Fundamentos de la Dirección de Personal en las organizaciones
- 10. 3. 1. Conceptos
fundamentales - 10. 3. 2. Aproximaciones
teóricas - 10. 3. 3. Aplicaciones
prácticas
El objetivo final
de todas las ideas y sugerencias que se han convenido en llamar
gestión
de empresas no es
sino asegurar la supervivencia d e éstas en el tiempo. La
longevidad media de las empresas industriales es inferior a 40
años: para maximizar el bº es prioritario sobrevivir
y la supervivencia se basa en encontrar ventajas y diferencias
respecto a otras organizaciones. El éxito
de las organizaciones depende directamente de la
aplicación efectiva de las personas.
La escuela de las
relaciones
humanas – Reivindica la importancia del factor humano y
diseña unas concepciones, técnicas e
instrumentos orientados a un mejor conocimiento
de las variables
psicosociales con el objetivo ilusión de conseguir una
armonía de clases en los sistemas
organizativos
– Hawthorne, Mayo y Roethilisberger demostraron que
el trabajo es
la actividad social más relevante del hombre, la
importancia de la psicología y la
fisiología del trabajo como
factores clave para mejorar el clima de trabajo
y que la actividad humana dentro de la
organización no se manifiesta tanto de forma
individual como a través de grupos, sus
relaciones entre ellos y su relación con la organización
– Explica el comportamiento
de las organizaciones, estudiando variables
psicosociales.
10. 2. LIDERAZGO Y
FUNCIÓN DIRECTIVA
Dirección puede definirse como el proceso de
trabajar con y a través de individuos y grupos, más
otra serie de recursos, para
alcanzar los objetivos
organizativos. El liderazgo se produce cada vez que se trata de
influir en el comportamiento de un individuo o
grupo.
Los líderes poseen 4 características y
habilidades comunes:
– Manejo de la atención
– Manejo del significado
– Manejo de la confianza
– Manejo de sí mismos
Los líderes transfieren poder a sus
organizaciones para crear un ambiente de
trabajo positivo.
Un continuo de liderazgo – 7 posibles
comportamientos: – El gerente toma
la decisión
– El gerente vende
– El gerente presenta ideas e invita a hacer
preguntas
– El gerente presenta asuntos, sujetos a
cambios
– El gerente presenta el problema, recibe sugerencias
y toma la decisión
– El gerente define límites
y el grupo toma la decisión
– El gerente permite a los subordinados funcionar
dentro de los límites definidos por los
superiores
– Los líderes eficaces son los que se pueden
adaptar a la situación (delegar autoridad o
no)
Los estudios de Ohio State – Consideran 2 dimensiones en
l a conducta del
liderazgo: consideración (amistad,
confianza mutua y respeto entre
líder y
colaboradores) y estructura
inicial (el líder delimita las relaciones con su equipo en
materia de
organización, comunicación y procedimientos)
Los estudios de Michigan – Concepto de
liderazgo: orientación al empleado y a la tarea.
Atención prioritaria en las relaciones
interpersonales y en los problemas de
los empleados
La teoría
de la parrilla – Interés
por las personas y por la producción. 5 estilos de
liderazgo:
– pobre
– tarea
– club campo
– 1/2 camino
– equipo
Conclusión de las teorías
bidimensionales – Existe una combinación de las
dimensiones preferible – Se deben evitar los estilos de
dirección muy basados en el trabajo y la tarea La
teoría de la contingencia – 3 dimensiones influyen
en la eficacia del
líder: – Relación líder /
subordinados
– Estructura de las tareas
– Posiciones de poder
Las combinaciones de estas 3 dimensiones pueden ser
propicias, moderadas o desfavorables
La teoría tridimensional sobre la eficacia del
líder – Tarea = grado o nivel al que los
líderes pueden organizar y definir los roles de sus
seguidores.
Comportamiento de relación = de los
líderes con su equipo. Debido a que la eficiencia de los
líderes depende de cómo su estilo de liderazgo se
interrelaciona con la situación, se agrega una
dimensión de eficiencia. La eficacia es un asunto de
grado. La flexibilidad de liderazgo tiene mucha demanda en
situaciones con un flujo de trabajo continuo y cambios
ambientales significativos, poco estructurados y no
rutinarios.
10. 2. 2. REFERENCIAS
PRÁCTICAS
Factores que influyen en la eficiencia del
liderazgo:
– El Líder (formación y experiencia): su
estilo puede modificarse
– El Seguidor: madurez = deseo de asumir la responsabilidad en el trabajo = conocimientos,
experiencia psicológica = deseo de hacer el
trabajo
No hay un estilo de liderazgo válido en cualquier
situación. Existen 3 variables básicas:
– cantidad de dirección (conducta de
tarea)
– cantidad de apoyo socio-emocional del líder
(conducta de relación)
– nivel de madurez de los empleados
Expectativas y estilo de los dirigentes – La
imitación del ejemplo del superior es una fuerza
poderosa para definir los estilos de liderazgo
Expectativas de los compañeros – Son fuente
importante de comparación e información para tomar decisiones y hacer
modificaciones en el estilo de liderazgo
El líder del futuro: tendencias actuales –
Forasteros que llegan al sistema cuando
está en crisis
– No son líderes carismáticos,
gurús o líderes autoritarios
– Sus empleados les consideran
diplomáticos
– Están dispuestos a compartir el
poder
– Centran la atención de los empleados en el
propósito de la organización – Comunican sus
visiones, para que se debatan en la
organización
– Utilizan métodos
participativos
– Son muy flexibles y democráticos en su
organización
Un estudio, según el método
Delphi, indica
en España
cinco categorías:
. Orientación al logro
. Dirección de grupos
. Influencia
. Autodominio
. Aptitudes intelectuales
y 5 cualidades a exigir al directivo futuro: – Convencimiento vs.
Mando
– Toma de
decisiones
– Flexibilidad
– Coordinación
– Tenacidad
Conclusión – No hay líder sin
seguidores
– El liderazgo empresarial no es
carismático
– No se es más líder por saber más
sino por gestionar mejor a las personas
Algunas de las características del líder
empresarial son: – Facilitador
– Generador de valores
compartidos
– Dialogante
– Negociador
– Gestor de equipos
– Aprendiz constante e innovador
10. 3. MOTIVACIÓN Y
SATISFACCIÓN
La motivación puede definirse como todas
aquellas condiciones internas descritas como anhelos, deseos,
impulsos, etc. Es un estado interno
que activa o induce a algo: en ella participan el esfuerzo, la
perseverancia y los objetivos y, además, incluye el deseo
que tiene una persona para
lograr el éxito.
10. 3. 1. CONCEPTOS
FUNDAMENTALES.
La unidad básica de comportamiento es una
actividad. La elección entre ellas se produce según
deseos o motivos que impulsan al individuo, esto es, según
su motivación. Una necesidad no satisfecha es el punto
inicial en el proceso de la
motivación: la necesidad insatisfecha produce
tensión dentro del individuo, llevándole a adoptar
algún tipo de conducta para satisfacer la necesidad y, por
consiguiente, disminuir la tensión. Los objetivos son
referencias externas al individuo que le motivan a actuar. De
entre todas las necesidades posibles, la más dominante en
cada momento es la que orienta la actividad. El motivo dominante
va cambiando en la media en que se satisfacen necesidades o
aparecen nuevas. Hay actividades dirigidas a alcanzar el objetivo
y otras que son objetivos en sí mismas. El proceso de
fijación de objetivos es clave para obtener un
comportamiento u otro, por ello, las investigaciones
aconsejan que en este proceso participen los propios individuos
cuyo comportamiento se quiere provocar. Los objetivos han de ser
específicos, realistas y alcanzables. También
básicas son las expectativas y la
disponibilidad.
La teoría de las expectativas (de Víctor
Vroom) sugiere que una persona, en un ambiente de trabajo,
estará más motivada en la medida en que perciba una
relación directa entre su esfuerzo y su
resultado.
Una expectativa es la probabilidad
percibida por el individuo de satisfacer una necesidad concreta
de acuerdo con su experiencia pasada. La disponibilidad se
refiere a las limitaciones percibidas en el entorno y que afectan
o pueden afectar a la consecución del objetivo
deseado.
10. 3. 2. APROXIMACIONES
TEÓRICAS.
Teoría X y Teoría Y – X =
organización tradicional, centralizada y jerárquica
Y = lo s empleados reaccionan mejor a los reconocimientos, es
posible ejercer un liderazgo democrático y
participativo
Aparentemente, las mejores "asunciones" para un
directivo se corresponden con la Teoría Y.
Jerarquía de necesidades (de Maslow)
– Las necesidades se distribuyen en una jerarquía de
importancia y, una vez que se satisface una necesidad surge otra
y demanda ser satisfecha. Se distinguen 5 categorías de
necesidades: fisiológicas, de seguridad,
sociales, de estima y de autorrealización:
- Fisiológicas – Alimento, agua y
sexo - Seguridad – Protección contra enfermedades, daño
físico, desastre económico o sucesos
inesperados - Sociales – necesidad de compañía
y pertenencia a uno o varios grupos - De estima – autoestima o
reconocimiento (= prestigio y confianza en uno
mismo)
Autorrealización = Deseo de convertirse cada vez
más en lo que uno es, de convertirse en todo lo que uno
puede llegar a ser: cuando las personas logran autorrealizarse,
tienden a ser motivadas por el aumento de posibilidades de
satisfacer dicha necesidad.
Personas de diferentes empresas, puestos o países
tienen distintas necesidades. En muchas ocasiones las necesidades
se superponen: un buen sueldo, por ejemplo, puede satisfacer
necesidades en las 5 categorías.
Teoría de los 2 factores (de Herzberg) –
Algunas condiciones del trabajo actúan principalmente para
causar insatisfacción en los empleados cuando no
están presentes, pero su presencia no ejerce una fuerte
motivación (FACTORES DE MANTENIMIENTO): – Políticas
y administración. de la
compañía
– Supervisión técnica
– Relaciones interpersonales con el
superior
– Relaciones interpersonales con los
compañeros
– Relaciones interpersonales con los
subordinados
– Sueldo
– Seguridad en el trabajo
– Vida personal
– Condiciones de trabajo
– Estatus
– Algunas condiciones de trabajo producen
motivación y satisfacción y, si no están
presentes, no causan gran insatisfacción (FACTORES DE
MOTIVACIÓN):
– logros
– reconocimiento
– progreso
– el trabajo mismo
– posibilidad de crecimiento personal
– responsabilidad
Lo opuesto de la satisfacción no es la
insatisfacción sino más bien la ausencia de
satisfacción. Los factores de motivación de
Herzberg se centran en el trabajo, mientras que los factores de
mnto. son más bien periféricos al trabajo y están
más relacionados con el ambiente externo del mismo. Cuando
los empleados tienen un nivel alto de motivación, toleran
mejor la insatisfacción derivada de los factores de mnto.,
pero no a la inversa. Existe mucha similitud entre los modelos de
Maslow y Herzberg.
10. 3. 3. APLICACIONES
PRÁCTICAS.
Conclusiones – No hay ninguna teoría que
por sí sola explique qué motiva a las
personas
– Cada persona, ser único e irrepetible, tiene
necesidades diferentes y percepciones distintas de la
realidad.
Las empresas como grupos de individuos generan y poseen
valores, hábitos y símbolos, que afectan a las personas que en
ellas desarrollan su actividad. Se habla entonces de Cultura
Corporativa.
10. 4. CULTURA DE
EMPRESA Y
RENDIMIENTO
Las organizaciones, a través de un trabajo de
aprendizaje,
elaboran una estructura
social propia, de creencias y sobre todo de valores, que
configura un marco ideológico de referencia con el que se
enfrentan a la realidad y la evalúan. Existe una
correlación pequeña entre rentabilidad y
cultura fuerte. Para que la cultura pueda ser una ventaja
competitiva, se deben cumplir 2 condiciones:
– Debe ser adaptada a las competencias que
el mercado
impone
– Debe ser suficientemente flexible y, así, poder
evolucionar conforme a las exigencias del mercado.
Frecuentemente, lo que los directivos creen que son las
opiniones de sus empleados, y lo que realmente opinan, no siempre
coincide. Kurt Lewin introduce el término de "clima como
vínculo entre la persona y el ambiente".
Definición de clima – Propiedad de
la organización, conjunto de variables que la describen
tal como es vista por sus miembros. Mediante la percepción
de su clima de trabajo, los individuos interpretan la realidad
organizacional que les rodea.
Relación entre clima y cultura – Para
Schein, el clima es sólo una de las manifestaciones
superficiales de la cultura. El clima, en general, no es bueno ni
malo, sino adecuado o no al proyecto
estratégico de la
empresa.
Factores comunes de clima – El establecimiento de
un clima organizativo adecuado es un proceso que persigue
orientar los esfuerzos individuales de los empleados hacia
acciones que
son acordes con los objetivos de la organización. Los
puntos que establecen una relación significativa para el
desarrollo y
rentabilidad son:
- Claridad organizativa: el estilo de dirección
no es diferente entre empresas de mayor o menor crecimiento.
Las empresas en crecimiento deben establecer una planificación que mantenga informado al
personal acerca de los objetivos de la empresa. - Integración organizativa: obtención de
objetivos corporativos - toma de decisiones: información disponible y
utilizada eficientemente en las decisiones - orientación al desempeño
- Retribución: competitiva externamente y
equitativa internamente, claramente relacionada con el
desempeño. - *Fuente: Revista
ENLACES de RR.HH. Suscríbase SIN CARGO en
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María de los Angeles
Hierro