El presente CD – Texto comprende un curso introductorio de gerencia de operaciones diseñado para aquellos estudiantes avanzados de pregrado de carreras relacionadas con las actividades gerencias de producción así como al nivel de postgrado.

Su propósito es cubrir la teoría y aplicación de técnicas administrativas de planificación, análisis, y control de sistemas operacionales que son característicos de las industrias de manufactura y servicios, incluyendo actividades en el sector público. En consecuencia, sus objetivos comprenden:

1. La introducción del estudiante en la terminología, filosofías, conceptos, metodología, y a la formulación y solución de problemas típicos del campo de la administración de operaciones.
2. La aplicación de los métodos y las técnicas fundamentales generalmente aplicadas en la administración de operaciones por medio de la formulación y de la solución de problemas, incluyendo ilustraciones al respecto.
3. Los principios comunes que caracterizan los diversos problemas que puedan presentarse existen tanto en el sector privado (manufactura y servicio) como en el sector público.

En virtud de que este CD-libro está orientado hacia un estudio analítico de campo de operaciones de producción, incluye la administración de operaciones de producción en organizaciones tanto públicas como privadas. Desde el principio el lector deberá entender la razón por la cual se requiere realizar estudios en esta área del conocimiento. En consecuencia, las siguientes interrogantes ameritan una respuesta: ¿Cuál es la función de producción / operaciones? ¿Por qué es una fase necesaria dentro de un curso que enseña administración de empresas? ¿Cuáles son las materias involucradas en un curso sobre producción / operaciones? Estas son preguntas importantes para un estudiante que confronta por primera vez el campo de la producción / operaciones. El propósito de este capítulo es dar respuesta a tales interrogantes y mostrar al estudiante su utilidad para visualizar el campo en su totalidad. Así, constituye una preparación para la intervención en discusiones detalladas y el análisis de áreas especificas de producción / operaciones.

1. Administración es el trabajo implicado en la combinación y dirección del uso especifico de los recursos para lograr propósitos específicos.
2. Los recursos comprenden: recursos materiales, humanos, financieros y tecnológicos.
3. Lo que distingue al trabajo administrativo, de otro trabajo que se desempeña en una organización, es la concentración de la administración

4. La administración en acción (lo que reflejan los resultados) es algo mucho mas significativo que el sentido reflexivo, racional y sistemático que implican los conceptos de planificación, organización, dirección, coordinación y control.
5. En el pasado (siglo XVIII y XIX) la confusión de la administración con la función técnica y comercial; predominio personal del líder sobre los procesos impersonales de la administración impidió el reconocimiento de la administración como tecnología.
6. Los trabajos de F.. Taylor ( 1947), H. Fayol (1949), los esposos Gilbreth (1948) 1963). E. Mayo (1945, 1967), McGregor (1960), prestaron una valiosa contribución al desarrollo de la administración científica.

1. Técnica: producción
2. Comercial: compra, ventas e intercambio
3. Financiera: obtención y utilización de capital
4. Seguridad: protección de la propiedad y las personas
5. Contabilidad: registro de transacciones y estadísticas.
6. Administración: planificación, organización, dirección, coordinación y control.

1. La función calidad la cual puede reestructurarse a través de los modelos: inspección, control de calidad y certeza o seguridad de la calidad.

3. Los enfoques contemporáneos de sistemas y contingencias (gerencia estratégica) se concentran en la interdependencia de las partes dentro de una organización y en la interdependencia de la organización con el medio ambiente.

4. El concepto de sistemas atrae la atención de los administradores hacia las interdependencias las partes de una organización.

5. El enfoque de contingencias hace énfasis en el ajuste de las practicas de administración a situaciones especificas.

La tabla I-1, muestra algunos ejemplos de transacciones organizacionales.

1. Determinación y establecimiento de la estructura organizaciones.
2. Dotación de los recursos necesarios y apropiados para los desarrollos de los planes.
3. Sobre la base de los planes se establece la estructura y distribuyen los recursos.
4. Agrupación de actividades de acuerdo a la relación que guarden entre ellas.
5. Consideración de la misión organizacional.
6. Diseño de procedimientos generales, específicos y alternativas.
7. Operatividad de los recursos
8. La organización es el conjunto de recursos con funciones especificas hacia un fin general.

1. Organización formal: la constituyen el conjunto de relaciones entre recursos regidos por principios y normas orientadas hacia el logro de un fin común
2. La aplicación de lo anterior implica:

1. Autonomía
2. Coordinación
3. flexibilidad
4. Definición clara de objetivos.

3. Organización informal: la constituye cualquier actividad de grupos sin objetivos explícitos, incluye:

1. camarillas
2. subcamarillas
3. amigos íntimos y/o fraternales
4. roscas
5. Grupos religiosos, político - partidistas y subgrupos.
6. comportamiento social individual y de grupos

Casi todas las empresas comerciales ejecutan dos funciones básicas: la producción / operaciones y la mercadotecnia. La función de la producción / operaciones consiste en proveer los productos y los servicios. La función de la mercadotecnia consiste en promover, vender y distribuir dichos productos y servicios. La función de la administración de producción / operaciones consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proveer los productos y servicios. La figura I-1 indica el flujo esquemático de las actividades involucradas en la producción / operaciones en su forma más concisa.

En cualquiera actividad de producción, el interés primordial del gerente de producción es el de suministrar los inputs (entradas). Los inputs incluyen varias cosas: materias primas, maquinarias, materiales de operación, productos semi -terminados, edificios, energía y mano de obra. Una vez que los inputs están compilados, o ensamblados, la creación del valor ocurre. El gerente de producción ha puesto la mayor atención a esta etapa. Algunos de los asuntos que deben ser atendidos mientras los productos y los servicios están siendo fabricados son: la organización de horarios, la asignación de puestos diferentes, el control de la calidad en la producción, la adaptación de nuevos y mejores métodos para efectuar diversas labores, y el manejo de materiales dentro de la compañía. La etapa final del proceso de producción / operaciones consiste en la consumación de los outputs, o sea, los productos y los servicios terminados. Estos productos y servicios terminados quedan entonces disponibles para su comercialización, o sea, la función de mercadotecnia entra en acción para promoverlos, venderlos y distribuirlos.

No obstante, este concepto tiende a ser modificado por los nuevos conceptos de red digital de valores establecidos por la nueva economía, que, además del output contempla la creación de un nuevo valor. Estos conceptos se explican en detalle en el Capítulo II

El objetivo del gerente de producción y de las actividades de producción / operaciones en una empresa comercial es la maximización del valor creado. Brevemente, la diferencia entre el valor de los inputs y el valor de los outputs representa el valor creado a través de las actividades de producción. Al final de cuentas, la empresa debe mostrar utilidades y, en consecuencia, las actividades de producción deben maximizar la creación del valor dentro de limites creados por medio de precios de venta competitivos, y los costos de producción, i.e., los salarios, el costo de materiales y de energía, etc.

Un sistema de producción puede ser visto como un conjunto de actividades dentro del cual la creación del valor puede ocurrir. En un extremo del sistema están los inputs. En el otro extremo están los outputs. Conectando a ambos están una serie de operaciones o procesos, almacenajes e inspecciones. La figura I-2 representa un sistema de producción simplificado.

La fabricación de cualquier producto o servicio puede ser visto en términos de ser un sistema de producción. Por ejemplo, la manufactura de muebles involucra cierto tipo de inputs tales como madera, cola, tornillos, clavos, pintura, barniz, colorantes, papel de lija, serruchos, prensas, plantillas, y trabajadores, así como otros factores de la producción. Después que estas entradas son adquiridas, son almacenadas hasta ser usadas. Entonces ocurren diversas operaciones manuales como son cortar, clavar, lijar y pintar, por medio de las cuales los inputs son convertidos en outputs tales como: sillas, mesas, gabinetes, etc. Después de las operaciones de acabado ocurre una inspección final. (Una inspección también puede ocurrir durante las operaciones intermedias del proceso). Finalmente los outputs son mantenidos en un lugar de almacenamiento para productos terminados hasta ser despachados a los consumidores.

La fabricación de muebles, automóviles, aviones, y miles de otros productos le es familiar a la mayoría de la gente, la cual considera que el área de interés del gerente de producción es solamente la fabricación de productos. Sin embargo, esta consideración no incluye concepto del sistema de producción y operaciones de servicios. Por ejemplo, el servicio tan familiar del peluquero involucra conceptos de producción. Los inputs incluyen al barbero, materiales de peluquería, sillas y otras instalaciones del local, con los inputs más significativos siendo los clientes. La función de almacenamiento ocurre cuando el cliente espera los servicios del peluquero. Las operaciones involucran el cortar y recortar ligeramente el pelo. La inspección ocurre frecuentemente durante el proceso y al final del proceso. En este caso no existe un lugar de almacenamiento para productos terminados, ya que el output o producto final – el cliente con su pelo cortado abandona la peluquería después que el proceso se ha completado.

Conceptos de producción se podrían considerar hospitales, ferrocarriles, aerolíneas, restaurantes, supermercados y talleres de mecánica. En cada uno de estos casos existen clientes (inputs) que requieren ciertos servicios. Por lo general existe una función de almacenamiento que ocurre al principio, al final y durante el proceso. Las operaciones involucran tratamientos médicos, transportación, la provisión de alimentos, y la reparación de automóviles.

A pesar que los sistemas de producción / operaciones varían con las distintas industrias y compañías, el concepto de un sistema de producción / operaciones puede ser aplicado a cualquiera actividad cuyo resultado sea productos o servicios. Por lo tanto, en el estudio de la producción / operaciones, el sistema de producción es un punto de enfoque digno de discusión, ya que es aplicable a cualquiera situación de producción.

Casi todos los sistemas totales, tal como el sistema de producción, están hechos de subsistemas y pueden incluir sistemas paralelos. En la figura 1-2, por ejemplo, un sistema de información esta representado como un sistema paralelo al sistema de producción. Si el sistema de producción que consiste de inputs, almacenamiento, operaciones, inspecciones y outputs es visto como el esqueleto de la operación de producción, el sistema de información puede ser visto análogamente como su sistema nervioso. Este incluye los procedimientos, el papeleo de la oficina, y los artefactos que se usan para transmitir información. Algunos ejemplos serían las estadísticas de inventarios, informes de recepción, informes de producción / operaciones, los resultados de inspecciones y los reportes de envíos o despachos.

El sistema de información provee una serie de conductos por los cuales se transmite la información entre el personal involucrado en la operación de producción. En su esencia, un sistema de producción / operaciones esta controlado por uno o más tomadores de decisiones, generalmente llamados "gerentes de producción" o "gerentes de operaciones". La operación eficaz del sistema de producción / operaciones depende en parte en el uso del sistema paralelo de información, el eslabón necesario entre los gerentes y las operaciones de producción.

Los subsistemas son sistemas menores que forman parte de los sistemas totales de producción. Por ejemplo, en muchas formas existen subsistemas que han sido cuidadosamente diseñados, tales como los sistemas de control de producción, sistemas de control de inventarios y sistemas de control de calidad. El desarrollo y progreso de este tipo de subsistema es vital para el crecimiento y desarrollo del sistema de producción como tal; esto se debe a que cada uno de estos subsistemas es parte integral del sistema de producción; en consecuencia no pueden funcionar independientemente.

En este texto, el sistema de producción / operaciones es el punto de referencia (objeto – sistema). Se hace énfasis en la operación de los subsistemas mencionados anteriormente, los cuales son los componentes del sistema mayor de producción / operaciones, y las relaciones existentes entre estos subsistemas.

De acuerdo a lo anterior, puede asegurarse que si la empresa fuese el punto de referencia, entonces la función de producción / operaciones seria uno de los subsistemas de interés al igual que mercadeo, finanzas, y otras actividades importantes dentro de la firma.

El papel del gerente de producción en el sistema de producción se representa esquemáticamente en la figura I-3 como puede verse el sistema comprende:

Inputs representan los recursos para creación de valores (outputs) a través de los procesos de producción (valor agregado). Conceptualmente, el papel del gerente de producción es el de un tomador de decisiones:

1. El gerente de producción planifica en que forma deben asignarse los recursos (Inputs).
2. Debe decidir cuales personas deben ser asignadas a los distintos trabajos, que materiales y suministros (adición de valor) deben usarse para fabricar los productos que representan los outputs del sistema de producción.
3. Además, debe planear el uso de elementos accesorios que facilitan y acompañan las actividades de producción / operaciones, tales como herramientas, guías, instalaciones, equipos para mover materiales, etc. La mayoría de estos planes toman la forma de directivas o mandatos los cuales, en términos bastante amplios, pueden ser considerados como información.

Después que ha tomado las decisiones iniciales con respecto a los planes para la asignación de inputs, la creación del valor a través de los procesos de producción puede comenzar. Sin embargo, este no es el final de su actividad como gerente, es solo el principio. La función de planeamiento involucra la determinación de cursos de acción. Una vez comenzados los procesos de producción / operaciones, éstos deben ser controlados.

Los controles administrativos involucran el observar resultados operativos y el verificar que están conforme a los planes originales. En el contexto de un sistema de producción / operaciones., este proceso de verificación requiere un proceso conocido como retroalimentación (o retroinformación). Durante el proceso de retroalimentación, se acumula la información de los procesos de producción para determinar cómo están operando tales procesos de producción. En este respecto formulan interrogantes como las siguientes:

1. ¿Qué trabajos no están ajustados a sus planes de programación de la producción?
2. ¿Hay algunas maquinas demorando la producción a causa de desperfectos o accidentes?
3. ¿Se están suspendiendo momentáneamente algunos trabajos por falta de herramientas, materiales o suministros?
4. ¿Dónde se encuentran los puntos problemáticos en términos del rendimiento de los empleados?
5. ¿Está el proceso de producción en control en cuanto se refiere a la calidad?
6. ¿Cuál es el porcentaje de productos defectuosos?
7. ¿Cuáles son los costos de mano de obra y materiales que se aplican a los productos?
8. ¿Qué departamentos están utilizando horas extras de trabajo, y por qué?.

Estas son algunas de las muchas interrogantes que pueden surgir con relación al estado del proceso de producción. Las áreas especificas más afectadas por estos problemas son: control de producción, control de calidad, control de costos, y control de inventarios. En consecuencia, el gerente de producción analiza esta información de control a medida que se vaya acumulando través del proceso de retroalimentación. De acuerdo

a la información obtenida, el gerente de producción podría confrontar una serie de nuevos problemas. Esta situación lo obligaría a emprender, en ciertos casos, acciones correctivas para asegurar que los resultados de procesos de producción se ajusten a los planes originales. Visto de otra manera, la tarea de control también implica la necesaria la revisión de los planes originales. Este procedimiento es útil para determinar si hay errores en la formulación de los planes que puedan generar problemas en el proceso de producción.

En resumen, el gerente de producción en el sistema de operaciones de producción es un tomador de decisiones con la responsabilidad de los procesos de planificación y control de los procesos de producción. Esto implica un trabajo difícil y desafiante porque se refiere a un sistema dinámico que se desarrolla en un medio ambiente donde el cambio es la única constante.

Aun, cuando el gerente de producción tiene las actividades de producción bien encaminadas, lo pueden afectar nuevos problemas. Así, por ejemplo, si el gerente de mercadotecnia quiere lanzar al mercado un nuevo producto y los proveedores le informan sobre nuevos y mejores materiales y maquinas; los ingenieros deben diseñar nuevos y mejores procesos. Estos problemas deben incluir la situación de la empresa ante la competencia y las reacciones de los consumidores. Estos sistemas incluyen a la entera entidad comercial y a su medio ambiente económico y competitivo.

Producción / operaciones y mercadotecnia son dos funciones básicas de una empresa. La actividad financiera es la más común en las operaciones comerciales de la firma puesto que significa el origen y la aplicación de los fondos para el desarrollo de las operaciones de producción y mercadotecnia.. La mayor parte de estos fondos provienen de la venta de productos y servicios, pero también pueden ser obtenidos mediante préstamos a corto o largo plazo, emisión de bonos, venta de acciones (si la firma es una corporación), capital proveniente de inversiones, contratos de venta o arrendamiento, etc. Estas tres funciones – producción / operaciones, mercadotecnia, y finanzas son características de toda firma comercial y/o manufacturera.

Debe entenderse que estas tres funciones no constituyen actividades independientes entre ellas. Sin embargo, el estudiante puede formarse este concepto al tomar cursos separados en producción / operaciones, mercadotecnia y finanzas; también puede distorsionar este concepto, la dispersión de conocimientos sobre la materia ocasionada por la diversificación de las carreras profesionales de administración, contaduría pública, economía ingeniería (incluyendo ingeniería industrial). Desde el punto de vista del gerente, las actividades de producción operaciones están entrelazadas con las ramificaciones de mercadotecnia y finanzas. En consecuencia a lo largo de este CD-libro se hará énfasis en el hecho de que las decisiones de producción están estrechamente relacionadas con las actividades consideraciones de mercadotecnia y finanzas.

Muchas firmas no tienen dentro de sus estructuras organizacionales departamentos de personal, relaciones publicas, relaciones industriales, ni departamentos de análisis estadísticos. En tales casos, las firmas emplean profesionales independientes cuando necesitan los servicios para cumplir con estas funciones. Sin embargo, es común detectar que la mayoría de las grandes y medianas empresas manufactureras cuentan con departamentos establecidos para ejecutar las funciones de producción / operaciones, mercadotecnia y finanzas.

Un conocimiento de áreas de facilitación es útil para desarrollar un entendimiento de la administración de empresas. Sin embargo, conocimientos de las áreas básicas de producción / operaciones, mercadotecnia y finanzas son esenciales para conseguir tal entendimiento.

La característica esencial de la gerencia es tomar decisiones. En términos de la producción / operaciones, el gerente debe tomar decisiones concernientes a dos amplias clases de problemas:

1. La primera clase involucra problemas relacionados con el diseño del sistema de producción. El gerente de producción ocasionalmente debe tomar decisiones concernientes al diseño del sistema de producción con respecto a la ubicación de nuevas plantas, el plan o trazado de las instalaciones de producción, nuevos métodos de manejo de materiales, nuevos procesos tecnológicos, nuevos diseños de productos y otros factores.
2. La segunda clase de problemas involucra el planeamiento, análisis, y control de las operaciones de producción. En forma distinta a la primera clase de problemas, el gerente de producción se encuentra confrontado con problemas operacionales cada día. Para entender como el gerente de producción soluciona estos problemas es necesario entender su rol en el sistema de producción / operaciones.

A pesar de que el gerente de producción concentra sus actuaciones en la administración del sistema de producción, también debe funcionar como gerente dentro del contexto de un sistema mayor, la empresa comercial. Las relaciones de otras áreas de la empresa con el área de producción se muestran en la figura I-4.

El departamento de mercadotecnia influencia constantemente la administración de producción mediante el suministro de la información que se especifica a continuación:

1. Pronósticos de Ventas relacionados con los niveles de demanda futura.

Esta información es necesaria para la planificación eficaz de la cantidad que se debe producir en el futuro y así, se pueden establecer programas de producción de manera que se prevean futuras fluctuaciones en la demanda.

2. Información pertinente a las ordenes de ventas

Esta información constituye un punto básico en la administración de la producción porque determina las cantidades que deben producirse y cuales productos o servicios deben ser producidos. En este sentido las ordenes de ventas le brindan al gerente de producción la oportunidad de ejercer su autoridad para iniciar la producción de los productos asignados y determinar la cantidad y el tiempo a ser entregados.

3. Los requisitos de calidad del cliente

El gerente de producción necesita esta información para planear cuales maquinas, hombres, herramientas, procesos, y demás componentes del sistema de producción se habrán de usar para satisfacer los requisitos de calidad.

4. Nuevos productos y procesos

En la mayoría de las compañías, el gerente adquiere la mayor parte de sus ideas para nuevos productos por medio del departamento de mercadotecnia. Este departamento, a su vez, adquiere sus ideas a través de sus clientes y estudio de la competencia. Cuando estas nuevas ideas son implementadas, es común observar un cambio radical en el sistema de producción.

5. La retroalimentación del cliente relacionada con los productos

En vista de que el departamento de mercadotecnia es el componente de la firma que esta en contacto directo con los clientes, las informaciones sobre las quejas relacionadas con los productos que ahí se reciben pueden ser dirigidas al departamento de producción por los mismos empleados de mercadeo. En muchas ocasiones, los clientes pueden encontrar características en el producto que podrían crear problemas al ser usados. Si mercadotecnia pudiera brindarle esta información al gerente de producción, y el a la vez corrigiera el problema, el resultado seria una menor cantidad de clientes insatisfechos y un mayor volumen de ventas en el largo plazo.

A pesar que el gerente de producción recibe información relevante del departamento de mercadotecnia, sus funciones demandan mucho mas que escuchar o recibir la información proveniente del personal de comercialización. Por ejemplo, el gerente de producción transmite información respecto a cuándo las ordenes deben ser completadas, cuándo deben ser despachadas, cuáles son las capacidades de producción a los niveles de calidad, cuáles materiales deben emplearse, cómo deben emplearse, cómo debe usar el cliente el producto terminado, entre otros rubros informativos.

Las funciones financieras de la firma involucran la provisión y administración y administración del dinero y de otros activos. A menudo el gerente de producción esta involucrado en el intercambio de los siguientes tipos de información con la gente de finanzas.

1. Información de presupuestos. Periódicamente, el gerente de producción, al igual que los gerentes de otras áreas de la empresa, debe presentar presupuestos sobre los requisitos financieros y gastos anticipados al departamento de finanzas. Las decisiones hechas durante la preparación de los presupuestos y las discusiones respecto a ajustes en los presupuestos tienen un impacto significativo sobre la eficiencia y efectividad de la operación de producción.
2. El análisis de las inversiones. Cuando el gerente de producción debe solucionar problemas que implican la toma de decisiones con respecto a inversiones alternativas en equipos e inventarios, a menudo consulta con el departamento de finanzas. La toma de decisiones apropiadas en esta área requiere un conocimiento de conceptos; tales como, tasa de retorno sobre las inversiones, depreciación, fondos de amortización, plazos de amortización de capitales, interés compuesto y muchos otros conceptos relacionados. Factores muy complejos que constantemente están cambiando – como la estructura tributaria, leyes y reglamentos en materia de impuestos, y las decisiones de los tribunales sobre la materia. – son otros factores que afectan a las decisiones concernientes a inversiones de capital. En esta área, el gerente de producción puede depender del departamento de finanzas para obtener información corriente y consejos.
3. Provisión de capital para mejoras. El gerente de producción ocasionalmente confronta decisiones respecto a cambios costosos en el proceso de producción. Por ejemplo, si se toma la decisión de construir una nueva planta, debe invitarse al departamento de finanzas a participar en las discusiones, puesto que ellos son responsables de proveer el financiamiento adecuado. Otros ejemplos de cambios costosos serian la redistribución de la planta, la compra de equipos de alto costo, el reemplazo de una flota de camiones, y/o la adquisición de enormes inventarios de materias primas.
4. Provisión para información sobre el estado general de la firma. En general, el mantener información corriente sobre todas las actividades comerciales de la empresa es la función del departamento de finanzas. En especial, este departamento es responsable de la preparación de estados financieros, como son balances generales y estados de ganancias y perdidas. Estos documento provee al gerente de producción con informes periódicos sobre cuan bien la empresa o su departamento están rindiendo para alcanzar las metas originales de la firma.

La función de contabilidad en la empresa comercial tiene que ver con la manutención de archivos sobre todas las actividades de la empresa. También concierne la manipulación de información para que ella sea eficazmente utilizada por los gerentes al tomar decisiones. Desde el punto de vista del gerente de producción, la contabilidad provee información respecto a lo siguiente:

1. Información de costos, incluyendo costos de materiales, mano de obra directa, e ítems sobre gastos de fabrica. El gerente de producción esta vitalmente interesado en esta información puesto que indica el nivel de eficacia del sistema de producción, y también provee una indicación sobre los costos de los productos que están siendo fabricados. El departamento de mercadotecnia también esta interesado en información de costos por cuanto afecta a la fijación de precios. El departamento de compras usa información sobre costos de producción para analizar si un producto debe ser fabricado por la firma o comprado de otra compañía.
2. Informes especiales sobre la operación del sistema de producción. Estos incluyen informes sobre chatarra y materiales de deshecho, inventarios de materias primas, inventarios de productos en proceso, inventarios de productos terminados, inventarios de partes de repuestos, horas de mano de obra y horas extraordinarias, y muchos otros informes de interés para el gerente de producción. Estos informes son especialmente útiles como información de retroalimentación. Su importancia radica en que reportan medidas cuantitativas de rendimiento que pueden ser comparadas con los planes originales de modo que se puedan tomar acciones correctivas en la fase de control de sus actividades.
3. Ofreciendo servicios de procesamiento de datos. A pesar que en grandes compañías el gerente de producción puede tener su propio equipo departamental para procesamiento de datos; es bastante común encontrar el equipo de procesamiento de datos bajo el control del departamento de contabilidad. De este modo, cuando el gerente de producción requiere procesamiento de datos o cuando se necesita tiempo para usar la computadora, el gerente de producción debe trabajar con el departamento de contabilidad para estos servicios.

La función del departamento de compras en la empresa de producción comprende la adquisición de materiales, equipos, servicios y suministros en las calidades y cantidades correctas, a los precios correctos y al tiempo correcto. Las relaciones entre adquisiciones y las otras áreas de la firma comercial son muchas y variadas. Para conseguir una ejecución eficaz de dicha función, la información debe fluir entre adquisiciones y todas las demás áreas de la firma. Estas áreas incluyen producción, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, investigación y desarrollo, ingeniería y demás áreas de la empresa. Estas relaciones son tan complejas que un capitulo separado (Capítulo XI) ha sido dedicado al tema de compras. Generalmente, el gerente de producción necesita intercambiar información con el departamento de compras en las siguientes áreas:

1. Determinación del presupuesto de compras. El gerente de producción podría tener hábitos y preferencias personales cuando hace sus ordenes. Si trabaja de cerca con el departamento de compras, podría tomar mejores decisiones en lo que se refiere a la función que tendrán ciertos rubros, precios y condiciones del mercado.
2. Determinación de la programación de los envíos. Ya que en gran parte de la planificación del gerente de producción es tratar de establecer un horario de producción eficiente. Es esencial que los materiales lleguen con puntualidad para que se ajusten al horario programado. Esto requiere una cooperación absoluta del departamento de compras.
3. El descubrimiento de nuevos productos, materiales y procesos. En virtud de que el personal del departamento de compras esta en contacto con los vendedores, con laboratorios de prueba (de productos y materiales), con los artículos de las publicaciones semanales y la publicidad relacionada con los productos de los proveedores, tienen a su disposición una extensa fuente de ideas sobre productos, materiales, suministros y procesos nuevos.
4. Control de Inventarios. La función de compras a veces incluye el control de inventarios. Cuando este es el caso, el gerente de producción con frecuencia debe intercambiar información con el departamento de compras con respecto al nivel de inventarios sobre la materia prima, productos en proceso y productos terminados.

Si llegaran a agotarse los inventarios de materia prima, el sistema de producción se paralizaría. Si los inventarios de los productos en proceso o los productos terminados llegan a excederse, el costo de la producción podría aumentar y la planta podría saturarse con productos semiterminados y terminados Otra área de sumo interés para las actividades producción / operaciones y compras la constituye la función de despachos y recibos de materiales.

La función primordial del departamento de personal en una empresa comercial comprende el reclutamiento de recursos humanos y la gestión de asuntos relacionados con mano de obra que son inputs en el sistema de la empresa. Desde el punto de vista del gerente de producción, hay varias áreas de interés mutuo.

1. Reclutamiento de recursos humanos. El gerente de producción confronta continuamente el problema de contratar personal que representa la mano de obra, uno de los inputs esenciales en el sistema de producción. A pesar que el departamento de personal no contrata a los recursos humanos directamente, es la unidad responsable de entrevistar, reclutar y examinar a posibles candidatos, lo cual ayuda significativamente al gerente de producción. Además, se encargan del problema de la movilización del empleado. Por ejemplo, algunos empleados renuncian. Los detalles de la terminación del contrato son manejados por el departamento de personal. Otros empleados quieren ser transferidos de un departamento a otro. En esta actividad, el departamento de personal puede ser de gran utilidad si trabaja conjuntamente con el gerente de producción para resolver los problemas de transferencias.
2. Entrenamiento de recursos humanos. Generalmente, el gerente de producción esta dedicado a la solución de los problemas relacionados con el sistema de producción. Por lo tanto, dispone de poco tiempo para entrenar a sus empleados en la operación de maquinas, interpretación de planos, etc. Algunos empleados necesitan entrenamiento en supervisión, presentación de informes, disciplina, clima organizacional y otras áreas. El departamento de personal puede ayudar al gerente de producción en dichas áreas diseñando los programas de entrenamiento y desarrollo más apropiados.
3. Relaciones industriales. Los problemas asociados con las relaciones industriales involucran el manejo de quejas, negociación de contratos colectivos, y solución de otros problemas con los jefes de taller y dirigentes sindicales. Gran parte de los gerentes de producción encuentran que este tipo de problema es difícil de resolver. Generalmente, prefieren los sistemas de producción que operan con eficiencia y sin mayores inconvenientes. Manifestaciones en formas de huelgas, protestas y otros, incidentes que interrumpen el movimiento normal de la empresa, así como otras manifestaciones de problemas laborales ponen al sistema de producción fuera de control y dentro de una situación de caos empresarial. A causa de estos factores perturbadores, la mayoría de los gerentes de producción sienten gran alivio en poder trabajar a través del departamento de personal para solucionar o evitar estos tipos de problemas.
4. Seguridad: El gerente de producción esta constantemente enfrentando los problemas de accidentes laborales. Estos tipos de accidentes son destructores en términos del equipo de trabajo en términos de cumplir con los programas de producción. Por medio de la cooperación mutua entre el departamento de personal y de producción se pueden implementar programas de seguridad que tienden a minimizar este problema.

La función de la investigación y el desarrollo (I&D) de la empresa involucra dos actividades importantes.

1. La investigación: que comprende el descubrimiento de lo que anteriormente era algo desconocido.
2. El desarrollo de dichos descubrimientos en términos de fines adquisitivos, así como nuevos materiales, productos, procesos, herramientas, etc.

El impacto de la investigación y el desarrollo sobre el sistema de producción puede ser visto en varias industrias. Por ejemplo, en la industria maderera, antiguamente, el sistema de producción estaba equipado para producir madera aserrada. Con la aparición de las actividades de investigación y desarrollo (I&D) en la industria, comenzó el desarrollo de nuevos productos y procesos. Estos incluyen la madera terciada (plywood), cartón duro (hardboard) fabricados de madera astillada, estiércol y paja para plantas, otros productos fabricados de la corteza, vigas y paneles laminados y productos químicos derivados de la madera. Nuevos productos han resultado mediante las investigaciones en electrónica.

Por ejemplo, la computadora, los sistemas de microondas (microwawe), unidades ultrasónicas de calefacción y limpieza, rayos "láser", y satélites le deben su existencia a las investigaciones en electrónica y otros campos similares. Así, puede constatarse que las actividades de investigación y desarrollo han tenido un impacto significativo en la producción de bienes y servicios; tales como, en el procesamiento de alimentos, en la construcción, en el petróleo, en el transporte, en actividades aerospaciales, en los productos químicos y farmacéuticos, tecnología digital y muchas más áreas de desarrollo del conocimiento humano.

El gerente de producción debe depender de la I&D para adquirir ideas sobre nuevos productos, nuevos procedimientos, y nuevas herramientas de producción. A menudo I&D también provee ideas que conciernen al mejoramiento de los productos que se están fabricando en la actualidad. Además I&D a menudo provee las respuestas a las preguntas sobre los usos económicos de subproductos y los productos de desperdicio que resultan a través de las operaciones de producción.

El departamento de ingeniería industrial es responsable de convertir las ideas desarrolladas por el departamento de I&D, mercadotecnia y compras, en realidades. El punto central es hacer una investigación para encontrar la manera mas eficiente de producir productos y servicios bajo ciertas restricciones de Inputs, tales como los orígenes de la planta, los materiales, la maquinaria, la mano de obra y los artefactos que facilitan esto. El gerente de producción requiere los siguientes tipos información del departamento de ingeniería industrial:

1. Información de Métodos-Análisis. El departamento de ingeniería industrial suministra información sobre las formas mas eficientes de producir ciertos productos y servicios en particular. Usando principios de estudio de movimientos, análisis "Therbligs", estudio de Micromovimientos, y gráficos de proceso se pueden desarrollar los métodos más eficientes. Una vez desarrollados, esta información es usada por el gerente de producción para determinar como debe producirse un producto o un servicio. En otras palabras, a través del uso de métodos analíticos se puede dar respuesta a interrogantes como: ¿Cuál debe ser la secuencia de actividades? ¿Qué maquinas se deberían utilizar? ¿Cuáles materiales y herramientas deben emplearse?
2. Información sobre la medición de trabajo. Los ingenieros industriales le proveen informaciones esenciales al gerente de producción en lo que se refiere al tiempo promedio involucrado para que un empleado promedio produzca cualquier producto o servicios, usando esfuerzos promedios, bajo condiciones promedio. Ya que la medida del tiempo es un factor tan importante en un sistema de producción, el gerente de producción debe estar enterado de los requisitos de tiempo para cierto tipo de pedidos. Así puede programar la producción con eficacia y lograr un sistema de producción que opere sin mayores problemas. Los estándares de tiempo también son utilizados por el gerente de producción cuando tiene que operar sistemas eficaces de incentivos por salarios.
3. Información sobre trazados de la planta y equipos de manejo de materiales. Ya que la producción eficiente depende en parte del diseño del sistema de producción, el gerente de planta puede utilizar eficazmente la información de ingeniería industrial en las áreas del trazado de la planta y equipos de manejo de materiales. Los departamentos de ingeniería industrial generalmente tienen un grupo de empleados entrenados especialmente para desarrollar trazados eficaces que minimizaran el costo de la producción y también para desarrollar sistemas eficaces de equipos de manejo de materiales que también minimizaran los costos.
4. Información de mantenimiento de la planta. Los ingenieros industriales frecuentemente pueden ayudar al gerente de producción por medio del diseño de sistemas de mantenimiento que como resultado le darían mayor rendimiento a la función de operaciones. Esto es cada día mas importante, pues un gran numero de compañías se están inclinando mas hacia sistemas de producción automatizados. En tales sistemas automatizados, una paralización en cualquier punto del sistema inmovilizaría todo el proceso de producción. Este tipo de incidente es extremadamente costoso y destructivo. Por lo tanto, la información derivada de la ingeniería industrial evitaría tales acontecimientos o, al menos, minimizaría el riesgo de que ocurriera, lo que es muy importante para el gerente de producción.

En conclusión, el gerente de producción es gerente de un sistema de producción; sin embargo, él es también uno de los gerentes del sistema mayor que circunda la empresa comercial. Para rendir su función más eficazmente, el debe depender de otras áreas de la empresa, incluyendo los departamentos de mercadotecnia, finanzas, contabilidad, compras, personal, investigación y desarrollo, e ingeniería industrial. La naturaleza de las relaciones, arriba mencionadas, ha sido brevemente descrita y en términos muy generales.

Una investigación sobre la administración de sistemas de producción envuelve primeramente un examen del rol del gerente de producción en el sistema de producción/operaciones. Una vez concluido el examen, es también importante examinar su rol dentro de un sistema mayor: la empresa comercial. Así como la empresa comercial es un sistema mayor al sistema de producción, la empresa comercial es, a su vez, parte de un sistema aun mas grande – el medio ambiente de los negocios. Para que un gerente de producción funcione con eficacia, debe percibir su rol dentro de cada uno de los tres sistemas. El medio ambiente comercial de la empresa esta representado en la figura I-5.

Es importante que el gerente de producción entienda las relaciones y obligaciones que existen entre los elementos del medio ambiente comercial, ya que estos factores pueden tener efectos considerables en el proceso de la toma de decisiones.

Es también importante que el gerente de producción entienda que los objetivos de los elementos que comprenden el medio ambiente comercial casi nunca coinciden con aquellos objetivos que funcionan dentro de la empresa, y que hasta los objetivos que funcionan dentro de la empresa, y que hasta los objetivos de otras áreas funcionales dentro de la empresa serian distintos los objetivos de la función de producción/operaciones.

El conflicto de objetivos es un factor significante en el proceso de la toma de decisiones debido a que la complejidad que existe en la toma de decisiones esta inversamente relacionada a la congruencia de los objetivos que necesitan ser satisfechos. Un tipo de enfoque para establecer mayor congruencia entre los objetivos que existen dentro de la empresa seria modificar las relaciones organizacionales a lo largo de un concepto como la red de flujo de materiales. Este concepto será desarrollado cuando hablemos sobre la empresa desde el punto de vista sistemático.

Un punto de partida al considerar a la empresa como un sistema es el concepto de un lazo de retroalimentación. Tal lazo esta representado en la fig. 1-6.

En este tipo de lazo se debe primeramente determinar una actual secuencia física de transformación - input y proceso - output. Tales secuencias pueden ser clasificadas como redes de flujo de los recursos básicos que utiliza la organización. Después que cada red de flujo es identificada, es necesario establecer una unidad monitor para que reconozca las claves variables asociadas con los inputs, los procesos de transformación, y los outputs. Esta información percibida se transmite enseguida a un elemento base de comparación que revisa la situación de las variables involucradas contra los estándares que residen dentro de una unidad de memoria (memorización). Si el rendimiento esta integrado dentro de dichos estándares, no se requiere ninguna acción correctiva.

Pero si las condiciones no se igualan a los estándares, entonces existe la necesidad de un cambio dentro del sistema.

Tal cambio es activado por la decisión o causa que puede modificar los inputs y/o el proceso de transformación. Los resultados de cada cambio serían, desde luego, localizados inmediatamente por la unidad monitor. De tal modo, si el sistema es influenciado por una fuente externa o interna, tendría la capacidad de volver a un equilibrio después de recibir tales impactos. La variedad y magnitud de los impactos a los cuales el sistema podría responder serian determinados por sus parámetros de diseño.

Ejemplos de los componentes del lazo de retroalimentación abundan. Uno común sería el termostato de control de una caldera. Una unidad monitor verifica la temperatura en la pieza (o cámara) la cual es comparada a un estándar en la unidad de memoria, Vg. la posición deseada de temperatura. Si la temperatura de la pieza no se acerca a la temperatura deseada, la acción modificadora (una conexión eléctrica) es aplicada; así, se enciende o se apaga la caldera.

Las mismas nociones que aplican al ejemplo del termostato serian aplicables a tales equipos exóticos como las naves espaciales. Por ejemplo, una nave espacial tendrá una ruta de vuelo programada en su unidad de memoria y una plataforma estable como referencia. Unidades Monitoras (o sensores) medirían cambios de volteo, inclinación y rotación mientras los propulsores a reacción del sistema de control estuvieran en operación. Las mediciones de las variantes de la situación de la posición actual, en relación con la posición programada, serian hechas a través del el estándar o base de comparación. Si existieran variables significantes, entonces la causa modificadora seria activada. Esto comprendería la activación e ignición de propulsores para corrección de ruta

Los lazos de retroalimentación han sido utilizados satisfactoriamente por décadas en sistemas mecánicos, eléctricos, e hidráulicos. Ellos están unidos como subsistemas de formas sofisticadas en artefactos tales como maquinas automáticas, computadoras y equipos espaciales. La próxima pregunta a ser contestada es si tal enfoque puede ser aplicado as la administración de una empresa.

Cuando un enfoque de sistemas es aplicado a la empresa, el primer requisito es el de identificar las redes físicas de flujo que deben ser administradas. Cuando se piensa sobre los sistemas de planificación y control dentro de una firma, se deben tener en consideración una serie de sistemas. Estos incluyen, sistemas de control de producción, sistemas de control de costos, sistemas de control de calidad, sistemas de control de inventario, etc. Sin embargo, tales sistemas son percepciones de esquemas conceptuales los cuales están diseñados para alcanzar sus propios objetivos limitados, y a veces conflictivos.

Por esta razón, entre otras, no pueden ser unidos con éxito en el desarrollo de un sistema de administración para la empresa. No obstante, el enfoque de la nueva economía (economía digital) es hacia la reducción del flujo físico de información sustituyéndolo por un flujo digital en red. Estos nuevos avances cibernéticos contribuyen a superar estas limitaciones de los diseños de los esquemas conceptuales, tal como se discute en el Capítulo II.

A manera de ejemplo considérese los problemas de unir a un sistema de control de producción con un sistema de control de calidad. El sistema de control de producción esta principalmente diseñado para acelerar el grado de flujo de pedidos (órdenes) a través de las operaciones de producción mientras se obtienen altos niveles de eficiencia y precios unitarios bajos. Esta presión hacia altos volúmenes y velocidad a menudo esta en conflicto con los objetivos de un sistema de control de calidad, la cual casi nunca se obtiene a bajo costo. Tales sistemas independientemente desarrollados a menudo resultan en sub-optimización.

Desde el punto de vista del sistema, tal sub-optimización debe ser evitada y el enfoque debe concentrarse en la obtención de los objetivos de la empresa, en vez de aquellos de tales "sistemas" artificiales. En vez de administrar estos "sistemas" percibidos de sub-optimización, debe concentrarse la atención en cuatro redes de flujo para la administración del planeamiento, análisis y control. Estas incluyen lo siguiente:

1. Una red de flujo de materiales
2. Una red de flujo de energía humana (mano de obra)
3. Una red de flujo monetaria
4. Una red de flujo de maquinarias, instalaciones y energía.

Todos estos son inputs físicos a la empresa los cuales son combinados en el proceso de transformación para rendir outputs, generalmente productos y servicios. Todos exhiben ciertas características las cuales, en su naturaleza, son paralelas. Este paralelismo provee la oportunidad de unir a las redes de flujo en un sistema de administración para conseguir algún grado de integración y sintaxis en el planeamiento y control.

A continuación se enumeran algunas de las características comunes de estos inputs:

1. Materiales, mano de obra, recursos financieros, maquinaria y equipos, instalaciones y energía, todos fluyen desde el medio ambiente hacia adentro de la empresa como inputs, toman parte del proceso de transformación y después, con el tiempo, fluyen desde la empresa devuelta hacia el medio ambiente en forma de producto. El termino "medio ambiente" se refiere a las organizaciones o grupos con los cuales la empresa tiene relaciones comunes: gobiernos, clientes, firmas competidoras, comunidades, sindicatos laborales, accionistas, banqueros y proveedores. El promedio bajo el cual estos recursos fluyen hacia adentro, a través y hacia fuera de la firma varia considerablemente desde el flujo rápido de energía hasta el flujo lento de materiales, el cual puede ser semanas, hasta el flujo aun más lento de maquinarias e instalaciones, el cual puede tratarse de años.
2. Cada uno de estos recursos puede ser localizado, en el sentido físico, desde el medio ambiente, a través de la firma y devuelta al medio ambiente. Esta capacidad de localización es esencial para que las unidades monitoras (de control) sean eficaces, y para la obtención de información de retroalimentación para el planeamiento y control. Los resultados actuales de operación deben ser reportados para los efectos de toma de decisiones. Esto evita el trabajo tedioso y lento de reducción de información. Asimismo, también se evitaría la filtración y distorsión de información que puede ser detectada en organizaciones jerárquicas provistas de niveles múltiples de gerentes medios.
3. Cada red de flujo exhibe modelos de convergencia al entrar a la empresa, seguido por modelos de divergencia - convergencia en el proceso de transformación; finalmente, una divergencia al salir de la firma hacia el medio ambiente. La administración de estos recursos puede entonces dividirse en tres fases: adquisición (inputs), asignación (adición de valor) y disposición (outputs). Así por ejemplo, considérese la red de flujo de materiales. La administración se inicia con diversos proveedores que suministran materiales a la empresa. Cuando entran en el proceso de transformación, estos materiales siguen una serie de rutas de convergencia - divergencia al ser convertidos en productos terminados.

Finalmente, los productos salen de la firma y siguen rutas divergentes a través de una variedad de canales de distribución hacia los clientes.

En este ejemplo, la fase de adquisición es habitualmente la función principal del departamento de compras, la fase de asignación es generalmente manejada por una organización de producción, y la fase de disposición es muy a menudo la responsabilidad del departamento de mercadotecnia.

Considerando que el desequilibrio en promedios de flujo en las fases de adquisición, asignación y disposición están todos unidos, podría resultar razonable el administrar los materiales como si fueran una entera red de flujo a través de todas las tres fases en forma balanceada enfocados hacia una serie determinada de objetivos comunes y consistentes. Ejemplos de tales eventos de desequilibrio, se manifiestan en la avería de maquinaria de importancia critica, cancelación de ordenes, despachos extraviados de proveedores y conflictos laborales. Tales eventos requieren una reacción balanceada a través de la empresa, en vez de la reacción limitada y de escasa visión que a menudo se encuentra dentro de departamentos funcionales.

4. Otra característica común de estas redes de flujo es que algunas variables críticas pueden ser identificadas, las cuales proveen una base comparable para las funciones de planeamiento, análisis y control. Estas aparentan ser la capacidad, el volumen y los promedios de flujo a través del sistema. Estas variables, capacidad, volumen y promedio de flujo, cuando están ubicadas a los niveles de sistemas y subsistemas, proveen la información básica requerida para establecer los lazos de retroalimentación que contienen capacidades auto - correctivas sobre períodos modulares de corto plazo.

La fig. I-7, es un dibujo esquemático que representa las uniones entre las redes de flujo y el concepto de un lazo de retroalimentación para propósitos administrativos.

El planeamiento y sistema de control administrativo en la fig. I-7 esta compuesto de los mismos objetos y funciones que se encuentran en el lazo de retroalimentación en la fig. I-6.

La función principal de la unidad monitor es producir informes sobre operaciones. Estos informes deben monitorear (verificar) los recursos de input, su transformación, y finalmente sus atributos como outputs, v.g. productos y servicios. Tales informes infieren que un sistema integrado de información podría ser establecido, el cual tendría unidades monitoras a través de la organización, todas unidas directamente y con un tiempo mínimo de demora de señalización al transmitir cambios en el sistema. Con respecto a estos informes, cabe hacer notar que la periodicidad del informe y la división entre la investigación rutinaria y el informe ocasional variarían considerablemente. Como en el caso del rastreo de un vehículo espacial en NASA, cierto tipo de información es rutinariamente colectada en tiempo real y es transmitida vía pantallas a los monitores en el centro de control de la misión.

Otra información es rastreada y registrada en bancos de información disponible para ser usada cuando sea requerida para análisis en caso de presentarse algún problema. Otro tipo de información es monitoreada y reportada como excepción si se traspasan los limites de control.

La organización se define, hasta un alto grado, por la red de información. En vez de que la red se ajuste a la organización formal (lo que casi nunca ocurre), la organización se ajusta a la red de información. Aun cuando sería ventajoso trazar esta red en un diagrama, es lógico que la red cambie continuamente a medida que surjan los problemas se presentan y sean resueltos. En consecuencia, en forma similar, las relaciones organizacionales también cambian continuamente. Esto explica, la razón por la cual los gerentes generalmente usan diagramas organizacionales solo para informar a las personas que en realidad no tienen idea de lo que esta sucediendo en la empresa.

Otro componente de planeamiento y control del sistema administrativo que se muestra en la fig. 1-7 es el banco de información. Este elemento simplemente es el almacén de la información procesada por las unidades monitoras. Este debe ser un banco de datos accesible y disponible para quienes ejecutan las funciones de planificación, análisis, y control. Tanto la situación actual, como la anterior del sistema deben estar almacenadas en este banco de información y, por lo tanto, disponible para ser utilizada en la función comparativa del lazo de retroalimentación.

En la fig. 1-7 la función comparativa es reemplazada por un grupo de planificación, análisis y control. Debido a que muchas decisiones pueden ser programadas, gran parte de tales decisiones debe ser sometida a la opinión de personas cuyos conocimientos, pericias, experiencias, y espíritus de intuición e innovación proveen el puente entre relaciones deterministas y el mundo de relaciones, escasamente bien definidas, entre variables que experimentan cambios a gran velocidad.

Para que tal grupo funcione es necesario proveer el equivalente administrativo de la unidad de memoria; en este caso un punto de referencia de objetivos y metas planeadas a corto plazo. Como se indicará mas adelante, estos objetivos y metas planeadas a corto plazo originan otro grupo. Por lo tanto están sujetos a cambios constantes en respuesta a los impactos de los factores del medio ambiente sobre la empresa, como también por los impactos de la empresa sobre los factores del medio ambiente.

El componente final en la fig. 1-7 es el cuadrado de decisión. Este es el equivalente a la causa modificadora en el lazo de retroalimentación. Una vez tomadas las decisiones, ya sean programadas o no programadas, ellas alteran la asignación de los inputs y/o el proceso de transformación.

En la mayoría de los casos las decisiones criticas son aquellas que afectan a capacidades; volúmenes, y diferenciales en tasas de flujo entre las etapas sucesivas de las redes de flujo. La secuencia comprendida en esta lógica de retroalimentación se representa en la fig. I-8.

Las actividades de los gerentes de producción son bastante complejas y varían tanto de empresa a empresa, como de ejecutivo a ejecutivo. Varios investigadores en el campo de los negocios han intentando extraer o destilar la esencia de la administración de estos patrones tan variables. A pesar que los resultados de sus investigaciones y de sus proyectos conceptuales varían eventualmente, como principios generalmente aceptados existen las siguientes funciones dentro del proceso administrativo: (1) planificación, (2) organización, (3) coordinación, (4) dirección, y (5) control.

Involucra la determinación de un curso de acción. Esto podría resultar en la fijación de una serie de objetivos de amplio criterio que proveen las metas de la empresa. Planear también podría resultar en la institución de políticas para determinar alguna acción. Como ejemplo de una política empresarial se podría citar la frase familiar "el ultimo hombre contratado será el primero en ser despedido". La planificación también podría resultar en la institución de procedimientos detallados que son declaraciones textuales que explican como se debe ejecutar alguna acción en particular. El ejemplo de un procedimiento específico sería la serie de etapas involucradas en desarrollar oficios de transferencia o requisiciones de compras.

Involucra dos procesos: el primero establece un marco estructural en la empresa, y el segundo, establece la definición de las relaciones administrativas y operativas.

Los tipos de estructura organizacional varían considerablemente entre las diferentes empresas y podrían afectar a las divisiones que se basan en funciones (producción, mercadotecnia, finanzas, personal, ingeniería, etc) clientes, localidad geográfica, productos en particular, procesos, y/o proyectos.

Se refiere a la adquisición de los inputs en la empresa. Estos incluyen el potencial humano (mano de obra) con las calificaciones necesarias, financiamiento, materiales y suministros de varios tipos, maquinas, instalaciones y la energía requerida para operaciones de producción, todos integrados en forma consistente unos con otros.

Se refiere a la emisión de pedidos, mandatos o sugerencias a individuos que están en el sistema de producción. En organizaciones autocráticas las direcciones a veces toman la forma de ordenes y mandatos. En organizaciones democráticas o de participación común, las direcciones pueden desarrollarse mediante el resultado de las deliberaciones o consultas entre aquellos involucrados en usar métodos de persuasión para obtener resultados. Pero cualquiera que sea el método usado para adquirir dichos resultados, la dirección es una fase necesaria del proceso de administración. Obviamente, un sistema de comunicación eficaz es un punto esencial para dirigir con eficacia.

Implica la observación de los resultados de las operaciones y asegurar que concuerdan con los planes originales. Si los resultados no concuerdan, se debe tomar una acción correctiva. También se deben examinar los planes originales para detectar errores en la formulación de dichos planes. Uno de los conceptos fundamentales del análisis de sistemas es la retroalimentación. Este concepto ( también denominado feed back) involucra el suministro de la información necesaria y oportuna para ejercer el control.

Las funciones administrativas arriba descritas tienen una secuencia lógica cuando se considera el diseño inicial de un sistema de producción. Para mostrar dicha secuencia, se comienza con la planificación. En esta primera etapa, se definen cuales son los objetivos y metas de la firma. Después de esto, se pueden desarrollar políticas y procedimientos más detallados. Inmediatamente, se deben establecer las relaciones organizacionales básicas entre las divisiones, los departamentos y los grupos o unidades. Esta será la estructura que proveerá el marco fundamental mediante el cual se podrán obtener dichos objetivos.