TRANSICIÓN
DE LA FIRMA DE LO ESTATICO A LO DINAMICO
Hasta ahora, solo existe una estructura de
la
organización dentro de un marco
teórico, como existen también los objetivos.
Para lograr que exista la empresa en
realidad tal como existe en el marco teórico, se deben
ensamblar recursos tales
como potencial humano, dinero,
materiales,
maquinas, instalaciones y energía, a través del
proceso de
coordinación. Hasta ahora la empresa ha
logrado un estado
estático aunque posee objetivos, políticas,
procedimientos, una estructura
organizacional, y los recursos necesarios.
Para alcanzar o lograr los objetivos, la empresa en
plan sistema, debe ser
transferida de un estado estático a un estado
dinámico. Esta transición se logra a través
de dirección. Después que han sido
efectuadas las direcciones necesarias, la empresa comienza a
funcionar produciendo resultados en términos de productos y
servicios. Sin
embargo, a pesar que el gerente ha
logrado poner el sistema en movimiento,
todavía no es suficiente. Ahora debe ejercer control sobre
dicho sistema. Es su responsabilidad ver que los resultados que se
están logrando sean consistentes con los planes
originales.
Un elemento de control importante radica en el
conocimiento de como resolver una situación cuyos
resultados no están de acuerdo con los planes originales.
Para resolver este caso se pueden emprender varios cursos de
acción,
pero el más común seria por medio de la
revisión de la dirección. Los empleados pueden
haber mal interpretado las directrices originales, o estas
directrices pueden haber causado resultados errados.
En cualquiera de los dos casos, es aconsejable modificar
alguna parte de las directrices. En otros casos, se pueden
corregir problemas
mediante la revisión del ensamblaje de recursos. Puede ser
que algunos empleados no pueden, o no tienen la capacidad para
ejecutar eficazmente el trabajo que
les ha sido asignado, o simplemente son demasiado lentos para
satisfacer los requerimientos de la empresa. En otros casos,
ciertos empleados pueden estar interrumpiendo o desorganizando la
operación eficaz de la fuerza
laboral.
Cualquiera que sean las razones, el re-ensamblaje de recursos
podría resolver tales problemas.
Algunos gerentes encuentran que para adquirir los
resultados deseados hay que reorganizarse. Es decir, sugieren
modificar la estructura de la organización, y cambiar las relaciones
administrativas y operacionales. Finalmente, los planes
originales podrían necesitar un cambio debido
a problemas diferentes a los de arriba mencionados. Algunos
ejemplos de otro tipo de problemas serian las huelgas, un declive
de productos en particular en el mercado, o
ciertas acciones de
los competidores que requieren o exigen una revisión de la
planificación para satisfacer las demandas
de la competencia.
En conclusión, un control eficaz puede precisar
un proceso total de reingeniería de la planificación,
organización, ensamblaje de recursos, dirección, o
una combinación de todos. A pesar que las funciones
administrativas de planificación, organización,
coordinación (ensamblaje de recursos), dirección y
control tienen relación secuencial en la fase del diseño de
sistemas de actividad administrativa, en la fase control
operacional esta secuencia está dispersa y redistribuida
dentro de una serie compleja de lazos de retroalimentación. Estos lazos de
retroalimentación, descritos en el capítulo
anterior, representan los eslabones de comunicación entre la detección de
los problemas o efectos de control y el retroceso a las probables
causas. Estos lazos están representados en la fig. I-9
(Etapas del proceso
administrativo).
TOMA DE DECISIONES DURANTE EL
PROCESO ADMINISTRATIVO
La toma de
decisiones ocurre varias veces durante el proceso de administración. En términos de
planificación, se tienen que tomar decisiones con respecto
a los objetivos, las políticas, y los procedimientos que
usaría la empresa. A pesar que los objetivos, las
políticas y los procedimientos que usaría la
empresa. A pesar que los objetivos, las políticas y los
procedimientos son el resultado de las decisiones, también
llegan a ser factores significantes que afectaran las decisiones
futuras. Como complemento al plan positivo de acción que
le ofrecen al tomador de decisiones, pueden también
restringir la flexibilidad de la empresa y la perspectiva de
sugerencia.
No es extraño encontrar gerentes que dirigen
basados exclusivamente en las reglas contenidas en un manual. Cuando se
les pide que expliquen la razón de alguna política, responden
"¿cómo puedo saberlo?, Es simplemente una
política de la empresa" Todos nos hemos visto confrontados
con procedimientos que no tienen sentido, los cuales nadie piensa
que podrían cambiar. Dichos casos indican que a pesar de
que la planificación está involucrada en el proceso
de la toma de decisiones y es el resultado de las decisiones,
pueden también restringir la adaptabilidad y las
perspectivas si se permite que sean excesivamente
inflexibles.
La organización también comprende la toma
de decisiones. Las interrogantes respecto a la estructura de la
organización requieren decisiones. A menudo se tienen que
tomar decisiones sobre las relaciones administrativas y
operativas entre los empleados de la organización. Al
igual que en la planificación, la actividad organizacional
esta involucrada en la toma de decisiones en una forma positiva;
no obstante, a la vez puede adversamente afectar dichas
decisiones. Una estructura organizacional rígida puede
limitar la adaptabilidad de la empresa a nuevas oportunidades y
desafíos. Limites rígidos de responsabilidad, como
definidos en las relaciones administrativas y operativas de la
empresa, pueden sofocar los esfuerzos de cooperación
eficaz, especialmente cuando los problemas continuamente
persisten en estas áreas de responsabilidad. La
reacción común en estos casos es pasarle el
problema al vecino para, en esta forma, tratar de liberarse de
toda la responsabilidad.
Fig. I-9 Etapas del proceso
administrativo
La mayoría de las decisiones tomadas por
gerentes, especialmente los gerentes de producción, comprenden el ensamblaje y la
asignación de recursos. Ya que la producción
involucra el procesamiento diario de convertir los inputs en
outputs, hay que tomar varias decisiones al día sobre las
responsabilidades de cada puesto asignado, las maquinas a ser
usadas, los materiales que se requieren para llenar los pedidos
del día, y así sucesivamente. Una de las
complicaciones en esta área se debe a que las decisiones
anteriores afectan enormemente las decisiones futuras. Por
ejemplo, si se ha programado usar una maquina en particular para
desempeñar un trabajo que
tomara una semana completa, no se podría resignar para
otras faenas sin crear un desequilibrio de materiales, maquinas y
potencial humano inicialmente establecidos en el proceso de
programación.
LA ADMINISTRACION DE LA
PRODUCCION
Y LA ECONOMIA DIGITAL
Cada vez se hace más notorio el cambio de la
economía
mundial a causa de la revolución
enmarcada dentro del proceso de globalización. Esta era, la cual puede ser
catalogada como "era de la Inteligencia
en" se caracteriza por una economía digital sin un flujo
de información físico. Los siguientes
hechos demuestran esta tendencia al cambio:
- Cada vez está más limitado el uso de
cheques,
dinero en efectivo, facturas con múltiples copias,
documentación de embarque, informes de
gestión, reuniones de ejecutivos,
comunicaciones por vía telefónica,
uso de la radio y
televisión y correo directo para publicidad
comercial. - En la nueva economía toda forma de
información es digital, representada por bits
almacenados en computadoras, procesándose a la velocidad de
la luz a
través de las redes. - La nueva economía es también una
economía de conocimiento
de sobre la base del "saber- como" (know-how) de los seres
humanos a todos los productos y como se elaboran. - En la nueva economía el cerebro aporta
más que la fuerza física a la
formación del valor
agregado económico. Así, por ejemplo, muchas
labores agrícolas e industriales se convierten en
trabajo de conocimiento. - El contenido de conocimiento de los productos no
inteligentes crece en muchas formas. En la economía
digital, el futuro se construye agregando ideas a los productos
y transformar las nuevas ideas en productos
novedosos. - La estructura general de la economía muestra serios
signos de
transformación. La emergencia de un nuevo sector
industrial, a consecuencia de la convergencia de
tecnologías en la computación, comunicaciones, formas de
entretenimiento y medios de
información (contenido). La figura I.1 ilustra la
convergencia de tecnologías en la nueva
economía.
Figura II-1 Convergencia de
tecnologías
Fuente: New Paradigm Learning
Corporation; en Tapscott (1997)
LA CADENA DE VALORESY LA
RED DIGITAL DEL
VALOR
- La noción de cadena de valores
implica que las organizaciones en su proceso de
producción obtengan insumos de los proveedores agregan valor a través del
proceso productivo y crean productos que a su vez son
consumidos por otros. Así mediante el buen manejo de
los proveedores y sus costos, de
sus habilidades gerenciales características y ser
consistentes en forma efectiva con las necesidades y deseos
de los consumidores se pueden crear productos / servicios que
pudieran comercializarse con éxito. Este concepto es
de factible aplicación a las relaciones dentro de las
organizaciones; tales como, el intercambio de fondos,
información y conocimiento información mediante
la utilización de instrumentos materiales como
cartas,
informes, facturas, impresos por computadora, anteproyectos, propuestas,
cheques, reuniones personales y llamadas telefónicas.
Utilizando estos criterios, el sistema de computación
es interno para cada empresa - El concepto de red digital del valor obliga a una
reformulación del criterio de cadena de valores. Este
planteamiento se debe a que las transacciones involucradas en
el negocio de la empresa convierten en digitales en las
redes. Los sistemas
se expanden mas allá de la empresa y llegan a cubrir
clientes,
proveedores, otros socios y competidores, organizaciones
gubernamentales, instituciones con o sin fines de lucro y todo
aquellos entes que puedan participar en las operaciones
de la organización. Por esta razón, los
intercambios materiales se convierten en virtuales y las
transacciones de negocios
se convierten en flujos de información en un sistema
global de redes. - En la operación empresarial, cuando el
intercambio de información se hace por vía
electrónica ocurre una gran diversidad
de cambios en la esencia de las comunicaciones humanas y
organizacionales. Estos cambios optimizan la viabilidad de
los tipos de relaciones entre las organizaciones y las
personas. Así, la cadena de valores se transforma en
una red de
valores en la medida que se hagan posibles nuevas relaciones.
Todo esto significa que el cambio de lo físico a lo
virtual va mas allá de los beneficios de la
reducción de costos, la mayor velocidad en las
comunicaciones y el suministro de información oportuna
a los integrantes de la red. - En la nueva economía (economía
digital), con la creación interorganizacional del
valor, los sistemas computarizados intercorporativos permite
nuevos tipos de asociaciones para crear nuevos productos y
servicios. Cuando la red se convierta en una autopista y su
capacidad (ancho de banda) se multiplique de la misma manera
se incrementaran las oportunidades en los negocios de la
firma - La cadena de valores se convierte en una red
digital de valores para que las organizaciones, mediante la
tecnología, puedan abarcar a sus
consumidores, proveedores, grupos afines
y competencia. Las organizaciones virtuales en la autopista
de información están compitiendo en una
economía digital.
Las figuras II-2 y II-3 ilustran los conceptos de cadena
de valores y red digital de valores.
Figura II-2 Cadena de valores
– Flujo material de información
Figura II-3. La red digital de valores
– Flujo digital de información: valor
generado.
LA ECONOMIA DIGITAL Y EL
ACTUAL RETO
DE LA GERENCIA
PRODUCCION
A continuación se presenta un listado de los doce
tópicos más relevantes que distinguen la
economía digital de la economía
tradicional.
- El Conocimiento: La economía digital
es una economía de conocimiento, se manifiesta en
accesorios inteligentes; tales como tarjetas,
teléfonos, vehículos, radios y tocadiscos,
entre muchos otros. Se distingue el hecho de que la mano de
obra no representa un insumo primario. - Digitalización: La nueva
economía es digital. Hay un salto de lo
analógico o material en la nueva economía la
información es digital. - Virtualización: En la medida que la
información cambie de analógica a digital, los
componentes materiales se convertirán en virtuales,
cambiando el comportamiento de la economía, los
tipos de instituciones y relaciones posibles, y la naturaleza
de la actividad económica en sí misma;
así se tienen ejemplos como: comercialización virtual, oficina
virtual extranjeros virtuales, votantes virtuales en los
procesos
eleccionarios, centro comercial virtual, entre muchas
modalidades de virtualización. - Molecularización: La economía
digital es molecular. Mientras que la antigua forma de
organización empresarial está en proceso de
desaparición al tender a ser reemplazada por
moléculas dinámicas y multitudes de personas
naturales y jurídicas que conforman la base de la
actividad económica. La empresa no necesariamente
desaparece, pero se transforma. Lo colectivo se convierte en
molecular en todos los ambientes de la vida económica
y social. - Interconexión en red y creación de
bienestar: El hecho de que la nueva economía sea
una economía en red la habilita para la integración de moléculas (entes
participantes en la red) en conjuntos
que se interconectan para la creación de bienestar.
Esto a causa del cambio de redes analógicas a
digitales; con lo cual se logra integración de
datos,
textos, audio, imagen y
video. La empresa interconectada en red
alcanzará una gran extensión de la
corporación virtual debido a que facilitará el
acceso a los socios externos de negocios, una constante
reestructuración de las relaciones entre las
organizaciones y un incremento bastante notorio en el uso del
outsourcing.
La empresa interconectada en red tendrá el
comportamiento de la Internet, en
la que es factible la participación colectiva y el
esfuerzo total es mayor que la suma de los esfuerzos de las
partes. - Desintermediación: Las funciones de
intermediación (canales de
distribución) tienden a desaparecer a
través de las redes digitales. En consecuencia, las
organizaciones, funciones y agentes intermediarios necesitan
subir en la cadena
alimenticia (red digital de valores) para la
generación de un nuevo valor o tendrán que
abandonar el mercado de intermediarios. Este problema lo
están enfrentando las agencias de viaje.
Aproximadamente un 20% de los pasajeros compra sus ticket de
vuelo directamente en las aerolíneas. En breve, los
ticket desaparecerán en la medida que los procesos se
hagan digitales. Por tanto, es necesario que los agentes se
conviertan en asesores de viajes que
proporcionan nuevos servicios con la consiguiente
creación de nuevo valor. Así pueden convertirse
en planificadores de convenciones que ayuden a la
realización de reuniones de alta calidad,
asegurando los mejores descuentos por parte de los hoteles y líneas
aéreas. - Convergencia: En la economía digital,
el sector económico más poderoso lo generan
tres industrias
convergentes que a su vez aportan la infraestructura para la
creación de riqueza en todos los sectores. El sector
de los nuevos medios de
comunicación, el cual ha desplazado al sector
automotor como sector predominante, ha dado origen a tres
industrias como producto
de la convergencia de las tecnologías digitales:
computación, comunicaciones y contenido (empresas de
entretenimiento, redes de transmisión y editores). Las
empresas más exitosas son aquellas con experiencia en
software,
servicios y contenido basado en las comunicaciones
digitales. - Innovación: La economía digital
tiene sus bases en la innovación. Un buen comerciante debe
causar la obsolescencia de sus productos, de lo contrario
lo harán sus competidores. Si un empresario acaba de desarrollar un gran
producto, debe producir uno mejor que haga obsoleto al
primero. Un impulsor clave de la nueva economía es
la innovación, cuyo concepto incluye el compromiso
con la continua renovación de productos, sistemas,
procesos, marketing y personal.sus propios paquetes de viaje y el vendedor debe
estar en capacidad de prepararlo, desde el medio de
transporte hasta los mecanismos de alimentación y
alojamiento. Asimismo, en la industria automotor, el consumidor puede
diseñar su propio vehículo y hacer los
arreglos necesarios con el fabricante para que lo produzca
de acuerdo a su diseño. - Autosuficiencia: En la economía
digital se acorta la distancia entre consumidores y
productores, de tal manera que es posible ser productor y
consumidor
al mismo tiempo.
Así, la producción masiva es reemplazada por la
individualización en maza. Los productores deben crear
bienes /
servicios específicos que reflejan las necesidades y
gustos de los consumidores individuales. Así, en el
negocio turístico los consumidores se involucran en la
producción de - inmediatez: En la nueva economía la
inmediatez se convierte en un impulsor y variable decisiva en
la actividad económica y éxito de la
organización. Por tal razón los ciclos de vida
de los productos tienden a ser reducidos. La nueva
organización es una empresa
de tiempo real. La cual en forma permanente y de inmediato se
ajusta a las condiciones cambiantes de los negocios a
través de la inmediatez de la información. En
el caso de productos inventariables se reducen los costos del
almacenaje ya que el consumidor recibe el bien sin pasar por
los almacenes del
proveedor. - Globalización: La economía
digital es una economía global. El mundo
geopolítico bipolar ha desaparecido siendo velozmente
sustituido a un universo
global novedoso, dinámico y de rápida
renovación tecnológica; lo mismo ha sucedido
con la destrucción progresiva de las barreras
económicas. Esta revolución está
directamente relacionada con la aparición de la nueva
economía. El conocimiento no tiene límites, por consiguiente no existe
conocimiento nacional ni tampoco internacional. Con la
transformación del conocimiento en el recurso
más relevante solo existe una economía
universal, independientemente de que la empresa como entidad
opere en un escenario nacional, regional o local. Los
clientes globales demandan productos globales. El trabajo se
torna global con la explotación de las ventajas en
costos de los factores tradicionales de producción
como mano de obra y materias primas. La
globalización está revolucionando el
concepto de estado nación; este hecho se demuestra en las
nuevas regiones y estructuras político-económicas
como en el caso de la unión
europea. Así, en la medida que ocurre la
globalización de la economía se impone una
gerencia que esté continuamente en proceso de
renovación. Las alianzas para fines
específicos, la asociación estratégica,
y especialmente, la tecnología de la información,
serán vitales para el futuro. La globalización
es simultáneamente causa y efecto puesto que
está impulsada y a su vez impulsa la nueva
tecnología que conduce a la acción
global. - Discordancia: La nueva economía causa
el nacimiento de serios problemas
sociales sin precedentes que potencialmente causan
traumas y conflictos
masivos. Se afectan los sistemas políticos
tradicionales, la privacidad del individuo,
la calidad de
vida y el futuro proceso democrático mismo. El
choque de las viejas culturas con las nuevas
contribuiría a la desconfiguración de las
estructuras e instituciones. En la nueva
economía a medida que el capital
intelectual represente el recurso de más alto
valor, los medios de producción se desplazan de la
planta física de la empresa hacia la mente innovadora
de los trabajadores del conocimiento, por su creación
de valor.
PROCESO Y ANÁLISIS DE
DECISIONES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Y OPERACIONES
El Método
Científico para la toma de decisiones de
negocios
Las siguientes recomendaciones representan los pasos a
ser tomados en el análisis de problemas comerciales con el
fin de llegar a decisiones concertadas:
- Reconocimiento del Problema
- Análisis de los síntomas de los
problemas - Recopilación de Información
pertinente - Análisis de la Información
Pertinente - Desarrollo de cursos alternativos de
acción - Selección de un curso de
acción - Seguimiento de la decisión tomada
- El primer paso necesario es el reconocimiento del
problema. V.g. tres problemas comerciales que pueden
confrontar un gerente son los siguientes: costos fuera de
limites aceptables, producción demorada, y cambios
excesivamente altos de rotación de personal.
Estos hechos representan problemas que demandan la atención del gerente.- ¿Por qué los ítems de
primera prioridad fueron incluidos en los programas de
producción? - ¿Qué causo la avería de la
maquinaria? - ¿Por qué las materias primas o las
partes no estaban disponibles a su debido
tiempo?
- ¿Por qué los ítems de
- El próximo paso requiere que el tomador de
decisiones analice los síntomas de los problemas. Los
tres problemas mencionados anteriormente, a manera de ejemplo,
realmente representan síntomas. El hecho de que los
costos estén fuera de límites no es el problema
real; es solo el síntoma o indicador de un problema. El
gerente debe determinar que costos están fuera de
línea y que factor o factores son la causa de esta
situación. El que la producción esté
demorada en su programación es un síntoma. Es
posible que algunos pedidos de primera prioridad hayan sido
incluidos en los programas de
producción a ultima hora, o puede haber ocurrido la
avería de alguna máquina; o tal vez, materias
primas o partes no estaban disponibles cuando eran requeridas.
Nótese que cada una circunstancias deben ser exploradas
mas a fondo para determinar las causas reales de la demora; en
consecuencia, se sugiere la formulación de las
siguientes interrogantes:
Estas preguntas requieren una mayor investigación. Finalmente, los cambios
excesivamente altos de rotación personal también
representan un síntoma. Estos cambios son posiblemente
causados por una combinación de diversos factores
negativos; tales como, salarios bajos,
moral baja,
supervisión insuficiente, problemas
sindicales o mejores posiciones disponibles en otras
compañías.
- El tercer paso comprende la recolección de la
información pertinente. En esta etapa la experiencia del
tomador de decisiones juega un papel importante. El tomador de
decisiones debe saber cual información es o no
pertinente. Debe conocer los métodos
analíticos que va a utilizar y que información es
necesaria para aplicarlos. En decisiones comerciales, tal
información es recopilada en diversas formas. En algunos
casos, es posible obtener información cuantitativa a
través del estudio de estadísticas, archivos de
contabilidad, observando y registrando
información cuantitativa concerniente a un problema y
experimentación actualizada con las variables
del caso. En otros casos debe recopilarse información no
cuantitativa mediante la utilización de entrevistas,
cuestionarios, e informes escritos. - El cuarto paso comprende el análisis de la
información pertinente. En esta etapa el tomador de
decisiones considera la información que haya recopilado.
En la mayoría de los casos debe utilizar su experiencia
y criterio para llegar a una decisión coherente. Sin
embargo, además de lo expresado anteriormente, existe un
arsenal de métodos analíticos que pueden ser
aplicados para enfrentar un problema. El uso de dichos
métodos es más notorio en
producción/operaciones que en otras áreas
funcionales del ambiente
comercial. Recientemente, nuevos métodos han sido
agregados a los tradicionalmente utilizados. Estos nuevos
métodos han sido desarrollados fundamentalmente en el
área de investigación de operaciones. Muchos de
ellos dotan al tomador de decisiones la habilidad de optimizar
los resultados de su decisión. La optimización
comprende la determinación de la mejor solución a
un problema complejo. Sin embargo, muchos problemas comerciales
son tan complejos que la decisión pueda producir un
efecto contrario, es decir, un resultado negativo. - El quinto paso en la toma de decisiones comerciales
consiste en el desarrollo
de cursos alternativos de acción. En el campo de la
investigación científica, a menudo
se busca solo una respuesta correcta. Sin embargo, en el campo
comercial, debido a que muchas variables están
continuamente fluctuando, deben ser establecidas varias
respuestas alternativas. Existen dos razones principales para
desarrollar cursos alternativos de acción:
- El tomador de decisiones normalmente va a estar
inclinado a considerar diversas soluciones
en vez de proceder mentalmente a ciegas; lo que puede ocurrir
si considera solo una solución. - Si la primera opción no da resultados, el
tomador de decisiones debe tener a su disposición
otros cursos de acción que pueden ser de rápida
implementación. En resumen, el gerente debe
diseñar su estrategia
para enfrentar situaciones adversas.
- El sexto paso consiste en seleccionar un curso de
acción entre todas las alternativas. Este procedimiento
constituye la esencia de la toma de decisiones. La tarea
más difícil para la mayoría de los
gerentes consiste en tomar una decisión sin contar con
la información adecuada y a la vez asumir la
responsabilidad por la decisión tomada. Esto es
esencialmente lo que ocurre cuando un curso de acción es
seleccionado entre una diversidad de opciones. A pesar de que
el gerente no conoce perfectamente el resultado que
tendrá su decisión, de todas maneras tiene que
estar preparado para tomar una decisión. Para cumplir
esta etapa del proceso se pueden aplicar existen algunas
técnicas analíticas existentes que
pueden ayudar al gerente. Estas técnicas le proveen
información relativa a los posibles costos o utilidades
en el futuro para la consideración de cada una de las
alternativas. Así, se prepara así el camino para
seleccionar el curso de acción que resultará en
la obtención de los costos más bajos o ganancias
mas altas. - El ultimo paso, consiste en persistir sobre todos los
aspectos y circunstancias de la decisión tomada. En
vista que existen pocos principios
comerciales y escasas leyes
científicas en el campo de los negocios, el tomador de
decisiones no puede esperar que el curso de acción que
ha seleccionado va a resultar exactamente como fue planeado;
sin embargo, debe verificar que los resultados deseados sean
obtenidos. En caso contrario, el gerente tiene nuevos problemas
además de los anteriores y, en consecuencia, debe
modificar la situación para lograr sus
objetivos.
ANALISIS Y PROCESOS DE
DECISION Y SELECCION DE ALTERNATIVAS
La toma de decisiones es el proceso de seleccionar un
curso de acción entre dos o más posibles
alternativas que han sido propuestas para resolver una
determinada situación problemática.
Hay ciertos elementos que son comunes en todos los
procesos de decisión:
- Un tomador de decisiones: se refiere al
individuo, grupo o
mecanismo que selecciona el curso de acción a ser
implementado o seguido. - Objetivos: se refieren a las metas generales
que el tomador de decisiones esta tratando de
lograr. - Un sistema de preferencia o de valor se
refiere al criterio especifico y alas medidas de rendimiento
que utiliza un tomador de decisiones cuando evalúa sus
cursos de acción. - Estrategias alternativas: se refieren a los
cursos de acción (opciones) de que el gerente para tomar
sus decisiones. La determinación de estas opciones
está basada en los recursos que están bajo el
control del tomador de decisiones. - Estados de la naturaleza: se refieren a los
factores no controlables (predominantemente factores
externos) en el medio
ambiente que afectan los resultados de la
decisión; tales como la inflación, competencia,
legislación nacional e internacional, cultura, y
tecnología. Estos factores afectan el mercado en el
que se desenvuelve la empresa (ver TABLA III.1).Dos técnicas útiles de modelos
del proceso de decisión son:- La matriz
de decisión - El árbol de decisión
- La matriz
- Un desenlace: se refiere al resultado de la
interacción entre curso de acción
determinado y un estado de naturaleza en particular.
Generalmente, los desenlaces se manifiestan en términos
cuantitativos.
La típica matriz de decisión se representa
de la siguiente forma:
TABLA III.1 ESTADOS DE LA
NATURALEZA
Alternativas | ESTADOS DE | |||
S1 | S2 | ———- | Sn | |
A1 A2 . Am | f 11 f 21 f 2m | f 12 | Desenlaces f ij | f 1n
f mm |
Una vez que los desenlaces han sido determinados, el
tomador de decisiones aplica el criterio apropiado de
decisión con el fin de seleccionar la "mejor alternativa.
Los criterios tradicionales de decisión para situaciones
en donde la probabilidad de
ocurrencia para los estados de naturaleza es desconocida
incluyen:
- El criterio de La Place
(a) Compute Li para cada
alternativa:
(b) Seleccione la alternativa que corresponde
a:
Max1
(L1)
(2) El criterio de Wald
Donde W1 =
MinJ (Oij)- Compute W1 para cada
alternativa, - Seleccione la alternativa que corresponde
a:
Max1
(Wi)
(3) El criterio de Maximax
Mi = Maxj
(Oij)- Compute Mi para cada
alternativa - Seleccione la alternativa correspondiente
a:
Max1 =
(M1)
(4) El criterio de Hurwicz
Donde 0 Í
a Í 1 si a =
0 indica pesimismo extremosi a = 1 indica optimismo
extremo- Seleccione a un coeficiente
de optimismo.Donde: Hi = a
max(0j)+ (1 – a
)Minj(0j) - Compute Hi para cada
alternativa, - Seleccione la alternativa correspondiente
a:
Max1 =
(H1)
(5) El criterio de Savage (Lamentación
Minimax)
Donde 0*j = Max1
(0ij)- Determine 0*j para cada estado de
naturaleza,Donde Rij = 0*j –
0ij - Compute Rij para cada desenlace,
Donde Si = Maxi
(Rij) - Determine Si para cada
alternativa, - Seleccione la alternativa correspondiente
a:
Min1 =
(Si)
Si para cada uno de los estados de naturaleza la
probabilidad de ocurrencia (Pj) es conocida, o puede
ser estimada, entonces el criterio de decisión más
popular sería maximizar el valor monetario esperado, donde
el valor esperado (Ei) para cada alternativa
está computado en la siguiente forma:
Ei = 0ij *
Pj
La alternativa seleccionada como la "mejor" es aquella
que tiene el valor máximo de Ei.
Un árbol de decisión es también un
modelo
útil de decisión, y le brinda al tomador de
decisiones una representación gráfica del problema
de decisión. Un árbol de decisión consiste
de ramas y nudos. Hay dos tipos de nudos:
- Nudos cuadrados: se utilizan para representar
los puntos de decisión. - Nudos circulares: se utilizan para representar
los puntos de probabilidad.
Tanto las alternativas de decisión como los
estados de naturaleza están representadas por ramas. Las
alternativas de decisión sólo emanan de los nudos
de probabilidad. La fig. III-1 representa un problema de
decisión con dos alternativas de decisión y tres
estados de naturaleza.
Fig. III.1. – Modelo de
árbol de decisiones
Los nudos de probabilidad están reducidos a los
valores esperados, y el criterio de decisión es utilizado
nuevamente para seleccionar la mejor alternativa que surja de
cada punto de decisión.
ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION-
INTERCONEXION EN RED LA ECONOMIA DIGITAL.
El aporte de la reingeniería.
La Reingeniería surge como una consecuencia de la
recesión y cuando se inicia la reestructuración de
las economías del mundo occidental a principios de la
década de 1990. La meta de la
reducción de costos constituyó el principal
objetivo de la
mayoría de los negocios y la Reingeniería fue la
herramienta que más se adaptaba a este objetivo. Estas
reducciones de costos se manifestaban básicamente en las
desincorporaciones de energía humana. No obstante, en la
medida que la economía digital (nueva economía)
amplía su radio de
acción, las empresas necesitan lograr objetivos de
crecimiento y adición de valor en vez de la
reducción de costos; aunque se reconoce que el control de
costos siempre constituirá una variable importante para el
éxito competitivo y es la acción más
relevante en la gerencia estratégica de costos. No es lo
mismo competir que ser competitivo. La competitividad
está determinada por la ventaja que tiene una firma sobre
otras en producir a costos que le permitan producir
volúmenes de mayor calidad, conservar y penetrar mercados que les
permitan mayores ventas y
obtener un mayor nivel general de utilidades. La competitividad
es respecto a la competencia como lo es la productividad a
la producción. En otras palabras no es lo mismo ser
competidor que competitivo, ni tampoco es lo mismo ser productor
que productivo. Por lo tanto en ambos casos es necesario el
desarrollo y aplicación de indicadores de
eficiencia.
Las aplicaciones de la Reingeniería son
más apropiadas a empresas en marcha y su
contribución ha sido reconocida por el éxito
obtenido en la construcción de estructuras orientadas
hacia los procesos de negocios.
TRASNPORTE DE BIENES CON APOYO
DIGITAL
CASO FEDERAL EXPRESS: Adaptado de
Tapscott (1997)
Un buen ejemplo del caos organizado está en
Federal Express Superhub en Menphis, Tennessee (FedEx), la
empresa de correo expreso más grande del mundo.
Allí, en un estresante periodo de cuatro horas, que
comienza justo antes de las 12:00 PM, más de 100 aviones
vuelan entregando mas de 1.2 millones de paquetes para 7000
empleados que lo clasifican en doscientas millas de correas
transportadoras. En 1973 en el lanzamiento del FedEx, la firma
transportaba 19 artículos. Actualmente, la firma cuenta
con más de 108.000 empleados y 35.000 camiones de carga;
lo cual indica que el FedEx ha capturado la mitad del mercado de
distribución nocturna.
Este caso del FedEx permite identificar conocen cinco
grandes niveles de transformación:
- la efectividad del individuo
- el equipo de alto desempeño
- la organización integrada
- la empresa amplia
- la economía digital
El proceso de transformación
Es más difícil concebir una
organización más efectiva o un ascenso más
vertiginoso hacia el dominio de la
industria que el Federal Express Corporation. No obstante, esta
compañía de nuevo se está transformando.
Está cambiando hacer una compañía de correos
para convertirse en un proveedor de logísticas e
interconexiones en red para sus clientes. Su Gerente de
Operaciones Integradas, Dennis Jones expresó que FedEx no
es simplemente una compañía de transporte que
desplaza bienes del punto A al punto B en forma rápida;
antes que todo sus operaciones constituyen el enlace
logístico entre clientes y comerciantes. Esto refleja la
forma de cómo esta empresa está transformando el
negocio en los cinco niveles.
Capacitación de recursos
humanos y el sistema interactivo
El énfasis en el entrenamiento de
los empleados se ha mantenido en esta empresa durante más
de diez años, pero en 1995 lanzó un nuevo sistema
interactivo de capacitación utilizado estaciones de
trabajo de multimedia
fabricadas por Silicon Grafhics, Inc.
Estas pantallas combinan videos, cuya calidad se asemeja
a la de los televisores, con textos, graficas y voz
para enseñar habilidades graficas de interacción
como métodos de contacto directo con los clientes y
características de las categorías de servicio para
35000 carteros y agentes encargados de servicio al
cliente.
El sistema interactivo, permite la capacitación
de los empleados a un ritmo más humano e individualizado
que del absorbente salón de clases caracterizado por la
cátedra magistral. Actualmente se necesitara cierto
entrenamiento; sin embargo debido al recurso multimedia
interactivo habrá mayor flexibilidad que en el pasado. En
ese entonces era necesario programar el tiempo del salón
de clases. El entrenamiento puede hacerse hoy al comienzo o al
final de un turno, o siempre que el individuo pueda ajustarse
mejor a la hora de una instrucción que será muy
personalizada.
FedEx ha invertido millones de dólares en
capacitación de sus recursos humanos a través de un
sistema automatizado, el cual también puede medir el
desempeño a través de un sistema de
videodisco que se actualiza mensualmente. El sistema de
conocimiento, reconocido internamente como pago por
desempeño o pago por conocimiento, fue justamente una de
las razones de que FedEx fuera la primera organización de
servicio de ganar el codiciado Malcom Baldrige National Quality
Award (Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige).
El núcleo de las operaciones de la
compañía se podría definir como un equipo
del alto desempeño. Para solicitar el envío de un
paquete, el cliente se
comunica con un agente en un centro de recepción de
llamadas. Este centro despacha la solicitud a un despachador en
el mercado local seleccionado quien a su vez, la transfiere al
cartero más cercano en un camión de carga. Una vez
se haya recibido la solicitud, nadie toca un documento o dice una
palabra. Es una compañía interconectada en red. La
mayoría de las empresas transportadoras se encuentra en un
negocio de un punto a otro. El trabajo en equipo
consiste en aplicar una táctica de apoyo para que la firma
se transforme en una compañía basada en
redes.
Los equipos interactúan a través del
correo
electrónico. El FedEx tiene uno de los más
grandes directorios individuales del correo electrónico
del mundo, aproximadamente 70.000. El correo electrónico
es una aplicación tan importante como los servicios
prestados al cliente y a los sistemas de administración de paquetes por parte de la
organización.
FedEx concluyó en que si no se puede manejar la
distribución, no se puede medir. Durante años,
todas las mediciones fueron internas (mediciones operativas de
éxito o fracaso) concentrándose básicamente
en el porcentaje de entregas a tiempo. Lo que se necesitaba era
un sistema que realmente midiera cada transacción (cientos
de miles por día) según la satisfacción del
cliente.
Movimiento de información y prestación
de servicio
Desde el punto de vista de la diferenciación del
producto está demostrado que el movimiento de
información es tan importante como la prestación
del servicio. Además, los sistemas de servicio al cliente
puestos en marcha no deben limitarse a proporcionar solamente
esta diferencia de producto, sino, lo más importante,
dotación de la capacidad para medir con precisión
la calidad del servicio. Esto permitió detectar que el
FedEx tenía una tasa de distribución exitosa a
tiempo de 99.5% de todos los paquetes.
Mediciones e información
oportuna
FedEx estudió su situación hasta el final.
Si una afirma invierte demasiado tiempo para conseguir personal
de tecnología de la información a fin de crear un
plan
estratégico, la empresa puede terminar con un informe que vaya
directo a un archivador debido a que el mundo pudo haber cambiado
mientras se realizaba la investigación. Entonces, la firma
contaba con diez mediciones del servicio (desde la perspectiva
del cliente). Según Cynthia Spangler, vicepresidente de
sistemas de la dirección general de corporativas, tales
mediciones se reportaban diariamente y se daban a conocer a la
compañía en forma semanal. Cada vicepresidente es
responsable de una categoría separada y puede emprender
acciones nuevas. Tan pronto como se logra el éxito,
éste se redefine. Las personas, el servicio y la utilidad
constituyen la filosofía corporativa. Así, la
fuerza de trabajo motiva, proporciona el servicio al cliente, lo
cual, a su vez asegura las utilidades. Esto se hace a
través de equipos cuya conformación haga
abstracción de las antiguas barreras administrativas. La
organización no cuenta con un buen equipo, si tal no
incluye a los clientes de la organización en su
conjunto.
Información sobre la Calidad del Servicio
(ICS)
FedEx desarrolló una forma matemática
para obtener información sobre la calidad del servicio
(ICS) que permite medir sus tasas de fracasos, llamada el
servicio (SQI ó Service Quality Information). El SQI se
fundamenta en diez sucesos que la compañía sabe que
disgustan y frustran a sus clientes. Cada uno de éstos se
valora desde la perspectiva de un cliente en un a escala de diez
puntos. Así, la perdida de un paquete se considera diez
veces más grave que un retraso de cinco minutos en la
entrega del mismo. La fallas deben corregirse aún cuando
el cliente no las haya notado.
Control y tecnología integrada con redes
interconectadas
La medición se basa en la tecnología
integrada, en caso de integrar las tres clases de sistemas:
sistemas físicos que puedan explorar o monitorear sucesos
físicos, sistemas orientados a transacciones que utilizan
tecnología de base de datos
para manejar información financiera y de otro tipo, como
también los sistemas del usuario final que directamente
apoyan a los clientes.
FedEx realiza sus operaciones con una serie de redes
interconectadas en red y emplea aproximadamente 17 horas para que
un paquete se desplace del remitente del destinatario. Durante
ese lapso se debe hacer todo lo posible para evitar que una
remesa se extravié a medida que se desplaza del remitente
a la estación, en la ruta hacia el aeropuerto, luego a uno
de los centros de clasificación y finalmente al cliente
destinatario. Se debe lograr un conjunto de eventos perfectos
durante 17 horas y rastrear y medir cada punto crítico a
lo largo del camino.
Tecnología, ingeniería y calidad
Con el propósito de entender el rol de la
tecnología y la ingeniería de una empresa alrededor
de metas de calidad, es valioso revisar lo que sucede con el
paquete que se envía con FedEx. Cada vez que el paquete
cambia de lugar, la información se registra a
través de sensores y se
ingresa en las bases de datos
Clientes, Operaciones, Administración, Organización
y Servicios (COSMOS). La base de datos contiene toda la
información básica del cliente-nombre, numero de
cuenta, dirección, fecha y lugar de recepción del
paquete y se comunica con varios sistemas y dispositivos
diferentes para mantener un completo registro de cada
envío que maneja FedEx desde el comienzo hasta el final
del proceso.
Para solicitar que le recoja un paquete, el usuario se
comunica con un agente de servicio al cliente en uno de los 42
centros de recepción de llamadas de todo el mundo. Esta se
transmite a través del COSMOS y luego se remite al centro
de despacho en la ciudad más cercana al remitente:
posteriormente, en un lapso de tiempo muy breve, esta solicitud
de entrega se transmite a una pequeña computadora (llamada
SDAD, o sistema de despacho asistido digitalmente) localizado a
bordo del vehículo de transporte de FedEx.
Posteriormente, el cartero se dirige al punto de
ubicación del cliente y recoge el paquete. En este momento
comienza la medición de la calidad de
servicio. El cartero utiliza el Supertracker- un
pequeño computador
portátil operado con batería y controlado por un
menú, que tiene un lector de códigos de barra- lo
cual permite interpretar el código
de barras del paquete. De igual manera, dicho empleado introduce
cierta información como el código de zona postal de
destino. El dispositivo Supertracker es verdaderamente
inteligente, reconoce su propio código de
identificación de zona postal (zip code), en qué
ruta se encuentra, quién es el cartero y la hora y la
fecha de la operación.
Para registrar el movimiento de la información,
el cartero coloca el Supertracker en puerto localizado en
la computadora
SDAD. El paquete de información se transmite
automáticamente al centro del despacho y a la base de
datos COSMOS, haciendo que los datos estén disponibles
para todo el personal de servicios al cliente en todo el mundo.
Así, en menos de cinco minutos después de que el
paquete ha sido recogido, FedEx cuenta con toda la
información necesaria del remitente y del destinatario
acerca de cuándo, quién recogió el paquete,
el lugar, el tipo de servicio, hacia donde se dirigió y la
ruta por seguir. A medida que el paquete se desplaza a
través del sistema y se explora mediante scanner, esta
información se actualiza continuamente. Antes de que
termine la noche Fedex habrá explorado 2.4 millones de
envíos, hasta nueve veces cada uno, a medida que se
desplazaban a través de la red.
Durante todo este espacio, la compañía
realiza informes de comparaciones en todos los sistemas para
determinar si algún envío se ha extraviado. La idea
consiste en ser proactivo, descubrir y corregir un problema antes
de que se presente alguna falla desde la perspectiva del
cliente.
Después de que el paquete llega a la ciudad de
destino, se explora y clasifica. Cuando se coloca en la furgoneta
de un cartero para su entrega esa mañana, se realiza otra
exploración de tal manera que el sistema sepa cuál
vehículo y conductor tiene el paquete. Finalmente, al
llegar al destino del cliente, se realiza otra exploración
de comprobación de entrega al registrar digitalmente el
nombre de la persona que
afirma recibir el paquete. Luego, el empleado regresa al
vehículo y coloca el Supertracker en el computador SDAD;
la prueba final de distribución de información se
transmite de retorno a la base de datos principal en menos de
cuatro minutos.
El resultado es que FedEx tiene completa
información sobre el paquete. De manera que puede
determinar con precisión si el paquete se entrego con
demoras, si hubo una excepción, si sufrió
daños o extravíos de ruta. Toda esa
información puede ser obtenida con base en el tiempo real.
A mediados de la tarde, la compañía sabrá
cuántos paquetes se entregaron en forma errónea o
tardía, se deterioraron o extraviaron en el
ciclo.
A la mañana siguiente, el cartero recibe una
información de retroalimentación sobre la calidad.
Tal información le proporciona detalles acerca de todas
las transacciones que no fueron correctas en un 100%. Otros
equipos trabajan para comprender exactamente por qué se
cometió determinado error y si existe algún cliente
insatisfecho para mejorar el servicio.
Adiestramiento tecnología y
Marketing
El enfoque de Fedex combina continuo aprendizaje y
acción. La tecnología de la información no
es diferente del marketing. Es permanente y siempre es necesario
tenerla en cuenta. En consecuencia, se requiere más
experiencia por parte del personal en niveles inferiores para
comprender la tecnología de la información. Los
empleados necesitan saber dónde se halla la
información y de dónde proviene. Cuando la
tecnología es tan integral, es preciso tener conocimiento
más allá de lo que pasa su oficina.
Sistemas de información y el poder de los
clientes
Federal Express ahora ha dotado sus sistemas de
información y ha puesto el poder en manos de sus
clientes: Ésta es la empresa ampliada. Por ejemplo, la red
FedEx Powership está conformada por sistemas de despacho
para remitentes hasta 50.000 paquetes diarios o desde uno anual.
Esta red automatiza el envió al imprimir las etiquetas de
correo, hace los cálculos de costos para los clientes y
proporciona seguimiento y despacho. La estrategia consiste en
llevar a los clientes externos y internos información
más útil para tomar decisiones
oportunas.
Estas acciones permiten ahorrar tiempo y dinero para los
clientes ya que pueden funcionar de manera más eficiente.
Es necesario las necesidades y frustraciones de los clientes; el
servicio al cliente es un factor importante que marca diferencia
entre las empresas. Cada paso que reduzca mas la distancia entre
la empresa y los clientes permite mejorar el servicio y, la nueva
tecnología es la columna vertebral para
lograrlo.
Powership es la marca registrada de Federal Express para
la familia de
productos basados en la red interconectada que presta servicios a
los clientes de manera que la computadora del cliente esté
integrada a la aplicación cliente / servidor de
Fedex. De esta manera, son posibles las siguientes formas de
operación:
- FedEx suministra una computadora y
software. - FedEx integra el sistema del cliente a su
sistema. - Fedex proporciona el software de escritorio que puede
funcionar en cualquier computadora equipada con un MODEM y una
impresora
láser.
Los clientes como parte integrante de la
empresa
Los sistemas abiertos proporcionan la mayor
flexibilidad. La empresa debe determinar sus necesidades futuras.
El resultado es revolucionario: los clientes de FedEx se
convierten en parte de la empresa ampliada. La Tecnología
Integral es un punto vial. Ya la empresa no se encuentra en la
ruta crítica, es la ruta.
Para los clientes, esto significa que ellos en su
empresa son su propio agente de servicio, o sea que tiene un
autoservicio para el consumidor. En otras palabras, este es el
consumidor como productor, un tema que se presentará cada
vez más en la nueva economía a medida que
continúa reduciéndose la brecha entre los dos. Los
clientes pueden solicitar que se recoja un paquete a
través de la red, generar su propia etiqueta de despacho,
organizar su facturación a través del mismo sistema
sin utilizar facturas, registrar o hacer un seguimiento de las
entregas al enlazarse directamente con FedEx y crear un
manifiesto de envíos al final del día.
Muchos clientes tiene incluso una clave caliente que les
permite rastrear paquetes que han sido perdidos por su cliente a
través de FedEx. Así, un minorista que utiliza
Powership, las etiquetas de despacho que crea sirven tanto para
su empresa. Todo esto ha permitido la reestructuración
general de la cadena cliente- proveedor".
Muchas compañías de marketing directo y de
catálogos tienen alianzas comerciales con FedEx reduciendo
así la intermediación. Un ejemplo de
desintermediación lo representan Calyx & Corolla
(C&C), la firma de San Francisco que vende flores frescas.
Esta empresa, fundada por Ruht Owades, quien también
lanzó la exitosa campaña de catálogos
Gardener´s Eden, C&C, trabaja con docenas de
cultivadores de flores y vende sus productos frescos directamente
al usuario final (el cliente) usando a FedEx como
despachador.
Como resultado las flores permanecen frescas mucho
más tiempo en manos del cliente que la compra. Los
clientes servidos no son realmente los usuarios finales; se
atiende, además, a los clientes de los clientes de la
firma. El rol de FedEx será hallar cada vez más
formas para ayudar a que sus clientes, a su vez, ayuden a sus
clientes.
El siguiente paso, que se proyecta mas allá de la
alianza de la empresa aliada, sería que los clientes de
FedEx, con el sistema de PowerShip, tuvieran el catálogo
de C&C incorporado electrónicamente en su
aplicación de software PowerShip. De esta manera, su PC
seria cada vez más una ampliación de
información, y Fedex de una manera incremental se
constituirían en un creador en la economía digital
más allá de la empresa ampliada.
Reducción de costos y creación de
valor
Los clientes de FedEx ya están allí y
esperan recibir tales servicios. Dos terceras partes de las
transacciones de FedEx se manejan ahora utilizando el sistema
PowerShip. En la época de compra, prenavideñas,
hasta tres cuartas partes de todos los negocios de la
compañía de correos se realizan mediante PowerShip.
Las barreras entre FedEx, sus clientes y los clientes de sus
clientes están desapareciendo. Las personas están
reemplazando los bienes colocados entre los exhibidores ladrillos
y mezcla por la capacidad de información y
transporte.
Esto se fundamenta en que se crea valor al reducir
costos. Asimismo, se crea valor al hacer que sus clientes tengan
mayor capacidad frente a sus propios clientes. Como consecuencia,
los clientes lucirán bien ante sus propios
clientes.
Otro paso en la creación de valores o riqueza
será la red. Internet ciertamente evoluciona y es el
centro del universo. No obstante, hay una gran cantidad de
negocios basados en la interconexión de red que es posible
que la creación de mayor riqueza ocurra antes de que
Internet alcance todo su potencial. Lo que corrientemente se
plantea es la creencia de que ir a Internet con los productos es
sinónimo de que la gente compre.
Eso no necesariamente es correcto. Las personas deben
tener razón para comprar y para cambiar la forma como
compran. Poner los bienes en la red no necesariamente crea un
cambio de practicas. Son necesarios propósitos y
resultados específicos que creen tal incentivo para tener
éxito con los clientes.
En preparación, FedEx ha construido un servidor
Web en la red.
Pero esto es más que una página web
que proporciona información acerca de la
compañía. Los clientes, en realidad, pueden
rastrear paquetes en la red con solo introducir su clave de
identificación. Esta es una de las primeras capacidades
interactivas en la red al proporcionar a los clientes otra forma
de interfaz con Fedex. a las pocas semanas de estar disponibles,
el servicio se ha utilizado miles de veces diarias.
La transformación de Federal Express es un caso
típico de los avances de la economía digital.
Federal Express es más que una compañía de
transporte eficiente y rápida, es una firma con
espíritu empresarial cuyo éxito se ha fundamentado
en la combinación de sofisticadas redes interconectadas de
información y trasporte para proporcionar valor a sus
clientes al utilizar sus servicios con el propósito de
atender sus propios clientes en forma más
efectiva".
LA CREACIÓN DIGITAL DE
IDEAS: Caso Sherri Leopard Communications, Inc.: Adaptado
de Tapscott (1997)
No se necesita ser un gigante como FedEx para crear un
negocio intercomunicado en red, Sherri Leopard Communications,
Inc; de Boulder, Colorado, es una agencia de relaciones publicas
conformada por 25 personas, con una facturación anual de
US$ 8 millones. La compañía se encuentra en el
negocio de creación de ideas para transformar la imagen de
los clientes en le mercado. La forma como crece la empresa indica
que no será pequeña por mucho tiempo. Es dirigida
completamente por Sherri Leopard quien en 1982, irrumpió a
nivel profesional y personal. Su vida se convirtió en un
absoluto desastre cuando se acabó la bonanza del mercado
petrolero y se halló divorciada y desempleada.
Las fuentes de
ideas
El título profesional de Leopard en
mantenimientos de parques y recreación
no tenía mucha demanda, ni
existían muchos empleos permanentes disponibles en
Colorado, estado dependiente de la generación de
energía; por esta razón desesperada se
ofreció como redactora independiente y consiguió
algunos pequeños contratos con IBM
y Continental Airlines. Trabajó con otros clientes de
menor peso, un asadero de carnes en un restaurante local, una
lavandería, que no eran del mismo perfil ni tan rentable,
pero le ofrecieron algunas posibilidades de
comercialización que fueron bien acogidas para que fuera
una empresa que se abriera paso.
Durante los primeros seis años, Leopard
trabajó fuera de casa, incrementando lentamente el staff a
seis empleados, cantidad suficiente para garantizar un espacio
real en la oficina. Ella manejaba el trabajo de
comunicación para los clientes: boletines de prensa,
presentaciones con diapositivas casi todo excepto publicidad. En
1191, Leopard estaba redactando el borrador de las notas de una
conferencia
para ejecutivos de IBM y necesitaba, para resaltar en el texto, algunos
ejemplos que describieran cómo los clientes utilizaban los
productos IBM, como es el caso del computador OS/2.
Riesgo y tecnología de la
información
Leopard, según sus propias palabras,
empleó más tiempo buscando aquellos ejemplos -que
en el discurso, el
cual solo demandaría quince segundos, que escribiendo los
temas principales; refiere Leopard, que si tan sólo
hubiese deposito central de tales ejemplos, otras personas
podrían hallar en ese tipo de biblioteca una
mina de oro.
También se refiere a lo que sucedería a la
condición de estar en línea; así, los
usuarios potenciales pudieran tener acceso electrónico a
la línea cada vez que necesitaran tomar ejemplos
instantáneos y útiles. Pero, el problema consiste
en cómo dar un salto al desconocido mundo
tecnológico. En este sentido Leopard admite que no
tenía siquiera una pista. No obstante, ella tenía
la gran voluntad de asumir el riesgo de su
propia idea y tratar de lograr un cambio al utilizar la
tecnología de la información. Leopard
communications eliminó entonces su antiguo sistema e
instaló una red de estaciones OS/2 y servidores de
IBM. Se consideraba que la firma se acercaría más a
sus clientes al utlizar el mismo sistemas de ellos. Entender el
sistema implicaba utilizar sus mismas herramientas.
El éxito del marketing digital
George Poirier, contratado a termino definido y luego
nombrado director a tiempo completo, creó el sistema
Leopard necesario para utilizar las Lotus Notes. Lotus Notes
(nivel 2 el equipo del alto desempeño) permite que
diferentes empleados hagan comentarios sobre la misma
situación. Por ejemplo, un representante de ventas escucha
acerca de un problema de un cliente y actualiza la
información de éste con algunas sugerencias para
hallar una solución.
Su supervisor toma el archivo, adiciona
algunas recomendaciones y con un simple tecleo doble en la
pantalla, envia a un foro realizado en toda la
compañía la nota original y sus comentarios juntos
con algunos diagramas y otras
gráficas. Durante las siguientes 24 horas,
otro representante y quizá algún personal de
investigación y desarrollo (I&D), agregan más
comentarios. El representante suma información acerca de
un posible cambio en la capacidad de respuesta del producto.
Luego envia la propuesta completa a su jefe y obtiene la
aprobación el siguiente día. Inmediatamente los
clientes en todo el país reciben en la red las noticias de
las modificaciones.
No hubo reuniones. No hubo perdida de tiempo tratando de
concertar una reunión; todos agregaron experiencia al
proyecto a
medida que el tiempo lo permitió. A la postre, hubo
consenso y se proporcionó una solución con la
precisión de una prueba espacial. Leopard communications
estaba creando una organización integrada.
El nuevo sistema causó un impacto inmediato. De
manejar archivos en sus propios escritorios llegaron a tener
tenemos un archivador central. En ese archivador central se
introducen datos que se hayan escuchado por parte de los clientes
acerca de los usos de un producto especifico, o que se hayan
visto en revistas comerciales, comentarios de correo
electrónico e informaciones de todo tipo. Es importante
contar con un vasto conjunto de informaciones sobre una variedad
de productos por parte de un cliente como IBM. Este gigante de la
informática trata de tener una fuerza
especializada de marketing puesto que las áreas de
productos se hacen muy complejas, la ubicación
geográfica no es importante si las bases de datos se
mantienen hasta en computadoras portátiles.
Algunas veces, existe material que aún no esta
listo en la base de datos. En una reciente exhibición de
comdex en las Vegas (la mayor exhibición de computadores
que anualmente atrae a 130.000 visitantes), un representante de
la compañía deseaba mostrar a clientes potenciales
un reciente anuncio publicitario de una revista. Una
copia de la publicación no era suficientemente apropiada,
el representante deseaba tenerla en su computadora
portátil. Por tanto, Leopard communications exploró
mediante escáner un
anuncio en Boulder, se colocó en la base de datos y a las
dos horas el representante estaba deslumbrando a los
clientes.
Clientes e información digital
Tal acceso a la información es esencial cuando un
cliente potencial exige una solicitud de propuesta. Por lo
general, el mismo sistema de clientes que otras
compañías utilicen con éxito. La capacidad
de hallar apoyo, una práctica que solía tomar
varios días, ahora requiere segundos. Esto se debe a que
el representante de marketing tiene en su computadora
portátil ejemplos que han sido trasnferidos esa
mañana de la biblioteca digital de documentos de
Leopard. De igual manera, se cuenta con videos del producto o
servicio: todos disponibles para la demostración desde esa
biblioteca electrónica en la computadora portátil
del representante como parte de las solicitudes de propuestas de
los clientes.
En el momento existen 268 referencias en la base de
datos, concentradas en el archivo de escritorio de IBM; la Red de
Área Local (RAL) o Local Area Net (LAN) y
sistemas interconectados en red, cantidad que se duplica
anualmente. La información está disponible para
15.000 representantes de IBM en EE.UU. Además, existe una
incalculable cantidad alrededor del mundo a través de
servidores IBM en Cary, Carolina del Norte, Austin Texas, lo cual
le da poder a las personas. Es difícil determinar quien es
el compilador, son todos y ninguno. Según Kathy Simon,
directora de tecnología de la firma, la infraestructura
esta funcionando ahora y con esta información en sus
manos, desearán más información. Como
empleada de IBM que se unió a Leopard communications en
1984, Simón ha visto como ha cambiado el marketing.
Durante el recientemente lanzamiento de OS2/Warp en China, todo lo
que se necesitaba era dos computadoras portátiles que
incluyeran video clips y
audio. Lo cual sustituyó a los voluminosos equipos de
computación existentes hasta principios de la
década de los años ochenta.
Información y recursos humanos
El sistema abierto y amigable con al usuario, permite al
empleado más nuevo en Leopard Communications lograr las
metas que nunca antes imagino posibles. Panty Graff, de 46
años y madre de dos adolescentes,
comenzó como secretaria recepcionista en 1991. Ella admite
abiertamente que cuando ingresó a trabajar en la empresa
no sabia nada de computadoras, pero despues de 18 meses como
recepcionista se convirtió en auxiliar de contabilidad lo
cual hace dos años ni había soñado con estar
en ese cargo. En los próximos dos años para Graff
el límite es el cielo. En una organización no se
puede ayudar sin crecer. Pero, el crecimiento es de la
responsabilidad de cada empleado. Sencillamente tiene que confiar
en la tecnología, agrega. Mientras más se aprende
acerca de lo que se hace, más se puede hacer. Las
organizaciones necesitan depender de cada uno como individuo y
como equipo. Ninguna puede lograrlo todo.
Modalidades de oferta de
productos y marketing digital
La firma Leopard ahora ofrece a los clientes un servicio
en tres modalidades:
- En primer lugar, existen los productos de la agencias
tradicional estática
de relaciones publicas (RP) como el correo directo. - En segunda instancia, Están las exposiciones
de multimedia emitidas por satélites para exhibidores comerciales,
como el anuncio publicitario corporativo para
Comdex. - En tercer lugar, se halla la base de datos de
comunicaciones en línea o lo que Leopard llama "el
futuro del negocio":
El siguiente paso consistió en desplazar todo a
Internet, ubicando a Leopard en el nivel 5: la economía
digital. Con un servidor web, propiedad de
Leopard, la firma proporciona servicios a sus clientes vía
Internet. Según Leopard, se ha cambiado todo el enfoque
hacia los clientes debido a que la gran pieza que faltaba era el
contenido. Y esto significa que más empleados, como Patty
Graff pueden tener tanto éxito como el jefe.
Según Poirier, se ha dependido de Sherri Leopard
para introducir la firma en el negocio; además, su ancho
de banda, sencillamente es demasiado amplio. Con la base de
datos, cada empleado tiene acceso a toda la información de
la cuenta de clientes. El supervisor puede monitorear lo que esta
sucediendo y todo el equipo sabe qué ocurre. El problema
con el hecho de dar poder al personal es que pueden ir y hacer
sus propios negocios. No obstante, alguien tiene que hacerlos,
Obviamente, eso es mejor que no hacer ningún
negocio.
La base de datos se ha convertido en el núcleo de
la fortaleza de Leopard. Después de todo; no tiene objeto
contratar una agencia de relaciones
públicas si nadie tiene nada que decir. De esta
manera, como en la música, todos pueden
utilizar la misma partitura y cualquiera puede llegar a las notas
más altas. Al nivel de operaciones actuales, Sherri
Leopard ya no puede hacerlo todo. Como empresaria, ella debe
creer en la capacidad de las personas para hacer que el trabajo
se realice sin ella. Está demostrado visto que las
personas se ponen a la altura de las circunstancias. Ahora es
necesario formar equipos, luego disolverlos y formar otros
nuevos. En cualquier momento, Sherri Leopard y Kathy Simon pueden
estar en tres o cuatro equipos a la vez.
Lo que ha hecho la Tecnología Integral (TI), bien
sea en gigantes como Fedex o pequeñas firmas como Leopard
Commmunications, es poner las decisiones en las manos del
personal de arriba hacia abajo en la organización y crear
la capacidad para que las firmas operen en todos los cincos
niveles de la empresa interconectada en red, desde la efectividad
individual hasta la economía digital.
LA EJECUCION DIGITAL DE
PROCESOS
Caso: Paul Revere Life Insurance, Co (Adaptado de
Tapscott (1997)
Paul Revere Life Insurance, Co. Ordenó con casi
metas limitadas, reducir los costos y atender mejor a los
clientes utilizando la Tecnología Integral (TI). Sobre la
marcha, la compañía logro una mayor maestría
personal. Cuando comenzó el proceso, a Paúl Revere
Life Insurance Co., aseguradora especializada en el reglón
de seguros de
invalidez para el mercado individual final, la emisión de
la póliza le tomaba por lo menos siete semanas. El tiempo
se redujo a dos semanas al cambiar las islas de datos a redes
enlazadas. El objetivo consistía en crear lideres en todos
los niveles de la organización, o en darle poder a los
empleados, suministrándoles todo lo que necesitan para
realizar sus labores, además de dotarles de autoridad
adicional.
Arquitectura integrada de computación y
reingeniería.
Una meta relacionada para mejorar el servicio al
cliente, y el resultado fue una proyección mas allá
de la reingeniería para cambiar fundamentalmente la forma
como se comercializaba los productos. Como muchos procesos de
negocios, la adquisición de pólizas había
crecido en forma desordenada, y el proceso se caracterizaba por
el estancamiento de diversas actividades no planificadas ligadas
al mismo. Lo que hizo Paúl Revere fue crear la
computación de trabajo en grupos que apoyaran los equipos
en el departamento de suscripciones. Cada procesador
tenía, entonces, una estación de trabajo que
podía integrar los datos de varias fuentes; todo el
departamento se uniría mas a través de una arquitectura
integrada de computación. Las firmas de los clientes
incluso se capturarían en forma
electrónica.
Al mismo tiempo se está aplicando
reingeniería a lo procesos del negocio, se está
instrumentando la infraestructura de los sistemas. Los sistemas
de procesamiento de
datos frecuentemente son islas inconexas, y los datos a
menudo se ingresan en forma redundante en varias
ocasiones.
La nueva arquitectura integrada esta basada en la
computación clientes / servidores en la
distribución de bases de datos. Se reducen los cargos de
niveles inferiores y se mejoran para incluir mayor autoridad y
una perspectiva más amplia en la función.
Cuando se tiene personal que desempeña funciones
individuales, tal como sucede en una línea de ensamblaje,
en su mayor parte, no tiene una perspectiva total del proceso. En
el nuevo proceso, el personal tendrá un interés,
conocimiento, visualización y responsabilidad del proceso
integral, con la meta de reducir el volumen de la
fuerza laboral, acelerando considerablemente los procesos y
transformando en realidad los negocios.
Recursos humanos y resistencia al
cambio
Es difícil que las personas se adapten a los
grandes cambios. Cuando se solicita al personal del departamento
de ventas, que se adapten a ciertos cambios en las
políticas de ventas, se están cruzando las
líneas de verticales de la antigua organización.
Con los nuevos procesos horizontales, tales como adquisiciones y
fusiones. Las
personas perderán parte del control que tenía en el
pasado y, en consecuencia, necesitan cooperar en nuevas formas.
Parece ser que en la actualidad apenas se está rozando la
superficie. En los próximos diez años, si se mira
hacia atrás, es muy probable que se observe que en lo
fundamental se cambió la forma en la medida que el negocio
se desarrolla través de la tecnología
moderna.
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