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Fundamentos de la Dirección de Personal en las organizaciones




 

 

10. 1. INTRODUCCIÓN

El objetivo final de todas las ideas y sugerencias que se han convenido en llamar gestión de empresas no es sino asegurar la supervivencia d e éstas en el tiempo. La longevidad media de las empresas industriales es inferior a 40 años: para maximizar el bº es prioritario sobrevivir y la supervivencia se basa en encontrar ventajas y diferencias respecto a otras organizaciones. El éxito de las organizaciones depende directamente de la aplicación efectiva de las personas.

La escuela de las relaciones humanas – Reivindica la importancia del factor humano y diseña unas concepciones, técnicas e instrumentos orientados a un mejor conocimiento de las variables psicosociales con el objetivo ilusión de conseguir una armonía de clases en los sistemas organizativos

- Hawthorne, Mayo y Roethilisberger demostraron que el trabajo es la actividad social más relevante del hombre, la importancia de la psicología y la fisiología del trabajo como factores clave para mejorar el clima de trabajo y que la actividad humana dentro de la organización no se manifiesta tanto de forma individual como a través de grupos, sus relaciones entre ellos y su relación con la organización

- Explica el comportamiento de las organizaciones, estudiando variables psicosociales.

 

10. 2. LIDERAZGO Y FUNCIÓN DIRECTIVA

Dirección puede definirse como el proceso de trabajar con y a través de individuos y grupos, más otra serie de recursos, para alcanzar los objetivos organizativos. El liderazgo se produce cada vez que se trata de influir en el comportamiento de un individuo o grupo.

 

10. 2. 1. NIVELES DEL ENTORNO

Los líderes poseen 4 características y habilidades comunes:

- Manejo de la atención

- Manejo del significado

- Manejo de la confianza

- Manejo de sí mismos

Los líderes transfieren poder a sus organizaciones para crear un ambiente de trabajo positivo.

Un continuo de liderazgo – 7 posibles comportamientos: - El gerente toma la decisión

- El gerente vende

- El gerente presenta ideas e invita a hacer preguntas

- El gerente presenta asuntos, sujetos a cambios

- El gerente presenta el problema, recibe sugerencias y toma la decisión

- El gerente define límites y el grupo toma la decisión

- El gerente permite a los subordinados funcionar dentro de los límites definidos por los superiores

- Los líderes eficaces son los que se pueden adaptar a la situación (delegar autoridad o no)

Los estudios de Ohio State - Consideran 2 dimensiones en l a conducta del liderazgo: consideración (amistad, confianza mutua y respeto entre líder y colaboradores) y estructura inicial (el líder delimita las relaciones con su equipo en materia de organización, comunicación y procedimientos)

Los estudios de Michigan – Concepto de liderazgo: orientación al empleado y a la tarea. Atención prioritaria en las relaciones interpersonales y en los problemas de los empleados

La teoría de la parrilla – Interés por las personas y por la producción. 5 estilos de liderazgo:

- pobre

- tarea

- club campo

- 1/2 camino

- equipo

Conclusión de las teorías bidimensionales – Existe una combinación de las dimensiones preferible - Se deben evitar los estilos de dirección muy basados en el trabajo y la tarea La teoría de la contingencia – 3 dimensiones influyen en la eficacia del líder: - Relación líder / subordinados

- Estructura de las tareas

- Posiciones de poder

Las combinaciones de estas 3 dimensiones pueden ser propicias, moderadas o desfavorables

La teoría tridimensional sobre la eficacia del líder – Tarea = grado o nivel al que los líderes pueden organizar y definir los roles de sus seguidores.

Comportamiento de relación = de los líderes con su equipo. Debido a que la eficiencia de los líderes depende de cómo su estilo de liderazgo se interrelaciona con la situación, se agrega una dimensión de eficiencia. La eficacia es un asunto de grado. La flexibilidad de liderazgo tiene mucha demanda en situaciones con un flujo de trabajo continuo y cambios ambientales significativos, poco estructurados y no rutinarios.

 

10. 2. 2. REFERENCIAS PRÁCTICAS

Factores que influyen en la eficiencia del liderazgo:

- El Líder (formación y experiencia): su estilo puede modificarse

- El Seguidor: madurez = deseo de asumir la responsabilidad en el trabajo = conocimientos, experiencia psicológica = deseo de hacer el trabajo

No hay un estilo de liderazgo válido en cualquier situación. Existen 3 variables básicas:

- cantidad de dirección (conducta de tarea)

- cantidad de apoyo socio-emocional del líder (conducta de relación)

- nivel de madurez de los empleados

Expectativas y estilo de los dirigentes – La imitación del ejemplo del superior es una fuerza poderosa para definir los estilos de liderazgo

Expectativas de los compañeros – Son fuente importante de comparación e información para tomar decisiones y hacer modificaciones en el estilo de liderazgo

El líder del futuro: tendencias actuales – Forasteros que llegan al sistema cuando está en crisis

- No son líderes carismáticos, gurús o líderes autoritarios

- Sus empleados les consideran diplomáticos

- Están dispuestos a compartir el poder

- Centran la atención de los empleados en el propósito de la organización - Comunican sus visiones, para que se debatan en la organización

- Utilizan métodos participativos

- Son muy flexibles y democráticos en su organización

Un estudio, según el método Delphi, indica en España cinco categorías:

. Orientación al logro

. Dirección de grupos

. Influencia

. Autodominio

. Aptitudes intelectuales y 5 cualidades a exigir al directivo futuro: - Convencimiento vs. Mando

- Toma de decisiones

- Flexibilidad

- Coordinación

- Tenacidad

Conclusión – No hay líder sin seguidores

- El liderazgo empresarial no es carismático

- No se es más líder por saber más sino por gestionar mejor a las personas

Algunas de las características del líder empresarial son: - Facilitador

- Generador de valores compartidos

- Dialogante

- Negociador

- Gestor de equipos

- Aprendiz constante e innovador

 

10. 3. MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN

La motivación puede definirse como todas aquellas condiciones internas descritas como anhelos, deseos, impulsos, etc. Es un estado interno que activa o induce a algo: en ella participan el esfuerzo, la perseverancia y los objetivos y, además, incluye el deseo que tiene una persona para lograr el éxito.

 

10. 3. 1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES.

La unidad básica de comportamiento es una actividad. La elección entre ellas se produce según deseos o motivos que impulsan al individuo, esto es, según su motivación. Una necesidad no satisfecha es el punto inicial en el proceso de la motivación: la necesidad insatisfecha produce tensión dentro del individuo, llevándole a adoptar algún tipo de conducta para satisfacer la necesidad y, por consiguiente, disminuir la tensión. Los objetivos son referencias externas al individuo que le motivan a actuar. De entre todas las necesidades posibles, la más dominante en cada momento es la que orienta la actividad. El motivo dominante va cambiando en la media en que se satisfacen necesidades o aparecen nuevas. Hay actividades dirigidas a alcanzar el objetivo y otras que son objetivos en sí mismas. El proceso de fijación de objetivos es clave para obtener un comportamiento u otro, por ello, las investigaciones aconsejan que en este proceso participen los propios individuos cuyo comportamiento se quiere provocar. Los objetivos han de ser específicos, realistas y alcanzables. También básicas son las expectativas y la disponibilidad.

La teoría de las expectativas (de Víctor Vroom) sugiere que una persona, en un ambiente de trabajo, estará más motivada en la medida en que perciba una relación directa entre su esfuerzo y su resultado.

Una expectativa es la probabilidad percibida por el individuo de satisfacer una necesidad concreta de acuerdo con su experiencia pasada. La disponibilidad se refiere a las limitaciones percibidas en el entorno y que afectan o pueden afectar a la consecución del objetivo deseado.

 

10. 3. 2. APROXIMACIONES TEÓRICAS.

Teoría X y Teoría Y – X = organización tradicional, centralizada y jerárquica Y = lo s empleados reaccionan mejor a los reconocimientos, es posible ejercer un liderazgo democrático y participativo

Aparentemente, las mejores "asunciones" para un directivo se corresponden con la Teoría Y.

Jerarquía de necesidades (de Maslow) – Las necesidades se distribuyen en una jerarquía de importancia y, una vez que se satisface una necesidad surge otra y demanda ser satisfecha. Se distinguen 5 categorías de necesidades: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización:

  • Fisiológicas – Alimento, agua y sexo
  • Seguridad – Protección contra enfermedades, daño físico, desastre económico o sucesos inesperados
  • Sociales – necesidad de compañía y pertenencia a uno o varios grupos
  • De estima – autoestima o reconocimiento (= prestigio y confianza en uno mismo)

Autorrealización = Deseo de convertirse cada vez más en lo que uno es, de convertirse en todo lo que uno puede llegar a ser: cuando las personas logran autorrealizarse, tienden a ser motivadas por el aumento de posibilidades de satisfacer dicha necesidad.

Personas de diferentes empresas, puestos o países tienen distintas necesidades. En muchas ocasiones las necesidades se superponen: un buen sueldo, por ejemplo, puede satisfacer necesidades en las 5 categorías.

Teoría de los 2 factores (de Herzberg) – Algunas condiciones del trabajo actúan principalmente para causar insatisfacción en los empleados cuando no están presentes, pero su presencia no ejerce una fuerte motivación (FACTORES DE MANTENIMIENTO): - Políticas y administración. de la compañía

- Supervisión técnica

- Relaciones interpersonales con el superior

- Relaciones interpersonales con los compañeros

- Relaciones interpersonales con los subordinados

- Sueldo

- Seguridad en el trabajo

- Vida personal

- Condiciones de trabajo

- Estatus

- Algunas condiciones de trabajo producen motivación y satisfacción y, si no están presentes, no causan gran insatisfacción (FACTORES DE MOTIVACIÓN):

- logros

- reconocimiento

- progreso

- el trabajo mismo

- posibilidad de crecimiento personal

- responsabilidad

Lo opuesto de la satisfacción no es la insatisfacción sino más bien la ausencia de satisfacción. Los factores de motivación de Herzberg se centran en el trabajo, mientras que los factores de mnto. son más bien periféricos al trabajo y están más relacionados con el ambiente externo del mismo. Cuando los empleados tienen un nivel alto de motivación, toleran mejor la insatisfacción derivada de los factores de mnto., pero no a la inversa. Existe mucha similitud entre los modelos de Maslow y Herzberg.

 

10. 3. 3. APLICACIONES PRÁCTICAS.

Conclusiones – No hay ninguna teoría que por sí sola explique qué motiva a las personas

- Cada persona, ser único e irrepetible, tiene necesidades diferentes y percepciones distintas de la realidad.

Las empresas como grupos de individuos generan y poseen valores, hábitos y símbolos, que afectan a las personas que en ellas desarrollan su actividad. Se habla entonces de Cultura Corporativa.

 

10. 4. CULTURA DE EMPRESA Y RENDIMIENTO

Las organizaciones, a través de un trabajo de aprendizaje, elaboran una estructura social propia, de creencias y sobre todo de valores, que configura un marco ideológico de referencia con el que se enfrentan a la realidad y la evalúan. Existe una correlación pequeña entre rentabilidad y cultura fuerte. Para que la cultura pueda ser una ventaja competitiva, se deben cumplir 2 condiciones:

- Debe ser adaptada a las competencias que el mercado impone

- Debe ser suficientemente flexible y, así, poder evolucionar conforme a las exigencias del mercado.

 

10. 5. CLIMA ORGANIZATIVO

Frecuentemente, lo que los directivos creen que son las opiniones de sus empleados, y lo que realmente opinan, no siempre coincide. Kurt Lewin introduce el término de "clima como vínculo entre la persona y el ambiente".

Definición de clima – Propiedad de la organización, conjunto de variables que la describen tal como es vista por sus miembros. Mediante la percepción de su clima de trabajo, los individuos interpretan la realidad organizacional que les rodea.

Relación entre clima y cultura – Para Schein, el clima es sólo una de las manifestaciones superficiales de la cultura. El clima, en general, no es bueno ni malo, sino adecuado o no al proyecto estratégico de la empresa.

Factores comunes de clima – El establecimiento de un clima organizativo adecuado es un proceso que persigue orientar los esfuerzos individuales de los empleados hacia acciones que son acordes con los objetivos de la organización. Los puntos que establecen una relación significativa para el desarrollo y rentabilidad son:

  • Claridad organizativa: el estilo de dirección no es diferente entre empresas de mayor o menor crecimiento. Las empresas en crecimiento deben establecer una planificación que mantenga informado al personal acerca de los objetivos de la empresa.
  • Integración organizativa: obtención de objetivos corporativos
  • toma de decisiones: información disponible y utilizada eficientemente en las decisiones
  • orientación al desempeño
  • Retribución: competitiva externamente y equitativa internamente, claramente relacionada con el desempeño.
  • *Fuente: Revista ENLACES de RR.HH. Suscríbase SIN CARGO en http://

 

María de los Angeles Hierro

 


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