Fundamentos de gerencia y control de la producción

Partes: 1, 2, 3, 4

INTRODUCCION

El presente CD –
Texto
comprende un curso introductorio de gerencia de operaciones
diseñado para aquellos estudiantes avanzados de pregrado
de carreras relacionadas con las actividades gerencias de
producción así como al nivel de
postgrado.

Su propósito es cubrir la teoría
y aplicación de técnicas
administrativas de planificación, análisis, y control de sistemas
operacionales que son característicos de las industrias de
manufactura y
servicios,
incluyendo actividades en el sector
público. En consecuencia, sus objetivos
comprenden:

La introducción del estudiante en la
terminología, filosofías, conceptos, metodología, y a la formulación y
solución de problemas
típicos del campo de la administración de
operaciones.
La aplicación de los métodos
y las técnicas fundamentales generalmente aplicadas en
la
administración de operaciones por medio de la
formulación y de la solución de problemas,
incluyendo ilustraciones al respecto.
Los principios
comunes que caracterizan los diversos problemas que puedan
presentarse existen tanto en el sector privado (manufactura y
servicio)
como en el sector público.

El presente trabajo es
fruto de la experiencia académica y profesional del
autor, como ejecutivo de empresas del
sector automotor y de la construcción; asimismo como profesor de
la asignatura a nivel de postgrado en la Universidad
de Oriente (Puerto Ordaz y Universidad Santa María, en
Porlamar y Puerto Ordaz). Me acompañan en esta
publicación cuatro jóvenes profesionales, Lic.
MsC Encarnación Muradás, Ing. MsC Rosalba
Pildaín, Lic. Ingrid Prado y Ing. MsC Viviana Trujillo,
todas de destacada trayectoria en el campo de la administración de la producción;
especialmente en el campo de la investigación.

Al final del estudio del presente CD- Libro, el
lector deberá estar capacitado para la discusión
inteligente de problemas y sistemas operacionales
básicos. Asimismo, podrá formularlos y
analizarlos mediante la utilización eficaz de la
información analítica en el
proceso de
la toma de
decisiones propias de la gerencia de
operaciones.

CAPITULO
I

PRODUCCIÓN / OPERACIONES: UNA
PERSPECTIVA DE SISTEMAS

En virtud de que este CD-libro está orientado
hacia un estudio analítico de campo de operaciones de
producción, incluye la administración de operaciones de
producción en organizaciones
tanto públicas como privadas. Desde el principio el lector
deberá entender la razón por la cual se requiere
realizar estudios en esta área del conocimiento.
En consecuencia, las siguientes interrogantes ameritan una
respuesta: ¿Cuál es la función de
producción / operaciones? ¿Por qué es una
fase necesaria dentro de un curso que enseña administración de empresas?
¿Cuáles son las materias involucradas en un curso
sobre producción / operaciones? Estas son preguntas
importantes para un estudiante que confronta por primera vez el
campo de la producción / operaciones. El propósito
de este capítulo es dar respuesta a tales interrogantes y
mostrar al estudiante su utilidad para
visualizar el campo en su totalidad. Así, constituye una
preparación para la intervención en discusiones
detalladas y el análisis de áreas especificas de
producción / operaciones.

ADMINISTRACION / GERENCIA:
CONCEPTOS PRELIMINARES

Administración es el trabajo
implicado en la combinación y dirección del uso especifico de los
recursos para
lograr propósitos específicos.
Los recursos comprenden: recursos materiales,
humanos, financieros y tecnológicos.
Lo que distingue al trabajo administrativo, de otro
trabajo que se desempeña en una organización, es la concentración
de la administración

en la conservación de la
organización de manera que puedan cumplirse las
tareas.

La administración en acción (lo que reflejan los resultados)
es algo mucho mas significativo que el sentido reflexivo,
racional y sistemático que implican los conceptos de
planificación, organización, dirección,
coordinación y control.
En el pasado (siglo XVIII y XIX) la
confusión de la administración con la
función técnica y comercial; predominio personal del
líder
sobre los procesos
impersonales de la administración impidió el
reconocimiento de la administración como tecnología.
Los trabajos de F.. Taylor ( 1947),
H. Fayol
(1949), los esposos Gilbreth (1948) 1963). E. Mayo (1945,
1967), McGregor (1960), prestaron una valiosa
contribución al desarrollo
de la administración
científica.

Funciones
de la empresa y la
función calidad

Fayol identifico seis funciones
empresariales básicas:

Técnica: producción
Comercial: compra, ventas e
intercambio
Financiera: obtención y utilización
de capital
Seguridad: protección de la propiedad
y las personas
Contabilidad: registro de
transacciones y estadísticas.
Administración: planificación,
organización, dirección, coordinación y
control.

La función calidad la
cual puede reestructurarse a través de los modelos:
inspección, control de
calidad y certeza o seguridad
de la calidad.

Los enfoques contemporáneos de sistemas y
contingencias (gerencia
estratégica) se concentran en la interdependencia de
las partes dentro de una organización y en la
interdependencia de la organización con el medio
ambiente.

El concepto de
sistemas atrae la atención de los administradores hacia las
interdependencias las partes de una
organización.

El enfoque de contingencias hace énfasis en el
ajuste de las practicas de administración a situaciones
especificas.

Misión
Organizacional

Toda organización tiene una misión: acta constitutiva y
estatutos
Para cumplir su misión la
organización necesita captar recursos mediante el
proceso de intercambio.
La organización realizara intercambios con
numeroso publico: inversionistas, trabajadores, proveedores, clientes y
el medio ambiente
en general.
Él publica responderá a la
organización en términos de la imagen de la
organización.
la organización tomara medidas concretas
para mejorar la satisfacción hacia él
publico

La tabla I-1, muestra algunos
ejemplos de transacciones organizacionales.

ORGANIZACION

Determinación y establecimiento de la
estructura
organizaciones.
Dotación de los recursos necesarios y
apropiados para los desarrollos de los planes.
Sobre la base de los planes se establece la
estructura y distribuyen los recursos.
Agrupación de actividades de acuerdo a la
relación que guarden entre ellas.
Consideración de la misión
organizacional.
Diseño de procedimientos generales, específicos y
alternativas.
Operatividad de los recursos
La organización es el conjunto de recursos
con funciones especificas hacia un fin general.

TABLA I-1. EJEMPLOS DE TRANSACCIONES
ORGANIZACIONALES

Nota: Adaptado por el autor de Kotler,
P. Marketing for
non profit organizations. Prentice Hall, USA. 1983

ORGANIZACIONES FORMALES E
INFORMALES

Organización formal: la constituyen el
conjunto de relaciones entre recursos regidos por principios y
normas
orientadas hacia el logro de un fin común
La aplicación de lo anterior
implica:

Autonomía
Coordinación
flexibilidad
Definición clara de objetivos.

Organización informal: la constituye cualquier
actividad de grupos sin
objetivos explícitos, incluye:

camarillas
subcamarillas
amigos íntimos y/o fraternales
roscas
Grupos religiosos, político – partidistas y
subgrupos.
comportamiento social individual y de
grupos

LOS OBJETIVOS DE LA
PRODUCCIÓN / OPERACIONES

Casi todas las empresas comerciales ejecutan dos
funciones básicas: la producción / operaciones y la
mercadotecnia.
La función de la producción / operaciones consiste
en proveer los productos y
los servicios. La función de la mercadotecnia consiste en
promover, vender y distribuir dichos productos y servicios. La
función de la administración de producción /
operaciones consiste en planear, organizar, dirigir y controlar
las actividades necesarias para proveer los productos y
servicios. La figura I-1 indica el flujo esquemático de
las actividades involucradas en la producción /
operaciones en su forma más concisa.

En cualquiera actividad de producción, el
interés
primordial del gerente de
producción es el de suministrar los inputs (entradas). Los
inputs incluyen varias cosas: materias primas, maquinarias,
materiales de operación, productos semi -terminados,
edificios, energía y mano de obra. Una vez que los inputs
están compilados, o ensamblados, la creación del
valor ocurre.
El gerente de producción ha puesto la mayor
atención a esta etapa. Algunos de los asuntos que deben
ser atendidos mientras los productos y los servicios están
siendo fabricados son: la organización de horarios, la
asignación de puestos diferentes, el control de la calidad
en la producción, la adaptación de nuevos y mejores
métodos para efectuar diversas labores, y el manejo de
materiales dentro de la compañía. La etapa
final del proceso de producción / operaciones consiste en
la consumación de los outputs, o sea, los productos y los
servicios terminados. Estos productos y servicios terminados
quedan entonces disponibles para su comercialización, o sea, la función
de mercadotecnia entra en acción para promoverlos,
venderlos y distribuirlos.

Figura I-1

No obstante, este concepto tiende a ser modificado por
los nuevos conceptos de red digital de valores
establecidos por la nueva economía, que,
además del output contempla la creación de un nuevo
valor. Estos conceptos se explican en detalle en el
Capítulo II

El objetivo del
gerente de producción y de las actividades de
producción / operaciones en una empresa
comercial es la maximización del valor creado. Brevemente,
la diferencia entre el valor de los inputs y el valor de los
outputs representa el valor creado a través de las
actividades de producción. Al final de cuentas, la
empresa debe
mostrar utilidades y, en consecuencia, las actividades de
producción deben maximizar la creación del valor
dentro de limites creados por medio de precios de
venta
competitivos, y los costos de
producción, i.e., los salarios, el
costo de
materiales y de energía, etc.

El CONCEPTO DE UN SISTEMA DE
PRODUCCIÓN

Un sistema de producción puede ser visto como un
conjunto de actividades dentro del cual la creación del
valor puede ocurrir. En un extremo del sistema están los
inputs. En el otro extremo están los outputs. Conectando a
ambos están una serie de operaciones o procesos,
almacenajes e inspecciones. La figura I-2 representa un sistema
de producción simplificado.

La fabricación de cualquier producto o
servicio puede ser visto en términos de ser un sistema de
producción. Por ejemplo, la manufactura de muebles
involucra cierto tipo de inputs tales como madera, cola,
tornillos, clavos, pintura,
barniz, colorantes, papel de lija, serruchos, prensas,
plantillas, y trabajadores, así como otros factores de la
producción. Después que estas entradas son
adquiridas, son almacenadas hasta ser usadas. Entonces ocurren
diversas operaciones manuales como son
cortar, clavar, lijar y pintar, por medio de las cuales los
inputs son convertidos en outputs tales como: sillas, mesas,
gabinetes, etc. Después de las operaciones de acabado
ocurre una inspección final. (Una inspección
también puede ocurrir durante las operaciones intermedias
del proceso). Finalmente los outputs son mantenidos en un lugar
de almacenamiento
para productos terminados hasta ser despachados a los
consumidores.

Figura I-2 Un Sistema Simplificado de
Producción

La fabricación de muebles, automóviles,
aviones, y miles de otros productos le es familiar a la
mayoría de la gente, la cual considera que el área
de interés del gerente de producción es solamente
la fabricación de productos. Sin embargo, esta
consideración no incluye concepto del sistema de
producción y operaciones de servicios. Por ejemplo, el
servicio tan familiar del peluquero involucra conceptos de
producción. Los inputs incluyen al barbero, materiales de
peluquería, sillas y otras instalaciones del local, con
los inputs más significativos siendo los clientes. La
función de almacenamiento ocurre cuando el cliente espera
los servicios del peluquero. Las operaciones involucran el cortar
y recortar ligeramente el pelo. La inspección ocurre
frecuentemente durante el proceso y al final del proceso. En este
caso no existe un lugar de almacenamiento para productos
terminados, ya que el output o producto final – el cliente
con su pelo cortado abandona la peluquería después
que el proceso se ha completado.

Conceptos de producción se podrían
considerar hospitales, ferrocarriles, aerolíneas,
restaurantes, supermercados y talleres de mecánica. En cada uno de estos casos
existen clientes (inputs) que requieren ciertos servicios. Por lo
general existe una función de almacenamiento que ocurre al
principio, al final y durante el proceso. Las operaciones
involucran tratamientos médicos, transportación, la
provisión de alimentos, y la
reparación de automóviles.

A pesar que los sistemas de
producción / operaciones varían con las
distintas industrias y compañías, el concepto de un
sistema de producción / operaciones puede ser aplicado a
cualquiera actividad cuyo resultado sea productos o servicios.
Por lo tanto, en el estudio de la producción /
operaciones, el sistema de producción es un punto de
enfoque digno de discusión, ya que es aplicable a
cualquiera situación de producción.

SUBSISTEMAS
Y SISTEMAS PARALELOS

Casi todos los sistemas totales, tal como el sistema de
producción, están hechos de subsistemas y pueden
incluir sistemas paralelos. En la figura 1-2, por ejemplo, un
sistema de
información esta representado como un sistema paralelo
al sistema de producción. Si el sistema de
producción que consiste de inputs, almacenamiento,
operaciones, inspecciones y outputs es visto como el esqueleto de
la operación de producción, el sistema de
información puede ser visto análogamente como su
sistema
nervioso. Este incluye los procedimientos, el papeleo de la
oficina, y los
artefactos que se usan para transmitir información.
Algunos ejemplos serían las estadísticas de
inventarios,
informes de
recepción, informes de producción / operaciones,
los resultados de inspecciones y los reportes de envíos o
despachos.

El sistema de información provee una serie de
conductos por los cuales se transmite la información entre
el personal involucrado en la operación de
producción. En su esencia, un sistema de producción
/ operaciones esta controlado por uno o más tomadores de
decisiones, generalmente llamados "gerentes de producción"
o "gerentes de operaciones". La operación eficaz del
sistema de producción / operaciones depende en parte en el
uso del sistema paralelo de información, el eslabón
necesario entre los gerentes y las operaciones de
producción.

Los subsistemas son sistemas menores que forman parte de
los sistemas totales de producción. Por ejemplo, en muchas
formas existen subsistemas que han sido cuidadosamente
diseñados, tales como los sistemas de
control de producción, sistemas de control de
inventarios y sistemas de control de calidad. El desarrollo y
progreso de este tipo de subsistema es vital para el crecimiento
y desarrollo del sistema de producción como tal; esto se
debe a que cada uno de estos subsistemas es parte integral del
sistema de producción; en consecuencia no pueden funcionar
independientemente.

En este texto, el sistema de producción /
operaciones es el punto de referencia (objeto – sistema).
Se hace énfasis en la operación de los subsistemas
mencionados anteriormente, los cuales son los componentes del
sistema mayor de producción / operaciones, y las
relaciones existentes entre estos subsistemas.

De acuerdo a lo anterior, puede asegurarse que si la
empresa fuese el punto de referencia, entonces la función
de producción / operaciones seria uno de los subsistemas
de interés al igual que mercadeo,
finanzas, y
otras actividades importantes dentro de la firma.

EL GERENTE DE PRODUCCIÓN
Y EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

El papel del gerente de producción en el sistema
de producción se representa esquemáticamente en la
figura I-3 como puede verse el sistema comprende:

Figura I.3- Un Sistema Simplificado de
Producción

LOS CONCEPTOS DE INPUTS,
OUTPUTS Y VALOR AGREGADO

Inputs representan los recursos para creación de
valores (outputs) a través de los procesos de
producción (valor agregado). Conceptualmente, el papel del
gerente de producción es el de un tomador de
decisiones:

El gerente de producción planifica en que
forma deben asignarse los recursos (Inputs).
Debe decidir cuales personas deben ser asignadas a
los distintos trabajos, que materiales y suministros
(adición de valor) deben usarse para fabricar los
productos que representan los outputs del sistema de
producción.
Además, debe planear el uso de elementos
accesorios que facilitan y acompañan las actividades de
producción / operaciones, tales como herramientas, guías, instalaciones,
equipos para mover materiales, etc. La mayoría de estos
planes toman la forma de directivas o mandatos los cuales, en
términos bastante amplios, pueden ser considerados como
información.

Después que ha tomado las decisiones iniciales
con respecto a los planes para la asignación de inputs, la
creación del valor a través de los procesos de
producción puede comenzar. Sin embargo, este no es el
final de su actividad como gerente, es solo el principio. La
función de planeamiento
involucra la determinación de cursos de acción. Una
vez comenzados los procesos de producción / operaciones,
éstos deben ser controlados.

Los controles administrativos involucran el observar
resultados operativos y el verificar que están conforme a
los planes originales. En el contexto de un sistema de
producción / operaciones., este proceso de
verificación requiere un proceso conocido como retroalimentación (o
retroinformación). Durante el proceso de
retroalimentación, se acumula la información de los
procesos de producción para determinar cómo
están operando tales procesos de producción. En
este respecto formulan interrogantes como las
siguientes:

¿Qué trabajos no están
ajustados a sus planes de programación de la
producción?
¿Hay algunas maquinas demorando la
producción a causa de desperfectos o accidentes?
¿Se están suspendiendo
momentáneamente algunos trabajos por falta de
herramientas, materiales o suministros?
¿Dónde se encuentran los puntos
problemáticos en términos del rendimiento de
los empleados?
¿Está el proceso de producción
en control en cuanto se refiere a la calidad?
¿Cuál es el porcentaje de productos
defectuosos?
¿Cuáles son los costos de
mano de obra y materiales que se aplican a los
productos?
¿Qué departamentos están
utilizando horas extras de trabajo, y por
qué?.

Estas son algunas de las muchas interrogantes que pueden
surgir con relación al estado del
proceso de producción. Las áreas especificas
más afectadas por estos problemas son: control de
producción, control de calidad, control de costos, y
control de inventarios. En consecuencia, el gerente de
producción analiza esta información de control a
medida que se vaya acumulando través del proceso de
retroalimentación. De acuerdo

a la información obtenida, el gerente de
producción podría confrontar una serie de nuevos
problemas. Esta situación lo obligaría a emprender,
en ciertos casos, acciones
correctivas para asegurar que los resultados de procesos de
producción se ajusten a los planes originales. Visto de
otra manera, la tarea de control también implica la
necesaria la revisión de los planes originales. Este
procedimiento
es útil para determinar si hay errores en la
formulación de los planes que puedan generar problemas en
el proceso de producción.

En resumen, el gerente de producción en el
sistema de operaciones de producción es un tomador de
decisiones con la responsabilidad de los procesos de
planificación y control de los procesos de
producción. Esto implica un trabajo difícil y
desafiante porque se refiere a un sistema dinámico que se
desarrolla en un medio ambiente donde el cambio es la
única constante.

Aun, cuando el gerente de producción tiene las
actividades de producción bien encaminadas, lo pueden
afectar nuevos problemas. Así, por ejemplo, si el gerente
de mercadotecnia quiere lanzar al mercado un nuevo
producto y los proveedores le informan sobre nuevos y mejores
materiales y maquinas; los ingenieros deben diseñar nuevos
y mejores procesos. Estos problemas deben incluir la
situación de la empresa ante la competencia y las
reacciones de los consumidores. Estos sistemas incluyen a la
entera entidad comercial y a su medio ambiente económico y
competitivo.

PRODUCCION
COMO FUNCION BASICA DE LA FIRMA

Producción / operaciones y mercadotecnia son dos
funciones básicas de una empresa. La actividad financiera
es la más común en las operaciones comerciales de
la firma puesto que significa el origen y la aplicación de
los fondos para el desarrollo de las operaciones de
producción y mercadotecnia.. La mayor parte de estos
fondos provienen de la venta de productos y servicios, pero
también pueden ser obtenidos mediante préstamos a
corto o largo plazo, emisión de bonos, venta de
acciones (si la firma es una corporación), capital
proveniente de inversiones,
contratos de
venta o arrendamiento, etc. Estas tres funciones –
producción / operaciones, mercadotecnia, y finanzas son
características de toda firma comercial y/o
manufacturera.

LA GERENCIA DE
PRODUCCION Y LA CONFUSION DE CONCEPTOS

Debe entenderse que estas tres funciones no constituyen
actividades independientes entre ellas. Sin embargo, el
estudiante puede formarse este concepto al tomar cursos separados
en producción / operaciones, mercadotecnia y finanzas;
también puede distorsionar este concepto, la
dispersión de conocimientos sobre la materia
ocasionada por la diversificación de las carreras
profesionales de administración, contaduría
pública, economía ingeniería (incluyendo ingeniería
industrial). Desde el punto de vista del gerente, las
actividades de producción operaciones están
entrelazadas con las ramificaciones de mercadotecnia y finanzas.
En consecuencia a lo largo de este CD-libro se hará
énfasis en el hecho de que las decisiones de
producción están estrechamente relacionadas con las
actividades consideraciones de mercadotecnia y
finanzas.

Muchas firmas no tienen dentro de sus estructuras
organizacionales departamentos de personal, relaciones publicas,
relaciones industriales, ni departamentos de análisis
estadísticos. En tales casos, las firmas emplean
profesionales independientes cuando necesitan los servicios para
cumplir con estas funciones. Sin embargo, es común
detectar que la mayoría de las grandes y medianas empresas
manufactureras cuentan con departamentos establecidos para
ejecutar las funciones de producción / operaciones,
mercadotecnia y finanzas.

Un conocimiento de áreas de facilitación
es útil para desarrollar un entendimiento de la
administración de empresas. Sin embargo, conocimientos de
las áreas básicas de producción /
operaciones, mercadotecnia y finanzas son esenciales para
conseguir tal entendimiento.

La característica esencial de la gerencia es
tomar decisiones. En términos de la producción /
operaciones, el gerente debe tomar decisiones concernientes a dos
amplias clases de problemas:

La primera clase
involucra problemas relacionados con el diseño del sistema de
producción. El gerente de producción
ocasionalmente debe tomar decisiones concernientes al
diseño del sistema de producción con respecto a
la ubicación de nuevas plantas,
el plan o
trazado de las instalaciones de producción, nuevos
métodos de manejo de materiales, nuevos procesos
tecnológicos, nuevos diseños de productos y
otros factores.
La segunda clase de problemas involucra el
planeamiento, análisis, y control de las operaciones
de producción. En forma distinta a la primera clase de
problemas, el gerente de producción se encuentra
confrontado con problemas operacionales cada día. Para
entender como el gerente de producción soluciona estos
problemas es necesario entender su rol en el sistema de
producción / operaciones.

EL GERENTE DE
PRODUCCIÓN Y LA EMPRESA

A pesar de que el gerente de producción concentra
sus actuaciones en la administración del sistema de
producción, también debe funcionar como gerente
dentro del contexto de un sistema mayor, la empresa comercial.
Las relaciones de otras áreas de la empresa con el
área de producción se muestran en la figura
I-4.

FIGURA I-4

RELACION DE
PRODUCCION CON OTRAS AREAS DE LA FIRMA

MERCADOTECNIA:

El departamento de mercadotecnia influencia
constantemente la administración de producción
mediante el suministro de la información que se especifica
a continuación:

Esta información es necesaria para la
planificación eficaz de la cantidad que se debe
producir en el futuro y así, se pueden establecer
programas
de producción de manera que se prevean futuras
fluctuaciones en la demanda.
Pronósticos de Ventas relacionados con los
niveles de demanda
futura.
Esta información constituye un punto
básico en la administración de la
producción porque determina las cantidades que deben
producirse y cuales productos o servicios deben ser
producidos. En este sentido las ordenes de ventas le
brindan al gerente de producción la oportunidad de
ejercer su autoridad para iniciar la producción
de los productos asignados y determinar la cantidad y el
tiempo a
ser entregados.
Información pertinente a las ordenes de
ventas
El gerente de producción necesita esta
información para planear cuales maquinas, hombres,
herramientas, procesos, y demás componentes del
sistema de producción se habrán de usar para
satisfacer los requisitos de calidad.
Los requisitos de calidad del cliente
En la mayoría de las
compañías, el gerente adquiere la mayor parte
de sus ideas para nuevos productos por medio del
departamento de mercadotecnia. Este departamento, a su vez,
adquiere sus ideas a través de sus clientes y
estudio de la competencia. Cuando estas nuevas ideas son
implementadas, es común observar un cambio radical
en el sistema de producción.
Nuevos productos y procesos
La retroalimentación del cliente
relacionada con los productos

En vista de que el departamento de mercadotecnia es el
componente de la firma que esta en contacto directo con los
clientes, las informaciones sobre las quejas relacionadas con los
productos que ahí se reciben pueden ser dirigidas al
departamento de producción por los mismos empleados de
mercadeo. En muchas ocasiones, los clientes pueden encontrar
características en el producto que podrían crear
problemas al ser usados. Si mercadotecnia pudiera brindarle esta
información al gerente de producción, y el a la vez
corrigiera el problema, el resultado seria una menor cantidad de
clientes insatisfechos y un mayor volumen de ventas
en el largo plazo.

A pesar que el gerente de producción recibe
información relevante del departamento de mercadotecnia,
sus funciones demandan mucho mas que escuchar o recibir la
información proveniente del personal de
comercialización. Por ejemplo, el gerente de
producción transmite información respecto a
cuándo las ordenes deben ser completadas, cuándo
deben ser despachadas, cuáles son las capacidades de
producción a los niveles de calidad, cuáles
materiales deben emplearse, cómo deben emplearse,
cómo debe usar el cliente el producto terminado, entre
otros rubros informativos.

FINANZAS

Las funciones financieras de la firma involucran la
provisión y administración y administración
del dinero y de
otros activos. A menudo
el gerente de producción esta involucrado en el
intercambio de los siguientes tipos de información con la
gente de finanzas.

Información de presupuestos.
Periódicamente, el gerente de producción, al
igual que los gerentes de otras áreas de la empresa,
debe presentar presupuestos
sobre los requisitos financieros y gastos
anticipados al departamento de finanzas. Las decisiones hechas
durante la preparación de los presupuestos y las
discusiones respecto a ajustes en los presupuestos tienen un
impacto significativo sobre la eficiencia y
efectividad de la operación de
producción.
El análisis de las inversiones. Cuando
el gerente de producción debe solucionar problemas que
implican la toma de decisiones con respecto a inversiones
alternativas en equipos e inventarios, a menudo consulta con el
departamento de finanzas. La toma de decisiones apropiadas en
esta área requiere un conocimiento de conceptos; tales
como, tasa de retorno sobre las inversiones, depreciación, fondos de amortización, plazos de
amortización de capitales, interés
compuesto y muchos otros conceptos relacionados. Factores
muy complejos que constantemente están cambiando –
como la estructura tributaria, leyes y
reglamentos en materia de impuestos, y
las decisiones de los tribunales sobre la materia. – son
otros factores que afectan a las decisiones concernientes a
inversiones de capital. En esta área, el gerente de
producción puede depender del departamento de finanzas
para obtener información corriente y
consejos.
Provisión de capital para mejoras. El
gerente de producción ocasionalmente confronta
decisiones respecto a cambios costosos en el proceso de
producción. Por ejemplo, si se toma la decisión
de construir una nueva planta, debe invitarse al departamento
de finanzas a participar en las discusiones, puesto que ellos
son responsables de proveer el financiamiento adecuado. Otros ejemplos de
cambios costosos serian la redistribución de la planta,
la compra de equipos de alto costo, el reemplazo de una flota
de camiones, y/o la adquisición de enormes inventarios
de materias primas.
Provisión para información sobre
el estado
general de la firma. En general, el mantener
información corriente sobre todas las actividades
comerciales de la empresa es la función del departamento
de finanzas. En especial, este departamento es responsable de
la preparación de estados
financieros, como son balances generales y estados de
ganancias y perdidas. Estos documento provee al gerente de
producción con informes periódicos sobre cuan
bien la empresa o su departamento están rindiendo para
alcanzar las metas originales de la firma.

CONTABILIDAD

La función de contabilidad
en la empresa comercial tiene que ver con la manutención
de archivos sobre
todas las actividades de la empresa. También concierne la
manipulación de información para que ella sea
eficazmente utilizada por los gerentes al tomar decisiones. Desde
el punto de vista del gerente de producción, la
contabilidad provee información respecto a lo
siguiente:

Información de costos, incluyendo costos de
materiales, mano de obra directa, e ítems sobre gastos
de fabrica. El gerente de producción esta vitalmente
interesado en esta información puesto que indica el
nivel de eficacia del
sistema de producción, y también provee una
indicación sobre los costos de los productos que
están siendo fabricados. El departamento de
mercadotecnia también esta interesado en
información de costos por cuanto afecta a la
fijación de precios. El departamento de compras usa
información sobre costos de producción para
analizar si un producto debe ser fabricado por la firma o
comprado de otra compañía.
Informes especiales sobre la operación del
sistema de producción. Estos incluyen informes sobre
chatarra y materiales de deshecho, inventarios de materias
primas, inventarios de productos en proceso, inventarios de
productos terminados, inventarios de partes de repuestos, horas
de mano de obra y horas extraordinarias, y muchos otros
informes de interés para el gerente de
producción. Estos informes son especialmente
útiles como información de
retroalimentación. Su importancia radica en que reportan
medidas cuantitativas de rendimiento que pueden ser comparadas
con los planes originales de modo que se puedan tomar acciones
correctivas en la fase de control de sus
actividades.
Ofreciendo servicios de procesamiento de
datos. A pesar que en grandes compañías el
gerente de producción puede tener su propio equipo
departamental para procesamiento de datos; es
bastante común encontrar el equipo de procesamiento de
datos bajo el control del departamento de contabilidad. De este
modo, cuando el gerente de producción requiere
procesamiento de datos o cuando se necesita tiempo para usar
la
computadora, el gerente de producción debe trabajar
con el departamento de contabilidad para estos
servicios.

COMPRAS

La función del departamento de compras en la
empresa de producción comprende la adquisición de
materiales, equipos, servicios y suministros en las calidades y
cantidades correctas, a los precios correctos y al tiempo
correcto. Las relaciones entre adquisiciones y las otras
áreas de la firma comercial son muchas y variadas. Para
conseguir una ejecución eficaz de dicha función, la
información debe fluir entre adquisiciones y todas las
demás áreas de la firma. Estas áreas
incluyen producción, mercadotecnia, finanzas,
contabilidad, investigación y desarrollo,
ingeniería y demás áreas de la empresa.
Estas relaciones son tan complejas que un capitulo separado
(Capítulo XI) ha sido dedicado al tema de compras.
Generalmente, el gerente de producción necesita
intercambiar información con el departamento de compras en
las siguientes áreas:

Determinación del presupuesto de compras. El gerente de
producción podría tener hábitos y
preferencias personales cuando hace sus ordenes. Si trabaja
de cerca con el departamento de compras, podría tomar
mejores decisiones en lo que se refiere a la función
que tendrán ciertos rubros, precios y condiciones del
mercado.
Determinación de la programación
de los envíos. Ya que en gran parte de la
planificación del gerente de producción es
tratar de establecer un horario de producción
eficiente. Es esencial que los materiales lleguen con
puntualidad para que se ajusten al horario programado. Esto
requiere una cooperación absoluta del departamento de
compras.
El descubrimiento de nuevos productos,
materiales y procesos. En virtud de que el personal del
departamento de compras esta en contacto con los vendedores,
con laboratorios de prueba (de productos y materiales), con
los artículos de las publicaciones semanales y la
publicidad
relacionada con los productos de los proveedores, tienen a su
disposición una extensa fuente de ideas sobre
productos, materiales, suministros y procesos
nuevos.
Control de Inventarios. La función de
compras a veces incluye el control de inventarios. Cuando
este es el caso, el gerente de producción con
frecuencia debe intercambiar información con el
departamento de compras con respecto al nivel de inventarios
sobre la materia
prima, productos en proceso y productos
terminados.

Si llegaran a agotarse los inventarios de materia prima,
el sistema de producción se paralizaría. Si los
inventarios de los productos en proceso o los productos
terminados llegan a excederse, el costo de la producción
podría aumentar y la planta podría saturarse con
productos semiterminados y terminados Otra área de sumo
interés para las actividades producción /
operaciones y compras la constituye la función de
despachos y recibos de materiales.

RECURSOS
HUMANOS

La función primordial del departamento de
personal en una empresa comercial comprende el reclutamiento
de recursos
humanos y la gestión
de asuntos relacionados con mano de obra que son inputs en el
sistema de la empresa. Desde el punto de vista del gerente de
producción, hay varias áreas de interés
mutuo.

Reclutamiento de recursos humanos. El gerente
de producción confronta continuamente el problema de
contratar personal que representa la mano de obra, uno de los
inputs esenciales en el sistema de producción. A pesar
que el departamento de personal no contrata a los recursos
humanos directamente, es la unidad responsable de entrevistar,
reclutar y examinar a posibles candidatos, lo cual ayuda
significativamente al gerente de producción.
Además, se encargan del problema de la
movilización del empleado. Por ejemplo, algunos
empleados renuncian. Los detalles de la terminación del
contrato son
manejados por el departamento de personal. Otros empleados
quieren ser transferidos de un departamento a otro. En esta
actividad, el departamento de personal puede ser de gran
utilidad si trabaja conjuntamente con el gerente de
producción para resolver los problemas de
transferencias.
Entrenamiento de recursos humanos.
Generalmente, el gerente de producción esta dedicado a
la solución de los problemas relacionados con el sistema
de producción. Por lo tanto, dispone de poco tiempo para
entrenar a sus empleados en la operación de maquinas,
interpretación de planos, etc. Algunos
empleados necesitan entrenamiento
en supervisión, presentación de
informes, disciplina,
clima
organizacional y otras áreas. El departamento de
personal puede ayudar al gerente de producción en dichas
áreas diseñando los programas de entrenamiento y
desarrollo más apropiados.
Relaciones industriales. Los problemas
asociados con las relaciones industriales involucran el manejo
de quejas, negociación de contratos colectivos, y
solución de otros problemas con los jefes de taller y
dirigentes sindicales. Gran parte de los gerentes de
producción encuentran que este tipo de problema es
difícil de resolver. Generalmente, prefieren los
sistemas de producción que operan con eficiencia y sin
mayores inconvenientes. Manifestaciones en formas de huelgas,
protestas y otros, incidentes que interrumpen el movimiento
normal de la empresa, así como otras manifestaciones de
problemas laborales ponen al sistema de producción fuera
de control y dentro de una situación de caos
empresarial. A causa de estos factores perturbadores, la
mayoría de los gerentes de producción sienten
gran alivio en poder
trabajar a través del departamento de personal para
solucionar o evitar estos tipos de problemas.
Seguridad: El gerente de producción
esta constantemente enfrentando los problemas de accidentes
laborales. Estos tipos de accidentes son destructores en
términos del equipo de trabajo en términos de
cumplir con los programas de producción. Por medio de la
cooperación mutua entre el departamento de personal y de
producción se pueden implementar programas de seguridad
que tienden a minimizar este problema.

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
(I&D)

La función de la investigación y el
desarrollo (I&D) de la empresa involucra dos actividades
importantes.

La investigación: que comprende el
descubrimiento de lo que anteriormente era algo
desconocido.
El desarrollo de dichos descubrimientos en
términos de fines adquisitivos, así como nuevos
materiales, productos, procesos, herramientas,
etc.

El impacto de la investigación y el desarrollo
sobre el sistema de producción puede ser visto en varias
industrias. Por ejemplo, en la industria
maderera, antiguamente, el sistema de producción estaba
equipado para producir madera aserrada. Con la aparición
de las actividades de investigación y desarrollo (I&D)
en la industria, comenzó el desarrollo de nuevos productos
y procesos. Estos incluyen la madera terciada (plywood),
cartón duro (hardboard) fabricados de madera astillada,
estiércol y paja para plantas, otros productos fabricados
de la corteza, vigas y paneles laminados y productos
químicos derivados de la madera. Nuevos productos han
resultado mediante las investigaciones
en electrónica.

Por ejemplo, la computadora,
los sistemas de microondas
(microwawe), unidades ultrasónicas de calefacción y
limpieza, rayos "láser", y
satélites
le deben su existencia a las investigaciones en
electrónica y otros campos similares. Así, puede
constatarse que las actividades de investigación y
desarrollo han tenido un impacto significativo en la
producción de bienes y
servicios; tales como, en el procesamiento de alimentos, en la
construcción, en el
petróleo, en el transporte, en
actividades aerospaciales, en los productos químicos y
farmacéuticos, tecnología digital y muchas
más áreas de desarrollo del conocimiento
humano.

El gerente de producción debe depender de la
I&D para adquirir ideas sobre nuevos productos, nuevos
procedimientos, y nuevas herramientas de producción. A
menudo I&D también provee ideas que conciernen al
mejoramiento de los productos que se están fabricando en
la actualidad. Además I&D a menudo provee las
respuestas a las preguntas sobre los usos económicos de
subproductos y los productos de desperdicio que resultan a
través de las operaciones de producción.

INGENIERIA
INDUSTRIAL

El departamento de ingeniería industrial es
responsable de convertir las ideas desarrolladas por el
departamento de I&D, mercadotecnia y compras, en realidades.
El punto central es hacer una investigación para encontrar
la manera mas eficiente de producir productos y servicios bajo
ciertas restricciones de Inputs, tales como los orígenes
de la planta, los materiales, la maquinaria, la mano de obra y
los artefactos que facilitan esto. El gerente de
producción requiere los siguientes tipos
información del departamento de ingeniería
industrial:

Información de
Métodos-Análisis. El departamento de
ingeniería industrial suministra información
sobre las formas mas eficientes de producir ciertos productos
y servicios en particular. Usando principios de estudio de
movimientos, análisis "Therbligs", estudio de
Micromovimientos, y gráficos de proceso se pueden
desarrollar los métodos más eficientes. Una vez
desarrollados, esta información es usada por el
gerente de producción para determinar como debe
producirse un producto o un servicio. En otras palabras, a
través del uso de métodos analíticos se
puede dar respuesta a interrogantes como: ¿Cuál
debe ser la secuencia de actividades? ¿Qué
maquinas se deberían utilizar? ¿Cuáles
materiales y herramientas deben emplearse?
Información sobre la medición de trabajo. Los ingenieros
industriales le proveen informaciones esenciales al gerente
de producción en lo que se refiere al tiempo promedio
involucrado para que un empleado promedio produzca cualquier
producto o servicios, usando esfuerzos promedios, bajo
condiciones promedio. Ya que la medida del tiempo es un
factor tan importante en un sistema de producción, el
gerente de producción debe estar enterado de los
requisitos de tiempo para cierto tipo de pedidos. Así
puede programar la producción con eficacia y lograr un
sistema de producción que opere sin mayores problemas.
Los estándares de tiempo también son utilizados
por el gerente de producción cuando tiene que operar
sistemas eficaces de incentivos
por salarios.
Información sobre trazados de la planta y
equipos de manejo de materiales. Ya que la
producción eficiente depende en parte del
diseño del sistema de producción, el gerente de
planta puede utilizar eficazmente la información de
ingeniería industrial en las áreas del trazado
de la planta y equipos de manejo de materiales. Los
departamentos de ingeniería industrial generalmente
tienen un grupo de
empleados entrenados especialmente para desarrollar trazados
eficaces que minimizaran el costo de la producción y
también para desarrollar sistemas eficaces de equipos
de manejo de materiales que también minimizaran los
costos.
Información de mantenimiento de la planta. Los ingenieros
industriales frecuentemente pueden ayudar al gerente de
producción por medio del diseño de
sistemas de mantenimiento que como resultado le
darían mayor rendimiento a la función de
operaciones. Esto es cada día mas importante, pues un
gran numero de compañías se están
inclinando mas hacia sistemas de producción
automatizados. En tales sistemas automatizados, una
paralización en cualquier punto del sistema
inmovilizaría todo el proceso de producción.
Este tipo de incidente es extremadamente costoso y
destructivo. Por lo tanto, la información derivada de
la ingeniería industrial evitaría tales
acontecimientos o, al menos, minimizaría el riesgo de que
ocurriera, lo que es muy importante para el gerente de
producción.

En conclusión, el gerente de producción es
gerente de un sistema de producción; sin embargo,
él es también uno de los gerentes del sistema mayor
que circunda la empresa comercial. Para rendir su función
más eficazmente, el debe depender de otras áreas de
la empresa, incluyendo los departamentos de mercadotecnia,
finanzas, contabilidad, compras, personal, investigación y
desarrollo, e ingeniería industrial. La naturaleza de
las relaciones, arriba mencionadas, ha sido brevemente descrita y
en términos muy generales.

EL GERENTE DE PRODUCCIÓN
Y EL MEDIO AMBIENTE

Una investigación sobre la administración
de sistemas de producción envuelve primeramente un examen
del rol del gerente de producción en el sistema de
producción/operaciones. Una vez concluido el examen, es
también importante examinar su rol dentro de un sistema
mayor: la empresa comercial. Así como la empresa comercial
es un sistema mayor al sistema de producción, la empresa
comercial es, a su vez, parte de un sistema aun mas grande
– el medio ambiente de los negocios. Para
que un gerente de producción funcione con eficacia, debe
percibir su rol dentro de cada uno de los tres sistemas. El medio
ambiente comercial de la empresa esta representado en la figura
I-5.

Es importante que el gerente de producción
entienda las relaciones y obligaciones
que existen entre los elementos del medio ambiente comercial, ya
que estos factores pueden tener efectos considerables en el
proceso de la toma de decisiones.

Es también importante que el gerente de
producción entienda que los objetivos de los elementos que
comprenden el medio ambiente comercial casi nunca coinciden con
aquellos objetivos que funcionan dentro de la empresa, y que
hasta los objetivos que funcionan dentro de la empresa, y que
hasta los objetivos de otras áreas funcionales dentro de
la empresa serian distintos los objetivos de la función de
producción/operaciones.

El conflicto de
objetivos es un factor significante en el proceso de la toma de
decisiones debido a que la complejidad que existe en la toma de
decisiones esta inversamente relacionada a la congruencia de los
objetivos que necesitan ser satisfechos. Un tipo de enfoque para
establecer mayor congruencia entre los objetivos que existen
dentro de la empresa seria modificar las relaciones
organizacionales a lo largo de un concepto como la red de flujo
de materiales. Este concepto será desarrollado cuando
hablemos sobre la empresa desde el punto de vista
sistemático.

LAZOS DE
RETROALIMENTACIÓN

Un punto de partida al considerar a la empresa como un
sistema es el concepto de un lazo de retroalimentación.
Tal lazo esta representado en la fig. 1-6.

FIG. I-6. Lazos de
retroalimentación

En este tipo de lazo se debe primeramente determinar una
actual secuencia física de
transformación – input y proceso – output. Tales
secuencias pueden ser clasificadas como redes de flujo de los
recursos básicos que utiliza la organización.
Después que cada red de flujo es identificada, es
necesario establecer una unidad monitor para
que reconozca las claves variables
asociadas con los inputs, los procesos de transformación,
y los outputs. Esta información percibida se transmite
enseguida a un elemento base de comparación que revisa la
situación de las variables involucradas contra los
estándares que residen dentro de una unidad de memoria
(memorización). Si el rendimiento esta integrado dentro de
dichos estándares, no se requiere ninguna acción
correctiva.

Pero si las condiciones no se igualan a los
estándares, entonces existe la necesidad de un cambio
dentro del sistema.

Tal cambio es activado por la decisión o causa
que puede modificar los inputs y/o el proceso de
transformación. Los resultados de cada cambio
serían, desde luego, localizados inmediatamente por la
unidad monitor. De tal modo, si el sistema es influenciado por
una fuente externa o interna, tendría la capacidad de
volver a un equilibrio
después de recibir tales impactos. La variedad y magnitud
de los impactos a los cuales el sistema podría responder
serian determinados por sus parámetros de
diseño.

Ejemplos de los componentes del lazo de
retroalimentación abundan. Uno común sería
el termostato de control de una caldera. Una unidad monitor
verifica la temperatura en
la pieza (o cámara) la cual es comparada a un
estándar en la unidad de memoria, Vg. la posición
deseada de temperatura. Si la temperatura de la pieza no se
acerca a la temperatura deseada, la acción modificadora
(una conexión eléctrica) es aplicada; así,
se enciende o se apaga la caldera.

Las mismas nociones que aplican al ejemplo del
termostato serian aplicables a tales equipos exóticos como
las naves espaciales. Por ejemplo, una nave espacial
tendrá una ruta de vuelo programada en su unidad de
memoria y una plataforma estable como referencia. Unidades
Monitoras (o sensores)
medirían cambios de volteo, inclinación y
rotación mientras los propulsores a reacción del
sistema de control estuvieran en operación. Las mediciones
de las variantes de la situación de la posición
actual, en relación con la posición programada,
serian hechas a través del el estándar o base de
comparación. Si existieran variables significantes,
entonces la causa modificadora seria activada. Esto
comprendería la activación e ignición de
propulsores para corrección de ruta

Los lazos de retroalimentación han sido
utilizados satisfactoriamente por décadas en sistemas
mecánicos, eléctricos, e hidráulicos. Ellos
están unidos como subsistemas de formas sofisticadas en
artefactos tales como maquinas automáticas, computadoras y
equipos espaciales. La próxima pregunta a ser contestada
es si tal enfoque puede ser aplicado as la administración
de una empresa.

REDES DE FLUJO EN LA
ORGANIZACION

Cuando un enfoque de sistemas es aplicado a la empresa,
el primer requisito es el de identificar las redes físicas
de flujo que deben ser administradas. Cuando se piensa sobre los
sistemas de planificación y control dentro de una firma,
se deben tener en consideración una serie de sistemas.
Estos incluyen, sistemas de control de producción,
sistemas de control de costos, sistemas de control de calidad,
sistemas de control de inventario, etc.
Sin embargo, tales sistemas son percepciones de esquemas
conceptuales los cuales están diseñados para
alcanzar sus propios objetivos limitados, y a veces
conflictivos.

Por esta razón, entre otras, no pueden ser unidos
con éxito
en el desarrollo de un sistema de administración para la
empresa. No obstante, el enfoque de la nueva economía
(economía digital) es hacia la reducción del flujo
físico de información sustituyéndolo por un
flujo digital en red. Estos nuevos avances cibernéticos
contribuyen a superar estas limitaciones de los diseños de
los esquemas conceptuales, tal como se discute en el
Capítulo II.

A manera de ejemplo considérese los problemas de
unir a un sistema de control de producción con un sistema
de control de calidad. El sistema de control de producción
esta principalmente diseñado para acelerar el grado de
flujo de pedidos (órdenes) a través de las
operaciones de producción mientras se obtienen altos
niveles de eficiencia y precios unitarios bajos. Esta presión
hacia altos volúmenes y velocidad a
menudo esta en conflicto con los objetivos de un sistema de
control de calidad, la cual casi nunca se obtiene a bajo costo.
Tales sistemas independientemente desarrollados a menudo resultan
en sub-optimización.

Desde el punto de vista del sistema, tal
sub-optimización debe ser evitada y el enfoque debe
concentrarse en la obtención de los objetivos de la
empresa, en vez de aquellos de tales "sistemas" artificiales. En
vez de administrar estos "sistemas" percibidos de
sub-optimización, debe concentrarse la atención en
cuatro redes de flujo para la administración del
planeamiento, análisis y control. Estas incluyen lo
siguiente:

Una red de flujo de materiales
Una red de flujo de energía humana (mano de
obra)
Una red de flujo monetaria
Una red de flujo de maquinarias, instalaciones y
energía.

Todos estos son inputs físicos a la empresa los
cuales son combinados en el proceso de transformación para
rendir outputs, generalmente productos y servicios. Todos exhiben
ciertas características las cuales, en su naturaleza, son
paralelas. Este paralelismo provee la oportunidad de unir a las
redes de flujo en un sistema de administración para
conseguir algún grado de integración y sintaxis en el planeamiento y
control.

A continuación se enumeran algunas de las
características comunes de estos inputs:

Materiales, mano de obra, recursos financieros,
maquinaria y equipos, instalaciones y energía, todos
fluyen desde el medio ambiente hacia adentro de la empresa como
inputs, toman parte del proceso de transformación y
después, con el tiempo, fluyen desde la empresa devuelta
hacia el medio ambiente en forma de producto. El termino "medio
ambiente" se refiere a las organizaciones o grupos con los
cuales la empresa tiene relaciones comunes: gobiernos,
clientes, firmas competidoras, comunidades, sindicatos
laborales, accionistas, banqueros y proveedores. El promedio
bajo el cual estos recursos fluyen hacia adentro, a
través y hacia fuera de la firma varia considerablemente
desde el flujo rápido de energía hasta el flujo
lento de materiales, el cual puede ser semanas, hasta el flujo
aun más lento de maquinarias e instalaciones, el cual
puede tratarse de años.
Cada uno de estos recursos puede ser localizado, en
el sentido físico, desde el medio ambiente, a
través de la firma y devuelta al medio ambiente. Esta
capacidad de localización es esencial para que las
unidades monitoras (de control) sean eficaces, y para la
obtención de información de
retroalimentación para el planeamiento y control. Los
resultados actuales de operación deben ser reportados
para los efectos de toma de decisiones. Esto evita el trabajo
tedioso y lento de reducción de información.
Asimismo, también se evitaría la
filtración y distorsión de información que
puede ser detectada en organizaciones jerárquicas
provistas de niveles múltiples de gerentes medios.
Cada red de flujo exhibe modelos de convergencia al
entrar a la empresa, seguido por modelos de divergencia –
convergencia en el proceso de transformación;
finalmente, una divergencia al salir de la firma hacia el medio
ambiente. La administración de estos recursos puede
entonces dividirse en tres fases: adquisición (inputs),
asignación (adición de valor) y
disposición (outputs). Así por ejemplo,
considérese la red de flujo de materiales. La
administración se inicia con diversos proveedores que
suministran materiales a la empresa. Cuando entran en el
proceso de transformación, estos materiales siguen una
serie de rutas de convergencia – divergencia al ser convertidos
en productos terminados.

Finalmente, los productos salen de la firma y siguen
rutas divergentes a través de una variedad de canales de
distribución hacia los clientes.

En este ejemplo, la fase de adquisición es
habitualmente la función principal del departamento de
compras, la fase de asignación es generalmente manejada
por una organización de producción, y la fase de
disposición es muy a menudo la responsabilidad del
departamento de mercadotecnia.

Considerando que el desequilibrio en promedios de flujo
en las fases de adquisición, asignación y
disposición están todos unidos, podría
resultar razonable el administrar los materiales como si fueran
una entera red de flujo a través de todas las tres fases
en forma balanceada enfocados hacia una serie determinada de
objetivos comunes y consistentes. Ejemplos de tales eventos de
desequilibrio, se manifiestan en la avería de maquinaria
de importancia critica, cancelación de ordenes, despachos
extraviados de proveedores y conflictos
laborales. Tales eventos requieren una reacción balanceada
a través de la empresa, en vez de la reacción
limitada y de escasa visión que a menudo se encuentra
dentro de departamentos funcionales.

Otra característica común de estas
redes de flujo es que algunas variables críticas pueden
ser identificadas, las cuales proveen una base comparable para
las funciones de planeamiento, análisis y control. Estas
aparentan ser la capacidad, el volumen y los promedios de flujo
a través del sistema. Estas variables, capacidad,
volumen y promedio de flujo, cuando están ubicadas a los
niveles de sistemas y subsistemas, proveen la
información básica requerida para establecer los
lazos de retroalimentación que contienen capacidades
auto – correctivas sobre períodos modulares de corto
plazo.

UNIENDO REDES DE FLUJO Y
LAZOS DE RETROALIMENTACION

La fig. I-7, es un dibujo
esquemático que representa las uniones entre las redes de
flujo y el concepto de un lazo de retroalimentación para
propósitos administrativos.

El planeamiento y sistema de control
administrativo en la fig. I-7 esta compuesto de los mismos
objetos y funciones que se encuentran en el lazo de
retroalimentación en la fig. I-6.

La función principal de la unidad monitor es
producir informes sobre operaciones. Estos informes deben
monitorear (verificar) los recursos de input, su
transformación, y finalmente sus atributos como outputs,
v.g. productos y servicios. Tales informes infieren que un
sistema integrado de información podría ser
establecido, el cual tendría unidades monitoras a
través de la organización, todas unidas
directamente y con un tiempo mínimo de demora de
señalización al transmitir cambios en el sistema.
Con respecto a estos informes, cabe hacer notar que la
periodicidad del informe y la
división entre la investigación rutinaria y el
informe ocasional variarían considerablemente. Como en el
caso del rastreo de un vehículo espacial en NASA, cierto
tipo de información es rutinariamente colectada en tiempo
real y es transmitida vía pantallas a los monitores en
el centro de control de la misión.

Fig. I-7. Sistema Administrativo de
Planeamiento y Control

Otra información es rastreada y registrada en
bancos de
información disponible para ser usada cuando sea requerida
para análisis en caso de presentarse algún
problema. Otro tipo de información es monitoreada y
reportada como excepción si se traspasan los limites de
control.

La organización se define, hasta un alto grado,
por la red de información. En vez de que la red se ajuste
a la organización formal (lo que casi nunca ocurre), la
organización se ajusta a la red de información. Aun
cuando sería ventajoso trazar esta red en un diagrama, es
lógico que la red cambie continuamente a medida que surjan
los problemas se presentan y sean resueltos. En consecuencia, en
forma similar, las relaciones organizacionales también
cambian continuamente. Esto explica, la razón por la cual
los gerentes generalmente usan diagramas
organizacionales solo para informar a las personas que en
realidad no tienen idea de lo que esta sucediendo en la
empresa.

Otro componente de planeamiento y control del sistema
administrativo que se muestra en la fig. 1-7 es el banco de
información. Este elemento simplemente es el almacén de
la información procesada por las unidades monitoras. Este
debe ser un banco de datos accesible y disponible para quienes
ejecutan las funciones de planificación, análisis,
y control. Tanto la situación actual, como la anterior del
sistema deben estar almacenadas en este banco de
información y, por lo tanto, disponible para ser utilizada
en la función comparativa del lazo de
retroalimentación.

En la fig. 1-7 la función comparativa es
reemplazada por un grupo de planificación, análisis
y control. Debido a que muchas decisiones pueden ser programadas,
gran parte de tales decisiones debe ser sometida a la
opinión de personas cuyos conocimientos, pericias,
experiencias, y espíritus de intuición e innovación proveen el puente entre
relaciones deterministas y el mundo de relaciones, escasamente
bien definidas, entre variables que experimentan cambios a gran
velocidad.

Para que tal grupo funcione es necesario proveer el
equivalente administrativo de la unidad de memoria; en este caso
un punto de referencia de objetivos y metas planeadas a corto
plazo. Como se indicará mas adelante, estos objetivos y
metas planeadas a corto plazo originan otro grupo. Por lo tanto
están sujetos a cambios constantes en respuesta a los
impactos de los factores del medio ambiente sobre la empresa,
como también por los impactos de la empresa sobre los
factores del medio ambiente.

El componente final en la fig. 1-7 es el cuadrado de
decisión. Este es el equivalente a la causa modificadora
en el lazo de retroalimentación. Una vez tomadas las
decisiones, ya sean programadas o no programadas, ellas alteran
la asignación de los inputs y/o el proceso de
transformación.

En la mayoría de los casos las decisiones
criticas son aquellas que afectan a capacidades;
volúmenes, y diferenciales en tasas de flujo entre las
etapas sucesivas de las redes de flujo. La secuencia comprendida
en esta lógica
de retroalimentación se representa en la fig.
I-8.

Fig. I-8 Lógica de
Retroalimentación

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Y
PROCESOS DE DECISIONES

Las actividades de los gerentes de producción son
bastante complejas y varían tanto de empresa a empresa,
como de ejecutivo a ejecutivo. Varios investigadores en el campo
de los negocios han intentando extraer o destilar la esencia de
la administración de estos patrones tan variables. A pesar
que los resultados de sus investigaciones y de sus proyectos
conceptuales varían eventualmente, como principios
generalmente aceptados existen las siguientes funciones dentro
del proceso
administrativo: (1) planificación, (2)
organización, (3) coordinación, (4)
dirección, y (5) control.

Planificación

Involucra la determinación de un curso de
acción. Esto podría resultar en la fijación
de una serie de objetivos de amplio criterio que proveen las
metas de la empresa. Planear también podría
resultar en la institución de políticas
para determinar alguna acción. Como ejemplo de una
política
empresarial se podría citar la frase familiar "el ultimo
hombre
contratado será el primero en ser despedido". La
planificación también podría resultar en la
institución de procedimientos detallados que son
declaraciones textuales que explican como se debe ejecutar alguna
acción en particular. El ejemplo de un procedimiento
específico sería la serie de etapas involucradas en
desarrollar oficios de transferencia o requisiciones de
compras.

Organización

Involucra dos procesos: el primero establece un marco
estructural en la empresa, y el segundo, establece la
definición de las relaciones administrativas y
operativas.

Los tipos de estructura
organizacional varían considerablemente entre las
diferentes empresas y podrían afectar a las divisiones que
se basan en funciones (producción, mercadotecnia,
finanzas, personal, ingeniería, etc) clientes, localidad
geográfica, productos en particular, procesos, y/o
proyectos.

Coordinación

Se refiere a la adquisición de los inputs en la
empresa. Estos incluyen el potencial humano (mano de obra) con
las calificaciones necesarias, financiamiento, materiales y
suministros de varios tipos, maquinas, instalaciones y la
energía requerida para operaciones de producción,
todos integrados en forma consistente unos con otros.

Dirección

Se refiere a la emisión de pedidos, mandatos o
sugerencias a individuos que están en el sistema de
producción. En organizaciones autocráticas las
direcciones a veces toman la forma de ordenes y mandatos. En
organizaciones democráticas o de participación
común, las direcciones pueden desarrollarse mediante el
resultado de las deliberaciones o consultas entre aquellos
involucrados en usar métodos de persuasión para
obtener resultados. Pero cualquiera que sea el método
usado para adquirir dichos resultados, la dirección es una
fase necesaria del proceso de administración. Obviamente,
un sistema de comunicación eficaz es un punto esencial
para dirigir con eficacia.

Control

Implica la observación de los resultados de las
operaciones y asegurar que concuerdan con los planes originales.
Si los resultados no concuerdan, se debe tomar una acción
correctiva. También se deben examinar los planes
originales para detectar errores en la formulación de
dichos planes. Uno de los conceptos fundamentales del análisis de
sistemas es la retroalimentación. Este concepto (
también denominado feed back) involucra el suministro de
la información necesaria y oportuna para ejercer el
control.

Las funciones
administrativas arriba descritas tienen una secuencia
lógica cuando se considera el diseño inicial de un
sistema de producción. Para mostrar dicha secuencia, se
comienza con la planificación. En esta primera etapa, se
definen cuales son los objetivos y metas de la firma.
Después de esto, se pueden desarrollar políticas y
procedimientos más detallados. Inmediatamente, se deben
establecer las relaciones organizacionales básicas entre
las divisiones, los departamentos y los grupos o unidades. Esta
será la estructura que proveerá el marco
fundamental mediante el cual se podrán obtener dichos
objetivos.

Partes: 1, 2, 3, 4

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