Desarrollo Organizacional e Inteligencia Emocional: Las Emociones (y lo social) en las Empresas (página 2)
Para cualquier persona
interesada en comportamiento
individual y su impacto sobre "otros", los grupos y la empresa,
el trabajo de
Leavitt no puede ser ignorado.
Existen diversas publicaciones de Leavitt que han
significado aportes importantes pero una de ellas en particular
es reconocida por su relevancia en cuanto a la relación
entre los conceptos de autoridad y
redes de comunicación y su impacto sobre los logros
de los participantes. Este trabajo de
Leavitt fue publicado en el Journal of Abnormal and Social
Psychology (número 46, enero 1951, páginas 38-50)
bajo el título de "Some effects of certain communication
patterns on group performance".
Leavitt es un maestro en el manejo de la
comunicación. Pocos expertos han realizado
contribuciones similares a las suyas, y en especial respecto del
comportamiento individual y grupal en las organizaciones.
La forma o manera en que los distintos miembros de un grupo pueden
estar "linkeados" o interactuar en dicha red comunicacional, es
sumamente variada; y es posible que solamente muy pocos de estos
intercambios sean de real utilidad.
¿Cual(es) de todos estos patrones hace(n) un aporte
significativo al grupo? Esta es "la pregunta del millón".
Algunos resultados de dicho estudio muestran que:
1. Los patrones de comunicación de cada grupo
determinaban su comportamiento. 2. Las posiciones que los
participantes ocupaban durante el patrón comunicacional
influían sobre el comportamiento mientras ocupaban dichas
posiciones. 3. La característica principal del
patrón comunicacional en cuanto a diferencias
comportamentales era el grado de centralización.
Un hallazgo muy significativo – e ignorado incluso
hoy día después de más de 50 años
– muestra que
cuando el grado de centralización e independencia
están distribuidos en forma pareja, probablemente no ha de
existir un líder,
sucederá un número importante de errores, el nivel
de actividad ha de ser alto, la
organización se moverá en forma despacio, y el
nivel de satisfacción de los participantes ha de ser alto.
Además el ocupante de un rol o posición con un bajo
nivel relativo de centralización respecto de otros
miembros del grupo, ha de ocupar una posición de seguidor,
dependiente del líder, aceptando sus instrucciones y
mandatos, y representando un rol que permite a este participante
poca oportunidad para alcanzar prestigio, un nivel de actividad
importante y auto-expresión.
Leavitt sugiere 4 formas de trabajar en
grupos:
- Círculo
- Cadena
- Y
- Rueda
En un extremo existe la rueda (con centralización
mayor) y el círculo (con menor grado de
centralización). Es sumamente provechoso para las personas
interesadas en los procesos de
cambio tener
en cuenta las implicancias del uso de estas distintas formas de
operar ya que tanto los niveles de "satisfacción" como los
resultados a alcanzar varían entre las mismas.
The Organization Development Institute International ha
usado para estos efectos un Cuestionario
– Test siguiendo a
Leavitt basado en las siguientes preguntas:
- ¿Tenían un Líder en su grupo?
¿Quién era? - ¿En qué posición estaba ubicado
el Líder? - Favor de describirnos como estaba organizado su
grupo - ¿Está usted satisfecho con el trabajo
que ha estado
realizando en su grupo? - A medida que transcurría el tiempo en su
grupo ¿puede decirnos como se sentía usted tanto
en lo relacionado con los resultados como a título
personal? - ¿Existía algún problema o
algún obstáculo que impedía el perfecto
funcionamiento del grupo? ¿Puede compartir con nosotros
cuáles eran? ¿Podría decirnos en
qué momento aparecían estos obstáculos o
bajo qué circunstancias? - ¿Piensa usted que existe alguna forma para que
su grupo sea más productivo? ¿Qué
sería y como lo haría? - ¿Qué calificación le
daría a su grupo en términos de resultados
alcanzados? - ¿Qué calificación le
daría a su grupo en términos de aprendizaje? - Si tuviera que organizar este trabajo en grupo
nuevamente ¿que cambios introduciría?Rensis Likert ("New patterns of management" –
1961) conforma el selecto grupo de practitioners,
académicos e investigadores que han ido más
allá del modelo
mecanicista organizacional de Frederick. Taylor y
Henry Farol ("General and industrial management" –
1949), y al que también hacen mención Burns
& Stalker (1961), bajo la denominación de
"organización mecanicista".Al igual que Arnold Tannenbaum trabajó en el
instituto líder en investigación social del estado de
Michigan, USA (Institute for Social Research), y durante sus
últimos años fue líder de su propia
firma de consultoría a empresas.Rensis Likert estaba convencido – y
había encontrado evidencia empírica para ello
– de que el tipo de supervisión que se basa en poner
permanente presión sobre los subordinados quienes
a su vez están comprometidos con cada vez más y
más sub-tareas especializadas, lo que refuerza el
gerenciamiento en base a "tener permanentemente ocupadas a
las personas", no es el más efectivo y eficiente. Este
tipo de supervisión al que Likert denomina
supervisión "centrada en la tarea", puede producir
resultados medianamente satisfactorios solamente en el corto
plazo y sus consecuencias disfuncionales dentro de su propio
grupo de trabajo como así también respecto de
otros y la organización como un conjunto se han de
mostrar muy rápidamente. En The Organization
Development Institute International, Latinamerica como
consecuencia de diversos trabajos de consultoría y la
experiencia en este tipo de supervisión "centrado en
la tarea" le hemos dedicado una frase, que lee así :
"No hay nada más inútil que hacer
eficientemente todo lo que no es necesario".Likert identifica un distinto tipo de
supervisión que contrasta con el que está
centrado en la tarea al que denomina "centrado en el
empleado". Así como Arnold Tannebaum en sus diversos
trabajos de campo y de investigación muestra como el grado de
control y
de influencia no es un juego de
suma 0 – donde lo que uno tiene lo pierde el otro
– y por lo tanto el superior puede ganar en poder e
influencia dándole poder e influencia al subordinado,
Likert llega a la misma conclusión seleccionando la
variable centralización y discriminando entre la que
es centrada en la tarea de la que pone foco en las personas.
Las personas no trabajan en las organizaciones, según
Likert; sino que las personas son la organización.
Algunas de las características de la
supervisión centrada en los empleados son:- ejercen un tipo de control general y no tan
específico - ayudan a los subordinados para alcanzar mayor
productividad - toman en cuenta la opinión de los
subordinados - los involucran en los cambios
- se orientan más hacia los resultados que
hacia los métodos y procedimientos - establecen objetivos y metas de alta productividad que son
"alcanzables"
Dentro de su extenso trabajo Likert ha identificado
cuatro estilos gerenciales más comunes (en los
últimos años hace referencia a un quinto
estilo) que son los que se presentan a través de las
organizaciones.Las características generales de cada uno de
estos estilos son:Sistema 1:
- opera dentro del estilo autoritario
explotador - se basa en el temor y las amenazas
- la comunicación es desde arriba y hacia
abajo - existe un importante distanciamiento
psicológico entre el superior y el
subordinado - las decisiones se toman en la cúspide de
la organización
Sistema 2:
- opera dentro del estilo autoritario
benevolente - consigue cumplimiento a través de las
recompensas - las actitudes del personal son de
subordinación hacia sus superiores - la información fluye generalmente de
arriba hacia abajo y muy ocasionalmente fluye hacia arriba
limitándose a aquellas cosas que el jefe quiere
escuchar - las decisiones vitales y de política son tomadas en la
cúspide de la empresa,
pero está prescripto (formalmente) lo (poco) que
puede ser delegado a los subordinados
Sistema 3:
- opera dentro del esquema consultivo
- consigue cumplimiento como consecuencia de las
recompensas, ocasionalmente hace uso de ciertos castigos y
se busca algún involucramiento - el flujo de la información comienza a
transformarse en comunicación; es tanto hacia arriba
como hacia abajo. La comunicación hacia arriba que
no incluye lo que el jefe quiere escuchar es proporcionada
en pequeñas cantidades y en forma muy
cautelosa - las decisiones vitales y de política son
tomadas en la cúspide de la empresa y los
subordinados pueden tener una cierta cantidad de influencia
sobre lo que sucede dentro de sus unidades - los subordinados pueden decidir sobre aspectos
relacionados con su trabajo
Sistema 4:
- opera bajo el sistema
de gerenciamiento grupal - la gerencia
se maneja con recompensas económicas - la gerencia pone en práctica un sistema de
participación grupal - la gerencia promueve el involucramiento del
personal en establecer altos objetivos de
performance - la gerencia promueve el desarrollo de nuevas metodologías y
procesos en el trabajo - la comunicación fluye hacia abajo, hacia
arriba y hacia ambos lados y se realiza sobre base
cierta - los superiores y subordinados están muy
próximos entre sí desde el punto de vista
psicológico - la toma de
decisiones dentro de la organización es
realizada a través de procesos grupales - existe una superposición entre los grupos
donde el superior de una unidad es el subordinado de otra
en una cadena sucesiva que Likert llama "linking pins"
(eslabones de enlace).
Likert no duda en que las organizaciones efectivas y
eficientes han de posicionarse y operar bajo el Sistema 4,
aunque hay algunas excepciones que se pueden presentar bajo
las siguientes circunstancias:- necesidad de competencias técnicas muy
específicas - requerimientos de una supervisión
centrada en el trabajo - presencia de urgencias por encima de lo
importante - cuando el contexto opera bajo una "torta
fija" - funcionamiento de la organización en
base a la eliminación del contendor - posicionamiento como retador (respecto del
líder) que desea no atacar solamente los
flancos
Los beneficios que pueden conseguir estas empresas
en el corto plazo pueden perderlas con el transcurso del
tiempo y muy rápidamente. Es el tipo organizacional
llamado "depredador" a que hacemos mención en The
Organization Development Institute International,
Latinamerica. En el mejor de los casos los beneficios a largo
plazo se ven trastocados con actitudes de los participantes
organizacionales que se orientan a la desmotivación
tanto hacia su propio trabajo, como hacia su unidad
departamental e incluso hacia la empresa en su conjunto.
Estas empresas, según Rensis Likert, tienen por lo
general una alta rotación de personal que en
términos de alta migración de personal les hace perder a
las personas mas valiosas (ver tambien el libro del
Dr. Donald Cole y Eric Gaynor: "Suicidio
Profesional y Asesinato Organizacional" – 2004). En este
perfil de empresas centradas en el trabajo se da
además, y con mucha frecuencia un nivel alto de
conflicto
entre la gerencia y el personal.Likert pone bien en claro que no existe una
única forma mejor de relacionarnos con otras personas,
y por lo tanto los superiores han de tener que considerar el
perfil de sus subordinados, priorizando entre otros cosas sus
habilidades, destrezas, competencias, necesidades,
inquietudes y valores
entre otros. Lo que está muy cerca de lo
señalado por Mary Parker Follett ("Creative
experience" – 1924) algunas décadas
atrás.Donde Likert hace una contribución que va mas
allá del trabajo de Mary Parker Follett es en
relación con lo que el mismo denomina una serie de
variables
que todo gerente
debe saber medir. Hoy en día existen métodos
objetivos que nos permiten medir e identificar un perfil
específico perteneciente a un empleado en particular,
y hace mención a algunas de ellas. Entre
otras:- el nivel de motivación personal
- el nivel de motivación grupal y
organizacional - el grado de lealtad y compromiso hacia la unidad
y hacia la organización - la medida en que los objetivos individuales y
grupales pueden coincidir con los
organizacionales - el grado de confianza existente a través
de las distintas jerarquías - el grado de confianza existente entre los
pares - la eficacia
del sistema de comunicación - la medida en que los superiores tienen en cuenta
las necesidades de los subordinados - la medida en que la organización tiene en
cuenta las necesidades del management - la medida en que la organización se
esfuerza por el desarrollo de la carrera del miembro
organizacional
Esta información – entre
múltiples otras – permite apreciar tanto al
practitioner, al consultor, y al facilitador de cambio, la
marcha de la empresa a través de lo que Rensis Likert
llama el "sistema de interacción e influencia". Haciendo
esto en distintos momentos se podrá apreciar tanto las
mejoras como los retrocesos, el origen tanto de unas como las
otras, y que es lo que se debe hacer para trasladar y
desplazar a la organización hacia el escenario
preferido. Ya las sugerencias y recomendaciones que se
hacían "a dedo" no necesitan hacerse más. "La
ley de la
situación" a que hace referencia Mary Parker Follett
cuenta a partir de Rensis Likert con una serie de
instrumentos que permiten medir la marcha organizacional. El
termómetro organizacional está
en marcha y el modelo "action-research" provee una
herramienta y metodología que jamás ha estado
anteriormente al alcance de los agentes de cambio y
consultores.Como resultado de trabajos posteriores y sus
respectivos hallazgos Rensis Likert identificó un
sistema organizacional que iba más allá del
Sistema 4 al que denominó Sistema 4 T (Modelo de
Organización Total).El sistema 4 T emerge como consecuencia de la doble
necesidad que tienen las organizaciones de mayor
diferenciación y al mismo tiempo mayor integración (ver trabajo de Lawrence
and Lorsch, "Las organizaciones y su contexto" – 1968). La
organización bajo el sistema 4 T debe manejarse ante
estas fuerzas opuestas a las que hay que sumar el hecho que
muchos de sus superiores y resto del personal comienzan a
reportar simultáneamente a dos personas lo que va en
contra del mandato divino, por decir lo menos.Se hace imprescindible entonces tener en cuenta que
la organización es función de la interacción de
grupos de personas que deben actuar en forma coordinada a
través de "relaciones de apoyo" (supportive
relationships) entre todos ellos. Los superiores debe dar
apoyo a sus subordinados y los subordinados deben aprender a
operar pidiendo apoyo a sus superiores, especialmente "bajo
situaciones nuevas".El trabajo en
equipo resulta de fundamental importancia (ya que elimina
en mayor medida los conflictos
entre las personas). El sistema de
interacción-influencia permita detectar los problemas
antes que se sientan las consecuencias de los errores, puesto
que el grado de compromiso de todos los miembros
organizacionales a través de una fluida
comunicación, permite manejar termómetros de
performance que están visibles a los ojos de
todos.Según Likert el Sistema 4 T incluye algunas
características adicionales que deben sumarse a las
que ya tiene el sistema 4 y entre ellas menciona:- Acceden a objetivos de performance "altos" en
la cabeza del líder que son transmitidos a –
y aceptados por – los subordinados - El refrán "El que sabe, sabe y el que no
sabe es jefe" deja de tener vigencia. Todos los
superiores deben sobresalir en cuanto a conocimientos y
expertise técnico, como así también
en aspectos relacionados con la
administración y finanzas, y la capacidad de diagnosticar y
resolver problemas - El líder debe mostrar capacidades,
habilidades y competencias mucho más allá
de lo que especifica el rol formal. Debe asistir y apoyar
a sus subordinados en las tareas relacionados con
planeamiento, programación, uso de recursos, evaluación de inversiones, entrenamiento y formación, y
promover inquietudes que se orienten al mejoramiento
continuo de su unidad.
Likert visualiza un sistema que en el futuro va a ir
más allá del sistema 5 en el cual sugiere que
la autoridad proveniente de la jerarquía va a
desaparecer por completo. En la medida que la
organización virtual cobra fuerza y
se reduce la intermediación, como así
también se presenta una reducción de los
niveles medios
dentro de la organización, parece que la
visualización de Likert cobra cada día algo
más de fuerza.Se lo reconoce a Elton Mayo
("The social problems o fan industrial civilization" –
1949) como el padre fundador del movimiento
de Relaciones
Humanas. Después de Mayo – y de sus aportes
y contribuciones – las personas interesadas en eficiencia,
cambio y desarrollo
organizacional dejaron de observar a las organizaciones
como sistemas
formales y las comenzaron a visualizar como organismos con
toda la complejidad que ello implica.Su trabajo de investigación se divide en tres
etapas y sugiere la necesidad de desarrollar dentro de las
organizaciones mecanismos de coordinación que reduzcan los
conflictos y desacuerdos entre los distintos participantes
organizacionales y las distintas unidades de la empresa. En
sus últimos años, y fascinado por sus
conclusiones dentro del ámbito del trabajo como
además la mayor importancia relativa de éste en
relación a otras unidades sociales como lo son la
familia y la
comunidad en
general, quería dilucidar como se pueden desarrollar
nuevos mecanismos de cooperación.El trabajo de Elton Mayo está fuertemente
relacionado con la extensa investigación en
términos de tiempo y alcance que el liderara entre
fines de 1920 y principios de
1930. Este trabajo de campo en profundidad estaba interesado
desde sus inicios en explorar las diferencias significativas
existentes en rotación de personal de una unidad (que
llegaba al 250 %) con el resto donde rondaba en menos del 10
%. Con el propósito de explorar en qué medida
se producían cambios mejorando las condiciones tanto
del trabajador como del trabajo.Se estableció un sistema de pausas –
administrado desde afuera – y subió tanto la moral
como la productividad.Luego se les dio la oportunidad para que ellos
mismos administraran las pausas – y volvió a
haber mejoras en la productividad y en la moral.Estos dos experimentos
llevaron a la conclusión "inicial" que mejorando el
ambiente
en el trabajo y reduciendo la monotonía se
producían mejoras en la productividad y
moral.Debemos citar que antes del experimento anterior se
hizo un estudio sobre el impacto de la iluminación en los rendimientos de los
trabajadores. Lo sorprendente es que –
independientemente de cambios en la iluminación donde
un grupo tenía cambios y el otro se mantenía
constante – no se encontraron diferencias
significativas y lo más sorprendente es que la
producción aumentó en ambos
grupos.Ante estos dilemas Elton Mayo lideró un
trabajo de fuerte alcance y profundidad incluso en el tiempo
(por unos cinco años) con el propósito de
dilucidar respecto de éstas conclusiones
oscuras.En un grupo conformado por 6 operarias se hicieron
diversos cambios en las condiciones en que ellas trabajaban.
Entre las condiciones podemos citar: pausas, descansos para
refrigerios, reducción de horas, reconocimiento hacia
las operarias a través del "escucha", entre otros, y
los hallazgos mostraron que la performance aumentaba como
consecuencia de cada cambio introducido.Ante esta situación se decidió volver
a la situación original eliminando las mejores
condiciones a que se ha hecho mención en el párrafo anterior y los resultados
mostraron que la productividad seguía aumentando
llegando incluso a niveles jamás alcanzados. A estas
alturas Elton Mayo seguía teniendo algunas preguntas
importantes para preguntarse pero de lo que si estaba
seguro era
que los cambios inducidos desde afuera no estaban
relacionados con los niveles de productividad. Una nueva
explicación inicial sugería que las operadoras
tenían una mayor satisfacción con el trabajo
que realizaban debido a la libertad
de que gozaban.Lo que en realidad estaba sucediendo tenía
que ver con que las seis operarias que participaban de la
investigación se habían conformado en un grupo
social y que ese mismo grupo era el que estaba estableciendo
sus propios estándares de producción. Y
aquí se produce una explosión de conocimientos
respecto de lo que sucede en las empresas que era en gran
medida ignorado hasta ese entonces: las personas no solamente
trabajan para la empresa sino que más bien son la
empresa.Teniendo en cuenta que el trabajo de
investigación de Elton Mayo implicaba una
relación muy estrecha en el día a día
entre los distintos investigadores y las seis operarias, es
importante señalar que la variable "expectativas"
también es de vital importancia. Lo que estamos
sugiriendo es que en esta relación directa entre el
personal y los investigadores, las seis operarias
tenían bien en claro lo que los investigadores
querían alcanzar como resultado de su estudio: mayor
productividad. Los aumentos continuos bajo todo tipo de
cambio sorprendieron totalmente a los investigadores que
pensaron encontrarse ante un verdadero misterio.A partir de este momento los estudios de Elton Mayo
– como los de la mayor parte de la gente pionera
– fueron simplificados en sus conclusiones como
consecuencia del componente interpretativo. Elton sugiere que
la satisfacción con el trabajo es en gran medida
función del patrón social informal bajo el que
opera el grupo. Y esto puso un límite a la creencia
generalizada hasta esos momentos – incluso en los
propios investigadores cuando comenzaron su trabajo –
de que el mejoramiento de las condiciones físicas
podía tener un impacto significativo en los niveles
productivos.Incluso este trabajo se relaciona con los hallazgos
de Daniel Goleman y su teoría sobre la inteligencia
emocional. Ya avanzados en las investigaciones resultaba obvio al equipo de
investigación que las actitudes emocionales de los
trabajadores tenían un impacto significativamente
mayor sobre la producción que las dificultades que
ellos confrontaban en la situación de trabajo. Y
aquí es donde Elton hace una enorme
contribución sin igual, especialmente para aquellos
momentos. Por un lado la gerencia opera en términos de
productividad, eficiencia, costos e
ingresos
mientras que el personal opera en términos de emociones con
racionalidad limitada.Mayo continuó su experimento aún
más, con un grupo de operarios que estaban bajo una
"observación directa" de los
investigadores. Este grupo no mostró interés alguno en el sistema de
incentivos
que ofrecía la empresa, y tenía una "norma de
producción" que no varió en momento alguno (ver
también a Michel
Crozier (ya citado) y su estudio en la industria
tabacalera en Francia).
Este grupo de empleados bajo observación operaban con
alta cohesión y alta solidaridad entre ellos, y ambas variables se
orientaban en contra de las necesidades de la gerencia. Los
grupos tenían muy claro lo que tenía que
producirse y el output a entregar, con límites tanto máximos como
mínimos de productividad (lo que en The Organization
Development Institute International, Latinamerica llamamos el
avión a hélice que operando en zona
montañosa tiene un límite tanto inferior como
superior para desplazarse. Con este tercer trabajo de
investigación Elton Mayo confirma finalmente la
importancia de los grupos informales en determinar los
niveles de productividad.Mayo hecha por tierra la
idea tradicional en aquel entonces y aun prevaleciente
especialmente dentro del "pensamiento de los economistas" que sugiere
que el hombre
es hedonista y persigue sus propios y personales intereses
racionales, y como consecuencia de ello sugiere que la
"creación y desarrollo de mecanismos de
coordinación" es una de las principales tareas del
gerenciamiento.Podríamos decir que como consecuencia del
trabajo de Elton Mayo los líderes sobresalientes son
aquéllos que logran alcanzar resultados sobresalientes
en sus respectivos grupos de trabajo, lo que es consecuencia
directa del nivel de aceptación que el líder
obtiene de sus seguidores. La cohesión como variable
por sí sola no es ni positiva ni negativa, depende en
gran medida de su orientación hacia o contra el
líder. Mayo nació en 1880 y falleció en
1949 pero su influencia tiene total vigencia hoy día
para las distintas unidades de análisis: individuos, grupos,
organizaciones y comunidades.Douglas Mc Gregor ("Leadership and Motivation"
– 1966) nació en 1906 y falleció en 1964
siendo profesor
del prestigioso instituto Massachussets Institute of
Technology durante sus últimos 10 años de vida.
Su trabajo está muy cerca de las ponencias y
postulados de Rensis Likert y de Arnold Tannenbaum, en su
calidad de
contemporáneos sin dejar de mencionar la influencia
inicial que tuvieron en su formación las
investigaciones de Elton Mayo.Fue Presidente de un Colegio – Antioch College
– y menciona que mucho de su trabajo y conclusiones
sobre la marcha de las organizaciones tiene que ver con sus
experiencias como líder de dicha institución.
Se sugiere al lector que haga referencia sobre estos temas a
dos otros libros :
1. el trabajo de Victor Thompson ("Organizations in Action -.
1967), y 2. el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor
"Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional" –
2004.¿Cuál es la pregunta que se formula
Douglas Mc Gregor ? Para Mc Gregor las organizaciones
funcionan en base a los supuestos que tienen los gerentes
respecto del comportamiento
humano de su personal. En base a esos supuestos sobre
comportamiento humano cada gerente elige una forma de
relacionarse con sus subordinados, de dirigirlos, de esperar
resultados, y a su vez ese estilo tiene también que
ver como el propio gerente es.Algunas de las características de los
gerentes se orientan a establecer dirección a través del criterio
de unidad de mando (ver Henry
Fayol) con una supervisión mas bien estricta
(Taylor y también Fayol). Al
existir alguien que piensa (el gerente) respecto de lo que
deben hacer otros (el subordinado), los supuestos
implícitos en cuanto a la
motivación humana muestran las siguientes
características que se agrupan bajo lo que Mc Gregor
denomina Teoría X.Esos supuestos básicos sugieren
que:- La mayor parte de las personas no tienen
interés en trabajar y preferirían no
hacerlo. - Las personas que se encuentran dentro del punto
1. arriba mencionado no son propensos a tomar
iniciativa. - Estos miembros organizacionales necesitan de una
fuerte presencia "superior" que le de dirección a
sus actividades y que también establezca
métodos de control sobre las mismas. - Los superiores deben determinar los niveles de
output que esperan de sus subordinados - Los superiores deben continuamente enfatizar las
necesidades de orientar las tareas de los subordinados
hacia la performance esperando mejoras en la
productividad. - Para alcanzar estos niveles de productividad de
acuerdo con el esquema establecido por la gerencia, deben
darse incentivos económicos a cambio (muy cerca de
la administración científica de
Frederick Taylor) - El trabajo del gerente no incluye la
función de coach. - Teniendo en cuenta que la mayor parte de las
personas no están contentos con trabajar se debe
adoptar – desde el punto de vista del superior
– un sistema de coerción, donde se
parametrizan los comportamientos del subordinado y se los
amenaza y castiga por desviaciones fuera de dichos
parámetros. - La mayor parte de las personas se sienten
cómodas recibiendo directivas de sus
superiores - La mayor parte de las personas no quieren ser
responsables de su trabajo y menos aún ser
"respondables" - La mayor parte de las personas prefieren vivir
muchos años durante su trabajo bajo la
práctica de "la mamadera". No tienen ambición
en su mayoría y aquellos que eventualmente tienen
ambición no quieren hacer los esfuerzos necesarios
para alcanzar lo que ambicionan.
Según Douglas Mc Gregor la
organización bajo el modelo de Teoría X ha
prevalecido por mucho tiempo y ha sido bajo muchas
situaciones muy efectivo en tiempos pasados, pudiendo
explicar el comportamiento humano de solamente algunas
personas que son miembros de organizaciones. De todas maneras
no es fácil la transición de un modelo X a un
modelo Y donde el personal se caracteriza por mayor grado de
autonomía al tener los gerentes supuestos
básicos muy distintos de los que se han mencionado
más arriba. Un punto muy importante para Mc Gregor
radica en la existencia y forma de operar de los grupos
staff. En la medida que los grupos staff se orienten a
prestar servicios
a todos los niveles gerenciales (en oposición a estar
al servicio
de la dirección superior de la empresa).
Desafortunadamente la mayor parte de las veces las funciones
staff – y sus respectivos miembros – prefieren
responder y relacionarse directamente con la cúspide
organizacional y no proporcionan servicios a otros; cuando
excepcionalmente se relacionan con otras unidades de
línea lo hacen bajo las prácticas de la
Teoría X como auditores, controladores o
inspectores.Mc Gregor sugiere que además existen otros
mecanismos a los cuales la organización puede llegar a
acudir con el propósito de transforman a la empresa de
X a Y, como por ejemplo lo son las evaluaciones de personal,
los sistemas de promoción, el entrenamiento y capacitación, entre otros. De todas
maneras, si la organización en su conjunto no se
transforma estos mecanismos han de producir cambios en el
corto plazo que no han de sostenerse en el tiempo.Los postulados de la Teoría Y se caracterizan
por tener estos supuestos básicos :- La mayor parte de las personas no tienen
desinterés en trabajar; dependiendo de las
condiciones pueden ver el trabajo como una fuente de
satisfacción o de castigo - Las personas que se encuentran dentro del punto
1. arriba mencionado son propensos a tomar iniciativa
siempre que estén comprometidos con los objetivos a
alcanzar - Estos miembros organizacionales no necesitan de
una fuerte presencia "superior" que le de dirección
a sus actividades y que también establezca
métodos de control sobre las mismas - Los superiores no necesitan determinar los
niveles de output que esperan de sus subordinados; pueden
trabajar conjuntamente para establecer objetivos superiores
que están dentro del rango de aceptables - Los superiores no tienen necesidad de enfatizar
permanentemente en sus subordinados la importancia de la
productividad y otros aspectos cuantitativos por encima de
indicadores cualitativos - Para alcanzar niveles altos de productividad de
los participantes organizacionales, los gerentes deben
fortalecer su relacionamiento con los subordinados teniendo
en cuenta las distintas necesidades de éstos, dando
incentivos de distinta índole además de los
incentivos económicos - El trabajo del gerente debe tener en cuenta la
función de coach. - La mayor parte de las personas se sienten
cómodas trabajando en forma autónoma cuando
recibe apoyo de sus superiores bajo situaciones
no-repetitivas en su trabajo - La mayor parte de las personas tienen
interés en hacerse responsables de sus
actos - La mayor parte de las personas prefieren no
apoyarse sobre las espaldas de otros; tienen ambiciones
personales y están dispuestas a hacer los esfuerzos
necesarios para alcanzar lo que ambicionan - Las personas tienen necesidades de
auto-realización y las mismas son de un valor
inmenso muchas veces por encima de las recompensas de tipo
económico - Los miembros organizacionales de toda la empresa
están en condiciones de realizar aportes y
contribuciones, por encima de las que pueda realizar el
equipo directivo y gerencial - Son muy pocas las personas que dentro de una
organización alcanzan niveles de productividad
cercanos a los de su real potencial
En resumen podemos decir que Mc Gregor tiene bien
claro que el rol gerencial debe incluir necesariamente la de
prestar apoyo y soporte al personal, por encima de la
orientación tradicional de darle dirección
desde el punto de vista prescriptivo y luego controlar los
resultados que el miembro organizacional alcanza. El rol de
Coaching hace
su ingreso al mundo de las empresas, y lo hace para quedarse.
Sugerimos al lector hacer referencia al libro del Dr. Donald
Cole y Eric Gaynor: "Suicidio Profesional o Asesinato
Organizacional".Ha estudiado por muchos años el papel que
juegan las mujeres junto a los hombres dentro de las
corporaciones, y también el rol de los "change
masters"s, junto con aquellas distinciones que empujan a la
organización hacia el cambio y la innovación.En uno de sus trabajos de investigación
–sumamente inusual en aquél momento –
estudió tres roles claves dentro de una
corporación:- el de los gerentes
- el de sus secretarias
Algunos de los hallazgos encontrados en dicho
trabajo fueron:- la dirección de la empresa
elegía personas "como ellos" en quienes
confiar - los gerentes dedicaban mucho de su tiempo a
reuniones, en el orden del 33 al 50 % - aquellas personas consideradas "deviants" y
"non-conformists" eran considerados
sospechosos - también eran considerados sospechosos
aquellos que su presencia (forma de vestirse, entre
otros) era diferente del standard - el valor más importante era "ser
predecible" - se aceptaba algún grado de
"pensamiento diferencial" pero siempre y cuando no
fuera en contra de los valores - llevarse el trabajo a la casa o trabajando
hasta tarde en la oficina era prueba del grado de
compromiso gerencial - el criterio de selección y promoción se
basaba en la homogeneidad - lealtad era un valor de mayor
importancia - quedarse en la oficina hasta que se fuera su
superior era casi "obligatorio" - conformidad y aceptación social eran
un verdadero standard de conducta - la orientación de la empresa era hacia
eliminar o reducir las incertidumbres en cuanto a
performance - el punto anterior llevaba al grupo gerencial
a operar dentro de un círculo
cerrado
- la dirección de la empresa
- el de "las esposas de los gerentes".
Existían muy pocas mujeres gerentes, y en dichos
pocos casos sus esposos no fueron ubicados en esta
categoría c.
Muchos de los gerentes (hombres) manifestaron que no
se sentían muy cómodos cuando tenían que
trabajar con una gerente-mujer,
dando diversos tipos de explicación para ello. Por
otro lado las secretarias tenían un rol muy definido
que Kanter (The change masters: corporate entrepeneurs at
work" – 1984) denominó como "la esposa de la
oficina" y su carrera en términos de promoción
vertical era relativamente corta, llegando usualmente a lo
que sería una posición terminal a menos que su
propio gerente fuera promovido. Consiguientemente la vida
organizacional de la secretaria estaba ligada con la de su
jefe. Finalmente el estudio muestra que la esposa del gerente
no tenía ninguna relación de empleo
formal u oficial con la empresa, pero de todas maneras
tenía una progresión en su carrera.Esta progresión de carrera de la esposa del
gerente cubría tres etapas principales, las cuales
presentaban características diferenciales cada una de
ellas, con sus consiguientes problemas transicionales
especialmente para aquellas esposas no proclives al cambio.
Durante la primera etapa la esposa del gerente no tiene
participación alguna en el trabajo del esposo quien
debe dedicar muchas horas y energía en función
de un expertise particular con una alta
especialización. A su vez el gerente no juega rol
alguno en su hogar, pareciendo como que su esposa le aplica
la ley de reciprocidad, dejándolo fuera de actividad
en la casa. Esta mutua exclusión causa cierto tipo de
estrés y crea algunos resentimientos en
la relación (no es inusual escuchar a las esposas de
los gerentes que se han divorciado durante esta etapa, que
ellas dedicaron su vida y dejaron de estudiar
"sacrificándose por la carrera de su esposo", y por
otro lado los gerentes quejarse de que "no entienden porque
deben pasar tanto mantenimiento a sus ex – esposas si
ellas nunca trabajaron".Una vez que el profesional exitoso es transferido a
un rol gerencial y la importancia de su expertise y conocimiento profesional deja de ser
excluyente en cuanto a importancia, la esposa del gerente
debe acompañar a su esposo en lo social en calidad de
anfitriona, teniendo las amistades distintas implicancias de
negocio, Bajo estas circunstancias la capacidad de
adecuación social de la esposa del gerente pasa a ser
un factor clave en el desarrollo de la carrera de su esposo.
No todos los profesionales tienen la misma progresión
de crecimiento en su carrera y por lo tanto el
relacionamiento con algunos de ellos – que no han sido
promovidos – irá desapareciendo o disminuyendo
en el tiempo, mientras que se irán creando fuertes
vínculos de relacionamiento con nuevas profesionales
que han sido promovidos (tampoco es fácil vivir con el
éxito mientras exista un tendal de
heridos – personas no promovidas o anclados en una
etapa terminal – y muertos – que han dejado de
pertenecer a la organización). Para mayor
información sobre este tema sugerimos acudir al libro
del Dr. Donald Cole y de Eric Gaynor titulado: "Suicidio
Profesional y Asesinato Organizacional" – 2004.Finalmente y en su tercera fase, el gerente ingresa
a la etapa institucional como resultado de estar en la
cúspide de la pirámide y formar parte de la
dirección superior, lo que le presenta la exigencia de
un buen relacionamiento con el contexto. Talcott Parsons
("The structure of social action" – 1937) sugiere que
el rol principal del presidente de una empresa
no es el de establecer los objetivos, ni de alcanzar cierto
nivel de utilidades, ni de pagar ciertos dividendos a los
accionistas; su rol principal a ese nivel es el de
legitimizar a la empresa en su contexto. No son pocas las
personas que están contentas con asistir a un
concierto o a un ópera, y tampoco todos pueden jugar
al golf, o pasear en un gran yate; sin embargo las personas
que están en la cúspide organizacional lo hacen
aunque ello no les representara placer; no es casualidad que
todas estas actividades con sus gastos
implícitos puedan ser deducidas de impuestos. Y
se espera de la esposa que realice otras actividades como son
obras de caridad y de beneficio para la comunidad siempre y
cuando el relacionamiento con las personas del contexto sean
las apropiadas.El esposo debe mostrar y exhibir confianza e
integridad, y también debe hacerlo su esposa, siendo
uno de sus principales trabajos el de convertir a su esposo
en un hombre
integral. Para ello debe suprimir sus propias creencias
personales y por supuesto no inmiscuir asuntos de familia con
"los negocios
de su esposo". Eso podría resultar fatal y por lo
tanto, el alejamiento o acercamiento con sus familiares es
realizado principalmente como consecuencia de la conveniencia
personal con los destinos de la empresa, suprimiendo
relaciones de afecto dentro del ámbito
familiar.Rosabeth Moss Kanter ha sido pionera en cambio y
eficiencia organizacional, siendo una de las pocas personas
que ha priorizado el rol empresarial lo que la condujo a
diseñar y conducir un trabajo de investigación
sobre "change masters". En base a dicho trabajo
identificó dos opciones prevalecientes en cuanto al
cambio.La primera de ellas tiene que ver con aquellas
organizaciones que se orientan a innovar y consiguen hacerlo
mientras que las segundas son aquellas que en su propia
filosofía de dirección y en las
prácticas gerenciales desarrollan mecanismos que
impiden la innovación.Las firmas innovadoras se caracterizan
por:- tener un enfoque integral hacia los
problemas - desarrollan mecanismos creativos ante los
problemas que confronta - van más allá del conocimiento
existente al día de hoy - desafían las prácticas
actuales - se sienten cómodos operando en los
bordes - sus competencias son tomadas solamente como
puntapié inicial o un trampolín - están fuertemente interesados en saber y
conocer todo lo que actualmente no saben ni
conocen - no toman en cuenta indicadores del
pasado - se posicionan hoy en el futuro de
mañana
Por oposición, Rosabeth Moss Kanter
señala que las otras firmas siguen un enfoque
segmentario.- las estructuras dentro de la empresa son
segmentadas - los problemas son usualmente divididos en
partes - se buscan soluciones a las partes
- los problemas de "otros" departamentos …
efectivamente, son de los demás} - pocos se preocupan por la organización en
su conjunto - se dedica mucho tiempo a hacer eficientemente
todo lo que no es necesario - cuando se hacen reuniones de Comité, es
poco probable que al final de la reunión se decide
que se hace de nuevo o distinto, quien es el responsable de
hacerlo, en cuanto tiempo y cómo - funciona bajo el esquema mecanicista (Tom
Burns) - prevalece la centralización en la
cúspide
Kanter no deja de enfatizar la importancia de la
diversidad, descentralización y espíritu
empresarial como factores indispensables para el desarrollo
de una sociedad
con oportunidades de crecimiento
económico y personal.Edgar Schein ("Organizational psychology" –
1980) se graduó como psicólogo social y ha sido
Profesor en el MIT. Es un investigador curioso, quien
trabajó de cerca con Douglas Mc Gregor lo que le ha
dado oportunidades de familiarizarse con los procesos de
transición y cambio
organizacional dentro de las empresas. Como consultor
tradujo sus experiencias y vivencias en diversos escritos que
sobresalen por su calidad, nitidez, simpleza y
practicidad.Ha estado fuertemente interesado en producir mejoras
tanto a nivel individual como grupal y organizacional, y
mostrado fuertes competencias y habilidades en trabajar a
través de estas distintas unidades de análisis.
Como otros distinguidos autores tiene en cuenta
principalmente los supuestos que tiene la dirección y
gerencia empresaria respecto de las personas que manejan (ver
también el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor
titulado: "Suicidio Profesional o Asesinato
Organizacional".Los supuestos e hipótesis básicas a
través de un análisis histórico sugieren
que las organizaciones se han basado en una de éstas
tres opciones:- El "Modelo racional – económico" que
se basa en el supuesto que las personas se encuentran
principalmente motivadas por un interés
económico que es un recurso manejado por las
empresas para obtener cumplimiento organizacional por parte
de los distintos miembros. Este enfoque es particularmente
útil cuando se opera bajo el modelo de administración científica de
Frederick Taylor, los sindicatos no tenían el poder que
tienen en la actualidad, y las personas comienzan a
privilegiar la calidad de
vida incluso a veces por encima de lo que ganan y se
lleva a sus casas. Como resultado de la mayor complejidad
en las tareas, el mayor expertise en el desempeño, y las turbulencias del
mercado
externo que dificultan la división de las tareas en
varias sub-tareas, esta opción pierde vigencia en el
mundo actual, especialmente en los países con
mayores ingresos per capita en el mundo. - El "Modelo Social" que surge a partir de las
limitaciones del "Modelo racional – económico"
y de las distintas evidencias que han mostrado la importancia
de otras variables más allá de los
componentes físicos en el trabajo. Se aprende que
los estándares de producción ya no vienen de
la cúspide de la empresa, ni de un líder, ni
gerente o supervisor; más bien, las normas
de productividad son establecidas por los mismos grupos de
trabajo como se ha mostrado en el experimento de Elton Mayo
(trabajo de investigación en Hawthorne) y
también en trabajos posteriores de Rensis Likert y
Mc Gregor - El "Modelo de auto-realización" que
encuentra su sustento en que las actividades desarrolladas
en la empresa son cada vez de menor alcance y profundidad
al dividirse las tareas en sub-tareas y los procesos en
sub-procesos. La organización en su esfuerzo por
maximizar utilidades "rutiniza todo lo que es posible
rutinizar" (Eric Gaynor: Congreso de Desarrollo
Organizacional en la Argentina, 1997). Las personas tienen
que encontrar un significado en lo que hacen buscando la
auto-realización de modo de alcanzar su potencial
más alto. Encontramos dentro de este modelo de
auto-realización a exponentes de primera
línea expertos en cambio y desarrollo
organizacional, como ser, Douglas Mc Gregor con su Teoria
"Y", a Frederick Herzberg con su "enriquecimiento del
trabajo" y tambien al Modelo II de Chris Argyris
(aprendizaje organizacional).
Para Edgar Schein estos tres modelos no
son suficientes para explicar los motivos por los cuales las
personas están (o no lo están) suficientemente
motivadas. La mirada desde adentro de cada una de las
personas no responde necesariamente a uno de estos modelos
durante todo el tiempo, en todas las organizaciones, bajo
todas las situaciones.Puede ser que el modelo racional económico
sea útil en un determinado momento de la empresa
cuando no puede sobrecargarse de costos fijos y que el modelo
social sea aplicable cuando se necesita trabajar en equipo
donde distintas unidades departamentales deben colaborar y
trabajar coordinadamente para lanzar un nuevo producto o
servicio. Y es probable que tengamos que tener en cuenta el
modelo de auto-realización para aquellas personas que
ya han satisfecho todas sus necesidades de orden
económico y quieren trasladar experiencias y
beneficios para otras generaciones (como en el caso del
hombre generativo). Teniendo en cuenta todas estas complejas
relaciones, en situaciones complejas, en organizaciones
complejas y dentro de contextos complejos, entre otros, Edgar
Schein sugiere un nuevo modelo al que denomina el "Modelo
Complejo".Ahora bien ¿sobre que conceptos se sustenta
este Modelo Complejo de Edgar Schein ? ¿Qué
variables diferenciales son las que toma en cuenta Schein a
diferencia de otros expertos en cambio, eficiencia y
desarrollo organizacional?Pasemos a revisar aquellas de mayor
impacto:- Según Edgar Schein en toda
organización está presente lo que el
denomina el "contrato psicológico" y que
éste es el factor fundamental por cuanto determina
el nivel de motivación del personal. Este contrato
psicológico está compuesto de una serie de
expectativas que el participante organizacional tiene en
su relación con la empresa y que no están
escritas ni normadas formalmente. Schein sugiere que
muchos de los conflictos que salen a luz
como por ejemplo las huelgas en los cuales los reclamos
por lo general tienen que ver con aspectos y variables
económicos, se originan por violaciones al
"contrato psicológico" no-escrito. Es de hacer
notar que este contrato psicológico tiene tres
aperturas; además del contrato psicológico
a la luz del individuo (tal cual hemos visto más
arriba), también está el contrato
psicológico a la luz del superior y de la
organización. Por lo general las empresas esperan
lealtad de parte de su personal, ser reservados y
discretos sobre aspectos vitales de la empresa que
impactan sobre los resultados económicos de la
misma, entre otros. Para que el empleado sea productivo
tiene que existir una correspondencia directa en los
contratos psicológicos de los
distintos actores. Si no existe correspondencia entre los
distintos contratos psicológicos no ha de existir
la necesaria fuerza motivadora. Schein advierte que hay
que tener en cuenta que el contrato psicológico
cambia permanentemente y que el mismo debe ser entonces
continuamente renegociado, especialmente teniendo en
cuenta la carrera del personal dentro de la
empresa. - Una de las funciones que debe manejar con
maestría tanto los directores como los gerentes,
tiene que ver con sus habilidades para diagnosticar.
Edgar Schein es famoso por desarrollar una particular
forma de desarrollar sus trabajos de consultoría
al que denomina consultoría de procesos y se
diferencia de otras dos prácticas habituales: el
modelo de compra donde el consultor acude a "un libro en
un estante" para acudir a una best practice y el modelo
del "médico-paciente" donde alguien por sí
solo sabe cual es el problema y puede prescribir una
única solución. En el Congreso de
Desarrollo Organizacional realizado en la Argentina
durante el año 1999, Eric Gaynor expuso un modelo
donde integra la consultoría de procesos con la
transferencia de prácticas y teorías al empresario. - Otro aspecto muy importante y que maneja
genialmente Edgar Schein, es la variable tiempo. Schein
sugiere que la dinámica prevaleciente en las
carreras de los miembros organizacionales es un
componente muy importante y las denomina "perspectiva de
desarrollo de carrera", donde debe conciliarse el
plan
de carrera de los individuos con el planeamiento de los
recursos
humanos de la empresa en su conjunto. Y alerta
además sobre la importancia de "puntos clave en la
transición". El ingreso a la organización ,
como también cuando es trasladado a otra
posición dentro de la empresa, requiere que el
incumbente tenga en cuentas que en el inmediato quizás
deba mantenerse dentro de los
valores vigentes y concentrarse solamente en cambiar
algunas prácticas y procedimientos. La transición de un
trabajo con expertise profesional a uno de carácter gerencial requiere
habilidades, competencias y destrezas nuevas, y otro
punto clave en la transición tiene que ver con los
desplazamientos hacia arriba o laterales. - De acuerdo con Edgar Schein hay que tener muy
en cuenta lo que el mismo denomina como "ancla de
carrera" que tiene que ver con las aptitudes,
expectativas, necesidades, motivos y actitudes
desarrolladas por cada una de las personas basada sobre
experiencias que han sido interpretadas en una forma
particular, vivenciadas durante sus primeros años
en la empresa. Schein cita el caso de un joven graduado
que haciendo uso del ancla de competencia gerencial renunció a su
empresa a pesar de que sus superiores estaban contentos
con su performance; esto se debió a que el mismo
graduado consideraba que solamente trabajaba en realidad
unas dos horas al día ! Es muy usual que el ancla
de carrera sea la competencia técnica o
profesional de la persona; muchos no alcanzan su
potencial cuando son transferidos de una función
profesional a una función gerencial, y al verse
forzado al nuevo rol puede comenzar a desarrollar
acciones que lo expulsen – o se
auto-expulse de la empresa. En el libro del Dr. Donald
Cole y Eric Gaynor titulado "Suicidio Profesional o
Asesinato organizacional" se hace referencia al dilema
que vive el participante organizacional cuando lo que
"tiene en la cabeza" no llega a coincidir con lo que
sucede en el día a día dentro de la empresa
(en muchas grandes corporaciones los jóvenes
profesionales tienen en su cabeza que pueden llegar a ser
presidentes de la corporación, algo a lo que
acceden muy pocos; la gran mayoría ni siquiera
permanece más de 3 años después de
su ingreso a la organización). - La importancia de desarrollar una cultura
organizacional. Así como los ejércitos
durante una confrontación en la guerra
sacrifican soldados con roles de abanderados o
músicos, las organizaciones también deben
dedicar recursos que energicen a sus propios
participantes organizacionales. Y uno de los papeles
clave en el desarrollo de una cultura organizacional tiene que ver con
el liderazgo. Una de las funciones más
importante de un Líder consiste en manejar el
cambio cultural necesario para sostener el crecimiento de
la organización en el tiempo. Edgar Schein cita
diversos casos donde el manejo inapropiado del cambio
cultural llevó al fracaso a una fusión entre dos empresas (una
fábrica de productos alimenticios con una cadena de
restaurants de comida rápida). - La mayor parte de las organizaciones a
través de sus directivos y gerentes encuentran
explicaciones después que las desgracias suceden
(se parecen en gran medida a los economistas que siempre
encuentran una explicación inmediata a cualquier
hecho). Solamente llegan a "reconocerse" – en sus
propias características, reales fortalezas y
debilidades – cuando se encuentran en dificultades,
y muchas veces solo cuando ha pasado mucho tiempo
después de que han vivido las dificultades. Con el
propósito de aliviar este tipo de situación
Edgar Schein sugiere una serie de procedimientos a
utilizarse para diagnosticar situaciones que pueden ser
apoyadas con algo de ayuda externa.
Es desafortunado que las sugerencias de Edgar Schein
no sean adoptadas por las empresas consultoras "grandes en
tamaño" que hacen uso de prácticas bajo las
opciones de "médico-paciente" y "de compra" donde
el
aprendizaje organizacional y de sus miembros se ve
postergado y de este modo dificulta el crecimiento y
desarrollo genuino de la organización.Eric Trist (& others: "Organizational choice"
– 1963) forma parte del selecto grupo que ha estudiado
la eficiencia, cambio y desarrollo organizacional desde el
punto de vista sistémico integrándolo desde
distintas unidades de análisis: los grupos, la
organización y la comunidad contextual a la
organización. La mayor parte de su trabajo fue
realizado como directivo del Tavistock Institute, en Londres.
Realizó varios trabajos de campo y de
investigación con quienes eran sus colegas en el
instituto (F. Emery, A. Rice) y expandió los mismos en
otras culturas como es el caso del trabajo realizado en
Noruega junto con otros dos psicólogos sociales (E.
Thorsrud y P. Berbst). Por su significancia el trabajo del
Tavistock Institute guarda correlato con el del Aston Group,
dentro de Gran Bretaña.Un trabajo creativo fue el desarrollado por Eric
Trist en una mina de carbón en Gran Bretaña
donde su principal colaborador era un ex – minero (Bamforth,
K.). En aquél entonces se estaban realizando fuertes
innovaciones en cuanto a técnicas y métodos
para retirar carbón de las minas a través de
elementos mecánicos, que alteraban el trabajo
"enriquecido" (según Herzberg, Frederick) de
pequeños grupos artesanales conformados por unas 4 o 5
personas, quienes tenían fuerte autonomía en su
trabajo diario y mantenían relaciones sociales
estrechas entre ellos.Al cambiar la tecnología de retiro del carbón
de la mina, se necesitaba un tipo de organización
diferente (ver James Thompson y sus tipologías de
inter-dependencia en su libro: "Organizations in Action"),
con roles diferenciados que re-distribuían los
expertise necesarios y por supuesto esto a su vez alteraba el
sistema de remuneración anterior. Las implicancias de
los cambios tecnológicos impactaron sobre el
componente social produciendo una serie de consecuencias
disfuncionales, entre otras:- La integración social que reinaba en los
grupos se ha visto disuelta o mayormente
disminuida - Algunos trabajadores quedaron parcialmente
aislados de sus compañeros habituales de
trabajo - Empezó una competencia entre los
trabajadores por tratar de conseguir aquellos puestos
´"más preferidos" y además mejor
remunerados - Los registros
de producción eran escamoteados - Muchos trabajadores comenzaron a mostrar
conductas defensivas - La responsabilidad por los resultados era de
tipo personal mas que grupal - Como consecuencia del punto anterior siempre
"alguien tenía un motivo para culpar a
otro" - Se presentaron muchas manifestaciones de
estrés social - Existieron mecanismos de saboteo en cuanto a los
horarios de trabajo - El ausentismo aumentó y se presenta como
un mecanismo perfecto de "eliminar la
responsabilidad".
De hecho, la primer conclusión de Eric Trist
sugería que como resultado de los procesos innovadores
resultantes del cambio tecnológico un grupo de trabajo
no es un sistema técnico o un sistema social por
sí solo; es el resultado de un sistema socio
–técnico interdependiente.Las implicancias de nuevas
tecnologías establecen restricciones en la
organización misma, ya que las características
de su personal no pueden ser alteradas al ritmo de las
innovaciones tecnológicas.Este hallazgo debiera ser tenido muy en cuenta
dentro de las empresas en Latinoamérica ya que existe una
correspondencia entre las innovaciones tecnológicas y
la rotación de personal.Tiene sentido que si tenemos problemas para
implantar nuevas tecnologías en las organizaciones
debido al componente social integrado por el personal de la
empresa, a mayor estabilidad del personal, mayor dificultad
hemos de confrontar en introducir nuevas tecnologías.
Y, por el contrario, rotación del personal, con
personal recién ingresado, es muy probable que la
innovación tecnológica sea
más y mejor aceptada. Eric Gaynor ha puntualizado en
el Congreso de Desarrollo Organizacional realizado en la
Argentina en el año 1997 que las empresas (mal
llamadas) Pymes tienen
una rotación de personal gerencial significativamente
más bajo que el de las grandes corporaciones (donde se
realizan más innovaciones
tecnológicas).Esto representa un problema sumamente serio ya que
el personal estable y "de antigüedad" no sólo es
más propensa a rechazar la innovación
"impuesta" o "por imponer" sino que también es menos
proclive a sugerir innovaciones. Y como es muy difícil
extender la vida de cualquier organización en el
tiempo sin innovaciones, algo debería hacerse al
respecto poniendo foco en la tasa de "rotación del
personal".K. Rice desarrolló un interesante trabajo de
investigación sobre el sistema socio-técnico en
la India,
dentro de una empresa textil. Los duros sugieren poner foco
al "pensar" en la cúspide y al "actuar" del
subordinado como es el caso de Frederick Taylor; o a una
descripción detallada de
responsabilidades como lo manifiesta Henry Fayol en los
principios de administración; o privilegiando una
forma particular de liderazgo como es el caso de Rensis
Likert. Para Eric Trist ninguna de estas formas por sí
sola va a representar una solución definitiva ya que
el sistema socio – técnico responde de la mejor
forma cuando el grupo puede operar en forma autónoma
estableciendo sus propias metas (altas) respondiendo a sus
propios controles y , por lo tanto , liberando la
función supervisora y hasta la existencia de
algún tipo de supervisión al re-definir los
límites gerenciales.Y aquí también se sugiere echar una
ojeada al excelente trabajo de James D. Thompson que
sintetiza en su obra "Organizations in Action", donde
establece la importancia de los mecanismos de
inter-dependencia que las organizaciones tienen disponibles y
no siempre eligen acorde con sus necesidades. Cuando los
grupos operan eficazmente los límites gerenciales
– y sus consecuencias disfuncionales se desaparecen o
diluyen – y por lo tanto se ve facilitada la gestión gerencial.Las organizaciones son entonces para Eric Trist
conceptualizadas desde el punto de vista biológico
(von Bertalanfly) y siendo sistemas abiertos en un estado
dinámico donde se manifiesta un intercambio permanente
de la misma con su contexto a través de sus
límites. Y ya no se comienza a ver con tanta
importancia la relación entre la dirección de
la empresa y los gerentes, y la de éstos con sus
subordinados y así hasta llegar al último
miembro organizacional, sino que más bien la
dirección de la empresa debe priorizar en poner foco a
los desafíos, oportunidades, necesidades y
requerimientos del contexto en el cual
actúa.Si las organizaciones son entonces sistemas
socio-técnicos abiertos en contacto con contextos que
agregan variabilidad, el gerenciamiento incluye la necesidad
de que observen los distintos aspectos del mercado y en la
forma que estos influyen y pueden a su vez llegar a ser
influidos por la entidad. Trist analizó un caso
– juntamente con Emery – donde una empresa
falló en tener en cuenta los cambios en el contexto;
se trataba de una empresa que tenía más del 60
por ciento del mercado de verduras enlatadas. Esta empresa no
tomó en cuenta que el mercado estaba requiriendo
verduras congeladas y además existía un gran
número de pequeñas compañías
enlatadoras de fruta que tenían capacidad ociosa que
sumado a grandes supermercados con una tendencia "a su propia
marca", lo
que significó una fuerte pérdida para la
empresa que era líder en el mercado en ese
entonces.De allí surge una clasificación de
contextos más bien estables a contextos "turbulentos"
donde la misma puede deberse no solamente a la competencia
con otras organizaciones sino con lo que sucede en el mercado
en general. Las organizaciones requieren lo que en la
teoría
de sistemas e información se conoce bajo el nombre
de "redundancia". La redundancia implica la necesidad de que
los recursos sean reemplazables, intercambiables,
reproducibles.¿Cómo reacciona usualmente la
organización jerárquica tradicional en su
interacción con el contexto? Agrega cada vez
más y más divisiones dentro de la
organización, se dividen los procesos en subprocesos,
las funciones en sub-funciones y las tareas en sub-tareas en
una búsqueda constante de hacer las cosas de la manera
más sencilla posible para lo cual se requiere un
mínimo de destrezas de parte del trabajador, es un
recurso barato, fácil de ser reemplazado por otro y a
quien hay que dedicarle muy poco tiempo para entrenarle.
Estas características operan dentro de un sistema de
control estricto lo que a su vez tiene un costo
significativo para la empresa.Podemos adoptar un tipo organizacional alternativo
según Eric Trist que seguramente ha de adaptarse mejor
a un mercado turbulento, y el mismo ha de estar basado en la
"redundancia de funciones", donde tanto las personas como los
distintos grupos y unidades organizacionales tienen
mecanismos para lidiar con el cambio, viviendo en un estado
de cuasi-equilibrio
que se auto-regula, que puede operar como un radar que
percibe y reacciona adecuadamente de acuerdo con lo que
sucede fuera de la organización. Bajo este tipo de
diseño
organizacional se presentan nuevos valores de importancia
como por ejemplo la calidad de la vida en el trabajo,
autonomía tanto individual como grupal,
coordinación y cooperación intra e inter
organizacional, límites en cuanto al peso de la
jerarquía dentro de la empresa, orientación
hacia el cambio, y el alistamiento para implementar
efectivamente el cambio.Eric Trist sugiere que bajo el enfoque tradicional
se dan las siguientes características
organizacionales:- Un imperativo tecnológico
- Las personas son "extensiones" de las
máquinas - Las personas son piezas reemplazables
- Las tareas se desmenuzan al máximo
haciendo más simples y angostas a las
necesidades - Controles externos a través de
supervisores, personal staff especializado y
procedimientos - Un organigrama alto con estilo
autocrático - Ambiente competitivo, juegos
de poder - Propósito organizacional
únicamente - Alienación
- Bajo riesgo en
la toma de decisiones
Estas características del enfoque tradicional
requieren ser reemplazadas como resultado de operar la
organización dentro de un sistema socio-técnico
abierto, por las siguientes nuevas características
organizacionales:- Optimización conjunta
- Las personas son complementarias a las
máquinas - Las personas son recursos a ser
desarrollados - Optima agrupación de tareas en equipos de
trabajo y amplias habilidades
múltiples - Controles internos (sub-sistemas
auto-regulables) - Un organigrama chato con estilo
participativo - Ambiente colaborativo, de tipo
colegiado - Propósito organizacional y además
propósito de sus miembros y de la sociedad en su
conjunto - Compromiso
- Innovación
Cuando el grupo Tavistock trabajó con
Thorsrud y Herbst dentro de la industria naviera de Noruega
evidenció las mejores resultantes de introducir
mejoras en la calidad de vida dentro del trabajo para los
distintos tripulantes. Estas mejoras trascendieron más
allá de la empresa en sí misma ya que se
extendieron a otras empresas navieras (competidoras) y a
distintos sindicatos de personal naviero como también
a organizaciones que regulaban el tráfico
marítimo.Quizás podamos sintetizar el trabajo de Eric
Trist y del grupo Tavistock señalando que ante la
presencia de contextos cada vez más turbulentos las
organizaciones deben diseñarse para dentro teniendo en
cuenta además lo que sucede afuera de la misma,
dedicando especial importancia a los límites
gerenciales para lo cual es necesario crear mecanismos de
facilitación entre las distintas unidades.Gracias por compartir.
Eric Gaynor Butterfield –
Presidente
The Organization Development Institute
International, LatinamericaAlso Board member of The Organization Development
Institute- Worldwide - ejercen un tipo de control general y no tan
- A su vez, en este nuevo grupo ¿cree usted que
las demás personas se han de sentir cómodas y
contentas de volver a participar en él?
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