Desarrollo Organizacional e Inteligencia Emocional: Las Emociones (y lo social) en las Empresas

Enviado por Eric Gaynor Butterfield ? RODP

Partes: 1, 2

"Abstract de la disertación de
Eric Gaynor Butterfield en el Congreso organizado por The
Organization Development Institute International, Latinamerica,
2001) –

Se han resumido los siguientes autores de dicha conferencia de
Eric Gaynor Butterfield.

Argyris,
Chris

Chris Argyris ("Personality and Organization" –
1957; con D. Schon: "Organizational learning: A theory of action
perspective" – 1978) se destaca por privilegiar los valores
por encima de las "Best Practices" y las "Best Theories". Ha sido
muchas veces duramente criticado como conductor del "movimiento
evangelizador" en materia de
cambio y
desarrollo
organizacional, asumiendo que sus ideas, conceptos y
prácticas no tienen vigencia en el mundo industrial de hoy
en día. Ha sido profesor en
Yale University y también en Harvard
University.

La hipótesis básica de Argyris sugiere
que todas las personas tienen una necesidad de auto-realizarse
cuyo potencial está lejos de lo que vive en ese momento en
particular. Tiene en cuenta que el hombre como
individuo
social que dedica muchas de sus horas disponibles a trabajar en
empresas puede
y seguramente ha de ser fuertemente influenciado por lo que hace
durante dichas horas. Como los caminos de auto-realización
del individuo no se cruzan necesariamente con la forma en que se
manejan las empresas y otros tipos de instituciones,
las personas ven limitada su desarrollo y
operan muy por debajo de su potencial. En este juego diario
aparecen distintos componentes de importancia: el individuo,
la
organización, y el grado de competencia
interpersonal que demuestran en la acción
los superiores con los subordinados en sus unidades de trabajo.

El impacto de la infancia sobre
la vida adulta es reconocido abiertamente por la comunidad del
conocimiento y
también se sabe que el comportamiento
adulto es en gran medida función de
la vida como infante.

Para Chris Argyris muchos de los comportamientos de los
miembros organizacionales se ven como de adultez por la edad
física de
las personas pero en realidad responden a lo infantil, poniendo
foco en siete tipos principales de desarrollo:

De una infancia pasiva hacia un comportamiento activo
adulto
De la dependencia hacia una relativa
independencia
De comportamientos limitados de tipo lineal hacia una
mayor diversidad de comportamientos
De intereses de corto plazo, cambiantes, angostos y
poco profundos hacia intereses más profundos de mayor
alcance y estables
De una perspectiva de corto plazo hacia una de largo
plazo
De una posición social subordinada hacia una
posición de igualdad
De cero auto-conciencia
hacia la auto-conciencia y el auto-control

Según Chris Argyris uno de los principales
problemas que
se presenta para los individuos que interactúan en las
organizaciones
reside en que éstas últimas no facilitan la
auto-realización de sus miembros organizacionales. No debe
escapar a aquellas personas que han estado
involucradas en cambio y desarrollo organizacional que usualmente
las mejoras en eficiencia y
efectividad organizacional se basan en fortalecer día a
día una característica que tienen las empresas : la
de parametrizar el comportamiento de los individuos.

Es sabido que la creciente robotización y
automatización ha superado con creces lo
que hoy sería una primitiva línea de montaje como
la puesta en marcha por Henry Ford hace casi 100 años
atrás, y a ello debemos agregar los desarrollos en materia
de software –
con su hardware
respectivo – que han parametrizado no sólo los
compartimientos de los miembros organizacionales sino
también el de sus proveedores y
Clientes.

Ante esta nueva forma de operar dentro de las empresas
la forma de interactuar se ha vuelto bastante infantil y esto
impacta sobre una baja competencia interpersonal. Esta baja
competencia interpersonal se encuentra en casi todos los arreglos
organizacionales independientemente de su orientación,
como ser escuelas, universidades, hospitales, empresas,
etc.

Una relación sincera y abierta en confianza con
otros es prácticamente inexistente dentro del
ámbito de empresas. Escuchan poco de lo que otros le
dicen; se manejan con intrigas y desconfianza, no se manejan en
forma abierta, tienen un horizonte corto en sus proyectos, los
sentimientos son racionalizados, se encuentran cómodos
repitiendo lo que están haciendo, prefieren no oír
críticas respecto de lo que hacen y dicen, en el caso que
estén de acuerdo con una crítica
puede ser que en el mejor de los casos sea escuchada pero no se
modifican conductas a partir de dicha crítica, lo que hace
que las personas tengan una apariencia de salud que sólo es una
falsa imagen.

Todas estas características se encuentran dentro
de una cultura
organizacional formal-racional, siguiendo a Max Weber
("The theory of social and economic organization" – 1947),
donde las tareas se reducen a un mínimo en sub-tareas lo
que conlleva una alta especialización que tanto en
términos de acciones como
de resultados y recompensas promueve una visión parcial de
la entidad donde los distintos sectores compiten entre sí
alejándose de los objetivos
organizacionales.

Ahora bien, la pregunta que se hace Chris Argyris es la
siguiente ¿Cómo puede esperarse que las personas
adultas no lleguen a comportarse en forma infantil en este tipo
de organizaciones? Poco a poco se empiezan a sentir
cómodos en lo que hacen, el sistema refuerza
los comportamientos rutinarios y se castiga a aquellos que toman
riesgos cuando
fracasan en alguna misión
heroica que nadie jamás se atrevió a emprender (ver
el funcionamiento letal de este mecanismo en el libro del Dr.
Donald Cole y Eric Gaynor titulado "Suicidio
Profesional y Asesinato Organizacional" – 2005).

Cuantos de nosotros hemos escuchado de "otros" frases
como las siguientes: "Nuestra política no lo
permite" ; "Nuestros valores
piramidales siempre han sido éstos". Sucede muy
frecuentemente en instituciones educativas que tanto directivos
como maestros mencionen que el alumno no presta debida atención y no le interesa lo que el
profesor dice, cuando en realidad dentro del clima y la
cultura de
dicha institución dicho alumno ya ha experimentado en
otros lo que sucede cuando se aparta de ciertos límites
pre-establecidos. Los alumnos y los miembros organizacionales
rápidamente aprenden cual es el mínimo
comportamiento aceptable … y su performance no ha de alejarse
mucho de ella.

Sin embargo a veces las organizaciones reciben algunos
electro-shocks desde el contexto y deben adecuarse a ellos. Para
ello las empresas desarrollan mecanismos de acompañamiento
que son muchas veces fuertemente contradictorios. Se les dice al
personal que
debe ser creativo y hacer llegar sugerencias … pero es muy
probable que las mismas no sean tenidas en cuenta. Y si son
tenidas en cuenta – excepcionalmente – y producen
resultados positivos es probable que se premie al superior,
mientras que cualquier problema o dificultad que surja de la
puesta en práctica de la nueva idea que no sea beneficiosa
en el corto plazo debe achacársele al proponente de la
idea.

Se le pide que mire y actúe en perspectiva y
teniendo en cuenta el largo plazo, pero la mayor parte de los
ejecutivos son evaluados, promovidos y despedidos por lo que
hacen en el corto plazo (los funcionarios de corporaciones
multinacionales son transferidos usualmente cada tres o cinco
años de una filial a otra y las evaluaciones de lo que
sucede en éstos tres años generalmente tiene
más que ver con el antecesor – que pudo haber sido
despedido – que con el propio incumbente).

El participante organizacional es invitado a
entrenamientos especiales sumamente costosos con el
propósito de que comprenda los objetivos globales de la
corporación, pero sus parciales resultados departamentales
han de gozar de prioridad por encima de la integridad
corporativa.

La competencia interpersonal es definida por Chris
Argyris como:

La habilidad de poseer ideas y sentimientos
propios
La habilidad de poder
abrirse a ideas y sentimientos de los demás y
compartir los propios
La habilidad de experimentar y de tomar riesgos
interpersonales
La habilidad de ayudar a los demás a poseer
ideas propias, la habilidad de ayudar a los demás a
abrirse, y la habilidad de ayudarnos a
experimentar.

Chris Argyris sugiere que el problema principal no
radica en que existan estas paradojas y contradicciones ya que
las mismas están presentes en la vida misma; el principal
problema reside en que los gerentes no cuentan con las competencias
interpersonales que permitan sacar a la luz estos temas y
discutirlos en forma franca, abierta y no-defensiva. La ventana
de Johari (Eric Gaynor: Congreso de Desarrollo Organizacional
realizado en la Argentina, 1997) sugiere que el mejor estilo
operativo organizacional es aquel donde las personas se conocen a
sí mismas y también son conocidas por otros ya que
de esta manera se puede mantener una relación fluida y
abierta con terceras personas. Sin embargo existe una diferencia
muy grande entre lo que la gerencia
predica y verbaliza con lo que realmente hace en las acciones del
día a día dentro de la organización.

El comportamiento gerencial con foco en las acciones
diarias ha sido estudiado en profundidad por trabajos conjuntos que
realizaron Argyris y Schon (ver libro ya citado).

En dichos comportamientos encontraron –
preferentemente – las siguientes 4 propiedades:

establecimiento de objetivos en forma unilateral con
la esperanza de ser alcanzados en grupos
maximizar los beneficios y minimizar las
pérdidas en el corto plazo dividiendo las tareas de
otros en sub-tareas lo que les facilita el control y
los hace menos dependientes de otros
minimizar toda manifestación de sentimientos
negativos especialmente en público, operando en forma de
tipo misteriosa a la luz de otros al guardar para sí sus
pensamientos (y eventuales verbalizaciones)
comportarse en forma racional y objetiva priorizando
la cuantificación de variables
como indicadores
de performance, reduciendo la escucha de los sentimientos de
otros, de modo que se protege a sí mismo de temas que
pueden tener un contenido emocional que altere el establishment
racional-objetivo.

Los gerentes prefieren operar bajo lo que Chrys Argyris
denomina el "Modelo I"
donde se mueven uni-dimensionalmente y con el objetivo de tener
un control total (no es casualidad que al preguntarle al gerente
¿ Cómo estás ? tiende a responder muy
frecuentemente : "OK … con todo bajo control" (all under
control). Bajo este modelo I el debate abierto
y franco sobre temas de relevancia por lo general es evitado
dando lugar a lo que Chrys llama "aprendizaje de
primer ciclo" donde en realidad lo que los gerentes aprenden
tiene que ver básicamente con como "conformar" al superior
en la organización.

Como consecuencia de su trabajo con Schon, Chrys propone
el Modelo II de aprendizaje gerencial al que llama teoría
– en – la práctica / en uso, que realmente
promueve y permite el aprendizaje
organizacional (ver Peter Senge).

Los postulados del Modelo II incluyen:

Inicie acciones sobre información confiable
Obtenga dicha información en forma abierta,
sin secretos para otros
Inicie acciones con otros bajo el método
de opciones libres con todas aquellas partes que son
competentes y agreguen valor
Investigue y promueva sugerencias de otros por su
expertise y competencia
Incluya dentro del equipo de análisis de opciones a personal
"crítico"
Genere alistamiento para el cambio como resultado de
la decisión sobre las opciones elegidas
Promueve el mayor grado de compromiso posible para
que todas las partes involucradas acompañen en el
cambio
Desarrolle un sistema de monitoreo incluso respecto
de sus propias acciones y compromisos

Uno de las preguntas que aquí se formula Chris
Argyris es como hacemos para que la gerencia deje de operar bajo
el Modelo I si realmente no está consciente de que opera
bajo este modelo (ineficiente) e incluso sabiendo que dicho
Modelo no es el ideal, como hace para transformarse a sí
mismo permitiendo operar bajo el Modelo II cuando el resto de la
organización tiene tantos mecanismos operativos bajo el
Modelo I.

Argyris sugiere que estos temas deben ser tratados en forma
abierta por las distintas partes involucradas en sesiones de
entrenamiento
donde los distintos participantes confronten estas paradojas y
contradicciones. El trabajo del
facilitador en ésta situación tiene que ver con
proveer asistencia a los participantes respecto de reducir la
disonancia entre lo que se dice y se hace dentro de los grupos que toman
decisiones, y como ellos se sienten en esta disyuntiva delante
del resto del personal involucrado. Usualmente los gerentes
tienen "rutinas defensivas" que les han dado resultado hasta este
momento y el trabajo principal consiste en ganar conciencia
respecto de los límites del uso de dichas rutinas
defensivas.

Blake, Robert R. y
Mouton, Jane S.

Hemos juntado a estos dos consultores, líderes en
la cúspide de una empresa
consultora especializada en servicios
profesionales dentro de las ciencias del
comportamiento aplicadas al sector industrial. Robert Blake
& Jane Mouton
("The managerial grid III" – 1985) han ganado una fuerte
fama como resultado de su matriz
gerencial, que está en línea con la
concepción de una organización
matricial.

Como hemos visto a través de la revisión
de distintos enfoques disímiles de tanto académicos
como practitioners y consultores de empresa, la
llegada de la organización matricial responde en gran
medida a la falta de adecuación – por decir lo menos
– de los arreglos organizacionales prevalecientes hasta ese
instante del siglo pasado. Tanto la administración
científica, como los principios de la
administración, el movimiento de relaciones
humanas y la organización burocrática no
permitían solucionar los principales dilemas que
confrontaban las organizaciones ante una vez cada más
cambiante situación en el contexto.

Teniendo en cuenta su formación como
psicólogos, Robert Blake y Jane Mouton focalizaron su
atención en el management de la empresa y en
particular respecto de las competencias que ellos necesitaban
para alcanzar eficiencia organizacional.

Es importante destacar algunos aportes muy
significativos dentro de las ciencias del comportamiento que se
tenían en aquél entonces. La labor gerencial
"efectiva" se orientaba hacia el concepto de
líder,
siendo éste mucho más que el gerente. Por muchos
años distintos científicos de las ciencias del
comportamiento y su aplicación en el mundo empresario se
devanaron los sesos tratando de averiguar qué era lo que
caracterizaba principalmente al líder más efectivo,
existiendo dos corrientes principales:

aquella que se acercaba a la concepción
relacionada con la
administración científica, y
aquella que se aproximaba a la escuela de
pensamiento conocida como "Relaciones
Humanas"

Una y otra vez los investigadores y académicos
encontraban evidencias
tanto a favor de solo una de estas dos corrientes principales,
con lo cual seguían fortaleciendo a solamente una de estas
dos opciones. Una Universidad
estatal (Ohio State University), como consecuencia de
análisis profundos dentro de las investigaciones
realizadas que derivaban a alguna de estas dos opciones,
juntamente con otros estudios propios, concluye que el
líder eficiente es aquél que integra eficazmente
dos orientaciones : hacia el trabajo y hacia las personas. Esta
capacidad de operar bidimensionalmente es la que distingue al
líder realmente eficiente. Y esto fue tenido en cuenta por
personas del calibre de Blake & Mouton.

Por su parte, Blake y Mouton partían del supuesto
que la labor gerencial iba mucho más allá de las
rutinas diarias implícitas en el rol que le es asignado e
incluye otras importantes facetas:

el gerente puede desarrollar habilidades
interpersonales
el gerente puede potenciarse a través de la
interacción con otros
el gerente puede aprender como consecuencia de
relacionarse con otros
el gerente puede promover el alcance de mayores y
mejores objetivos
el gerente puede estimular en el personal la creatividad
y esfuerzos hacia la innovación
el gerente puede generar en el personal
energías adicionales promoviendo la
experimentación
el gerente puede enseñar sus propias
competencias

Fascinados por la idea original donde existen dos
opciones principales para gerenciar a lo que le han sumado las
facetas arriba descriptas, más las conclusiones arribadas
por la Universidad de Ohio, a lo que suman sus ricas experiencias
como resultado de sus diversas intervenciones de consultoría Robert Blake y Jane Mouton
desarrollan una "matriz gerencial" que está compuesta por
dos variables principales:

interés-orientación ("concern") por la
producción
interés-orientación ("concern") por las
personas

El interés
por la producción no significa que se presta
únicamente atención a lo que sucede dentro del
área de producción fabril y que el mismo fuera
fácilmente cuantificable. Incluye otros factores como por
ejemplo el número de nuevos potenciales proveedores, la
calidad del
servicio,
ideas y sugerencias respecto de mejoras, el monto total de
ventas, entre
otros.

El interés por las personas incluye la
consideración prestada a otros, el grado de
involucramiento del personal, el respeto de las
necesidades individuales del personal, entre otros.

Ahora bien, consideremos que sobre el eje de las "x"
tengamos el interés por la producción, marcando
distintos grados que van del 1 al 9, donde el uno muestra muy poco
interés por la producción y 9 significa el
más alto grado de interés por la producción.
En el eje de las "y" representamos el interés por las
personas, marcando sobre este mismo eje distintos grados que van
del 1 al 9, donde el uno muestra muy poco interés por las
personas y 9 significa el más alto grado de interés
posible por las personas.

Siguiendo a Blake & Mouton los gerentes en su
trabajo diario adoptan distintos tipos de comportamiento cayendo
cada uno de ellos en algún lugar dentro de esta matriz
gerencial. Pero a efectos de ilustración se simplifica el
análisis tomando en cuenta 5 ubicaciones posibles que
reflejan distintos estilos gerenciales.

El estilo gerencial 9-1 focaliza prioritariamente en la
producción y prescribe exactamente lo que los subordinados
deben hacer. Este estilo gerencial tiene muy en cuenta la
dirección y control sobre las acciones de
los subordinados, con producciones mínimas que deben ser
alcanzadas tras controles permanentes. Se precisa tan exactamente
lo que otros deben hacer, que, cuando existe algún
problema o disfunción o error la conclusión
principal es que la culpa del error le corresponde al
subordinado. Cualquier tipo de desacuerdo del subordinado con lo
que debe hacer, en que tiempo y bajo
que estándares es considerado prácticamente una
subordinación. Este estilo gerencial se caracteriza por
operar bajo un juego de suma 0 donde lo que uno gana el otro lo
pierde.

Los "méritos" que puedan darse por los resultados
alcanzados bajo este estilo gerencial son adjudicados al gerente
y, consiguientemente, gran parte de los esfuerzos de los
subordinados están dirigidos hacia derrotar el sistema
(para los subordinados los estándares establecidos solo
pueden alcanzarse en el corto plazo o bajo situaciones
límites).

La creatividad está más bien orientada a
lastimar los resultados y demostrar el fracaso de metas
establecidas que no eran alcanzables. Todo tipo de desacuerdos y
conflictos se
reprimen, colocan debajo de la alfombra, o se patean para delante
… hasta que el dique reviente. Es muy común encontrar el
comportamiento de tipo alienante en los subordinados que se
manifiesta en la apatía e indiferencia (ver también
"Modern Organizations" de Amitai Etzioni – 1964).

Robert Blake y Jane Mouton sugieren que una
organización dentro de una sociedad
industrial altamente competitiva puede ver prevalecer este
particular estilo de liderazgo
sugiriendo que esto es posible en los Estados Unidos de
Norteamérica debido a que alguna inapropiada educación orientada
hacia habilidades muy limitadas puede fortalecer y robustecer
este estilo gerencial.

Un estilo gerencial sumamente diferente al 9 – 1
(interés por el trabajo) es el estilo 1 – 9. Blake
& Mouton denominan a este estilo "gerenciamiento country
club". Este estilo de gerenciamiento es el opuesto al anterior
sugiriendo que por mas "que le pongas medias de seda el chancho
va a seguir siendo chancho". Los subordinados – bajo este
esquema – hacen lo mejor que pueden y hay que
comprenderlos. Los errores son puestos debajo de la alfombra y el
personal siempre tiene una nueva tarjeta amarilla a través
de su secuencia de errores, sin llegar a la tarjeta roja. El
principio de "juntos pero no revueltos" no tiene vigencia dentro
de este estilo gerencial, ya que se opera bajo "juntos y
revueltos"; todos los problemas de índole personal deben
ser tenidos en cuenta por la empresa. La organización no
aprende de los errores pues los errores no salen a la superficie
… y si salieran no se estudiarían para tomar medidas
correctivas (son parte de la naturaleza
humana que debemos comprender y aceptar).

Este estilo gerencial se caracteriza por ser muy bueno
en encontrar (y hablar de) explicaciones, pues, como los
objetivos no se alcanzan se tiene que encontrar algún
motivo. Todas las personas pueden andar a ritmos, velocidades y
tiempos distintos y la organización tiene que aceptarlos;
por lo general los "high achievers" de D. A. Mc Clelland ("Toward
a theory of motive acquisition" – 1965) no tienen sitio en
organizaciones que operan principalmente bajo este estilo
gerencial. Los organismos públicos y del estado nacional,
provincial o municipal como así también las grandes
corporaciones oligopólicas (que hacen lobby fuerte
con los gobernantes de turno) y además las empresas que
operan bajo "costo+un plus"
operan muchas veces dentro de alguna escala cercana al
estilo de "gerenciamiento country club".

El estilo gerencial 1 –1 no es fácil de
encontrar en las organizaciones pero sí puede presentarse
dentro de una empresa como resultado de la interacción
entre un superior y un subordinado. Las organizaciones que no son
muy prolijas en cuanto a la relación ingresos y
egresos de personal, pueden encontrarse con personas que realizan
trabajos de tipo rutinario por mucho tiempo, que han perdido
oportunidades de ser promocionados, que hacen tareas por debajo
de lo que están realmente capacitados y entrenados pueden
albergar este estilo de gerenciamiento entre sus gerentes y
supervisores. Los superiores dejan a los subordinados en libertad de
actuar y además al mismo tiempo no aceptan responsabilidad ni respondabilidad por sus
acciones y las de su personal. Chris Argyris sugiere que este
estilo gerencial puede encontrarse dentro de una gran gama de
empresas.

Un estilo gerencial que es usado con frecuencia es el
que Blake y Mouton denominan como estilo pendular, del tipo 5
– 5 . Se caracteriza por mantenerse dentro de un "feliz
término medio" operando con un estilo negociador y donde
la entidad tiene una fuerte presencia política (ver a
Michel
Crozier: "The bureaucratic phenomenon" – 1964), cuando
hace referencia a los "juegos de
poder"). Aprietan las clavijas para alcanzar un mayor nivel de
productividad
que perciben como que está presente en el corto plazo, y
en la medida que el personal empieza a sentir el rigor, el
superior comienza a aflojar. Lo que sucede con este estilo
gerencial "en el medio de la nada" es que muy rápidamente
los subordinados le toman el tiempo al gerente y aprenden a hacer
uso ellos mismos de "un proceso de
negociación" que no tiene fin dentro de la
organización política. Este estilo de
gerenciamiento busca un standard medio entre "la zanahoria y el
garrote". La organización bajo este estilo de
gerenciamiento comienza a adaptarse al mismo consiguiendo
solamente objetivos "medianos" que pueden no ser suficientes para
sostener su existencia.

Finalmente tenemos el estilo gerencial 9 – 9 que
Blake & Mouton denominan "gerenciamiento a a través de
equipos", donde se trata de integrar eficazmente a las personas
con la producción. Nosotros podemos decir que esto es lo
que realmente justifica la misma existencia del gerente ya que si
no tuviera que integrar a las personas con las tareas y a estos
con la siguiente unidad de análisis, no tendría
sentido contar con gerentes dentro de una
organización.

Cuando un gerente nos dice a The Organization
Development Institute International, Latinamerica que está
teniendo problemas en integrar a sus recursos
personales con los objetivos a alcanzar en la producción,
nosotros le decimos que es un gerente afortunado ya que si no
tuviera ni viviera ese problema no tendría el un trabajo,
se podría prescindir de el sin que la empresa tenga
consecuencias negativas.

A diferencia del enfoque 5 – 5 bajo el 9 – 9
se busca conseguir y adoptar las mejores decisiones y soluciones al
nivel de producción más alto posible manteniendo la
salud de los participantes organizacionales. El personal que
conoce lo que está a riesgo, es
apoyado y recompensado apropiadamente, puede operar con un
mínimo de dirección y control ya que ha fijado con
anterioridad con su superior los objetivos a alcanzar que deben
ser realistas y posibles. Bajo este enfoque el conflicto es
funcional, es decir, ayuda al cambio, eficacia y
desarrollo organizacional. Más bien el conflicto es la
piedra fundamental sobre la cual se sustentan las mejoras dentro
de la empresa, pues gatilla a la creatividad y también a
la innovación.

Una característica de las conclusiones de Robert
Blake y Jane Mouton es que los enfoques situacionales de
liderazgo y de toma de
decisiones, no ayudan a la eficiencia corporativa. Para ello
muestran que tanto bajo las circunstancias 9-1 o 1-9 – que
supuestamente son aplicables bajo ciertas situaciones
particulares dentro de la concepción de autores
importantes como Fred Fiedler ("A theory of leadership
effectivess" – 1967) y Victor Vroom ("Organization Theory"
– 1990), se han de presentar muy prontamente perjuicios
organizacionales que lastiman la salud y carrera del superior o
también el desarrollo de sus propios subordinados. Y estas
consecuencias disfuncionales no deben dejarse pasar ya que han de
tener un impacto muy fuerte dañando la cultura y
hábitos organizacionales. Por lo tanto, para Blake &
Mouton una vez que se ha identificado un estilo de liderazgo
gerencial 9 – 1 o el de 1 – 9, uno debe trabajar con
estas personas para ayudarles a desplazar al estilo 9 – 9
en lugar de aceptar que dichos extremos eran funcionales "debido
a una situación particular".

Robert Blake y Jane Mouton como consecuencia de su larga
trayectoria en intervenciones de cambio y desarrollo
organizacional sugieren que para lograr el máximo de
resultados se debe cambiar toda la cultura organizacional para lo
cual han desarrollado una serie de etapas, en total 6. Cada una
de las seis etapas del programa de Blake
& Mouton da cobertura a distintos aspectos, siendo
ellos:

Análisis de la matriz gerencial para que la
gerencia comprenda y se familiarice con el comportamiento
organizacional.
Se analiza el funcionamiento real de grupos o
equipos de
trabajo bajo la óptica de métodos
de resolución de problemas
Partiendo de la fase anterior se amplía el
alcance trabajando la relación entre distintos grupos
poniendo foco especialmente en aquellas unidades cuyo éxito
depende en gran medida de habilidades colaborativas
Se establecen objetivos organizacionales para toda la
organización bajo performance óptimas pero
alcanzables
Se implementan los cambios
Se miden los cambios introducidos a la luz de los
resultados alcanzados y se sugieren medidas
correctivas

Robert Blake & Jane Mouton han mostrado una vasta
evidencia empírica donde las organizaciones han sido
más efectivas y al mismo tiempo el grupo
gerencial ha tenido una exitosa carrera laboral como
resultado de la implementación de su modelo de
organización matricial.

Es posible que los cambios en el contexto de las
empresas que se han suscitado muy fuertemente y en especial en
los últimos años del siglo pasado, con el
advenimiento de la organización virtual requiera realizar
algunas adaptaciones ha este modelo que ha sido tan exitoso tanto
a nivel individual como organizacional (Eric Gaynor –
Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires,
Argentina , 1997).

Fiedler,
Fred. E.

Fred Fiedler ("A theory of leadership effectivess"
– 1967) ha mostrado un fuerte interés en saber
cuál es el estilo de liderazgo efectivo y eficiente y para
ello pone foco en la relación superior – subordinado
dentro de un grupo, unidad o departamento dando por hecho que la
persona que
lidera debe tener necesariamente las competencias técnicas.

Resulta interesante y muy positivo para aquellos
interesados en cambio, eficiencia y desarrollo organizacional,
seguir la línea de pensamiento de Fiedler ya que presenta
resultados que no siempre condicen con lo que habitualmente se
cree y está en la cabeza de los practitioners.

Fred identifica dos estilos principales de
liderazgo:

líderes motivados a través de las
relaciones, quienes tienen en cuenta las necesidades de los
subordinados, los escuchan y tienen en cuenta sus sugerencias y
recomendaciones, tienen en cuenta los sentimientos del
personal, y a su vez ellos mismos como líderes le dan
importancia a lo que el subordinado piensa respecto de
ellos.
Líderes motivados a través de la tarea,
que priorizan por sobre todo alcanzar los resultados con los
recursos asignados y dentro del tiempo previsto. Este tipo de
líder se siente cómodo dentro de una
organización estructurada con procedimientos
claros donde existe una metodología de trabajo que debe ser
cumplida por el personal. En aquellas situaciones donde la
organización no tiene estos procedimientos desarrollados
y prescriptos ellos de muy buenas ganas los desarrollan,
implantan y administran.

Algo que deja muy en claro Fred Fiedler es el hecho que
ninguno de estos dos estilos de liderazgo es el más
efectivo para todas las situaciones con lo cual se distancia de
las contribuciones realizadas por otros importantes expertos
(Rensis Likert, Douglas McGregor, Robert Blake & Jane
Mounton). Para Fiedler es la naturaleza del
trabajo que confronta el líder sumado a la
situación dentro de la cual opera, lo que determina el
mejor estilo de liderazgo.

Y aquí es donde Fred Fiedler resulta sumamente
innovador eligiendo una forma particular de medir estos dos
estilos de liderazgo (ver el trabajo de Eric Gaynor presentado en
el Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina, 1997 donde
expone una metodología similar para la práctica de
re-ingeniería). En su cuestionario,
los líderes deben mencionar a las personas con quienes han
trabajado e identificar quien es la persona con quien "peor
trabajarían". (En el trabajo de Eric Gaynor se
sugería seleccionar al inicio de la consultoría con
quienes se prefería trabajar).

La persona con quien "peor trabajarían" era el
"co-trabajador menos preferido". Los líderes motivados a
través de las personas al tomar su decisión de
todas maneras verían a estas personas como no-confiables y
quizás poco consideradas, pero también los
calificarían como de alguna manera agradables y sensibles.
Mientras que los líderes motivados a través del
trabajo lo verían al subordinado no solo como desleal o
poco agradable sino que también lo calificarían
como aburrido, tenso, falso y pendenciero.

En un Seminario de
Desarrollo Organizacional (Eric Gaynor, Marzo del 2003)
éste hace mención al hecho que la
calificación respecto del trabajo de otros es influido
fuertemente por aspectos subjetivos. En un trabajo de campo
dentro de una entidad financiera se encontró evidencia que
mostraba a los auditores calificando más alto (mejor
calificación) a unidades recientemente auditadas que
tenían observaciones muy fuertes, mientras que otras
unidades con observaciones menores obtenían una
calificación "menor". Estudiada ésta
situación la explicación dada naturalmente por los
auditores se basaba en que las unidades auditadas con baja
calificación no los habían "atendido tan bien" como
las otras unidades (que tenían mayores
observaciones).

Ahora bien ¿Qué es lo que ha encontrado
Fred Fiedler? Y más importante aun: ¿Cuáles
son sus implicancias prácticas?

La primera implicancia sugiere que debe existir lo que
Fred llama "Leader match", ya que la performance del líder
ha de depender tanto de cuán favorable es la
situación que se confronta como también del estilo
que hace uso desde su posición de liderazgo. Por lo tanto,
y cuando este balance no existe parece que se pudiera mejorar la
performance haciendo una de las dos cosas: 1. cambiando el estilo
de liderazgo, ó 2.cambiando la situación y el
contexto de liderazgo.

Respecto del punto 1. Fiedler sugiere que cambiar el
estilo del líder no es realista y por lo tanto no es
aconsejable, ya que distintos intentos de hacerlo no han mostrado
resultados positivos por el principal motivo de que el estilo de
liderazgo motivacional está muy dentro de cada una de las
personas (como un componente de la
personalidad básica que el personaje no puede
modificar). El lector puede ir al trabajo de Victor Vroom que
tiene algunas ideas distintas.

La segunda implicancia resultante de las
hipótesis de
Fiedler que han sido validadas por sus propios trabajos de
investigación y por posteriores trabajos
donde se han replicado los mismos hallazgos, sugiere que los
líderes motivados a través de la tarea tienden a
funcionar más eficientemente en "situaciones muy
favorables" y también en "situaciones poco favorables".
Los líderes motivados a través de las relaciones,
por el contrario, tienden a ser más efectivos en
situaciones intermedias.

Todos aquellos que están trabajando desde la
academia o la práctica del mundo organizacional hubieran
seguramente querido que Fred fuera un paso más allá
investigando qué es lo que sucedería agregando una
variable más : el grado de turbulencia en el contexto.
Aparentemente, y de esto aun no tenemos evidencia, ante contextos
turbulentos la situación de la empresa parece mecerse
desde una situación muy favorable a otra poco favorable;
si esto fuera cierto estaríamos esperando líderes
más motivados hacia las tareas que motivados hacia las
personas bajo las circunstancias cambiantes en el planeta desde
fin del siglo pasado y que aún perduran.

Teniendo en cuenta sus propios hallazgos Fiedler no es
muy adepto a los cursos de liderazgo orientados a enseñar
y adoptar un nuevo y distinto estilo como lo sugieren Robert
Blake y Jane Mouton. Más bien sugieren que la capacitación, entrenamiento y
formación debe orientarse hacia darle más
conocimiento técnico aún de modo que tenga una real
ventaja competitiva y más know-how de tipo administrativo.
Este último es especialmente importante para que tenga
oportunidades crecientes de desarrollo dentro de la
organización.

En algunos trabajos posteriores Fred Fiedler trata de
discriminar entre la inteligencia
cognitiva y la inteligencia de tipo emocional al sugerir que los
líderes "inteligentes cognitivos" operarían en
forma más eficiente como líderes motivados hacia la
tarea mientras que aquellos en los cuales predomina la
inteligencia emocional serían más efectivos en
grupos donde los líderes están motivados hacia las
relaciones. Los resultados alcanzados no son absolutamente claros
como resultado de estas apreciaciones y están sujetas
además a la crítica "funcionalista".

Goleman,
Daniel

Daniel Goleman ("La inteligencia emocional" – 1995)
parte del hecho que se da por sentado que los profesionales
– que trabajan en las organizaciones – tienen
suficiente capacidad intelectual y técnica – para
desempeñarse en el trabajo diario. Lo que sucede es que
las organizaciones al igual que los grupos y las personas, para
subsistir y crecer en el tiempo necesitan tener una ventaja
competitiva. Y sugiere que esto se logra "a través de
ciertas cualidades personales, tales como la iniciativa y la
empatía, la adaptabilidad y la persuasión."("La
inteligencia emocional en la empresa" – 1998).

Por lo tanto su hipótesis básica sugiere
que las empresas que desarrollan las 5 habilidades básicas
de inteligencia emocional como un componente vital de su
filosofía gerencial y de actuar, tendrán la ventaja
competitiva ya que cada vez más y más los Clientes
no se centran simplemente en el producto sino
en el servicio, o en el servicio que se agrega al
producto.

En los inicios de "la organización" como
mecanismo productivo el enfoque privilegiado era el de Frederick
Taylor
("Administración Científica" –
1917) basado en el mejor y mayor uso de cada uno de los miembros
que tienen las personas (sus brazos y piernas), centrando la
atención en qué manera mecánica se podía adoptar haciendo
uso del cuerpo del trabajador. El hombre
podía trabajar y operar con un grado de eficiencia cercano
al de la máquina o por lo menos complementándose
como una pieza de la máquina. El movimiento de relaciones
humanas hizo ver que este era un enfoque "demasiado simplista" y
años más tarde con el monumental trabajo de Herbert
Simon y James March (su libro titulado "Organizaciones", del
año 1958) prioriza el enfoque cognitivo poniendo foco al
proceso de la toma de decisiones dentro de las empresas. La
inteligencia cognitiva – a a través de su piedra
fundamental – se instala dentro del mundo
organizacional.

Fue necesario el extraordinario talento de David
McClelland para que los practitioners y académicos se
dieran cuenta de los "límites" de utilidad de los
tests psicológicos y los tests de inteligencia cognitiva,
como así también del poco correlato entre ellas y
el grado de contribuciones que hacían los participantes
organizacionales dentro de sus empresas. Mc Clelland postulaba
que habilidades puntuales como por ejemplo la empatía, la
auto-disciplina y
la iniciativa, distinguía a los más exitosos de
aquellos que mostraban un interés en seguir concurriendo
al trabajo.

En su libro titulado "La inteligencia emocional en el
trabajo – 1997, Goleman sostiene que los empleadores cada vez
privilegian más y más aspectos que van por encima
de las aptitudes técnicas y menciona algunas de
ellas:

– Saber escuchar y comunicarse oralmente

– Adaptabilidad y respuestas creativas ante los
obstáculos y los reveses

– Dominio
personal

– Confianza en sí mismo

– Motivación
para trabajar en pos de un objetivo

– Deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo
alcanzado

– Efectividad grupal e interpersonal

– Espíritu de colaboración y de
equipo

– Habilidad para negociar desacuerdos

– Efectividad en la organización, deseo de
contribuir, potencial para el liderazgo

Creemos interesante que el lector interesado en el
excelente trabajo de Daniel Goleman se familiarice con el
capítulo 3 de su libro arriba mencionado donde hace
referencia a las habilidades blandas. Las cinco habilidades de la
inteligencia emocional son divididas por Goleman en dos grandes
grupos, la primera de ellas tiene que ver con "aptitudes
personales" y la segunda con las "aptitudes sociales". Las
aptitudes personales incluyen las siguientes
habilidades:

Auto-conocimiento
Auto-regulación
Mientras que las habilidades sociales
incluyen:
1. La empatía
2. La habilidad social propiamente dicha que tiene
  que ver con "la habilidad para inducir en los otros las
  respuestas deseables".
Motivación

Otro capítulo que representa contribuciones
importantes tanto para los practitioners, académicos y
consultores en cambio, eficiencia y desarrollo organizacional es
el que Goleman titula: "Tomar el pulso de la
organización". Allí hace mención a uno de
los principales padres fundadores de la implementación de
esquemas participativos en las organizaciones, el Dr. Carl Frost
("The Scanlon Plan"; MSU
– 1975). Daniel hace referencia a un trabajo de
consultoría liderado por el Dr. Carl Frost en Suecia, en
una de sus empresas líderes: Volvo. A continuación
vamos a repetir el texto donde
Goleman hace mención a este trabajo puntual del Dr. Carl
Frost.

"Aunque los gerentes (en Volvo) parecían muy
conformes y hasta felices de prolongar sus vacaciones, Frost
sintió la necesidad de plantear preguntas, de sacar a la
superficie datos que la
gente de Volvo parecía ignorar. El hecho fundamental era
que las empresa estaba perdiendo la carrera global por el
mercado
automotriz: sus costos de
fabricación excedían los de todas las grandes
automotrices del mundo; sus trabajadores tardaban el doble que
los japoneses en armar un automóvil y las ventas al
extranjero se habían reducido, en los últimos
años, en un 50 %."

"La compañía estaba en crisis; su
futuro (y el de sus trabajadores), en peligro. Sin embargo,
según cuenta Frost, todo el mundo actuaba como si no
hubiera problema alguno. Nadie parecía ver relación
alguna entre las vacaciones que iban a tomar y el preocupante
futuro de la empresa."

"Esta actitud
despreocupada era señal de una falla inquietante en
la
comunicación; permitía que los trabajadores de
Volvo ignoraran cualquier vínculo entre su
situación y el destino de la empresa. Esta falta de
conexión, dice Frost, significaba que no asumían
mucha responsabilidad en cuanto a ayudar a la empresa a ser
más competitiva."

"La inoculación contra esas colusiones consiste
en formar una organización mas honrada y abierta en sus
comunicaciones
internas. Esto requiere una atmósfera donde se
aprecie la verdad, por mucha ansiedad que pueda provocar, y que
se ocupe de escuchar todas las facetas de una cuestión.
Pero ése debate solo es posible si la gente se siente en
libertad de expresar su opinión sin miedo al castigo, la
venganza o el ridículo."

Y en su último capítulo Daniel Goleman
tiene en cuenta que por supuesto la inteligencia emocional no
es una varita mágica que soluciona todos los problemas
en todas las situaciones independientemente de las personas que
están involucradas. Pero se puede esperar que en los
próximos años las empresas que puedan operar en
forma más coordinada y participativa han de estar en
mejores condiciones de tener una ventaja competitiva, lo que
hace vital tener en cuenta a la inteligencia
emocional.

Y concluye: "Pero aparte de la inteligencia emocional
de las organizaciones para las que trabajamos, el poseer esas
habilidades nos ofrece una manera de sobrevivir con nuestra
humanidad y nuestra cordura intactas. Y según el mundo
cambie, estas aptitudes humanas pueden ayudarnos, no
sólo a competir, sino a alimentar la capacidad de
encontrar placer y hasta gozo en el trabajo.

Herzberg,
Frederick

Frederick Herzberg ("Managerial choice: to be efficient
and to be human" – 1976) es un psicólogo que ha
estado interesado en la salud mental de
las personas y al igual que otros renombrados autores (Chris
Argyris) sugiere que posiblemente las organizaciones no sean los
mejores sitios para que las personas desarrollen sus inquietudes
y necesidades. A su vez es razonable esperar que dichas
inquietudes y necesidades le provean cierta satisfacción a
las personas; de este modo satisfacción ha sido una
variable de relevancia para Frederick.

No cabe ninguna duda que mucho de su trabajo guarda
relación con las ideas de Herbert Simon y James March (ya
citados) sintetizadas en la monumental obra titulada
"Organizaciones". Allí estos dos autores – que a su
vez toman prestado de Chester Barnard ("The functions of the
executive" – 1938) muchos conceptos y prácticas
empresariales – sugieren que la relación
aparentemente lineal entre satisfacción y productividad
que sostenía el aquel entonces prevaleciente movimiento de
Relaciones Humanas, no es correcto. Para Frederick Herzberg la
satisfacción del participante organizacional es una
variable importante y quiere averiguar y saber algo más de
lo que se sabía hasta ese momento.

Esta inquietud de Herzberg por la variable
"satisfacción" lo llevó a liderar un trabajo de
investigación donde participaron unos 200 profesionales en
su gran mayoría contadores e ingenieros en la ciudad de
Pittsburg, a quienes se les solicitó relataran –
dentro de una serie de sucesos – aquellas situaciones en
que se sintieron muy bien como también en aquellas otras
donde no estaban satisfechos. Se realizó una
tipología de eventos que,
posteriormente, pudieron relacionarse con "satisfacción en
el trabajo" e "insatisfacción en el trabajo".

Y de aquí surgen una serie de componentes que no
se condicen con lo que el estado del
arte de las
ciencias del comportamiento tenía registrado hasta ese
entonces. Frederick Herzberg encontró algunas evidencias
que resultaron ser un hallazgo muy importante por las
implicancias que tienen para las organizaciones en su marcha
hacia la eficiencia, cambio y desarrollo
organizacional.

Encontró que cinco factores estaban fuertemente
relacionados con la satisfacción en el trabajo, las que
son detalladas a continuación:

logro
reconocimiento
cuán atrayente era el trabajo en sí
mismo
responsabilidad
Por otro lado encontró también
evidencia que la carencia de estos cinco factores no era
frecuentemente mencionada como una fuente de
insatisfacción. Mas bien lo que encontró
Herzberg es que las razones de la insatisfacción en el
trabajo estaban más bien relacionadas con otros
factores distintos de los arriba mencionados:
1. la política general de la empresa y su
  "administración"
2. supervisión
3. salarios
4. condiciones de trabajo
5. relaciones interpersonales
potencial de crecimiento

Entre otras cosas esto significa que si estoy interesado
en mejorar la productividad y la eficiencia por más que
empuje "las fuerzas a favor del cambio" (Kurt Lewin) y entre
ellas están las que se mencionan bajo a,b,c,d, y e es muy
improbable que aumente la satisfacción del empleado y que
este a su vez aumente su fuerza
motivadora. Es muy probable que se ha de encontrar mejores
resultados teniendo en cuenta las variables mencionadas bajo
1,2,3,4, y 5.

Y es aquí donde Frederick Herzberg también
toma en cuenta las conclusiones del excelente trabajo realizado
por los investigadores de Ohio State University cuando dilucidan
"lo que hace el líder eficiente". Usualmente los
investigadores – y también los académicos y
practitioners – dividían sus opiniones respecto de
si el líder eficiente se orientaba hacia el trabajo o si
lo hacía hacia la persona. Los investigadores de Ohio
State University descubrieron que estas –
orientación hacia las personas u orientación hacia
el trabajo – no eran polos opuestos de una misma
dimensión sino más bien eran dos dimensiones
distintas. Y Herzberg penetra en esta ruta al estudiar
satisfacción en el trabajo sugiriendo que también
aquí esta variable tiene dos dimensiones distintas, y no
polos opuestos de una sola.

Es interesante tener en cuenta la asociación que
hace Frederick Herzberg con pasajes bíblicos. Los factores
que guardan relación con la insatisfacción son
análogas a las necesidades "de Adán" orientadas a
evitar carencias tanto físicas como sociales, ya que la
expulsión de Adán lo obligó – de
allí en más – a satisfacer necesidades relacionadas
con la naturaleza animal, como lo son la comida, seguridad,
pertenencia, etc. Por otro lado los factores relacionados con la
satisfacción como fuerza motivadora en el trabajo
están mas cerca en lo bíblico bajo la
concepción de Abraham, quien en su concepción de la
naturaleza del hombre destaca otros aspectos y valores, como lo
son el l ogro, desarrollo, y crecimiento.

La concepción de Adán (en la
relación individuo – organización)
está relacionada principalmente con la eliminación
de insatisfacciones mientras que la concepción de Abraham
tiene que ver con privilegiar el desarrollo y crecimiento
individual como fuente de satisfacción.

Por lo tanto un hallazgo importante a partir del trabajo
de Frederick Herzberg tiene que ver con que "satisfacción
en el trabajo" no es el opuesto de "insatisfacción en el
trabajo"; mas bien "ninguna satisfacción en el trabajo"
resulta ser el opuesto de satisfacción en el trabajo" y
"ninguna insatisfacción en el trabajo" es el opuesto de
"insatisfacción en el trabajo".

En estudios posteriores se replicaron los resultados
originales. Y se extendieron las consecuencias encontradas
mostrando que los factores motivadores en su gran mayoría
estaban relacionados con el crecimiento y desarrollo de las
personas mientras los factores higiénicos o de contexto
guardaban relación con la insatisfacción en el
trabajo.

Pues entonces ¿Qué es lo que deben hacer
los superiores si es que desean aumentar la performance de sus
subordinados? Algo que queda muy en claro es que no tiene sentido
dedicar atención a las variables que están
relacionadas con los factores higiénicos (la paga,
políticas de personal, condiciones
físicas en el trabajo), aunque por supuesto van a eliminar
la insatisfacción en el mismo (las empresas no llegan a
ser eficientes por el solo hecho de que su personal "no se
queja"; necesitan sentir ciertos estímulos y
energías como nuevas fuerzas motivadoras).

La mayor parte de los factores higiénicos son
percibidos por el personal como algo a lo que tenían
derecho, en cambio aquellos factores relacionados con el
enriquecimiento en el trabajo como ser: oportunidades de
desarrollo y logro, responsabilidad, reconocimiento,
respondabilidad sí llegan a representar estímulos
importantes como para aumentar la fuerza motivadora.

Es interesante destacar que aquí el foco de
Herzberg está puesto en la tarea, que es muy similar a la
concepción de Frederick Taylor unos 40 años antes.
Sin embargo aunque ambos ponen foco en el trabajo tienen una
diferencia fundamental ya que la orientación principal de
Frederick Taylor privilegiaba una división de las tareas y
simplificación en el trabajo cada vez mayor, mientras que
Frederick Herzberg sugiere el polo opuesto: que la tarea gane en
complejidad al enriquecérsela, y de allí el nombre
de "enriquecimiento del trabajo" (job enrichment).

Frederick deja bien en claro que job enrichment no es lo
mismo que "job enlargement" que puede resultar de agregar a
tareas no enriquecidas otras tareas que también son no
enriquecidas. Otra práctica común en algunas
organizaciones es el traslado lateral o rotación en el
trabajo donde la persona pasa de un trabajo no enriquecido a
cumplir otro trabajo que también es no
enriquecido.

Ahora bien ¿como se hace para que un trabajo se
enriquezca dando a la persona oportunidades de crecimiento y
desarrollo como consecuencia de un mayor nivel de
autonomía y responsabilidad? Esto no es fácil, pero
se puede lograr. Una de las formas es a través de la
eliminación de controles ya que las mismas llevan
implícita una falta de autonomía al hacerse
necesario "el otro". El lector interesado puede echar una ojeada
al trabajo de James Thompson titulado "Organizations in Action"
– 1967, donde hace mención a distintas formas de
interdependencia dentro de una organización.

Es muy común que la fuerza de ventas no
esté autorizado a interactuar con las personas de
tele-marketing para
hacer más efectivos sus servicios, y que por el contrario,
deba hacerlo a través de su superior, este con su par, y
finalmente este baja al personal de tele-marketers. Es
difícil conseguir buenos resultados bajo esta
práctica que es muy común dentro de las empresas.
Muchas prácticas organizacionales no permiten al personal
tomar ciertas libertades personales para relacionarse con
Clientes y con proveedores e incluso para firmar cartas que van a
impactar sobre sus resultados, y es por ello que los empleados
altamente motivados, dispuestos a correr riesgos, inician
acciones a través de lo que se conoce como
organización informal.

Cuando el mecanismo informal del empleado heroico
resulta exitoso este tiende a repetir la situación
operando informalmente una vez más y corriendo nuevos
riesgos para alcanzar nuevos resultados heroicos; pero si de 100
"batallas" gana 99 es posible que una sola pérdida lo
catapulta a lo que el Dr. Donald Cole y Eric Gaynor se refieren
como un dilema de "Suicidio Profesional o Asesinato
Organizacional", tal es el título de su libro.

Una pregunta que se le hace habitualmente al trabajo de
Frederick Herzberg tiene que ver con "Qué es lo que le
queda por hacer al supervisor" Trabajos de investigación
muestran suficiente evidencia empírica donde el trabajo
del supervisor en lugar de ser degradado es más bien
agrandado, o mejor dicho, tiene la extraordinaria oportunidad de
ser enriquecido (ver el trabajo de Arnold Tannenbaum: Control in
Organizations" – 1968). Resumiendo podemos decir que el
trabajo de los gerentes en las organizaciones tiene que ver con
Adán al tener que proveer al personal factores
higiénicos adecuados como para eliminar
insatisfacción en el trabajo y también está
relacionado con Abraham al tener los gerentes que movilizar
factores que impactan directamente sobre la
motivación. Sin éstas últimas la
organización no ha de poder sostenerse en el tiempo, ya
que el hombre por su propia naturaleza debe siempre – y
ante todo – "tener un futuro".

Lawler III,
Edward E.

Edward E. Lawler ("Pay and organizational development"
– 1981) ha encontrado mucha evidencia que muestra la
importancia de la paga y del sistema de recompensas en los
resultados organizacionales y, en gran medida, debido a ello se
ha especializado en poner foco a los sistemas de
remuneración que se presentan en las organizaciones las
cuales, según su punto de vista, son influenciadas
fuertemente por lo que sucede en la sociedad.

Para Edward Lawler cualquier medida que tomemos dentro
de la empresa debe estar relacionada con el sistema de
compensación. Y para ello se refiere a la evidencia
surgida como resultado de un trabajo de campo donde se ha
seleccionado cuatro distintos métodos para mejorar la
productividad:

a través de sistemas de incentivos
estableciendo objetivos
enriqueciendo el trabajo
aumentando la participación

Queda claro para el lector que Lawler ha seleccionado
distintas maneras para aumentar la eficiencia y efectividad
organizacional que se relacionan fuertemente con las best
theories y best practices. "Estableciendo objetivos" hace
referencia al trabajo de Peter Drucker ("The practice of
management" – 1954) conocido popularmente como
dirección por objetivos, mientras que "Enriquecimiento en
el trabajo" es la propuesta de Frederick Herzberg para mejorar la
organización, y finalmente "Aumentando la
participación" se encuadraría dentro de la
propuesta de Arnold Tannanbaum. De estas cuatro opciones donde la
primera es su propia mejor opción, se encuentra evidencia
donde en cuanto a su relación con mejora de productividad
los sistemas de incentivos
están en el orden del 30 por ciento mientras que las dos
subsiguientes (estableciendo objetivos y enriqueciendo el
trabajo) cada una de ellas no llega al 20 %. Finalmente la
influencia del factor "Participación" es de menos del 1
por ciento.

Edward Lawler se pregunta porqué "la paga" es
materia de conflicto dentro de la organización y
además muchas de sus personas están insatisfechas
con ella, lo que se evidencia a través de distintos
trabajos de investigación donde se muestra evidencia que
por lo menos el 50 % de las personas están insatisfechas
con lo que ganan, y además las personas satisfechas con su
paga ha decrecido en el tiempo.

Uno de los motivos tiene que ver con lo que J. S. Adams
("Toward an understanding of inequity" – 1963) ha llamado a
su propia teoría: "Equity Theory". Bajo equity theory la
satisfacción de la paga que uno recibe – y el nivel
de productividad de uno mismo – tiene que ver con la paga
"del otro" y la productividad "del otro". La paga no es solamente
algo en sí misma; tiene mucho que ver con el resto e
incluso con lo que uno mismo percibe como justa paga. En el
Congreso de Desarrollo Organizacional del año 1997, Eric
Gaynor ha mostrado que las personas en su interacción
dentro de las organizaciones, perciben realizar mayores
contribuciones de la paga que reciben. Y si ocasionalmente esa
paga pudiera ser "excepcionalmente" alta en relación a lo
que contribuye, entonces se ha de referir a "otras contribuciones
realizadas en el pasado como elemento de compensación o
llegar a considerar incluso (en la actualidad) las futuras
contribuciones por realizar. Es decir, en la cabeza (mejor dicho
la mente) de las personas las contribuciones realizadas son a
veces el resultado de la percepción
de las ya realizadas, más las que contribuye "hoy" e
incluso las por realizar, mientras que la paga tiene que ver
más bien con solamente el presente.

Distintos estudios muestran además otros datos
importantes que deben ser tenidos en cuenta por las personas
involucradas en procesos de
cambio, eficiencia y desarrollo organizacional. Entre
ellas:

Proponemos más mejoras y sugerencias que "los
demás"
Nuestras contribuciones son más importantes
que las "del resto"
Nuestras competencias y conocimientos son de mayor
valor
Nuestras fortalezas personales tienen mayor peso e
importancia
Tomamos en consideración las propuestas de
otros
Somos más innovadores que el resto

Al comparar la paga de uno con "un tercero" la persona
elige la condición / persona / situación más
favorable. Solamente muy pocas personas toman en cuenta tener que
comparase con aquellos que realizan altas contribuciones en
relación a lo que reciben. Y el análisis
comparativo que hacen los distintos participantes
organizacionales no solamente toma como referencia a otro sujeto
dentro de la misma organización; la comparación es
más abarcativa incluyendo también a otras personas
en otras organizaciones.

Lawler sabe que "la paga" relativa – a
través de su comparación con la de otros –
tiene una fuerte incidencia sobre la productividad y
también sobre otros factores importantes como lo son: la
orientación hacia logros, la motivación, el nivel de involucramiento, la
tasa de ausentismo, la rotación del personal, entre otros.
Por lo tanto, levantar la paga dentro de una organización
no significa una solución por su factor de relatividad,
pues la misma empresa tiene a su vez que tener en cuenta su
propia estructura de
costos y el impacto del mismo sobre la institución. De
allí que Edward Lawler sugiere ver a la paga como un
elemento dentro de todas las formas de compensación
posible y a su vez identifica algunos aspectos vitales que deben
tenerse en cuenta.

El primero de ellos es el "clima
organizacional" donde bajo el enfoque de Likert (sistema 4 o
sistema 4T) o de Mc Gregor (teoría Y) como consecuencia de
prácticas participativas y un sistema interno abierto
basado en la confianza los distintos participantes
organizacionales hacen más flexible su percepción
de satisfacción con su paga en relación a terceros.
En un clima organizacional donde prevalece el autoritarismo como
es el caso del sistema 1 de Rensis Likert o Teoría X de
Douglas Mc Gregor ("Leadership and Motivation" – 1966), el
monitoreo y control desde la cúspide muchas veces no
condice con una propuesta basada en la coordinación y
cooperación.

También la tecnología tiene
mucho que ver con el sistema de compensación y para ello
Edward Lawler toma en cuenta el trabajo de Joan Woodward
("Industrial organization: theory and practice" – 1965) donde
establece una tipología basada en unidades,
producción en masa, o procesos productivos. Teniendo en
cuenta el número creciente de organizaciones de servicio y
también financieras, Edward Lawler sugiere la necesidad de
desarrollar un sistema de compensación y
remuneración que tenga en cuenta otros componentes como es
el caso del "establecimiento de objetivos en forma conjunta" que
guarda algunas distinciones con la dirección por
objetivos.

El trabajo de Derek Pugh
("Organizacional structure in its context: The Aston Programme"
– 1976) y del Aston group han mostrado la influencia del
tamaño de la organización y de distintas variables
de estructura
organizacional (como lo son el grado de centralización, el grado de
formalización, etc.) sobre la eficiencia, cambio y
desarrollo organizacional. La organización que adopta la
forma descentralizada como ha sido el caso de General Motors
Corporation cuando consolidó su posición de
liderazgo respecto de Ford Motor Co.,
permite establecer un sistema de compensación más
relacionado con los niveles de productividad.

Lo más importante según Lawler es que se
tenga en cuenta que debe existir un "match" apropiado entre las
características de la organización y las
características del sistema de remuneración, lo
cual es más sencillo decir que hacer, especialmente porque
puede convertirse en un problema de si primero viene el huevo o
la gallina. Aunque no sabemos exactamente todo lo que se debe
hacer para lograr este "match" apropiado sí sabemos por
otro lado que hay algunas cosas que no tenemos que hacer o que
debemos modificar. Un sistema de paga regulada donde se emparejan
los pagos por las contribuciones de distintas personas –
tal cual lo sugieren los sindicatos
– no es el mejor mecanismo para aumentar la eficiencia
organizacional y consolidar su posicionamiento
en el mercado. Mantener en secreto lo que ganan las personas hace
que la mayor parte del personal perciba que otros ganan
más "por encima de lo que realmente ganan", y por
consiguiente aumenta la insatisfacción personal con la
paga.

Así como Victor Vroom (ya citado) desarrollaron
un esquema cognitivo para identificar aquellos líderes
más eficaces y eficientes, Edward Lawler desarrolló
todo un esquema decisorio basado en los conceptos arriba
mencionados. Su tabla de decisiones parte de identificar el tipo
de cultura organizacional, la que es dividida en dos: autoritaria
o democrática. A su vez cada uno de estos dos estilos
organizacionales son subdivididos de acuerdo con su
tecnología siguiendo a Joan Woodward, en:
producción unitaria, en masa, en proceso, o de servicios
profesionales. Estas distintas subdivisiones son sujetas a dos
opciones adicionales según el tamaño de la entidad:
grande o pequeña y finalmente todas estas opciones
posibles pueden dividirse en otras dos según siga un
esquema centralizado o descentralizado. Para cada uno de estos
distintos tipos de "organización final" Edward Lawler
sugiere "un mejor sistema de compensación" que el lector
avezado y el profesional interesado en eficiencia, cambio y
desarrollo organizacional, puede llegar a aceptar o a disentir.
De todas maneras sabemos que las organizaciones deben cambiar y
lo deben hacer ya que su contexto es cambiante; y el cambio
organizacional debe contemplar un cambio en el sistema de
compensación y remuneración. Las que no lo hacen
quedan sujetas a la fuerza de sus contendores o a las del
mercado.

Partes: 1, 2

Página siguiente