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Gerencia y control de crédito y cobranzas (página 3)




Partes: 1, 2, 3

 

ASPECTOS PRINCIPALES A CONTROLAR EN LA

ADMINISTRACIÓN DEL CREDITO

En la administración de cuentas por cobrar, cuyo objetivo principal es elevar al máximo el rendimiento sobre la inversión, no es posible determinar si se logra la consecución de tal objetivo sin establecer un sistema de control. Tal sistema de control debe ser capaz de proporcionar resultados que revelen si el rendimiento se está obteniendo de acuerdo al requerido por la empresa en sus operaciones. Si no se está logrando ese objetivo se debe determinar:

  1. ¿ Cuáles son las causas de las desviaciones?
  2. ¿De quién es la responsabilidad?
  3. ¿Qué consecuencias tienen las desviaciones causadas en los resultados?
  4. ¿Qué medidas adoptar para corregir la diferencia y encaminar la actividad que se controla a su destino?

La administración de cuentas por cobrar debe ejercer control sobre los siguientes aspectos:

  1. Concesión de créditos.
  2. Período de cobranza o plazo
  3. Cobro efectivo de las cuentas.
  4. Monto o nivel de la inversión en cuentas por cobrar.
  1. Control sobre la concesión de crédito.

El capítulo II, se dedicó al estudio del proceso de concesión de crédito, desde la consideración de los objetivos de la administración de cuentas por cobrar hasta el establecimiento de criterios básicos para otorgar o rechazar créditos, tomando en cuenta las siguientes bases para el control de las adquisiciones de cuentas por cobrar:

  1. El riesgo máximo que la empresa está dispuesta a aceptar y el rendimiento que exige esta para sus operaciones.
  1. Si los clientes seleccionados han sido los que realmente merecían la concesión del crédito de acuerdo con la investigación realizada por los solicitantes de crédito.
  1. - Que criterios se tomaron en cuenta para juzgar el valor del crédito de los solicitantes.
  1. Si se han aceptado solicitudes de crédito que debían ser rechazadas o si se han rechazado solicitudes que debían ser aceptadas.
  1. Periodo de cobranzas o plazo.

Las consecuencias de las políticas de crédito utilizadas se reflejan en la actividad de cobranza. Si las actividades y normas crediticias son flojas o liberales, la presión se refleja en el departamento de cobranzas para acelerar el flujo de fondos provenientes de las cuentas por cobrar. Mientras que si son muy restrictivas, inclusive para la concesión de crédito tal vez no se necesite un departamento de cobranzas. En consecuencia, si se deben usar medidas generales de financiamiento, es también necesario desarrollar medios para vigilar las actividades de quienes conceden crédito y de los encargados de los cobros de las cuentas.

Entre las medidas que pueden utilizarse para evaluar las diferencias de la actividad crediticia se encuentran:

  1. Porcentaje de pérdidas o solicitudes de créditos rechazados en relación con las ventas a crédito.
  2. Análisis de los vencimientos de las cuentas por cobrar y determinación del período medio de cobranza.
  1. Porcentaje de pedidos o solicitudes de crédito rechazados en relación con las ventas a crédito.

Si se rechaza una gran cantidad de pedidos podría ser debido a que los términos o condiciones son poco estrictas o si las normas son demasiado restrictivas. Posiblemente al establecer plazos de 60 días, trae como consecuencia que se atraigan tantos clientes inaceptables que la proporción de rechazos sería muy alta. Esta situación puede remediarse ofreciendo plazos menores, por ejemplo 30 días, para todos los clientes. En caso de los términos fuesen como los de la competencia, la falla podría estar en la norma que, en vista de que por estar limitada por ese aspecto, podría ser demasiado rígida.

  1. Análisis de los vencimientos de las cuentas por cobrar y determinación de período medio de cobranza.

El análisis de los vencimientos de las cuentas por cobrar, es uno de los dispositivos de control más útiles, proporciona una tabulación de las cuentas vencidas, clasificando los montos de las cuentas por cobrar de acuerdo al tiempo que tiene vencidas, clasificando los montos de las cuentas por cobrar de acuerdo al tiempo que tienen vendidas, generalmente se expresa en días. La tabla V.1, muestra un por ejemplo suponiendo que el plazo máximo concedido es de 30 días.

TABLA V.1

EMPRESA XYZ

CUENTAS POR COBRAR

CLASIFICACION POR ANTIGÜEDAD, MONTO Y PORCENTAJE

AL 30 DE JUNIO DE 2001

ANTIGUEDAD

MONTO DE LA CUENTA

PORCENTAJE

Menos de 30 días

135.000

57.0

30 a 60 días

65.000

27.5

60 a 90 días

32.000

13.5

Más de 90 días

5.000

2.0

Total de cuentas por cobrar

237.000

100%

Nota: Ejemplo del autor

Los resultados obtenidos de la tabulación constituyen un medio para comparar los períodos de cobro establecidos en las condiciones del crédito concedido con el tiempo que se toman los deudores para pagar sus cuentas. De tal manera que, de acuerdo con ello, la actividad de conceder créditos podría tomar medidas correctivas para regular las condiciones; en consecuencia la firma debe ser, en cierto grado, estricta en la concesión de créditos. La decisión en este respecto estará de acuerdo a la antigüedad de los vencimientos de la cuenta y la política de conceder más créditos.

Utilizando el período medio de cobro es posible determinar si los deudores se toman más del tiempo concedido para cancelar sus cuentas. Se recomienda utilizar el cálculo de este período medio de cobros de acuerdo a como ya ha sido ampliamente tratado e ilustrado en el capítulo IV.

  1. Control sobre los cobros.

La observación de las actividades de cobranza podría ser una de las tareas más difíciles para la establecer un criterio sobre el establecimiento de la responsabilidad en el caso del incumplimiento de los clientes. En caso de pérdida, la evaluación que se hizo del crédito concedido pudo haber sido deficiente; así como también debido a fallas en el control de los cobros.

Las técnicas utilizadas para controlar la concesión de créditos pueden utilizarse para los cobros, clasificación por vencimiento y período de cobranza; así como otras técnicas; tales como, como rotación de las cuentas por cobrar, cálculo de porcentaje de cobros en relación con las ventas a crédito.

De acuerdo a lo anterior, el sistema de control establecido debe ser capaz de indicar a la gerencia de crédito y a la gerencia de cobranza sobre la necesidad de:

  • Aumentar las ventas a crédito o disminuirlas; o,
  • adoptar una política más agresiva para acelerar los cobros.

A través de la clasificación por edad o antigüedad de las cuentas por cobrar pueden determinarse las cantidades dejadas de cobrar. Mediante el cálculo del período medio de cobranza los días de atraso en los cobros.

Puede utilizarse otro indicador para controlar los créditos y cobranzas como lo es la rotación de las cuentas por cobrar, lo cual puede calcularse de la siguiente manera:

Así, utilizando los datos de la tabla V.1 y asumiendo un nivel de ventas de $1600.000 se tiene:

Al dividir los 360 días del año entre la rotación de las cuentas por cobrar es también posible obtener el período medio de cobros:

Así el período promedio de cobranza estaría dado por la fórmula:

Con este procedimiento se obtendría el mismo resultado que con la aplicación de la formula general, ya explicada con anterioridad.

Esto significa que:

Si se quiere expresar en términos de moneda los días de atraso en los pagos, se calcula el período medio de cobranza y luego se compara con el establecido por la empresa como norma para sus operaciones de ventas a crédito; finalmente, la diferencia obtenida se multiplica por el valor de la venta diaria promedio.

La venta diaria promedio puede calcularse dividiendo el total de ventas entre el número de días del año (360 días) se ha obtenido utilizando el año comercial de 360 días en vez de 365 un mes =30 días.

De tal manera que considerando el ejemplo anterior la venta diaria promedio sería

Entonces la venta promedio diario de $4.444,44. En el ejemplo anterior se había determinado un período medio de cobranza de 53 días, y según las normas de la empresa el plazo máximo que se concede es de 30 días por lo cual el atraso en las cobranzas sería de 23 días y si se multiplica este resultado por el promedio de ventas diarias se tendría:

23 días x 4.444,44 $/día = 102.222,12

Lo cual reflejaría el exceso en la inversión en cuentas por cobrar ocasionado por la lentitud en los cobros, o bien por una política de concesión de crédito no controlada, con la consiguiente falla en el presupuesto de efectivo por los fondos que se dejan de percibir al atraso de las cuentas. El departamento de crédito debe emprender una efectiva labor de supervisión de manera que pueda vigilar las cuentas para asegurarse de que las facturas se presenten a tiempo a los deudores tomando en cuenta las consecuencias de la lentitud de cobros.

d. Monto o nivel de la inversión en cuentas por cobrar.

El monto de la inversión en cuentas por cobrar está determinado por los siguientes factores:

  1. Condiciones de crédito concedidos a los clientes que son considerados que lo merecen.
  2. Las políticas y prácticas de la empresa para determinar que clientes han de recibir crédito.
  3. Las prácticas de pago de los deudores.
  4. La exigencia de las políticas y de las prácticas de cobro del acreedor.
  5. El volumen de las ventas a crédito.
  1. En la teoría, cada empresa goza de autonomía para establecer las condiciones de ventas que mejor convengan a sus objetivos y circunstancias. Una organización puede abstenerse de vender a crédito (pago contra entrega o contado) para evitar que sus fondos estén convertidos en cuentas por cobrar y evadir el riesgo de sufrir pérdidas por cuentas imposibles de cobrar. Asimismo, puede usar una política de concesión de crédito generosa como un instrumento agresivo para efectuar las ventas.

    Es común que en la práctica, las condiciones de crédito que ofrece la competencia presionen a la empresa a ofrecer las suyas en una forma, al menos, tan generosas como las de sus competidores. Por lo tanto, es posible que en un ramo determinado de la industria todos los acreedores imponen las mismas condiciones para la venta a crédito de un determinado producto. Así, por ejemplo; los fabricantes de pinzas para el pelo podrían establecer para la venta del producto, condiciones 2/10, n/30, los fabricantes de alambre púas, pueden establecer 3/10, n/45, productores de café molido no conceden créditos por más de 15 días. No obstante una empresa, a menos que haya un acuerdo formal entre los comerciantes del ramo, puede establecer condiciones más favorables que los competidores.

  2. Condiciones de crédito a los clientes.

    Las empresas otorgan crédito sólo a aquellos clientes que se consideran riesgos aceptables. En consecuencia, pueden aplicarse condiciones de pago al contado, o de plazo para el pago más corto, para aquellos clientes cuyo riesgo no se considera conveniente aceptar, o porque la información que se tiene es insuficiente para formarse un juicio al respecto. La política de la empresa para conceder créditos incide en el nivel o tamaño de la inversión en cuentas por cobrar. En tal sentido, esta inversión será mayor mientras más liberal sea la política adoptada. La aplicación de esta política producirá un efecto contrario en la medida que la empresa sea más restrictiva o exigente para realizar ventas a crédito.

  3. Las políticas y prácticas de la empresa para decidir que clientes merecen la concesión de crédito.
  4. Las prácticas de pago de los deudores.

Existen casos en los cuales las empresas ofrecen descuentos por pronto pago a clientes que cancelen sus facturas en un plazo previamente establecido y antes de la fecha de vencimiento. Así, por ejemplo; a clientes con estas características se les daría un 3% de descuento por pagar dentro de los primeros 15 días una factura que vence a los 30 días (3/15, n/30); En estos casos se presentan dos alternativas: aprovechar el descuento pagando antes del (o en el) decimoquinto día, o no tomar el descuento pagando a los 30 días. Como consecuencia, la alternativa escogida por el cliente afecta tanto el período medio de cobros como el tamaño de la inversión en cuentas por cobrar.

Si una empresa vende normalmente $1.600.000 al año en condiciones 2/10, n/30, suponiendo que los clientes no aprovechan el descuento y paguen a 30 días, entonces la inversión media en cuentas por cobrar (IMCC) sería:

entonces

Así, Bs.133.333,33 sería el monto promedio de la inversión en cuentas por cobrar si todos los clientes pagasen a 30 días. Este procedimiento también es válido para evaluar si el saldo de las cuentas por cobrar guarda consistencia con las políticas de plazos de la firma.

Si todos los clientes aprovechasen el descuento y acostumbran pagar sus cuentas antes de (o en el) décimo día la inversión promedio será:

Si se espera que del total de las ventas, $600.000 se recuperaría antes del (o en el) décimo día y $1.000.000 a 30 días entonces el nivel medio de la inversión sería:

Entonces inversión media en cuentas por cobrar = Bs. 1.000.000

A través del ejemplo anterior, puede observarse como las prácticas de pago de los clientes afectan el tamaño de la inversión en cuentas por cobrar. A pesar de que es difícil hacer una predicción sobre los cobros futuros, en relación a nivel de las cuentas por cobrar, la experiencia en cobranzas de la empresa puede proporcionar una buena base para emitir un juicio sobre los hábitos de pago de los clientes. Estas comprobaciones de período de cobro pueden hacerse comparando la inversión media que la firma debería mantener en cuentas por cobrar con el saldo actual de este rubro.

Asimismo, el tiempo promedio que utilizan los clientes para hacer sus pagos puede compararse con el plazo que normalmente concede la empresa para recibir la cancelación de las cuentas por cobrar. Debe tomarse en cuenta que, aún cuando se establecen condiciones estrictas de crédito, los clientes pueden abusar de ellas. Así, por ejemplo; existen clientes que habitualmente, y en forma intencional, se toman un tiempo adicional para pagar sus obligaciones comerciales; en tal caso, al vendedor no le queda otra salida que enviar un recordatorio al deudor y resignarse a que se rebasen sus condiciones de crédito antes que perder sus ingresos de venta que tendría de este cliente.

  1. Este otro factor se refiere a la preocupación de los acreedores por el cobro de las cuentas ya vencidas y el grado de presión que puedan ejercer para obtener pagos puntuales. Si estas políticas y practicas tienen un efecto en las práctica de pago de los clientes, también afectarán el tamaño de la inversión en cuentas por cobrar. Mientras menos agresivo sea el vendedor en sus cobros mayor será la inversión en cuentas por cobrar y más tiempo tardara en recuperar el importe de sus acreencias.

  2. Las exigencias de las políticas y prácticas de cobro del vendedor.
  3. El volumen de las ventas crédito.

Sí los demás factores mencionados anteriormente se mantienen constantes, es de esperar que cualquier aumento que haya en la inversión en cuentas por cobrar sea debido al aumento de la ventas a crédito. Si los deudores pagan puntualmente en el corto plazo estipulado, y la política de cobros es eficiente entonces el lapso de tiempo entre los cambios en el nivel de ventas y los cambios que se produzcan en la cuentas por cobrar es corto, si el nivel de las cuentas por cobrar estará acorde con las políticas de crédito y cobranzas fijadas por la empresa.

CAPITULO VI

CUENTAS INCOBRABLES: ESTIMACIÓN DE CUENTAS INCOBRABLES; ASPECTOS LEGALES

Cuentas incobrables.

Las ventas a crédito, como se había dicho anteriormente involucran un gran riesgo. Algunos deudores se retrasan en forma considerable en el pago de sus facturas a crédito; otros, en definitiva, no pagan. Resulta difícil clasificar de manera precisa a los solicitantes de crédito. Si esto fuera posible, se presentarían muy pocos problemas para lograr el éxito de la actividad crediticia. Debido a la situación de incertidumbre los riesgos no pueden ser eliminados.

Existe siempre la posibilidad de mantener cuentas cuyo cobro sea considerado imposible. Las cuentas dejadas de cobrar, porque los esfuerzos realizados para hacer las recuperaciones han resultado infructuosos, obviamente significan pérdidas; por lo tanto deben ser reconocidas como tales. En consecuencia, disminuirán las utilidades de la empresa y también afectarán las finanzas del negocio por los montos en dinero dejados de percibir y el costo incurrido en la venta a crédito efectuada. Aspectos relativos a los problemas de cobranza se tratan en el capítulo III.

Estimación de cuentas incobrables.

Cuando una empresa tiene determinada inversión en cuentas por cobrar está actuando bajo condiciones de incertidumbre y riesgo. Por tanto, debe estimarse la probabilidad que existe de recuperar los montos de todas las cuentas por cobrar. Es decir, la determinación de la probabilidad hay de no efectuar la recuperación de las cuentas de cobro dudoso. Como consecuencia de esta estimación, resultará la cantidad de dinero que se asignaría como pérdida causada por no haber recuperado el valor en cuentas, probablemente, imposibles de cobrar.

Debe tenerse presente, en el tratamiento de las cuentas por cobrar, que el crédito es una consecuencia de los ingresos por ventas. Tales ingresos han de ser disminuidos en el estado de resultados por el monto calculado para las pérdidas en cuentas incobrables. Para los efectos el contables, el registro se efectúa mediante una cuenta de gastos que refleje el gasto por incobrabilidad. Regularmente, en la contabilidad se denomina esta cuenta de gastos de varias maneras; tales como, pérdida en cuentas incobrables, pérdida por cuentas malas, pérdida en cuentas de cobro dudoso, y otras denominaciones afines; pero, todas con el mismo significado. Cuando se efectúa la estimación del gasto por cuentas incobrables, normalmente se establece una reserva o provisión para cuentas incobrables. Esta provisión se deduce del monto de las cuentas por cobrar en el balance general. Asimismo, debe ser calculada en una cantidad suficiente como para cubrir las pérdidas que se deriven de la incobrabilidad de las cuentas.

La estimación de las cuentas incobrables, normalmente, es una labor del contador. La provisión puede establecerse de acuerdo basarse en resultados obtenidos de la experiencia en cobros de la empresa: Así, pueden utilizarse alternativamente los métodos que se exponen a continuación:

  1. Con base a un promedio de los períodos de varios de los últimos años.

El promedio de pérdidas de varios de los últimos años puede ser utilizado para hacer la estimación de cuentas incobrables correlacionándolo:

  1. Total de ventas.
  2. Total de ventas a crédito.
  3. Saldos a final de año de cuentas por cobrar.
  1. Se obtiene dividiendo el promedio de pérdidas de los años considerados entre el promedio de las ventas totales de cada uno de esos años y multiplicando por cien. Así resulta el porcentaje aplicable al total de ventas para estimar las cuentas incobrables correspondientes al período para el que se efectúa el cálculo. A manera de ilustración, si una empresa suministra los siguientes datos para los últimos cinco años:

    AÑOS

    TOTAL DE VENTAS

    (EN $)

    PERDIDAS EN CUENTAS INCOBRABLES

    (EN $)

    1

    500.000

    7.000

    2

    520.000

    7.500

    3

    510.000

    6.000

    4

    530.000

    4.500

    5

    525.000

    ―――――――

    8.000

    ―――――――

     

    2.585.000

    ══════════

    32.000

    ══════════

     

    Entonces el estimado sería = 1,20 %

    Luego la pérdida estimada para el último año será

    $525.000 x 0.0120 = $6.300

    1. Métodos basados en las ventas de crédito:
  2. Promedio de pérdidas con relación al total de ventas.

Se utiliza un procedimiento análogo al anterior suponiendo el caso anterior con el promedio de pérdidas de Bs. 6.400.

AÑOS

VENTAS A CRÉDITO

(EN $)

1

375.000

2

390.000

3

400.000

4

410.000

5

415.000

――――――――

 

1.990.000

═══════════

Entonces el porcentaje aplicable como gastos sería:

Entonces la pérdida asignada al período sería de:

Bs. 415.000 x 0.0161 = 6.681,50

  1. Métodos basado a las cuentas por cobrar.

El procedimiento es similar a los dos anteriores: si el promedio de pérdidas es de $6.400 y los saldos finales de las cuentas por cobrar en los últimos cinco años son los que se detallan a continuación:

AÑOS

CUENTAS POR COBRAR

1

$100.000

2

125.000

3

95.000

4

140.000

5

50.000

―――――――

 

$610.000

═════════

Entonces el porcentaje de cuentas incobrables sería:

Luego la cantidad total designada a cuentas incobrables sería de:

$150.000 x 0.0525 = $7.875.

Esta cantidad sería el monto equivalente al saldo que debe tener la provisión para cuentas incobrables. Sólo sería computable con un gasto el total de este monto cuando se crea dicha provisión. Después de creada la provisión, el monto considerado como un gasto sería aquel que iguale el saldo anterior de la provisión para cuentas incobrables con el monto calculado para dicha provisión. Así por ejemplo si el saldo de la provisión para fines del año anterior era de Bs. 6.500, entonces la cantidad a considerar como un gasto del período sería de Bs. 1.375, luego el monto de la provisión llega a los Bs. 7.875 calculados. En la contabilidad se reflejaría de la siguiente manera:

PROVISION PARA CUENTAS INCOBRABLES

DEBE

HABER

 

$6.500 Saldo anterior

――――――――――――――――

$1.375 Costo período actual

――――――――――――――――

 

$7.875 Saldo ajustado de la provisión

  1. Método de la clasificación de cuentas de acuerdo a su antigüedad.

Consiste en realizar el análisis de las cuentas por cobrar de acuerdo a su vencimiento. Incluye tanto las cuentas no vencidas como las ya vencidas. Supóngase una empresa que tiene en su total de cuentas por cobrar $500.000; considerando para las cuentas no vencidas el 1% de incobrabilidad; para las cuentas vencidas de 1 a 30 días el 5%, de 31 a 60 días el 10%, de 61 a 90 días el 25% y más de 90 días el 50% de incobrabilidad; la tabulación de los datos es la que se presenta aparece en la tabla VI.1; se determina una previsión para cuentas incobrables de $15.400, lo cual se considera la pérdida normal por concepto de cuentas incobrables.

Los métodos de cálculo del estimado de pérdidas en cuentas incobrables que se han descrito anteriormente, tiene como objeto principal determinar que monto de las cuentas incobrables debe ser cargada a los gastos periódicos en la contabilidad de la empresa y asignar los montos que deben deducirse en el balance general del valor total de las cuentas por cobrar como previsión para cuentas incobrables. Los aspectos legales referentes a las pérdidas en cuentas incobrables están comprendidos en las leyes de impuesto sobre la renta, las cuales serán aplicadas de acuerdo al país en que se desempeña la empresa, así como la prescripción de cuentas cuyo cobro no ha sido gestionado dentro de cierto número de años.

ASPECTOS LEGALES.

La administración de cuentas por cobrar debe considerar las disposiciones legales que se relacionen con las cuentas por cobrar; la legislación impositiva, la legislación civil, la legislación mercantil y penal, están relacionadas con la concesión de créditos, su recuperación y prescripción (legalmente incobrables) . En virtud de la dinámica de las leyes, las mismas están sujetas a constantes cambios y aplicación de jurisprudencias que influyen en su interpretación. Consecuentemente, se recomienda al responsable de la gerencia de crédito y cobranzas referirse a la ley que sea aplicable a cada situación y estar en constante comunicación con el departamento legal; tanto para asesoría como en el tratamiento de las cuentas de cobro dudoso.

CAPITULO VII

CREDITO Y PROCESAMIENTO ELECTRÓNICO DE DATOS, CONTABILIDAD Y CONTROL

La contabilidad de cuentas por cobrar forma parte del sistema contable de una empresa. Su tratamiento cobra mayor importancia debido a que gran parte de las operaciones fluyen a través de las cuentas por cobrar, el monto del total de ventas a crédito y los cobros de cuentas pendientes. El rubro de cuentas por cobrar de una empresa comprende las deudas que contraen sus clientes cuando éstos le compran bienes y/o servicios. En consecuencia, estas operaciones originan trabajos de contabilidad, así como también gastos de administración. Por estas razones, para mantener un registro y control contable y administrativo eficiente sobre los créditos en circulación es recomendable la implantación de mecanismos de registro y control acordes con la tecnología más moderna. Sobre este tópico se hace referencia detallada a continuación.

Registro de la información de crédito

Contiene los primeros contactos hechos con los clientes, a través de pedidos o solicitudes de crédito. Antes de que se efectúe la venta a crédito el acreedor debe investigar el caso. Este registro, precisamente, es para mantener la información sobre los clientes provenientes de las fuentes utilizadas como informes de agencias estados financieros, referencias comerciales y bancarias. El registro debe estar diseñado de manera que pueda ser capaz de almacenar futuras referencias, de manera que pueda hacer adiciones en la medida que se reciban nuevas informaciones.

PROCESAMIENTO ELECTRÓNICO DE DATOS (PED)

Los procedimientos estudiados hasta ahora en el presente trabajo bibliográfico para la administración del flujo efectivo de fondos generados por las cuentas por cobrar, tienen su base en el manejo de un flujo físico de información. Es decir, para acelerar los cobros y hacer más lentos los pagos, el medio más utilizado por organizaciones menos eficientes es la transferencia de papel. Sin embargo, cada vez más los fondos fluyen en forma electrónica, tanto para los cobros como para los pagos. Las razones de esta evolución son de dos tipos:

  1. Los cambios en las regulaciones de las instituciones financieras y los avances en los sistemas de información basados en computadoras así como en las comunicaciones electrónicas han permitido una competencia mayor entre las instituciones financieras. A la mayoría de estas instituciones se les ha permitido ofrecer una diversidad de mucho mayor amplitud de cuentas e instrumentos. Esta mayor flexibilidad ha afectado también a los mecanismos de pago.

  2. Cambios en las regulaciones de las instituciones financieras.
  3. Aplicaciones de la computación en la administración del efectivo y transferencia electrónica de fondos.

El segundo aspecto del entorno cambiante es la creciente complejidad de las aplicaciones de computadora en la administración del efectivo y en las transferencias electrónicas de fondos. Una de ellas, con la cual muchos estamos familiarizados, son las tarjetas plásticas con codificación magnética que pueden ser empleadas para obtener efectivo, para traspasar fondos de una cuenta a otra, para pagar cuentas, para obtener préstamos y otras 0operaciones.

Estas operaciones se pueden llevar a cabo en una institución financiera, en una máquina electrónica automática de pago que esta operando las 24 horas del día y en ciertas tiendas de ventas al menudeo. En las tiendas es posible pagar una compra con una de éstas tarjetas, pues los fondos se transfieren en forma electrónica del cliente a la tienda, la ventaja para el comerciante es obvia; tiene la seguridad de que los pagos por las compras son buenos y que se realizan de inmediato. Al mismo tiempo se reduce la posibilidad de cheques sin fondos utilizando los sistemas de garantía que le ofrecen varios bancos. Con este tipo de sistema el cheque del cliente es analizado en una forma electrónica y verificado por una computadora. Debido a que el banco garantiza los cheques que comprueba, el comerciante no queda expuesto a pérdidas por cheques sin fondo.

En la figura VII.1 se muestra un ejemplo de la transferencia electrónica de fondos. El proveedor, la compañía Y, envía una factura a su cliente, la compañía X, en la fecha de pago adecuado, la compañía X da instrucciones a su banco de pagar al proveedor mediante un procedimiento preestablecido.

 

FIGURA VII.1

NOTA: ADAPTADO DE VAN HORNE, J.C. (1993)

Las instrucciones se pueden transmitir a través de redes electrónicas de computadoras. En ese momento el banco debita la cuenta de la compañía X y acredita en forma directa o transfiere mediante vía electrónica el crédito al banco de la compañía Y, al mismo tiempo que comunica por vía electrónica la información de respaldo. El último banco acredita la cuenta de la compañía Y, enviándole la información de respaldo, también en forma electrónica . en ese momento, la compañía Y se encuentra en posición de actualizar sus registros de control de cuentas por cobrar. Además de pagar cuentas, se pueden utilizar las transferencias electrónicas de fondos para depositar las nóminas en forma automática en la cuenta de los empleados, para pagar impuestos y hacer pagos de dividendos y otros tipos.

En lugar de una transferencia de fondos directa a través de los bancos, se puede realizar la transferencia mediante una cámara de compensación automática.. Algunas de las principales agrupaciones incluyen CHIPS, los bancos de Clearing House Interbank System of New York, para ajustes al día siguiente; SWIFT, la Society of Worldwide Interbank Financial Telecommunications, compuesta por cientos de bancos en el mundo entero que permiten transferencias internacionales, y NACHA, el National Automated Clearing House Association, integrado por miles de bancos e instituciones de crédito y adecuado para transferencias de lotes de alto volumen. En éstas y otras agrupaciones el sistema de transferencia electrónica de datos se desarrolla en forma continua a medida que surjen nuevos avances en el establecimiento de redes electrónicas de comunicación.

Por supuesto, con las transferencias electrónicas de fondos se eliminan los fondos en circulación. A diferencia de las transferencias de documentos, no existen fondos sin cobrar, pues se debita la cuenta de una de las partes al mismo instante en que se acredita de la otra.

Para algunas corporaciones, la pérdida de los fondos en circulación en los pagos es un costo demasiado grande para pagarlo. Lógicamente, los beneficios son indudables debido a la posibilidad de ejercer un control más estricto sobre los pagos ya a que se conocen con seguridad las fechas de las liquidaciones. Estos tipos de comunicaciones por vía electrónica, por lo general, mejoran las relaciones con proveedores. No obstante, tal vez estos beneficios no compensen el costo de reducir los fondos en circulación; pero, al menos contribuyen a minimizarlos.

Debido a que la banca electrónica necesita mucho capital, el costo por operación se reduce a medida que aumente el volumen. Desde luego, esto ha ocurrido en los últimos años y gran parte de los ahorros se pasan a los usuarios de los servicios financieros. El cliente se beneficia de la intensa competencia entre las instituciones financieras y los grandes comerciantes detallistas (al menudeo) que brindan servicios financieros. Para la empresa, la banca electrónica significa menos tiempo en el cobro de cuentas por cobrar, un control más eficiente del efectivo y quizá una reducción en los costos de prestar servicios.

De acuerdo a lo anterior, las técnicas de la banca electrónica pueden aportar mayores beneficios económicos en los saldos de efectivo. A su vez, el desarrollo de estas técnicas dependen en parte del nivel de las tasas de interés en los mercados financieros. Por supuesto, cuanto más alta sea la

tasa de interés, será mayor al costo de oportunidad de conservar efectivo en caja y se vuelven más atractivas las técnicas electrónicas de banca, si todos los demás factores son iguales. No obstante, por lo general el uso de una nueva técnica de administración de efectivo representa importantes costos iniciales. Por tanto, una vez que esta en uso un nuevo método, existe la tendencia a mantenerlo sin modificaciones si posteriormente las tasas de interés llegaran a ser menores.

La cuenta de saldo cero constituye otra innovación, de la cual se transfieren automáticamente los fondos a valores cuando existen excedentes y se retornan cuando existen déficit. En algunas ocasiones, el déficit se cubre con un convenio preestablecido de sobregiro ( préstamo) con el banco. Con una cuenta de saldo cero, como implica su propio nombre, no se mantienen inactivos fondos en forma innecesaria. Por lo general, el manejo de este tipo de cuenta genera intereses similares a los de cualquier préstamo bancario.

Compras prepagadas

Un caso similar ocurre cuando los clientes depositan a los proveedores cierto monto de dinero a cuenta de futuras compras sin que esto genere intereses a favor del vendedor. El cliente adquiere el derecho de obtener un bien o servicio a cuenta del dinero que el proveedor ha recibido y acreditado en su cuenta. A medida que el cliente recibe dicho bien o servicio el proveedor débitos en su cuenta por el valor de el servicio que le ha sido prestado o por los bienes que le han sido entregados. Ejemplos de estos tipos de transacciones, lo representan las compañías de teléfono tanto por cable como celular, las tiendas por departamentos cuando no requieren del cliente el uso de su tarjeta de crédito.

Cheques con fecha anticipada

Aunque constituye una práctica ilegal, muchos comerciantes aceptan de sus clientes cheques con fecha anticipada. Su única garantía está constituida por la honestidad del cliente. Además el comerciante debe poseer la habilidad para detectar, en el banco donde el cliente maneja su cuenta, el momento en que el emisor del cheque dispone de los fondos suficientes para honrar el compromiso. Un riesgo adicional de esta tipo de transacción ocurre con el fallecimiento del emisor antes de la fecha futura de emisión del cheque. Si se comprueba que el emisor no existe físicamente para la fecha de emisión del cheque, este documento carece de validez puesto que se demuestra que fue emitido con fecha anticipada; esta transacción este tipo de transacción está prohibida la mayoría de las legislaciones mercantiles. Así, el Código de Comercio Venezolano, en su artículo 494, establece severas sanciones para los emisores y aceptantes de cheques con fecha anticipada; simplemente, se trata de emisión y aceptación de cheques sin provisión de fondos con el consentimiento tanto del acreedor / proveedor como del cliente.

METODOS MODERNOS PARA ARCHIVOS

Y REGISTROS DE COBRANZA

La información referente a crédito y cobranza debe estar dispuesta de tal manera, fácilmente la localización rápida de las cuentas vencidas, para hacer recordatorios a los deudores de los pagos vencidos pendientes y continuar la cobranza hasta que se reciba el pago. Debe llevarse también archivo de toda correspondencia enviada o recibida del cliente en el procedimiento de cobranza.

Si las operaciones realizadas en el trabajo de crédito son muy grandes, se puede realizar mediante procedimientos separados, de tal manera que estas operaciones puedan ser manejadas por funcionarios especializados. Las cuentas nuevas es usual que sean mantenidas por separado hasta determinado tiempo. Las cuentas vencidas se pueden clasificar por tipo y cada una de manera especial. Las necesidades del acreedor serán las que determinarán el sistema de registro y archivo más conveniente.

ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DE CRÉDITO Y COBRANZAS.

La forma como estén organizadas las actividades de crédito y cobranzas, así como las funciones relacionadas con ellas, van a depender del volumen de operaciones y del número de clientes que necesite controlar la empresa.

Una empresa pequeña, con pocos clientes y poco volumen de operaciones, administraría sus cuentas por cobrar sin necesidad de tener dentro de su organización un departamento de crédito. Tampoco necesita un departamento de cobranzas para recuperar las cuentas por cobrar, bastaría designar para ello, uno o tal vez dos empleados con conocimientos de administración de crédito para realizar tales funciones y las decisiones sobre crédito las toma el gerente de la empresa. Pero en la medida que la empresa crece, y de acuerdo al volumen de clientes y transacciones, pueden agrupar estas actividades en divisiones que pueden adoptar diferentes denominaciones tales como: Departamento de Crédito, Gerencia de Crédito, Departamentos de Créditos y cobranzas, Sección de Crédito y Cobranzas. Bajo cualquier denominación de la cual sea objeto en la empresa, la actividad de crédito y cobranzas debe desarrollar tres actividades especiales.

  1. Aprobación de crédito a clientes determinados en condiciones equitativas; es decir, tanto a conveniencia del cliente como a conveniencia de la empresa.
  2. Control de los cobros de las cuentas para garantizar que se hagan los esfuerzos necesarios para cobrar las deudas en la medida en que estas se vayan venciendo.
  3. Recuperación de cuentas. En el caso de las cuentas que parecen haberse convertido en incobrables (clientes que aparentemente no pueden o no tienen la intención de pagar), los responsables de crédito y cobranzas tienen que planificar los esfuerzos que sean apropiados, y ponerlos en marcha, para hacer efectivos los cobros de las cuentas y evitar las pérdidas.

Las tres funciones señaladas anteriormente pueden estar organizadas en un departamento de crédito y cobranzas, con un gerente y personal suficiente para la administración de cuentas por cobrar, si las operaciones así lo requieren. Dependiendo este gerente de crédito y cobranzas del gerente general de la empresa (fig. VII.2.)

Si las operaciones son más exigentes, y la organización anterior no es suficiente pudieran dividirse las actividades del departamento de crédito y cobranzas en dos subdivisiones o secciones, cada una con un jefe y bajo la supervisión del gerente de crédito y cobranzas. Esta gerencia a su vez dependerá del gerente general de la empresa ( fig. VII.3). Asimismo, las funciones pueden llegar a especializarse dentro de la empresa; de tal manera que, la función de crédito y cobranza puede estar organizada en funciones más especificas. Pero que en todo caso tal la división de funciones agrupadas en diferentes departamentos (ver Fig. VII.4) dependerá de las necesidades de la empresa para ejercer una administración efectiva de las cuentas por cobrar.

FIGURA VII.2

FIGURA VII.3

FIGURA VII.4

CAPITULO VIII

LA ADMINISTRACION Y CONTROL DEL CREDITO Y EL CONCEPTO DE MERCADOTECNIA INTEGRADA

Los diversos departamentos de la organización deben comprender que las acciones que emprenden, además de las actividades de los agentes de ventas y de la fuerza vendedora, ejercen una influencia relevante en la capacidad de la firma para crear y retener clientes.

El efecto que tienen las cuentas por cobrar y la función de mercadotecnia en las finanzas de una organización es decisivo en la producción de ganancias que magnifiquen el valor de sus acciones. Las cuentas por cobrar recuperadas representan flujos de caja positivos generados de las ventas causadas por la aplicación de las estrategias de marketing orientadas hacia la creación y retención de clientela.

La labor de captación de clientela genera elevados costos de promoción. No obstante es necesario considerar que la pérdida de un cliente que no fue bien tratado por el departamento de crédito, a causa de una demora temporal en sus pagos, ocasionará una pérdida en los gastos de promoción aunque la cuenta sea "totalmente recuperada". Debe ser considerada la porción de los gastos de promoción aplicables a clientes no retenidos; estos clientes están incluidos dentro de los gastos de promoción incurridos en su captación a través de la labor de mercadotecnia.

Significa también que dentro de la función de mercadotecnia como tal, existe una inteligente adaptación y coordinación de "Las Cuatro Ps"

Producto: Bien / servicio

Precio: Local, regional, nacional, internacional

Plaza: Canales de distribución en relación con localización geográfica de los consumidores.

Promoción: Gerencia de las estrategias promocionales y publicitarias:

Así se tienen las siguientes relaciones de correspondencia:

RELACION DE CORRESPONDENCIA DE "LAS 4Ps"

DEL MARKETING

COMPONENTE

SE CORRESPONDE CON:

PRODUCTO

NECESIDADES Y DESEOS DEL CONSUMIDOR

PRECIO

CALIDAD DEL BIEN / SERVICIO

PLAZA

PRECIO Y CALIDAD DEL PRODUCTO

PROMOCION

CANALES DE DISTRIBUCION, PRECIO Y CALIDAD DEL PRODUCTO

FUENTE: Beaufond, R. Guía de Mercadeo Turístico, (inédito) UDO / EHT, 1997.

La mercadotecnia integral debe, por tanto, cubrir cada actividad de los negocios que pueda afectar las actitudes actuales y futuras de los clientes.

Esto incluye:

  1. Respuestas dilatorias por organización deficiente de oficinas. Según
  2. Envío de recordatorios por deudas que ya han sido pagadas.
  3. Promesas incumplidas por un mal control de distribución (control de intermediarios).
  4. Dudosa identificación de los clientes y de la naturaleza de sus negocios.
  5. Clara convicción de que marketing abarca todas las funciones y empleados y la investigación del marketing debe incluir esta parte.
  6. Tener claro que se requiere determinar la posición comparativa del negocio en términos de marketing integral.

La clasificación del mercado según su estructura funcional, se fundamenta en el hecho de que la oferta de mercado de la empresa (4Ps) se confronta con las 6 "O" de la demanda o clientes:

  1. Ocupación- ¿quiénes son los ocupantes o usuarios?.
  2. Objetivos - ¿qué compran?.
  3. Ocasiones - ¿cuándo compran?.
  4. Organización - ¿quién (es) interviene(n) en la compra?.
  5. Objeto - ¿por qué compran?
  6. Operaciones - ¿cómo compran?.

LOS CLIENTES COMO RECURSOS DE LA ORGANIZACION

Si la actividad crediticia involucra un alto riesgo para la organización, un riesgo mucho más alto lo representa una baja rotación de activos por ventas de bienes y/o servicios no realizadas. Como fue comentado anteriormente, la labor de mercadotecnia para la captación de clientes implica altos costos de promoción. Una vez captado el cliente, su pérdida significa, a su vez, una pérdida financiera y una pérdida de mercado para la firma.

De acuerdo a lo anterior la empresa debe emprender planes de acción para la retención de sus clientes que impliquen tanto o mayor esfuerzo que el realizado para captarlos. Una organización crece en operaciones en la medida que aumente su clientela. No obstante, la firma difícilmente podría aumentar el volumen de sus operaciones si los nuevos clientes fundamentalmente reemplazan a los actuales. En consecuencia, la firma debe establecer un balance mediante el cual determine que los beneficios obtenidos por las nuevas captaciones de clientes superan, o al menos igualan, a los dejados de percibir por los clientes que se alejan de la empresa por presentar dificultades para cancelar sus obligaciones.

DESARROLLO Y MEJORAMIENTO DE LA CLIENTELA

La mayoría de las organizaciones invierten gran parte de sus recursos financieros en el desarrollo de sus recursos humanos. A través de innumerables métodos de entrenamiento para que sus recursos humanos se perfeccionen. Asimismo, las firmas deben desarrollar programas para el desarrollo y mejoramiento de su clientela utilizando la gerencia de mercadotecnia. La investigación de mercadotecnia no debe utilizarse en forma exclusiva para la captación de clientes o determinar el grado de satisfacción de los clientes con el consumo de un determinado bien / servicio. Debe diseñar además programas de conservación de la clientela, determinar las causas y posibles soluciones en caso de insolvencia relativa. Los programas orientados hacia la recuperación del valor crediticio de los clientes incluyen :

Requerimiento de depósitos de garantía hasta que el cliente demuestre su deseo de pagar puntualmente.

Pueden exigirse fianzas comerciales o personales con garantía de bienes muebles o inmuebles.

Refinanciamiento de crédito con altas facilidades de pago y pagos globales a cuenta de capital e intereses (cuotas balón)

Ingresos de los clientes controlados de mutuo acuerdo con la condición de que una parte sea destinada al pago de la deuda contraída con la firma acreedora y otra para el financiamiento de las operaciones normales del deudor. Esto no significa que exista un embargo de los ingresos del cliente puesto que es un acuerdo entre el deudor y el acreedor.

Cualquiera de la modalidades del deudor, bien sea en la forma de persona natural o de persona jurídica, los responsables de pagar las cuentas son esencialmente seres humanos sujetos a los vaivenes de la economía. Por lo tanto, en el largo plazo es posible que un cliente que haya sido excelente en su record de pagos caiga en insolvencia relativa. Asimismo también es posible que un cliente haya caído temporalmente en insolvencia y luego, de manera gradual, pueda recuperarse totalmente.

Finalmente, debe recordarse que el cliente es un componente fundamental de la cuota de mercado que le corresponde a la empresa acreedora. En consecuencia, cuando una firma pierde parte de su cuota de mercado es por que la competencia la ha ganado. La gran mayoría de los acreedores tratan de subsanar esta situación a través de la trasmisión de referencias comerciales negativas sobre los clientes con insolvencia relativa. No obstante, este hecho constituye un arma de doble filo. Ello restringe las posibilidades de recuperación de los clientes con problemas llevándolos a la bancarrota y a la insolvencia absoluta. En consecuencia, tendrán menos posibilidades de cumplir con sus deudas, las cuales no son compensadas mediante la confiscación de bienes.

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DEDICATORIA

A mi madre y primera maestra Doña Inés Marcano Hernández de Beaufond., A mi padre Don Julio Luís Beaufond Montaño (QEPD). A mis hermanos Josefina del Valle, Julio. Luís, Nancy Josefina, Rafael José, Ricardo Rafael. Rafael José. A mis hijos Aquiles, Julio José, Rafael Emilio, Issa Inés, Libna, David Rafael, Edwin Alexander, Jessica Carolina y Juliette Virginia.

 

DATOS DEL AUTOR

RAFAEL BEAUFOND

LUGAR DE NACIMIENTO: Pampatar, Estado Nueva Esparta, Venezuela

DIRECCIÓN: Urb. Los Olivos, Calle Palermo Manzana 68, Nº 62

EDUCACIÓN: Doctor en Educación, especializaciones en finanzas, política pública, evaluación de programas y proyectos, administración y desarrollo del turismo. (EdD; The George Washington University, USA, 1985); Doctor en Artes en Leyes (Cum Laude) especialización en prácticas comerciales injustas, Rochville University, 2003) Master en Administración de Negocios, especializaciones en finanzas, negocios internacionales y administración pública (MBA; Florida International University, USA, 1977). Licenciado en Administración Comercial (Universidad de Oriente, 1970).

EXPERIENCIA: 35 años de trabajo profesional como investigador, docente y ejecutivo en el sector universitario venezolano; Profesor Titular UDO,(1989); Profesor Titular UNEG, (1991); Profesor Titular UGMA (2002). Vicerrector Administrativo de la Universidad Nacional Experimental de Guayana (1991-1996). Director Administrativo del Centro Agropecuario de la Universidad de Oriente. Núcleo de Monagas (1972-1974). UDO, Coordinador Núcleo de Nueva Esparta 1978-1980. UDO, Nueva Esparta, Jefe de Departamento de Servicios Turísticos (1985-1986). Coordinador del Programa de Postgrado en Turismo, UDO, Núcleo Nueva Esparta, (1989-1991)

Partes: 1, 2, 3


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