a la empresa a preservar la salud y vida
del trabajador. Por lo anticuado de las instalaciones y la
carencia de una tradición de seguridad e higiene del
trabajo, el índice de frecuencias de accidentes y
enfermedades es
alto, inclusive se han dado casos de accidentes mortales.
Pérez (1981).

Las malas condiciones de trabajo son extremadamente
antieconómicas. De nada sirve mejorar la
disposición de un taller o los métodos
del obrero utilizando procedimientos
altamente técnicos y ahorrando unos segundos en cierta
operación, si se pierden horas a causa de las malas
condiciones de trabajo en todo el proceso. Cuesta (1999). Son
decisivas en la preservación de la salud y el bienestar de
los trabajadores así como en la productividad del trabajo
y en la ganancia de la empresa.

1.6.
Desempeño, Satisfacción laboral, Disciplina,
Fluctuación.

El desempeño, la satisfacción, la
disciplina y la fluctuación son considerados por Garciga
(1995) y Guimarais (2003) como elementos del Clima
Organizacional, y para otros se ven influenciados por el Clima de
la Organización, tales como P. Goncalves (2000); Ferreira
(2003); Carvajal (2000); Hall (1996) y Davis (1985). Para su
mejor estudio se representaron en la figura 1.1, basado en los
autores Cuesta (1999) y Davis (1985). La figura se hace para
comprender la relación entre los conceptos
mencionados.

Figura 1.1. Percepción por parte de los empleados
del flujo de los recursos humanos
y su relación con las variables del clima organizacional.
Fuente: Elaboración propia, basado en los autores Cuesta
(1999) y Davis (1985).

A modo de una breve explicación de la figura se
puede plantear, que el trabajador llega a su puesto con
determinadas necesidades y expectativas que desea satisfacer en
su empresa, también trae sus preocupaciones, problemas
sociales, entre otros que no deben ser olvidados por la
dirección, pues se trata hoy día de
enfocarse a las personas y para poder avanzar en la
producción. En su labor diaria se relaciona con sus
compañeros y se comunica a todos los niveles, percibe como
es su relación con su superior, lo cual es fundamental en
su estabilidad laboral. Al hombre se le debe permitir participar
en la toma de decisiones, se le debe facultar para que conozca,
controle y modifique las alteraciones del proceso. Ya al ser
compensado podrá estar satisfecho o no según el
cumplimiento de sus expectativas y de ahí comportarse de
una forma correcta o no, en caso negativo se estará en
peligro de una posible fluctuación.

El obrero debe ser evaluado para saber si cuenta con la
suficiente competencia para seguir en el puesto de trabajo. La
evaluación del desempeño
consiste en un procedimiento que pretende valorar el rendimiento
en la organización.

Desempeño: Actividades que realiza el
trabajador para cumplir con los objetivos
establecidos.

Satisfacción: Es un conjunto de
sentimientos favorables y desfavorables mediante los cuales los
empleados perciben su trabajo. Expresa el grado de concordancia
entre las expectativas que cada persona genera y las
compensaciones que el empleo provee.

La insatisfacción en el trabajo se traduce en
ausentismo, rotación del personal y robos, por lo que los
directivos deben preocuparse por desarrollar la
satisfacción de los empleados. Davis (1985).

Disciplina del trabajo: cumplimiento de los
objetivos del puesto o equipo de trabajo en correspondencia con
los objetivos de la empresa.

Fluctuación real: es la salida consumada
ante lo cuál no se puede tomar ninguna medida pues el
trabajador ya se ha marchado,

Fluctuación potencial: relacionada con el
deseo latente del trabajador de marcharse el cuál no se ha
hecho efectivo por no haber encontrado aquél empleo que
reúna los requisitos que está buscando y que se
corresponda con las expectativas que esa persona tiene. Cuesta
(1999).

La fluctuación puede estar provocada por varias
causas; una de las más comunes es la
relacionada con el contenido del trabajo y los salarios que se
reciben, otra de las causas es la relacionada con las condiciones
laborales. En algunos casos también se reflejan las pocas
posibilidades de superación y promoción que les brinda la entidad y
también inconformidad con los métodos y estilos de
dirección.

Los motivos personales más frecuentes en Cuba lo
constituyen los problemas con la vivienda, la carencia de
círculos infantiles que garanticen el cuidado de los
niños,
la atención a familiares enfermos, las salidas del
país, lejanía del centro de trabajo y problemas con
el transporte.
Hernández et al. (2004).

1.7. Importancia del
Clima Organizacional en la administración de empresas

El estudio del clima organizacional, implica vincular
diferentes áreas del conocimiento como la sociología, la antropología y la psicología,
desarrollados a nivel de organización, es decir, como
parte del campo de la administración, que su vez nutren la
teoría de la calidad, que no se concibe su desarrollo hoy
sin la teoría de la motivación, comportamiento
humano, teoría del liderazgo, involucramiento del
empleado en la toma de decisiones, cultura corporativa entre
otras, que referencia Cantú (2001).

Estas disciplinas aportan instrumentos que permiten
diagnosticar el estado de las diferentes variables que componen
el clima de la organización o de una parte de
ella.

Existe la necesidad de conocer el clima organizacional,
lo cual no es mas que conocer como la organización
actúa y como ha resuelto sus problemas hasta el momento,
pues conociendo esto se pueden enfocar los aspectos a mejorar sin
tener que ir a la velocidad del
desarrollo tecnológico, algo un poco difícil para
un país subdesarrollado. Dicho de otro modo busca lograr
mejorar lo resultados con el trabajo, actuando sobre el ambiente
laboral, que garantice en las personas, cambios conscientes, que
más tarde pueden constituir hábitos, independiente
de la conciencia, como parte de valores culturales
nuevos.

Parece claro que en el futuro inmediato la
economía y el desarrollo de los países
latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad
de producir conocimientos básicos y aplicados, en los que
se encontrarán los estilos gerenciales a acordes con la
idiosincrasia y la cultura de cada país. En ambientes
organizacionales que sí se estimula la creatividad y
responsabilidad, el recurso humano, se convierte es un
instrumento importante para la acumulación de las
capacidades tecnológicas en la empresa. (De la Cruz
Soriano 1999).

Conclusiones

• La presencia de variables de Clima Organizacional han
  sido identificadas como soportes determinantes en los sistemas de
  calidad.
• El Clima Organizacional es el reflejo de los valores
  culturales de la empresa, es el ambiente interno de trabajo
  percibido por los obreros; está compuesto por
  múltiples variables, dentro de éstas: Liderazgo,
  motivación, trabajo en equipos, comunicación,
  capacitación, condiciones de trabajo, toma de
  decisiones, sistemas de remuneración entre
  otras.
• El desempeño se ve influenciado por el Clima
  Organizacional para la mayoría de los
  autores.
• Es posible detectar deficiencias en la
  orientación hacia la calidad a través de
  variables del Clima Organizacional: trabajo en equipo,
  liderazgo, toma de decisiones, sistemas de remuneración,
  motivación, comunicación y
  capacitación.

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Anexo 1. Modelo de la
Fundación Europea para la Gestión de la
Calidad.

Anexo 2. Criterio de los Autores.

Anexo 3. Estudios realizados.

Msc. Renier Esquivel Garcia