El nuevo Boeing 777 comenzó en 1990 con un
manuscrito firmado por James M. Guyette, vicepresidente ejecutivo
y encargado de operaciones en
United Airlines, y dos funcionarios del grupo
comercial Boeing Commercial Airplanes Group, Richard R. Albrecht,
vicepresidente ejecutivo y Phil Condit, vicepresidente ejecutivo
y gerente
general; el memorando dice así:
United Con el fin de lanzar a |
Esta fase previa al contrato fue casi
el ultimo documento manuscrito que dio origen a la nave bimotor
más grande del mundo. Boeing Corp. de Everett, Washington
logró una transformación de su cultura
corporativa y un ejercicio evangélico de la
elevación de conciencia que
alteró la forma básica como se construía un
avión desde la Segunda Guerra
Mundial. La tabla IV-1 presenta una comparación entre
las formas de operar de la economía tradicional
y de la economía digital.
Una vez que el presidente de la junta directiva de
Boeing y CEO, Frank Shrontz, autorizó la
fabricación de 777, la compañía
procedió a investigar entre las aerolíneas quien
compraría y/o volaría la aeronave. En el pasado
Boeing había fabricados sus productos con
base en el slogan " venga y cómprenos". Posteriormente, la
firma se abrió a las preferencias del cliente. Incluso, el
proceso de
diseño-construcción fue más revolucionario,
ya que Boeing, comenzó a crear una nave sin papeleo
utilizando diseño digital, equipos de
trabajo Interfuncionales y técnicas
avanzadas de fabricación. Esta revolución
significó un cambio de
paradigma para
todo el mundo. Ya la compañía estaba en competencia real
con Airbus y deseaba mantener una participación en el
mercado tan
grande como fuese posible.
Los productos de la Boeing Corp han estado en el
mercado durante mucho tiempo, pero era Airbus quien suministraba
algunos de los mas novedosos; por tanto, sentían el deseo
de mejorar su producto de
tal manera que generara mejor valor y mayor
confiabilidad a las aerolíneas.
EL proceso costo US$ 4.000
millones, se emplearon cinco años y se produjo una
aeronave que pesa aproximadamente 550.000 libras y tiene 209 pies
de longitud con una envergadura de alas de 200 pies, es solo un
pie más estrecha que un 747, puede volar aproximadamente
8.000 millas, tiene capacidad para 375 pasajeros y cuesta cerca
de US$ 125 millones. Cuando se entregó la primera aeronave
a United Airlines en mayo de 1995, había 144 pedidos y 99
opciones por parte de 15 aerolíneas en cuatro continentes.
Los ingenieros que por muchos años habían estado
con la compañía sencillamente pensaban que
funcionaría, aunque fue difícil cambiar.
TABLA IV-1 COMPARACIÓN ENTRE ECONOMÍA
TRADICIONAL Y ECONOMÍA DIGITAL
FORMA DE | FORMA DE
|
El proceso de transformación
Con el propósito de crear un enfoque de equipo
para el diseño de una nueva aeronave, Boeing
utilizó el AITAC o CATIA (aplicación interactivo
tridimensional asistida por computador) y
SAPE o LEAS (sistemas de
análisis de pequeños elementos),
ambos desarrollados por Dassaul Sistema de
Francia y bajo
la licencia de IBM en EE.UU. Los diseñadores
también utilizaron EPIC (integración electrónica de reensamblaje) en el CATIA.
Las estaciones redujeron o eliminaron los bocetos hechos a mano,
mesas de dibujo,
maquetas a gran escala, y modelos
maestros. Cada paso era convergente, los ingenieros que trabajan
en grupo tenían acceso simultaneo al diseño y no
tenían que esperar mientras los bocetos pasaban de un a
lado a otro.
La exactitud digital de CATIA y los verificadores
tridimensionales en la etapa de reensamblaje permitía que
los diseñadores vieran que las partes se ajustaban o
cómo al agregar nuevos sistemas se alteraba la
tensión de la estructura.
Esto fue posible gracias a que Boeing pudo crear en efecto un
modelo
electrónico de la nave y concentrarse en cualquiera de sus
partes. Los bocetos eran tan funcionales que CATIA incluso
tenía un mecánico simulador por computador capaz de
demostrar si un ser humano podía ingresar en un
área específica para reparaciones.
Este procedimiento
cambió todas las formas de construir las aeronaves en
Boeing. La totalidad de los datos digitales
creados por los ingenieros van a conformar las herramientas
que ensamblan la aeronave. Esto significa mayor exactitud en el
ensamblaje, representa menor retraso y menos gastos de
combustibles; las piezas encajan, como dicen los
mecánicos. Si tuviéramos que trazar esta aeronave
en el papel, se emplearían por lo menos un 30% a 40%
más tiempo.
Como resultado de la ingeniería concurrente y el CATIA, fue
posible realizar cambios al final del procedimiento. Por ejemplo,
la aerodinámica fue una de las consideraciones en
diseño extremo de las alas. En el pasado el proceso
hubiera exigido en primer lugar consideraciones
aerodinámicas, seguidas por las adiciones posteriores de
aspectos requeridos como luces de visibilidad. Los equipos de
diseño-construcción del 777 permitieron que todo se
construyera al mismo tiempo.
El núcleo del mismo sistema incluía 17.000
estaciones individuales de trabajo de computación en el área Puget Sound,
enlazadas a cuatro mainframes IBM conectados que proporcionaba la
capacidad para realizar revisiones completas antes del
ensamblaje. Esto significa que se podían descubrir
delineamientos, confirmar tolerancias y analizar pesos. Muchos de
los proveedores de
Boeing (alrededor de 500) pudieron ingresar al sistema. Un nuevo
sistema de control con base
en el computador facilitó la disponibilidad de los datos
acerca de la producción; incluía actualizaciones
de ofertas en las condiciones de la aeronave. Un total de un 20%
del 777 se produjo en el Japón y
los subcontratistas japoneses claves que trabajaban en el
fuselaje fueron enlazados mediante cables submarinos instalados
bajo el Pacifico.
Producción simultánea en equipo en
vez de producción por procesos
departamentales
Aproximadamente 230 equipos
interfuncionales, con cerca de 40 miembros, se organizaban
alrededor de las piezas de la aeronave en vez de organizarse
según una función,
como sucedía en el pasado. Los equipos en conjunto
proporcionaron ingeniería, aprovisionamiento,
fabricación, operaciones, servicios al
cliente y marketing. La
más grande fuerza
impulsora para el éxito
fue el acuerdo trabajar unidos no solo con las aerolíneas
sino con todos los empleados. El resultado fue el
siguiente:
- Compartir el
conocimiento e identificar los problemas
antes de que se fabricara cualquier pieza. - Reducir cambios de ingeniería en las primeras
etapas de producción. - Disminuir costos de
fabricación debido a que las piezas se habían
integrado antes de la selección. - Producir 60% a 90% menos de desechos y
reprocesamiento, en comparación con los generados por
los métodos
anteriores.
En muchas formas, lo que Boeing hizo fue retornar a las
raíces de 1920 cuando la compañía era
pequeña que los ingenieros de diseño, el grupo de
fabricación y los administradores se podían sentar
alrededor de la misma mesa de conferencias y resolver los
problemas. A medida que el tiempo pasó Boeing
creció, los departamento crecieron y las etapas se
desarrollaron en forma separada. Cuando cada departamento
terminaba con su parte del proyecto, pasaba
los planos al el siguiente departamento.
Los nuevos grupos de trabajo
incluían no solo al personal de
Boeing de todas las dependencias de la compañía,
sino representantes claves de clientes y
proveedores. El proceso significó unirse para la
solución de problemas, reducir errores y aumentar la
creatividad.
La coordinación de los equipos generó
menos sorpresas. En el pasado, un área funcional no
podía terminar su trabajo, luego pasar los resultados sin
una comunicación adicional. En la actualidad,
la fabricación puede permitir de inmediato que los equipos
de diseño conozcan los problemas que se tuvieron en
cuenta.
Los equipo hicieron más que crear el 777;
reemplazaron a Boeing al remplazar la burocracia y
departamentalización por sinergia y
estímulo. Los ingenieros también retornaron a la
fortaleza del proceso de equipo debido a que pudieron colaborar a
través de largas distancias en el mismo diseño
tridimensional como si todos estuvieran generando una lluvia de
ideas en el mismo lugar. En consecuencia, para el proceso fue
decisivo la inclusión de consultores provenientes de
cuatro de las aerolíneas compradoras del 777 (Cathay
Pacific, Japan Airlines, All Nipón Airlines y United
Airlines). Los grupos comenzaron a prestar asesoría a los
diseñadores de Boeing en 1989. Sus sugerencias influyeron
en sugerencias básicas como la amplitud del fuselaje, y
fueron particularmente en aspectos de confiabilidad y
mantenimiento de la aeronave. Otras aerolíneas
también se involucran. En total, hicieron más de
1000 sugerencias desde el tamaño de los botones de
operación, pasando por la configuración de los
compartimientos superiores de equipaje, hasta la velocidad de
operación de los sanitarios del avión.
En otras ventajas del "diseño sin papeleo" estaba
el hecho de que Boeing tenía el doble de tiempo de
pruebas antes
de entregar la aeronave. Ésta era una consideración
importante puesto que el esfuerzo previo con la aeronave 747-400
constituyó una vergüenza para la
compañía, que se hizo muy famoso en el comercio. Los
clientes decían que el 747-400 es una aeronave estupenda,
pero no se puede esperar hasta que Boeing la termine. Tanto el
gasto de este esfuerzo extra como la inversión del tiempo en el 777 serán
compensados para el hecho de que la nave no se devolverá
para hacerle modificaciones una vez que se haya
entregado.
La reducción de costos de
producción que se generó a partir de las
avanzadas técnicas de diseño y fabricación
constituye otra ventaja de este tipo de procedimiento. Boeing
tiene sus razones: menores costos iniciales y de operaciones
significan que más personas podrán volar; a su vez;
tal incremento del índice de ocupación
generará más pedidos.
En el pasado, lo ultimo que se creaba en cualquier
aeronave era el manual de
mantenimiento. Los ingenieros escribían el manual y
éste se hacia llegar a las aerolíneas
después de la entrega de la aeronave. Con el 777, los
mecánicos en todos los procesos y el manual de 30.000
paginas se entrega con la aeronave en un CD-ROM para
tener un rápido acceso. El entrenamiento se
realiza a través de computadores interactivos ya que las
personas no toleran la antigua forma. El avance fue tan
importante que el Boeing 777 ha asegurado el 75% del el mercado
en competencias con
el modelo Airbus A-330 y A-340.
La economía digital también llega a los
viajeros en el 777, cada silla tiene una pantalla digital que le
permite a los pasajeros realizar actividades ahora disponibles en
otras aeronaves (como divertirse con videojuegos o
hacer llamadas telefónicas); además eventualmente
los pasajeros podrán utilizar una tarjeta de banco o de
crédito
para transferir fondos, comprar etiquetas, enviar mensajes por
fax,
transmitir datos computacionales, incluso apostar dinero.
DISEÑO,
FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACION DIGITAL DE
BIENES
Caso: Crhysler, Co. Adaptado de Tapscott
(1997)
Chrysler ha adoptado un nuevo conjunto de valores de la
compañía y una buena plataforma de tecnología que se ha
cambiado para reducir el tiempo de fabricación de un
automóvil- desde el concepto hasta la
producción- de 6 años a menos de 2 años. Los
resultados produjeron en el mercado un espectacular cambio
total.
El apogeo de la Chrysler se originó con el modelo
1959 DeSoto Firedome con sus aletas que parecían
más altas que el techo del automóvil mismo. En las
décadas de los años 1960 y 1970, los fabricantes de
automóviles entraron en una decadencia prolongada y lenta
debido a la deficiente calidad de sus
vehículos, lo cual les obligaba a negociar con los
distribuidores que no habían hecho pedido y apilar el
resto por millares. Los tres grandes se veían afectados,
pero Chrysler se encontraba en la peor situación; en 1982,
las importaciones
japonesas habían capturado el 30% del mercado
norteamericano. Lee Lacocca, vinculado a Chrysler en 1978,
había surgido para ese entonces como el nuevo vocero de la
industria aunque las perdidas anuales de la
compañía llegaba a los US$ 1000 millones.
Valientemente dijo a los clientes que si podían hallar un
automóvil mejor que uno de Chrysler debían
cómprarlo. Muchos lo hicieron. Chrysler estaba en la
bancarrota un aval del gobierno por US$
1.200 millones en garantías de prestamos había
logrado rescatar a la mala administración firma dos años antes.
La débil recepción de ese entonces no presagiaba
buenos momentos para incrementar las ventas y
recuperar las utilidades.
Posteriormente, en 1980, Lacocca impulso a Chrysler para
que lanzara un convertible, "La Minivan". Esta política
resultó profética. Las familias suburbanas buscaban
cambiar el antigua modelo de Station Wagon; la minivan
restableció la reputación de Chrysler y
estimuló enormemente las utilidades, En marzo de 1983,
Lacocca había hecho la diferencia, y para concluir su
proceso de cambio completo apareció en la portada de la
revista time.
Este "Magic Wagon" provino de esa caída, tres años
después de que Lacocca había dado la
autorización, siete años después de que se
había promovido en primera instancia dentro del gigante
automotor e incluso muchos años después de haber
sido analizado por Ford pero que siempre fue pospuesto.
Aún después del retiro de Lacocca se avecinan
incluso mayores desarrollos.
En la actualidad, Chrysler no es sólo el
fabricante de la industria automotriz más productivo en
Norteamérica; es el más rentable. El nuevo Chrysler
esta fundamentado en cinco creencias y valores principales
ampliamente internalizados en toda la compañía. La
capacitación de la gerencia
senior en cuanto a estos valores la dirigía el presidente
de junta directiva Bob Eaton. Estos incluyen los
siguientes:
- Concentración en el cliente: la
satisfacción del cliente está por encima de los
demás valores. - Personal inspirado: El éxito se
obtendrá solamente mediante la
motivación del personal que trabaje en un ambiente con
base en la confianza y respeto
mutuo, apertura y sencillez, potencialidad y trabajo en
equipo, innovación y exposición a riesgos,
estimulo y valoración de la diversidad e
integridad. - Mejoramiento continuo: Adaptación al constante
cambio y crear una cultura con base en la transformación
de la compañía y realización de procesos
importantes para el continuo mejoramiento. - Éxito financiero: en búsqueda de otros
valores, la compañía debe contar con suficiente
dinero para asegurar la vitalidad en buenas y malas
épocas. - Reputación y prestigio: la reputación y
el prestigio están determinados por los
estándares y comportamiento de todo el personal de
Chrysler.
Las estaciones multimedia de
trabajo
Chrysler depende de CATIA, el mismo de diseño de
Dassault utilizado por Boeing para la fabricación de 777,
el cual posibilita, entre otras cosas, la reutilización de
diseño previos útiles. Inicialmente, las terminales
inteligentes se enlazaban aun mainframe para proporcionar modelos
bi y tridimensionales para el diseño de ingeniería
de nuevos automóviles, pero está en marcha para
reemplazar estas terminales por estaciones multimedia de trabajo.
Existen muchas ventajas para las estaciones de trabajo,
incluyendo capacidad, una creciente lista de
características y la eficacia de los
sistemas.
Los multimedia personales se utilizan para crear lo que
Chrysler describe como un "automóvil virtual". La idea
consiste en crear un automóvil constituido por bits en vez
de producir un automóvil hecho de átomos. Por
ejemplo, las estaciones permiten la simulación
computacional tanto en diseño como en fabricación.
Las pruebas de ruido,
vibraciones y choques se pueden realizar en el mismo sistema
antes de ensamblar los automóviles.
Simulación y plantas
virtuales
Lo mismo sucede con las plantas de diseño. La
simulación computacional de fabricación posibilita
que los diseñadores de planta creen una "planta virtual".
La meta
consiste en lograr por primera vez la capacidad plena 100% del
tiempo, es decir, que el 100% de los vehículos pasen por
la planta sin defectos. La simulación ha permitido que
Chrysler reorganice líneas, desafiando así las
presunciones de los proveedores. La reconfiguración de las
plantas antes de que se diseñen es sinónimo de
hacer lo correcto la primera vez
Equipos de alto desempeño y el enfoque de la
plataforma
El poder real de
los multimedia personales se deriva de la creación de
equipos de alto desempeño. El éxito más
reciente de Chrysler fue el Neon, el primer automóvil
pequeño diseñado y construido en
Norteamérica. Este vehículo se creó
utilizando un enfoque de equipo llamado la plataforma. Todas las
personas involucradas en el diseño e ingeniería del
automóvil trabajaban como equipo. Pero a diferencia de los
equipos antiguos, los nuevos de plataforma tienen poder para
tomar decisiones claves en cuanto al diseño e
ingeniería, en vez de desplazarse hasta la
jerarquía de gerencia. De igual manera, estos atravesaban
las líneas de organizaciones.
Esto significó el fin de la prohibición de la
entrada de ingenieros al estudio de diseño. La
vicepresidencia de fabricación determinó que los
ingenieros influyen en el diseño a medida que el mismo se
desarrolla.
La utilización del enfoque de la plataforma
produjo como resultado más tecnología avanzada.
Esto debido a que todo puede cambiarse sobre la marcha,
proporcionando de esta manera una generación de
tecnología que les permite colocarse en el mercado delante
de la competencia.
El enfoque de la plataforma más que un sistema
computacional; es un concepto organizacional y administrativo. El
ingeniero de diseño, como el fabricante de
perfeccionamiento trabajan mano a mano en una plataforma. Como en
el caso de Boeing, la ingeniera convergente y la
participación de proveedores y fabricación permite
que el vehículo se pueda diseñar para ser
manufacturado en óptimas condiciones.
Así, todas las partes apropiadas trabajan unidas
como equipo, considerando todos los aspectos del vehículo.
Eso ha hecho una enorme diferencia. Es como si todos estuvieran
en el mismo espacio trabajando en la misma idea aunque no se
encuentren presentes. El enfoque de la plataforma resalta la
función de los equipos; no sólo acelera el tiempo,
sino además obtenemos mejores diseños. Debido a que
todo el personal clave esta involucrado en forma convergente,
existe una cooperación mejorada, trabajo en equipos y
mejores ideas.
El enfoque de equipo también mejoró la
calidad de la vida laboral y la
motivación
para los participantes. De ser un trabajador de tareas, de
acuerdo con el antiguo modelo Taylorista, se pasa a tener un
trabajo completo en el que el personal puede ver como se
relaciona lo que se hace con el resto del proceso. Por ejemplo,
la compañía solía tener cargos de una sola
tarea como, tales como las funciones de los verificadores,
personal que desempeñaba una simple tarea: verificar la
exactitud de los diagramas y
planos. Esta clase de
labores de trabajo se reemplazan por trabajos integrales que
involucran muchos tipos de diferentes actividades del conocimiento.
El concepto de equipos de plataforma ha eliminado las
antiguas jerarquías, hecho que ha llevado a Chrysler a dar
paso para constituirse en una organización integrada. El equipo
trasciende los limites organizacionales tradicionales. Por
ejemplo, al enlazar diseño y fabricación, lo cual
permite que los diseñadores creen bienes que en
efecto puedan fabricarse. Los ingenieros ahora se relacionan con
los desempleados de la línea de ensamblaje, mientras que
los ejecutivos y diseñadores intercambian
ideas.
Los lideres de sindicatos
trabajan con los adeptos a la tecnología. El antiguo
sistema causó actitud y
calidad. El equipo de plataforma significa que los productos con
actitud y calidad pueden generarse antes de completar la
producción.
Con el propósito de lograr la integración,
Chrysler está trabajando para crear una estructura
informática empresarial. En lo que se
refiere a partes automotrices, si se requiere una pieza,
solamente se podía hallar en el inventario
estadounidense. Este hecho creaba situaciones grotescas en la que
la compañía de México
podría estar arrumando piezas que necesitaba el mercado de
los Estados
Unidos.
Con la adopción
del nuevo enfoque empresarial surge una arquitectura a
través de todas las compañías. Un equipo de
ejecutivos conformado por cinco personas que se reúne
regularmente para controlar esta fuerza propulsora hacia este
pensamiento
empresarial.
Una vez que la planta física se encuentre
activa y produciendo, entonces, mediante los sistemas de
información de fabrica y sistemas de retroalimentación de desempeño, los
computadores aplican monitoreo al sistema de fabricación y
a los problemas de las líneas de producción. Los
sistemas de retroalimentación también hacen
programación de mano de obra, ofrecen
información con relación a lo que
van construir, suministran indicadores de
calidad y cuadros CEP (control
estadístico de procesos), proporcionando de esta
manera mensajes claves para la fuerza laboral de la
planta.
La organización integrada, ejemplificada por
Chrysler, También da lecciones a muchas firmas
pequeñas. Lo cual significa que las pequeñas
compañías necesitan trabajar en equipo Y
simplificarse tanto como las empresas grandes.
Así, para llegar a ser competitivos frente a los japoneses
se debe contar, al menos, con cuatro intermediarios por cada
cinco de ellos. Ocasionaría pérdidas si los
japoneses tienen cinco intermediarios y Chrysler
siete.
Las plataformas llegan a los proveedores. La
integración vertical de la industria automotriz
desapareció hace rato. El 70% de un automóvil es
fabricado por proveedores. En consecuencia es importante
involucrarlo por completo en el proceso de diseño, aunque
es necesario reducir la cantidad de proveedores. En realidad,
cada vez más, los proveedores se encargan del trabajo de
diseño y prueba; algunos están localizados en el
mismo centro de tecnología y otros residen en el centro de
diseño en la pantalla.
Chrysler también está llegando a los
comerciantes a través de la nueva tecnología
utilizando EAIC o DIAL (enlace de acceso a la información
del comerciante). Los comerciantes registran reclamaciones
cubiertas por garantías en el sistema que
automáticamente verifica información e incluso les
transfiere fondo; además disponen de otras capacidades que
incluyen información en forma de boletines de servicios y
cambios en la política de ventas.
¿Hacia dónde se dirige todo? Hacia la
red. Chrysler ya
monitorea los grupos de discusión automotriz en la red y
descubre que está es una fuente invaluable de conocimiento
de las opiniones de los clientes y de los problemas y ventajas de
sus vehículos. Como los demás fabricantes
automotores, la compañía se encuentra ya
comercializando en la red a través de dispositivos como
las Chrysler Home Page.
Además, está en auge la videoconferencia
con el comerciante. En el pasado, ante la presencia de problemas,
la compañía tenía que enviar ingenieros a
contactar personalmente a los comerciantes. En el presente, los
comerciantes pueden mostrar al personal de ingeniería las
partes defectuosas a través del video. Dentro de
poco la videoconferencia estará disponible directamente en
el escritorio de la computadora
o computer desktop. Los multimedia también
se están utilizando para el marketing a través de
los CD. En la
actualidad los clientes potenciales pueden recibir un CD que
explique las características y beneficios del
Neon.
Lo que se espera en el futuro
De acuerdo a lo anterior, los consumidores no
tendrán que ir a un concesionario para comprar un
automóvil. Podrán comprar en el mercado digital,
evaluar alternativas financieras, simular una prueba de
conducción, configurar un automóvil y ejecutar una
transacción desde su propio PC. Aunque Chrysler no lo ha
declarado, se puede esperar, que en breve esté disponible
el automóvil cuya fabricación y entrega se hacen en
tres días, el vehículo especifico que usted
individualiza según sus necesidades, construido y
entregado en ese tiempo.
COMERCIALIZACION DE
BIENES CON APOYO DIGITAL
A medida que el comercio se incorpora a la red, el
mercado para muchos bienes y servicios se transformará en
digital. Así, la tradicional venta minorista
de ladrillos y mezclas se
puede transformar para la obtención del éxito
mediante la nueva tecnología.
Caso Wal Mart Stores, Inc. Adaptado de Tapscott
(1997)
Algunas personas han hecho que la
organización ampliada parezca algo muy fácil.
Cuando se describe una actividad empresarial, es difícil
demostrar lo duro que se trabaja para asegurar la calidad del
producto que satisfaga plenamente a los clientes. Tómese
el ejemplo de la firma Wal-Mart Stores, Inc. El minorista
más grande y más exitoso del mundo con ventas en
1994 por US$ 80.000 millones en los almacenes de USA;
Canadá y México. Como estrategia,
Wal-Mart decidió ofrecer bienes de calidad a precios bajos
donde el cliente lo deseara, una exposición de la misión
engañosamente sencilla esconde una compleja
estructura.
Sistemas de inventario y depósitos de
tránsito
Para Wal-Mart, la clave es el llamado depósito
de tránsito, un sistema de inventario donde los bienes
llegan al deposito enviados por los proveedores y se despachan a
los almacenes sin pérdida de tiempo en inventario. Esto
genera como resultado un enfoque de una empresa
ampliada para la reposición de existencia. Los bienes
apropiados provienen de los proveedores y están
disponibles al precio justo
cuando el cliente lo desee. El deposito de tránsito
significa que los artículos se entregan continuamente en
los puertos de recibo de Wal-Mart en los centros de distribución de la compañía.
Allí son reempacados y enviados a almacenes individuales
sin prodigar tiempo en el deposito de Wal-Mart, yendo de una zona
de carga a la siguiente entre 24 y 48 horas. Estos ahorros en
tiempos y dinero significan que Wal-Mart puede comprar a los
menores precios, mantener un flujo regular de bienes para sus
almacenes y reducir los costos de manejo, un ahorro que va
directamente a línea de base. Mejor aún, el proceso
de pedidos responde a la exigencia del cliente. Las ventas en los
almacenes impulsan el proceso de pedidos, no acepta la irracional
idea de que algún comprador solicite un artículo
especial no disponible.
En la firma Wal-Mart, la disposición de cada
almacén
para sus 36 departamentos se planea en forma individual al
utilizar modelos computacionales, de manera que el tráfico
de compra vaya primero a través de las líneas
blandas (como prendas femeninas o bienes de papel para uso
doméstico) las líneas duras (como las tostadoras y
cualquier bien que no se doble) debido a que los márgenes
de utilidad en las
líneas blandas representan un tercio más que en las
líneas duras. Los diseñadores de las
compañías que buscan que los clientes vean
artículos que potencialmente llamen la atención antes de que hallen lo que
están buscando.
Las exploradoras de códigos de barra y la
generación de poder
En cuanto a la efectividad individual (nivel 1, los
empleados están armados de una Telxon o exploradora de
códigos de barra que examina los códigos de barras
del producto en cada articulo y proporciona información de
ventas en los datos de la pantalla. Las ventas del día, de
la semana, y de las cinco semanas anteriores le proporcionan al
asociado, como se conoce el personal de Wal-Mart, el historial de
ventas del artículo. También hay una
presentación instantánea acerca de la cantidad de
articulo en el exhibidor, en almacenamiento,
en transito y en pedido, toda la información necesaria
para hacer un pedido. Exactamente eso es lo que hace un asociado,
justo en el pasillo. Eso es generación de poder o
"empowerment."
Es el eslabón con la actividad cotidiana en Wal-Mart.
Cuando se tiene como expectativa que las personas hagan las cosas
y se les dota de las herramientas necesarias, es muy probable que
lo harán incluso mejor de lo que se espera.
Generación de poder y satisfacción de
necesidades humanas
Entre las necesidades humanas básicas se pueden
identificar: la necesidad de gustar, la de ser necesitado y la de
contar con poder. Así, nadie trabaja para una empresa solo por
sueldo. Quizás, ni si quiera en las firmas grandes. No se
puede tener una compañía hasta que sus propietarios
se sientan con poder. Debe haber respeto para todos,
independientemente del cargo. Las personas felices proporcionan
un servicio que
agrada al cliente. Por esta razón la alegría forma
parte del Wal-Mart, un concepto iniciado por su fundador Sam
Walton, fallecido, en 1992, quien siempre estaba listo para
bromear. En 1984, para ganar una apuesta, jugó al hula-
hula con un falda de yute en Wall Street; siempre decía:
"Cuando todo lo demás falle, cante una canción
tonta y ríase de usted mismo".
De acuerdo a lo anterior, la tecnología da poder
a los empleados para su efectividad individual; además,
también están haciendo el control de inventario
justo en los pasillos (el equipo de alto desempeño) donde
pueden responder a las solicitudes del cliente; actuando de esta
manera en dos roles de manera simultánea. Al utilizar la
información de códigos de barras, transmitida
vía satélite a la dirección general (la organización
integrada) en Bentoville, Arkansas, Wal-Mart puede comprar
grandes volúmenes de bienes, separar los artículos
para la redistribución sin tener que preocuparse por el
costo de tenerlos en inventarios.
El sistema satelital a su vez está enlazado a
más de 4.000 proveedores de Wal-Mart, de manera que un
total de 85% de las 70.000 SKU o UMI (unidades mantenidas en
inventarios) en cada almacén pasa través del
sistema de distribución de Wal-Mart comparado con un 50%
de sus competidores. La corriente de ventas es tan veloz que la
compañía puede pagar a los proveedores con dinero
en efectivo recogido de sus clientes, un paso que desplaza
Wal-Mart hasta el peldaño del cuarto nivel, la empresa
ampliada.
Proveedores y desintermediación
El proceso completo se maneja al utilizar un sistema
satelital de comunicaciones
el desplazamiento inmediato de la información de
verificación a los proveedores de la empresa. Este hecho
es un ejemplo de desintermediación. La
desintermediación, uno de los principales temas de la
nueva economía, consiste en la eliminación de las
funciones del intermediario a través de las redes digitales. Las
técnicas utilizadas en Wal-Mart, una combinación
inteligente de personal y de tecnología, funcionan. Mas de
2.000 almacenes de esta cadena, 105 supercentros y 435
Sam´s Clubs que alcanzan US$ 80.000 millones anuales en
ventas han convertido a Wal-Mart en el mayor minorista del mundo.
Una inversión de 100 acciones de la
compañía en 1970, avaluada en US$ 1,650,
actualmente tiene un valor de US$ 2.7 millones. Lo cual es
excelente para un equipo que abrió su primer
almacén en Rogers, Arkansas en 1962. Contrástese
Wal-Mart, con su individualizado enfoque cliente / servidor, con el
caos de Sears, apoyando durante años por sistemas basados
en el anfitrión, y se comenzará a comprender por
qué Wal-Mart tuvo tanto éxito y por qué
Sears se quedó estancado en el pasado. Esto revela el
éxito de la economía digital aplicada a la mercadotecnia
y a la gerencia de producción.
Otros grandes minoristas como Levi-Strauss han
implementado el intercambio electrónico de datos (IED o
EDI) para enlazarse directamente con los proveedores al comunicar
electrónicamente órdenes de despachos, facturas,
mensajes, y 21 millones de órdenes de compra anualmente en
Norteamérica. Mckesson Corp, de San Francisco, se ha
convertido en el distribuidor más grande del mundo de
productos farmacéuticos, de salud y belleza al enlazar
sus almacenes en Estados
Unidos y Canadá a un sistema de base de datos
de pedidos. Las bases de datos,
llamadas Econolink-Pharmaserv (EP), responden cuando una farmacia
hace un pedido de artículos mediante el envío de
una caja plástica azul de despacho a través de la
correa transportadora entre los tres depósitos mas
cercanos de la firma.
Las lecturas del código
de barras corren por el computador directo al contenedor a
través de un proceso automático de
recolección que copila los artículos deseados. Los
productos menos comunes son recogidos en montacargas por
empleados que utilizan guantes equipados con escáneres
infrarrojos. Cuando se completa el pedido, la impresora
automáticamente genera una factura y una
etiqueta, luego se sella la caja y la transportadora la lleva al
camión de carga.
En el sistema McKesson, las operaciones de ventas se
diligencian a una tasa de doce pedidos por minuto, se asegura de
que no existan errores y la entrega se realiza al día
siguiente. El sistema ayuda los clientes a correr sus negocios,
obtener una rotación instantánea y manejar poco
inventario, McKesson obviamente logra una ventaja competitiva en
el mercado.
Relación entre la competencia y el
entrenamiento del personal
Actualmente, el hecho de que un minorista no entrene a
los trabajadores es equivalente a dar ventaja a los competidores.
En Fred Meyer Stores, una cadena de supermercados ubicada en
Portland, Oregón, las estaciones de trabajo de multimedia
se utilizan para capacitar el personal de ventas con el
propósito de lograr una efectividad individual. En
términos generales, debido a que la oferta de
mercado se caracteriza por precios y disponibilidad uniforme de
bienes, el margen de utilidad de la firma está
influenciada por la variable cliente. El éxito de las
estaciones de trabajo se debe al esfuerzo cooperativo entre la
firma y todos los proveedores en el desarrollo de
las acciones. Simplemente, es otra manera de ampliar la
empresa.
RED DIGITAL Y VENTA DIGITAL
DE BIENES
Caso: La Chance Vineyard. Adaptado de Tapccott
(1997)s
Bill Murphy, Un ejecutivo de Bay Area, y su esposa
Brenda LaChance Vineyard, ante la posibilidad de ser empacadores
desocupados, decidieron ingresar en el negocio de vinos. En
realidad constituyeron una vinería virtual. Realizan las
siguientes operaciones:
- Compran uvas a otros viñedos
- Toman en arrendamiento el espacio a una
vinería de producción. - Contratan para la producción de vino y las
etiquetas. - Adquirimos materiales
como botellas y corchos de otras fuentes. - Toman en arrendamiento
financiero (leansing) los depósitos para
almacenamiento". - Todo el proceso se realiza a través de la red.
Utilizan la tecnología de la información para
comunicar y monitorear todo.
El mercado para los vinos de Clos de LaChance Vineyard
es electrónico, pues también vende a través
de Internet. Su
organización con un Home Page en la que explican su
producto y muestran cómo hacer pedidos
electrónicamente. Se proyectan esfuerzos para hacer
disponibles algunos audioclips de autoridades en la materia que
manifiestan su agrado por el vino de Clos LaChance Vineyard.
Existía la incertidumbre sobre las posibilidades de
aumentar la participación de mercado mediante la comercialización a través de la
infraestructura de información. Otras firmas invierten
astronómicas sumas de dinero en anuncios publicitarios y
La Chance Vineyard no. Si la compañía realiza un
mejor trabajo que las firmas que utilizan fórmulas
clásicas de publicidad en el
posicionamiento de la vinería en la red,
ésta desarrollará mas su capacidad para
competir.
EFECTOS
DE LA COMUNICACIÓN DIGITAL
Cuando El consultor Pat Mullen escribió una
desagradable nota a Dollar Rent-A-Car acerca del mal servicio que
había a recibido, les advirtió que había
podido optar por mostrar el mensaje a través de la red, lo
cual hubiera tenido implicaciones de mayor alcance que la nota
privada que decidió escribir. En la economía
digital se corre el riesgo de perder
no solamente el negocio de Pat Mulle sino un grupo de
desconocidos e infinitamente grande de clientes: aquellos que
leen sobre los problemas de Pat a través de la autopista
de la información.
Sun Microsystems fue una de las primeras
compañías en establecer un Home Page en la Web, y es uno de
los sitios más activos. Sun y
muchos de sus socios de negocios publican información como
literatura de
marketing, boletines de prensa, anuncios
de productos y "reparaciones de defectos" en la red. Según
CEO de Sun, Scott McNealy: Se utiliza como fuente de
información para la comunidad muy
agresiva. No se realizan muchas transacciones a través de
Internet debido a problemas de seguridad y
confirmación. Así, por ejemplo, no se desea que las
personas pidan un montón de pizzas como solían
hacerlo en el colegio. Las pizzas se entregarían a la
persona de la
puerta siguiente y el encargado de las entregas decidiría
abandonarlas en lugar de devolverlas. Este tipo de
situación desagradable se presentará si no se tiene
seguridad y, lo mas importante, si no cuenta con comunicaciones
confirmadas de manera que pueda estar seguro de
quién envía esas pizzas.
La relevancia de la oferta digital
El mercado electrónico no consiste en vender
insignificancias. Así, es engañoso pensar que
cualquier producto, por insignificante que sea, que se oferte en
la red ya está vendido. Por ejemplo, CUC Home Shopping
Services de Stam Ford, Connecticut, ya proporciona a más
de 30 millones de consumidores acceso a servicios de compras
computarizadas como seguro para automóviles, viajes y
comidas a través de una red interconectada en
línea. Con el propósito de que sea un excelente
mercado digital, mas vendedores necesitan tener éxito. Los
proveedores pueden aprender entre sí y combinar los
recursos de
investigación y desarrollo para crear una
oferta de productos relevantes de aplicaciones
exitosas.
PROCEDIMIENTOS DE SIMULACIÓN
PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN Y
OPERACIONES
Simulación.
La simulación es una técnica muy
útil para el análisis de
sistemas operacionales y de producción, y para la
evaluación de las decisiones alternativas
propuestas para resolver los problemas que ocurren dentro de un
sistema. Para aplicaciones digitales se sugiere recordar lo dicho
en el capítulo anterior.
Definición: Simulación consiste en la
utilización de un modelo para:
- Representar las características esenciales
de un sistema, e - Imitar el comportamiento de dicho
sistema.
El modelo "Monte Carlo":
Es un concepto importante en la mayoría de las
simulaciones de decisiones administrativas, y se refiere a la
generación o producción de eventos simulados
por medio de un mecanismo que esta unido a un "generador de
número contingente" (Random Number Generator
RNG).
Los pasos esenciales en el proceso Monte Carlo pueden
ser trazados en la siguiente forma:
- Un generador de numero contingente (GNC) produce un
numero contingente (x) en el intervalo (0,1). - El numero contingente (x) está transformado en
un elemento de información, a menudo por medio del
método
de consulta de tablas, utilizando una distribución de
probabilidad
cumulativa. La información representa las
características esenciales de un evento que ocurre en la
ejecución de la simulación. - La información generada esta procesada por el
modelo, con la esperanza de que este imite la conducta del
verdadero sistema cuando ocurran dichos eventos.
Este proceso esta representado en la figura
V-1
Fig. V-1.Proceso del modelo Monte
Carlo
El proceso Monte Carlo puede ser ilustrado a
través del siguiente ejemplo.
Supóngase que se pretende simular la
operación del puesto de periódicos XYZ,
concentrando la atención en la entrega diaria de
periódicos al puesto, bajo los siguientes
supuestos:
- El puesto de periódicos tiene una orden
firme de entregar diariamente 100
periódicos. - El proceso de entrega ha sido observado, y el
numero actual de periódicos recibidos en cualquiera
mañana esta descrito en la siguiente
distribución:
PUESTO DE PERIODICOS
XYZ
SIMULACION DE OPERACIONES DE
ENTREGA
Número | Probabilidades | Probabilidades. Acumuladas |
0 | .03 | .03 |
90 | .10 | .13 |
96 | .15 | .28 |
10 | .47 | .75 |
102 | .20 | .95 |
105 | .05 | 1.00 |
Nota: Adaptación de Hebert,
J.
El número de periódicos entregados en un
día determinado es entonces simulado generando un numero
contingente (x), y posteriormente transformándolo en el
elemento de información "el numero de periódicos
entregados" de acuerdo a la regla:
Si .00 .03, # de periódicos entregados =
0
Si .03 .13, # de periódicos entregados =
90
Si .95 1.00, # de periódicos entregados =
105
ETAPAS DEL METODO DE
SIMULACION
Un resumen conciso de los pasos que comprenden la
metodología de simulación puede ser
descrito de la siguiente forma:
- Definición del problema y de los
objetivos- Análisis de la información sobre
requisitos, incluyendo la especificación de4
variables, parámetros y
probabilidades de distribución. - Especificación de las reglas de
operación.
- Análisis de la información sobre
- Formulación del modelo (diagrama de
flujo) - Convertir el modelo en un programa de
simulación (CODIFICAR). - Refinar el programa y validar el modelo
- Diseño de los experimentos
de simulación - Ejecución de la simulación
JUSTIFICACION DE
LA SIMULACIONEl método de simulación se
justifica en los siguientes casos:- Cuando la experimentación en el
sistema real
- Cuando la experimentación en el
- Análisis de los resultados.
- perturbaría las actividades
- seria muy costosa
- requeriría muchas observaciones durante
largo tiempo - no permitiría repetición
- no permitiría control sobre variables
clave
- Cuando un modelo matemático /
analítico
- no esta disponible
- no puede ser formulado (intratable)
- esta fuera del alcance de la capacidad del
personal - carece de validez
ANÁLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD
El propósito del análisis de
costo-volumen-utilidad es demostrar las relaciones acumulativas
entre costos, ingresos, y
utilidades antes de impuesto sobre
una escala pertinente de volumen unitario de producción (o
de ventas).
GENERALIDADES SOBRE EL CONCEPTO DE
COSTO
- Costo puede definirse como el monto aplicado en
términos monetarios a la producción y / o
adquisición de bienes / servicios y a la realizacionde
actividades relacionadas con la producción y
adquisición de bienes / servicios.
- Gasto es el costo aplicado a bienes / servicios que
expiran en el corto plazo y que no pueden ser inventariados o
convertidos en activos.
- Todo gasto es un costo mas no todo costo es un
gasto.
ESTRUCTURA GENERAL DE LOS
COSTOS
- Costos de producción
- Costos de venta
- Costos de administración
- Costos financieros
COSTOS DE PRODUCCION Y
VENTAS
- Materias primas (materiales directos)
- Mano de obra directa
- Mano de obra indirecta
- Materiales indirectos
- Costo de otros insumos (costos
adicionales) - Costo de mantenimiento de planta (correctivo y
preventivo) - Depreciacion y amortización.
- Baja de inventarios por venta de productos
terminados
COSTOS (GASTOS) DE
ADMINISTRACION
- Sueldos de directivos y personal de oficina
- Sueldos de directivos
- Gastos de oficina en general
- Depreciacion de edificios, equipos, vehículos
de uso administrativo. - Amortización de intangibles
COSTOS(GASTOS DE) DE
VENTA
- Investigación y desarrollo de nuevos mercados y/o
productos. - Amortización y depreciación de activos relacionados con
el proceso de ventas. - Diseño e implementación de
campañas publicitarias. - Incentivos a la fuerza de ventas.
COSTOS (GASTOS)
FINANCIEROS
- Intereses pagados por capitales obtenidos en
préstamo
Incluyen: intereses sobre préstamos a corto o
largo plazo, bonos emitidos y
cualquier otra modalidad de obtención de financiamiento
que cause el pago de intereses
Los costos pueden ser clasificados dentro de tres
tipos:
- Costos Fijos: estos costos son constantes sobre una
escala significante de volumen unitario (renta, sueldos de la
gerencia, impuestos a
los bienes o propiedad,
interés). - Costos Variables: estos costos varían
directamente con el volumen unitario (materiales, mano de
obra, distribución). - Costos semi-variables: estos costos pueden ser
separados en componentes fijos y
variables. - Los ingresos se refieren al ingreso o precio de
venta por unidad
Un enfoque moderno sobre el tratamiento de los costos es
la gerencia
estratégica de costos, la cual es tratada ampliamente
en el Capítulo VIII.
Es el nivel de operaciones en el cual los costos
totales se igualan con los ingrsos totales
Caso Sobre un Solo
Producto.
Identificación de Variables
f = costos fijos
v = costo variable por unidad
r = ingreso por unidad
g = volumen en unidades
Entonces, el costo variable a un volumen unitario (q) es
igual a v.q, y el ingreso es igual a r.q.
Por lo tanto, TC = f + v.q (costos variables)
y TR = r.q (ingresos totales)
Estas relaciones están representadas
gráficamente en la figura que aparece a
continuación (Gráfico VI.1).
El punto de
equilibrio (PE) puede ser definido en dos
formas:
1.- En términos de volumen unitario (los costos
son iguales)
TC = f + (v*q)
TR = r.q
TC = TR
f + (v.q) = r.q
q* = f / (r-v)
2.- En términos de volumen monetario (unidades
son iguales)
q* = (TC –f) / v
q* = TR / r
TC = TR = d
(d – f) / v = d / r
d* = f / 1 – (v / r)
donde:
q* = punto de equilibrio (en
unidades)
d* = punto de equilibrio (monetario)
En estas ecuaciones (r
– v) es a comúnmente denominado margen de
contribución, y (1 – (v / r)) es llamado el
porcentaje de distribución (por unidad monetaria de
ingreso).
Caso sobre Múltiples
Productos
Cuando mas de un producto está comprendido en un
análisis de equilibrio, el concepto del promedio monetario
resulta útil. El porcentaje de distribución
(CPj) para cada producto se computa fácilmente
de la siguiente forma:
CPi = 1 – (vi /
ri)
El porcentaje de contribución para cada producto
es entonces prorrateado por peso por el coeficiente de ingresos
del producto (Ri); por lo tanto Wi =
Ri /
ΣRi
La contribución de porcentaje prorrateado por
peso (identificado en ingles como WCP) esta computado de la
siguiente forma:
WCP = ( Wi.CPi)
El punto de equilibrio de múltiples productos
(monetario) se computa dividiendo el porcentaje de
contribución prorrateado por peso entre los costos
fijados, o sea:
PE (BEP) = f / WCP
El concepto del promedio monetario muestra la
computación gráficamente:
LOCALIZACION DE INSTALACIONES Y
ANÁLISIS DE TRAZADOS
La causa del problema de la localización de
instalaciones radica en una necesidad de expandir la capacidad
productiva existente; la cual puede ser cero en el caso de nuevos
productos o servicios. Sin embargo, otras causas comunes del
problema de localización incluyen:
- Cambios en la disponibilidad de mano de obra
(obreros) - Cambios en las fuentes de materiales y mercados,
y - Una variedad de otros factores que tienden a
incrementar los costos de hacer negocios en una
ubicación determinada.
Las alternativas disponibles para satisfacer la demanda
creciente podrían obedecer a la siguientes
categorías:
- Subcontratación a corto plazo
- Expansión de las instalaciones
existentes- Continuando con la antigua
instalación - Liquidación de la presente
instalación
- Continuando con la antigua
- Desarrollo de una nueva
instalación
Factores que
determinan la ubicación de
instalaciones
Los elementos de decisión pertinentes a los
problemas de ubicación de instalaciones
incluyen:
- Consideraciones Organizacionales
- Ubicación de mercados
- Ubicación de las fuentes de
materiales - Facilidades de transporte
- Suministro de mano de obra
- Clima
- Consideraciones regionales
- Preferencias administrativas
- Facilidades comunales
- Actitudes de la comunidad hacia el
comercio - Gobierno comunal e impuestos
- Disponibilidad de sitios
(terrenos) - Financiamiento y otros incentivos
- Consideraciones de la comunidad
- El tamaño
- Drenaje y condiciones terrestres
- Disponibilidad de Agua
- Servicios (electricidad, gas,
etc) - Sistema de eliminación de
desperdicios - Facilidades de Transporte (local)
- Gastos de Compra y Desarrollo del
Terreno
- Consideraciones del sitio
A menudo, el propósito de los modelos
relacionados con problemas de la ubicación de
instalaciones es de minimizar los gastos totales de
operación a niveles específicos de output. Estos
costos pueden dividirse en dos clases:
- Costos de Ubicación
(U): Costos de Terreno, Construcción, Mano de
Obra, y los suministros y servicios locales en una
ubicación determinada. - Costos de Transporte (T): Costos del
transporte de materiales y suministros a la instalación
y de los productos terminados al mercado. Los costos totales de
transportación son una función de distancia (d),
volumen unitario (v) y costos unitarios de transporte
(t).
Por lo tanto, C = U + T
Existen tres tipos generales de trazados de
producción:
- Trazado Funcional o de Proceso:
comúnmente asociado con procesos intermitentes, de
bajo volumen, donde el equipo utilizado en faenas generales
está agrupado por función (job
shop). - Trazado de Producto: comúnmente
asociado con el proceso de volumen alto, donde el equipo
utilizado para propósitos especiales está
agrupado por producto. (línea de
ensamblaje). - Trazado de Posición Fija: el producto
permanece estacionario durante el proceso de
producción. (construcción pesada)
Modelos del proceso de
trazado
El equipo se agrupa por función en departamentos.
El problema principal consiste en determinar la ubicación
de dichos departamentos. El objetivo es la
minimización del costo total del manejo de
materiales.
Los factores que contribuyen a los costos de manejo de
materiales entre los departamentos i y j pueden definirse de la
siguiente forma:
Dij = distancia desde i a j
vij = "carga unitaria" de volumen desde i a
j
tij = costo de
transportación por "carga unitaria" por unidad de
distancia.
Por lo tanto, el costo de manejo de material entre i y j
puede expresarse como:
Cij = vij.
dijo.tij
y el costo total de manejo de materiales la
adición a través de todas las combinaciones
departamentales, la cual puede expresarse como:
C = i j
cij
Modelos de Trazado del
Producto
El proceso de ensamblaje de un producto está
dividido en diversas tareas, algunas de las cuales deben preceder
a otras. El problema principal es el de asignar dichas tareas a
las estaciones de ensamblaje. Los objetivos
principales son minimizar el tiempo ocioso. (en paro) total
por ciclo de ensamblaje, y balancear (igualar) el tiempo ocioso
de cada estación.
LA GERENCIA
ESTRATEGICA DE COSTOS
Conceptos.
Tradicionalmente, se considera el análisis de
costos como el proceso para estimar el impacto financiero que
puede ejercer decisiones alternativas gerenciales. También
se puede entender como el área que toma bajo su
responsabilidad la búsqueda del conocimiento de la
estructura de Costos de la Empresa con la finalidad de lograr
ventajas competitivas.
A diferencia de otros, la gerencia de estrategia de
costos presenta un análisis más amplio, donde los
elementos estratégicos aparecen de forma más
explicita, formal y racionales. Para esta situación, los
datos de costos se utilizan para desarrollar estrategias
superiores, con el objeto de alcanzar ventajas competitivas que
se puedan mantener. Sin embargo los sistemas de contabilidad de
costos pueden ser utilizados también en otras
áreas (avalúos de inventarios, decisiones de
operación a corto plazo, etc.)
Los Procesos Cíclicos de la Gerencia
Estratégica.
La gerencia estratégica de costos se puede
concebir como un proceso cíclico continuo que
comprende:
- Formulación: La información
contable es la base para realizar el análisis
financiero, el cual constituye un elemento del proceso de
evaluación de estrategias alternativas. - Comunicación: Los informes
contables constituyen una de las formas importantes a
través de las cuales se comunica toda la
organización, son los que resaltan los factores
decisivos para alcanzar el éxito de la estrategia
adoptada. - Aplicación: Debe desarrollar
tácticas especificas que apoyen a la estrategia en su
conjunto, y que se implementen hasta el final. - Control: La supervisión del desempeño de los
gerentes o de las diferentes unidades del negocio, depende en
parte de la información contable, el desarrollo y
establecimientos de controles para supervisar el éxito
en las etapas de la implementación y en consecuencia,
medición del grado de éxito en
alcanzar los objetivos estratégicos.
La visión de esta estrategia de costo es definir,
facilitar, desarrollar e implementar en una empresa estrategias
de negocios, en la cual el negocio debe concebir esta estrategia
como un proceso cíclico, a través de las etapas
anteriormente mencionadas.
El concepto naciente de GEC combina los elementos
de análisis financiero de los tres temas existentes en la
literatura sobre gerencia estratégica: Análisis de
Cadena de Valores, Análisis de Posicionamiento
Estratégico y Análisis de causales de Costos. En
cada una de las cuatro etapas del ciclo de gerencia
estratégicas, generalmente se repiten estos tres temas,
dentro del empeño de una compañía por
alcanzar ventajas competitivas duraderas, la contabilidad
gerencial tradicional no ha proporcionado para estos temas el
soporte de análisis financiero necesario, para que el
ejecutivo implemente en sus compañías.
El análisis financiero que esta surgiendo para
satisfacer esas necesidades es la GEC, un Cambio de
Paradigma.
La perspectiva de la GEC no es totalmente
distinta de la perspectiva de la contabilidad tradicional sino
que es más comprensiva. Si bien es cierto actualmente que
en la mayoría de las empresas la contabilidad gerencial o
gerencia tradicional de costos, es todavía dedicada en
gran medida a labores tradicionales, también hay que
reconocer que este enfoque puede llegar a perder validez en el
futuro, la gerencia tradicional de costos puede adaptarse a las
necesidades reales de los negocios de una empresa, siempre que
estas necesidades estén enunciadas.
La contabilidad gerencial o gerencia tradicional de
costos, reemplazó a la contabilidad de costos como marco
de referencia para el análisis financiero en la toma de
decisiones, al demostrar que el marco de la contabilidad de
costos carecía de peso para la toma de decisiones, el
esquema de la contabilidad de costos cometió el error de
no tener en cuenta los programas que se
pusieron de moda en los
años 50 en el campo del análisis estratégico
de decisiones que, específicamente, involucra soluciones
estratégicas.
Ahora, llegó el momento de que el pensamiento
gerencial acerca del análisis de costos vuelva a progresar
incorporando este paradigma, nuevamente reforzado, de
análisis de decisiones. La contabilidad estratégica
o gerencia estratégicas de costos, reemplazara a la
contabilidad gerencial como esquema para la toma de decisiones al
demostrar que la contabilidad gerencial carece de importancia en
el campo estratégico.
GERENCIA
TRADICIONAL DE COSTOS COMPARADA CON
LA GERENCIA ESTRATÉGICA DE
COSTOS
Gerencia Estratégica de Costos
Tradicional.
- La CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD
se consideran incompatibles. - Inconsistencia entre las Acciones de
Producción y las cifras de los Reportes de
Costos. - Se genera desgastes en Mano de Obras, Materiales y
Maquinarias. - Se producen incremento de Costo para el Fabricante y
precios que debe pagar el Comprador. - El comprador no siempre absorbía el
despilfarro producido. - El Resultado Final era La perdida en el
Mercado.
Gerencia Estratégica de Costos
Actual
- Persiste un sistema optimo, puesto que las
condiciones cambian continuamente. - Se Adapta a los problemas Específicos de la
Calidad y Productividad. - Implementa Técnicas de Mejoramiento de la
Calidad. - Persigue que el Costos marginal sea proporcional al
beneficio marginal. - Se aprecia con mayor facilidad la disminución
de los desperdicios, retrabajo y tiempo.
GERENCIA
ESTRATEGICA DE COSTOS Y PRODUCTIVIDAD
El crecimiento y desarrollo
económico de la industria depende principalmente del
conocimiento de los procesos de cambios y de la gerencia. Esto
genera una gama de oportunidades y desafíos de
negocios.
Sin embargo, todos los grandes negocios se ven dominados, cada
vez por más intensidad, por grandes redes internacionales
que ya no constituyen solo el patrimonio de
una corporación, sino más bien de las diferentes
alianzas que se producen entre pequeños y grandes
inversionistas que forman redes globales de inversión.
Otro aspecto importante es el grado creciente de competencia
en todos los sectores de la actividad económica.
Es muy difícil encontrar nicho en los que una empresa
pueda desenvolverse con bajos niveles de competencia.
La globalización de los mercados hace que los
niveles de competencias sean mayores, disminuyendo los
márgenes de comercialización y de utilidades de la
mayoría de los negocios, obligándolos a la
aplicación de nuevas
tecnologías.
En la medida que la sociedad
incorpora mayores conocimientos y nuevas tecnologías va
aumentando su eficiencia y
productividad.
La productividad adquirió un sentido económico
exacto al inicio del siglo XX.
Tradicionalmente se considera el análisis de Costos
como el proceso para estimar el impacto financiero que pueden
ejercer decisiones alternativas gerenciales, mientras que la
gerencia estratégica de Costos se utiliza para desarrollar
estrategia superiores, con el objeto de alcanzar ventajas
competitivas que se puedan mantener.
La productividad esta altamente relacionado con el
desempeño empresarial, siendo esta la cuarta etapa de la
gerencia estratégica de los negocios. El papel que
desempeñan los Costos
estándar, presupuestos
de gastos y los planes anuales de utilidades al suministrar base
para el desempeño es ampliamente reconocida por muchos
negocios del mundo.
Este instrumento debe ser adaptado en forma explícita
al contexto estratégico de cada empresa. Si se quiere
máxima utilidad.
La tecnología impone a las empresas mayores
desafíos y esta mayor tecnología en el interior de
las empresas, requiere personal calificado, de alto nivel
cultural, de alta escolaridad y en consecuencia, de más
altos ingresos.
El trabajador de la empresa más tecnificada, de mayor
escolaridad y mayores ingresos no tiene las mismas motivaciones
que el obrero de la línea de producción visto en la
gerencia tradicional. Sin embrago, esto conlleva a que la
gerencia estratégica de Costo instrumente nuevas formas de
conducción y liderazgo que
permitan transmitir entusiasmo, energía y creatividad en
el
trabajo.
Factores que influyen
en la comunidad empresarial
El sector industrial donde se desarrolla una empresa influye
en sus decisiones y en el entorno que afecta su progreso
impactando en la comunidad empresarial, el país y el
mundo.
Estas influencias pueden ser:
a.- Económicas.
b.- Tecnológicas
c.- Ecológicas.
d.- Sociales.
e.- Políticas, etc.
Dichos cambios en el entorno de la empresa obligan a una
supervisión continua.
La Gerencias Estratégicas de Costos esta consciente de
las clases de cambio que puede afectar el futuro de la empresa,
ya que la misma tiene tres objetivos organizacionales
independientes de la voluntad de sus directores:
a.- Supervivencia.
b.- Crecimiento.
c.- Beneficios.
La Gerencia tradicionales suele adoptar un enfoque ampliamente
dirigido a los factores internos: sus compras, sus procesos, sus
funciones, sus funciones, sus productores y sus clientes, es
decir; asume una perspectiva de valor agregado que comienza con
los pagos hechos a los proveedores (compras) y termina con los
costos pagados por el consumidor
(ventas).
La Gerencia Estratégica tiene un enfoque global externo
visualizando el valor agregado sin perder las perspectivas de
aprovechar los lazos existentes con los proveedores de la
compañía así como tampoco con sus clientes o
consumidores.
Sus argumentos se apoyan en las consideraciones básicas
siguientes:
Las empresas son organizadores sociales integradas por tres
subsistemas (Humano, Tecnológico, Económico) y por
su entrono. La interacción entre ellos genera transiciones
orientadas a la ejecución de sus estrategias y al logro de
sus metas.
La optimización de las transacciones conduce al
cumplimiento de sus misiones; en consecuencia, las empresas son
productivas.
Las variables que influyen en la
productividad de una empresa son:
a.- Sistemas Económicos.
b.- Sistemas Tecnológicos.
c.- Factor Humano.
Tradicionalmente las empresas tienen un enfoque dirigido
hacia lo interno. En consecuencia, obedecen a un esquema en el
cual se pueden observar dos aspectos relevantes:
- En las empresas sus tres subsistemas actuan entre
sí.. - El entorno actúa con las empresas a
través de mecanismos de relación.
Así, la figura VIII-1, representa:
a.- Las empresas cada una de ellas con sus tres
subsistemas actuando entre sí.
b. El entorno actuando con las empresas a
través de mecanismos de relación.
La gerencia estratégica selecciona una de estas
empresas con el entorno y forman el sector constituyente total
de las transacciones que la gerencia debe manejar,
agrupándolos y atendiendo a su subsistema de
origen.
Es así como los datos provenientes de los
subsistemas Humano, Tecnológicos, Económicos y el
Entorno son agrupados para formas los conjuntos de
variables que influyen en la productividad de los cuales son
definidos como los conjuntos.
Relación
integral de gente, tecnología y capital
El ordenamiento de estas variables en conjuntos, la
integración de estos conjuntos y su sector sobre la base
de que la productividad se obtiene a través de la
relación integral de los conjuntos permiten definir
que:
La Productividad es la optimización de la
relación Integral de la Gente, la Tecnología y el
Capital.
(Véase figura VIII.2)
EL CONJUNTO GENTE:
La detección, medición, evaluación
e influencia en los factores socio-psicológicos en el
área de la productividad empresarial constituyen un
aspecto importante de la gerencia estratégica de Costos,
puesto que originan un interés teórico e implica
nuevas investigaciones.
Muchos investigadores han enfocado la variable de la
productividad como un tipo de factor organizacional.
De acuerdo con los estudios actuales, el
desempeño de la gente en las organizaciones pueden
considerarse como un reflejo del logro de los objetivos de la
empresa. Es decir; si la empresa tiene sus objetivos se
entenderá que el desempeño debe incluir el estudio
y comprensión del hombre, su
comportamiento y su entorno.
La gerencia tradicional no estudia la planificación y capacitación de la
gente en función la productividad deseada sino que se basa
en la cantidad de personal que requiere para realizar una labor
en función de la productividad que busca.
EL CONJUNTO TECNOLOGÍA:
Al igual que se avanza en la gestión
de las necesidades humanas donde un trabajador enfrenta los
desafíos de su cargo logrando los distintos niveles de sus
necesidades que le permiten avanzar y trascender la Gerencia
Estratégica Costos avanza en su gestión
tecnológica para superar etapas que lo dejan mantener
económicamente en el negocio. Estas etapas son:
- Dependencia Completa: La empresa está
completamente en manos del proveedor de la tecnología
y de los asesores, mantiene los altos Costos de
fabricación pero se sostiene debida la poca o ninguna
competencia por el mercado.Se empieza a entrenar a las personas en el proceso,
aunque aún no se comprende en su totalidad y por lo
tanto se desconoce su flexibilidad. - Dependencia Relativa: Comienza a existir una
conciencia de la naturaleza,
uso y aplicación del producto con esfuerzo para definir
especificaciones. - Creatividad Incipiente: Se comienza a entender
la importancia de comprender el proceso por lo cual se hacen
esfuerzos por documentar variaciones del mismo y se utilizan
los manuales de operación. Se hacen adaptaciones y se
sustituyen materias primas.El entrenamiento y la capacitación se
convierten en una actividad clave. - Independencia: La empresa domina todos los
aspectos del proceso, por lo cual introduce mejora continuas,
al mismo tiempo que documenta de manera sistemática
los cambios y se mantiene estadísticamente tanto
propias como externas.Se desarrollan nuevos productos, pues se dominan
completamente los procesos de diseño y desarrollo. Se
trabaja para optimizar el servicio. - Autosuficiencia: La empresa ha adquirido el
suficiente conocimiento y experiencia para no depender de
ningún exclusivo proveedor de materias prima, maquinaria
ni repuesto. - Excelencia: la empresa es una
compañía de nivel Internacional. Se tiene
procesos optimizados con los recursos propios, en forma
totalmente productiva y competitiva. Se domina el mercado y se
tiene una fuerte relación con todos los
proveedores.
Lo anteriormente definido resume la correlación
existente entre la importancia que la Gerencia Estratégica
de Costos de una empresa da a la tecnología (Conocimiento
de producto, procesos, mercado) y su posición relativa
(etapas) en el contexto mundial de productividad.
Por otra parte denota como la tecnología adquiere
paulatinamente mayor importancia y es reconocida como ventaja
competitiva altamente satisfactoria.
Esto demuestra entonces que en las seis etapas de la
gestión tecnológica, los procesos, las materias
primas y demás insumos, costos, productos, precios y el
mercado son elementos importantes al momento de establecer los
niveles de productividad.
EL CONJUNTO CAPITAL.
Toda empresa necesita capital para operar y para
desarrollarse, entendiendo por desarrollo el progreso a
través de las etapas del conjunto
tecnología.
El conjunto capital se refiere al Costo y al rendimiento
financiero necesario para ese desarrollo, toda vez que otros
aspectos económicos (Costos, precios, egresos, ingresos,
etc.) de la empresa son considerados en el conjunto
tecnología expuesto anteriormente.
Denominándose a ese capital marginal y, a su
Costos, Costos de Capital Marginal.
El Capital Marginal que la empresa requiere puede tener
diversas fuentes en el mercado de
capitales, cada una de las cuales tiene diferentes Costos. A
los efectos de la productividad, la empresa requerirá
optimizar el Costo del capital marginal y su rendimiento, para
los que resulta una premisa indispensable optimizar la estructura
de su capital.
Son diversos los puntos de vista para la
estimación del Costo de Capital Marginal debido a que el
Costo que se estima influye en las expectativas de ganancias de
la empresa y es por ello que generalmente dicho Costo se basa en
el criterio del que invierte. De hecho, para evaluar este Costo
son dos las decisiones a tomar.
- La decisión es continuar operando la empresa
con dinero fresco o sin este, lo cual se apoyará en los
estudios de mercado de sus productos. - La decisión de financiarse que se
apoyará en la utilización de dinero fresco y
evaluado a través del Costo Capital
Marginal.
Estas dos decisiones están relacionadas, ya que
el rechazo o aceptación de la continuidad operativa
ampliada de la empresa en gran medida depende de la forma como se
financiará, en consecuencia se puede concluir en
que:
- La estructura del capital necesaria para financiar
una empresa en operación genera un Costo que se define
como Costos de Capital Global Históricos, que
constituyen una referencia para la estimación del Costo
de Capital Marginal. - La Gerencia Tradicional en sus métodos para el
análisis de inversión de capital no se alcanzan
a percibir la riqueza que puede aportar la decisión de
cadmio de tecnología.flexibilidad de fabricación, que los
más importantes avances de fabricación no
logran pasar la prueba del VPN. - Un proyecto de niveles basados en el esquema de valor
presente neto (VPN), según se asegura, le concede
tanto interés a los resultados financieros a corto plazo
y tan poca importancia a los problemas difíciles de
cuantificar, tales como mejora de la calidad o - El análisis tradicional de Costos tiene una
visión limitada del valor agregado cosa que puede llevar
a largo plazo al cierre de cualquier empresa.
Figura VIII.2 Relación
integral entre Gente, Tecnología y
Capital
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