Fundamentos de gerencia y control de la producción (página 4)

Medición de la Productividad:

La productividad puede definirse como la relación
entre la cantidad de bienes de
servicios
producidos y la cantidad de recursos
utilizados.

La productividad en la fabricación sirve para
evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas,
los equipos de
trabajo y los empleados.

En la economía, la
productividad es uno de los indicadores
que permite juzgar el resultado de las diferentes actividades
económicas del país.

Existen estudios que revelan que el 50% de las
empresas no
cuentan con los elementos necesarios para medir la productividad
y la mitad que si pudiese medirla no lo hace. Por este motivo es
difícil identificar con exactitud las causas del bajo
crecimiento actual de la productividad y poner en marcha programas
adecuados para nivelar la situación.

Las formulas más frecuentes para
medir la Productividad son:

Este modelo se
aplica muy bien a un taller o una empresa que
fabrique un conjunto homogéneo de productos. Sin
embargo, existen muchas empresas que manufacturan una gran
variedad de productos, por lo tanto la productividad para estas
empresas se mide basándose en un número definido de
"centros de Utilidades" que representan en forma adecuada la
actividad real de la
empresa.

Convirtiendo la fórmula anterior entonces
en:

Finalmente otras empresas miden su productividad en
función
del valor
comercial de los productos.

Esta última medida se aproxima a la que utilizan
los economistas para evaluar la productividad de un país o
de una región.

A fin de medir el progreso de la productividad,
generalmente se emplea el índice de productividad
(P) como punto de comparación.

Donde:

La productividad Observada es la
productividad medida durante un período definido en un
sistema conocido
(taller, empresa, sector
económico, país).

El estándar de productividad es la
producción que sirve de
referencia.

Los estándares de productividad son establecidos
en forma empírica, es decir, a partir de la
constatación o de la observación.

Es importante destacar que índice de
productividad no debe ser el único indicador del
funcionamiento económico: debe complementarse con el
costo unitario de
la mano de obra que es la relación entre la
remuneración del trabajo y la
producción. La tasa de crecimiento del costo unitario de
la mano de obra es inversamente proporcional a la tasa de
crecimiento de la Productividad. Es decir, Si el costo unitario
de la mano de Obra aumenta más rápidamente que la
remuneración promedio del trabajo la tasa de crecimiento
de productividad se vuelve negativa.

La Gerencia
Estratégica de Costos nos
muestra una
metodología de Medición y Evaluación
de la Productividad:

• Las mediciones son observaciones cuidadosas de
  resultados efectivamente alcanzado bajo condiciones
  tipo.
• La evaluación va más allá de
  la medición por cuanto implica la existencia de
  juicios de valor.

Dado que los gerentes deben interesarse ante todo por
aquellas mediciones que pueden servir de base a la
evaluación, deben seguir las etapas siguientes:

1.- Determinación de lo que se quiere medir, la
información a obtener ha de ser relevante
para el tipo de juicio que se pretende emitir.

2.- Definición de lo que se desea evaluar en
término de comportamiento.

3.- Selección de situaciones adecuadas para
la observación de resultados.

4.- Registros.

5.- Resumen de los datos
recogidos.

6.- La comparación con un nivel que sirve de
referencia.

7.- La proyección de acciones.

Para medir La oportunidad, buena atención, los retrasos en trámites,
los Costos apropiados, la productividad integral entre otros,
casi siempre hay que comenzar por elaborar las definiciones
operativas, correspondiente para luego pasar a un segundo momento
de definir la herramienta y el procedimiento de
medición. Momento en que se tiene en cuenta las siguientes
consideraciones generales.

1.- La medición no puede entenderse solo como
un proceso de
recoger datos, sino que debe insertarse adecuadamente en el
sistema de toma de
decisiones.

Varios autores han destacado que para entender un
fenómeno es necesario tener una teoría que ayude a explicar la
concatenación y sucesión de los hechos que se
desea estudiar.

Los datos ayudarán a confirmar o a exigir el
replanteo de la teoría, pero siempre se debe contar con
un marco
teórico que posibilite caracterizar los datos que se
necesitan y además, ayude a interpretarlos.

Se pueden tener muchos datos sobre las causas de un
efecto, pero si no se tiende a clasificarlos, estudiar su
frecuencia, aislar los principales y establecer sus relaciones,
con la finalidad ya sea de poner bajo control el
proceso o de mejorar su empeño, de poco servirán
la medición y sus datos.

2.- Es importante que una medición reúna
satisfactorias cualidades en cuanto a utilidad,
precisión, oportunidad, confiabilidad y
economía.

3.- Los indicadores, índices y razones
relativos al comportamiento o desempeño de una empresa, departamento,
planta, o línea de producción, al ser comparados
con algún nivel de referencia, podrán estar
señalando una desviación sobre el cual se deben
acometer acciones correctivas o preventivas según el
caso.

4.- El acto de medir y evaluar se realiza a
través de la comparación y esta no es posible
sino se cuenta con una referencia contra la cual contrastar el
valor de un indicador, índice o razón.

Esta desviación es la que realmente se convierte
en reto a resolver. Más aún, un mismo valor actual
de un indicador, índice o razón puede
señalar varios tipos de problemas se
le compara con distintos niveles de referencia.

Cabe destacar que existen diversos niveles de
referencia: históricos, estándar, de diseño,
de requerimiento de los clientes, de la
competencia, de
consideración política y
planificado.

Un sistema de medición de la productividad
está formado por una entrada, un proceso de
transformación de los datos en tres fases y unos
resultados, así como por su mecanismo de retroalimentación del sistema y subsistema.
Estos flujos permitirán mantener un equilibrio
dinámico, ya que el sistema recibe continuamente
información desde su medio externo, lo que le ayuda
ajustarse, pues esta retroalimentación indicará
cuando sé esta desviando de un curso prescrito,
permitiendo a la gerencia,
según la retroalimentación de los datos, el
correcto reajuste a un nuevo estado
estable.

A continuación se expone un ejemplo para mostrar
los procedimientos
tomados de la gerencia estratégica de costos en contraste
con la gerencia de costos tradicional con respecto a la
productividad. En dicho ejemplo presenta un caso típico de
sobreestimación de las ganancias de una empresa proveedora
de materia prima
por ignorar la productividad y el valor del producto
suministrado a largo plazo:

En 1.992, los proveedores
estadounidenses de papel para empresarios que lo convirtieran en
sobres sufrieron bajas utilidades porque sorpresivamente,
surgió un cambio
significativo en la cadena de valores de los
fabricantes de sobres.

Los fabricantes de sobres tienen dos procesos para
la elaboración de sobres por lo cual requieren dos tipos
de especificaciones distintas para la materia
requerida.

Proceso 1:

Materia Prima: Rollos (de 1 m. a 1,50 m.
de anchos)

Fabricación: Los rollos son cortados en Hojas,
luego en las máquinas dobladoras y engomadoras.

Proceso 2:

Materia Prima: Rollos (de 13 cm. a 28 cm.
de ancho)

Fabricación: Máquina que convierte el
rollo directamente en sobre. Esta máquina es mucho
más cara pero menos costoso de operar por lo tanto desde
el punto de vista del fabricante su productividad debe
aumentar.

Estas empresas fabricantes de papel deciden y solicitan
a sus proveedores solo la materia prima para la ejecución
del proceso dos.

Los proveedores de papel no desean complicar su proceso
primario de fabricación produciendo directamente en sus
máquinas rollo angosto de 13 cm. a 28 cm. de
ancho, en vez de eso deciden utilizar una máquina
rebobinadora-cortadora, para convertir los rollos grandes de
papel en rollos más angostos. Pero este cambio le
agregó una etapa adicional de proceso a los fabricantes de
papel. Por supuesto, esta decisión transformó el
precio del
papel, los cuales fueron considerados en la contabilidad
gerencial de la manera siguiente:

Los costos de la rebobinadora-cortadora son considerados
como una pequeña porción de los costos indirectos
de fabricación de taller que se asignan a la
producción total del papel sobre una base por tonelada los
cuales no van más allá del 1 o el 2%
del Costo total. Siendo el impacto total del Costo total promedio
por tonelada de menos de US$10.

Consideran también que este costo varía
muy poco aún con producción adicional, pro que la
fabrica conserva un exceso de capacidad en este
departamento.

El simple sentido les indica que deben asegurar que una
máquina papelera de US$300 millones nunca
disminuyan su ritmo de producción a causa de un cuello de
botella causada por una máquina de rebobinadora-cortadora
de US$2 millones.

Establecen cobrarles a los convertidores de sobre
US$11 adicionales por cada tonelada de rollo cortados en
ancho li8mitados (de menos de 28 cm.

Para la empresa convertidora de sobre el incremento
adicional es significativo comparado con la economía
obtenida con la utilización de la máquina que
elabora los sobres directamente. Sin embargo el prestar este
servicio
adicional de la rebobinadora-cortadora supera el valor y el valor
adicional cobrado a los convertidores de sobre. Es muy
fácil visualizarlo en virtud de que un subcontratista
externo realiza el servicio de corte de los rollos en anchos
limitados en más de US$100 por tonelada.

En conclusión, esta dificultad
presentada llevará a largo plazo a la empresa fabricante
de papel a la quiebra y a la
empresa convertidora la baja en su productividad. De otra manera,
se verá obligada a subcontratar el cortador externo; en
consecuencia, incrementará sus costos de productividad.
Para estos casos, la gerencia estratégica de costos
buscaría que el cliente
(convertidor de sobres) obtenga beneficios económicos en
los rollos angostos y a la vez la disminución de los
costos adicionales en que incurre la fabrica de papel.
Así, fijaría un precio diferencial en algún
punto intermedio.

GERENCIA ESTRATEGICA DE
COSTOS Y CALIDAD

Esta parte está dedicada al análisis de una de las causales de costos,
calidad total,
así como su efecto en la gerencia estratégica de
costos.

En la actualidad, La calidad es
ampliamente reconocida como un arma competitiva clave. Muchas
empresas le conceden a la calidad un sitio destacado en su
estrategia
gerencial.

Se inicia el análisis presentando un perfil de
las cuatro principales escuelas de gerencia de la calidad: Juran,
Deming, Crosby
y el enfoque japonés. Una breve descripción de los cuatro enfoques puede
ayudar a concentrar la atención en problemas importantes
de análisis de costos.

Calidad comparada con costos

Las características de la Gerencia de Calidad
Total (GCT) se pueden entender mejor comparándolas con los
puntos de vistas tradicionales sobre calidad, los cuales
están representados en casos como los de los
automóviles de General Motor en los
años 70, el de la industria
aérea en los 80 y el del sector de productos forestales en
los 90. en el cuadro mostrado a continuación,
señala los elementos claves de la GCT frente a los
enfoques tradicionales de calidad

Gerencia de Costos Tradicional Vs. Gerencia
Estratégica de Costos

Cada vez más compañías se convencen
de que el cambio del criterio tradicional de la filosofía
de calidad a la GEC es esencial para el éxito.
Para un cambio de esta clase se
requiere que los gerentes y los trabajadores adopten cambios
fundamentales de actitud hacia
la calidad. La contabilidad de
costos tradicional, lejos de facilitar el cambio puede ser un
gran obstáculo para implementar la gerencia de GEC. Los
graves defectos de la contabilidad de costos tradicional se
pueden entender comparándola con la gerencia
estratégica de costos. Esta comparación se presenta
en el siguiente cuadro. Hay varios puntos que merecen
consideración:

1. TABLA VIII.1 COMPARACION ENTRE LA GERENCIA DE
   CALIDAD TRADICIONAL Y LA GERENCIA DE CALIDAD
   TOTAL

   RESPONSABILIDAD DE LA CALIDAD
   Los trabajadores son responsables de la baja calidad Los problemas de la calidad comienzan con las operaciones Inspección de la calidad durante la producción La función del departamento de control de calidad es rechazar la producción de mala calidad Los gerentes e ingenieros tienen pericia, los trabajadores atienden a sus necesidades		Todos los miembros de la oranización son responsables de la baja calidad La mayoría de los problemas de calidad comienzan mucho antes de la etapa se operaciones Desarrollo de la calidad durante la producción La función del departamento de control de calidad es la, supervisión y facilitación del proceso Los trabajadores tienen pericia. Los gerentes e ingenieros atienden a sus necesidades
   RELACIONES CON PROVEEDORES
   Provisión de múltiples proveedores Admisión por muestreo de insumos en el punto recepción		Provisión de un solo proveedor Garantías de proveedores que puedan entregar cantidades correctas, calidad correcta y tiempo
   NUEVO PRODUCTO / DESARROLLO DE SERVICIO
   Separación de los diseñadores de las operaciones Diseño para ejecución con más partes, más características) no para facilitar operaciones		Utilización de grupos de trabajo con operaciones de marketing y diseñadores Diseño para ejecución y facilitación del proceso
   OBJETIVOS DE LA CALiDAD
   No es posible cero imperfecciones Los errores son inevitables y deben ser examinados Cuesta demasiado dinero fabricar productos sin imperfecciones La clave es un equilibrio razonable		El objetivo es cero imperfecciones Los errores son oportunidades para aprender a perfeccionarse La calidad es gratuita La clave es la perfección. La perfección es un camino no un destino

   Nota: Adaptación por Muradás,
   Pildaín, Prado y Trujillo

   En un sistema tradicional, las variaciones en costos
   indirectos se utilizan para evaluar el desempeño. El
   análisis de variación de costos indirectos
   anima a los gerentes a maximizar el volumen de
   producción a expensas de la calidad como una manera de
   absorber costos indirectos y evitar variaciones
   desfavorables.

2. Los sistemas de
   costos
   estándar habitualmente institucionalizan
   pérdidas tales como los desechos y reprocesos al
   conceder asignaciones corrientes para estos. El costo de las
   unidades defectuosas se asigna a las unidades buenas, en
   estudiados procedimientos de Costos. Esta costumbre de hacer
   una asignación normal para pérdidas se solidariza
   con el punto de vista tradicional sobre calidad, según
   el cual es demasiado costoso rectificar todas las
   imperfecciones. Por otro lado, en la gerencia de calidad total,
   no existe esa asignación para
   pérdidas.
3. Los sistemas tradicionales resaltan las variaciones
   de precios de
   materias primas y sancionan a los gerentes cuando hay
   variaciones desfavorables de precio. Nuevamente, este sesgo
   refleja el criterio tradicional sobre calidad: el suministro de
   materias debe hacerse con un amplio número de
   proveedores; y estimular fuertemente competición entre
   proveedores para hacer que se produzcan precios más
   bajos para los insumos. Este criterio es nocivo para la
   rentabilidad
   de la empresa.
4. Los sistemas no estimulan directamente mediciones no
   financieras de calidad tales como tasa de imperfección
   de partes por millón, rendimientos iniciales, entregas a
   tiempo
   ciclos más cortos de tiempo.
5. Los sistemas tradicionales ponen énfasis en
   cumplir con los costos estándar. Un estándar que
   se sobrepase con frecuencia se considera poco sólido.
   Siguiendo el criterio de la GCT, el énfasis se pone en
   el mejoramiento continuo (kaizen)

La tabla VIII.1 muestra una comparación entre el
paradigma
tradicional y el paradigma de gerencia de calidad
total.

En la siguiente sección describimos más
detalladamente el marco de análisis de costos que
consideramos más útil, cuando las
compañías deciden cambiar de los criterios
tradicionales de calidad a la GCT.

Metodología para
determinar los Costos de Calidad

El análisis de costo de calidad (CDC) le
agrega a la compañía todos los Costos que resultan
de hacer las cosas mal por no ceñirse a las
especificaciones previstas. El CDC es una medida financiera
comprensiva para medir la conformidad con la calidad. El CDC se
puede calcular para sitios individuales, unidades individuales de
negocios o
para toda la compañía. Este marco trata de asignar
cifras de dinero para todos los costos que son atribuibles a una
operación de no conformidad. Tal como se anotó
antes, los costos en que incurre una compañía para
garantizar una mejor calidad se pueden agrupar en cuatro
categorías:

1. Costos de Prevención:

Es la suma de todos los Costos relacionados con acciones
realizadas para planificar el proceso, con objeto de garantizar
que no se produzcan imperfecciones. Por ejemplo, el diseño
de un proceso de fabricación sin defectos, el
diseño fijo de producto, el entrenamiento y
el desarrollo de empleados, los círculos de calidad en el
mantenimiento
preventivo y el Costo de manejar las relaciones con el
proveedor a fin de mejorar la calidad de las materias primas
recibidas.

2. Costos de Apreciación:

Son aquellos costos relacionados con la medición
del nivel de calidad alcanzado por el sistema, o, en otras
palabras, los Costos relacionados con la inspección
realizada para garantizar que se cumplió con los
requerimientos del cliente. Por ejemplo, inspección
prototipo y prueba, inspección dentro del proceso y
auditoria de calidad para productos terminados.

3. Costos por fallas Internas:

Son los costos en que se incurre para reparar productos
terminados antes de que lleguen al cliente. Por ejemplo,
reprocesos, reparaciones,

rediseños, reinspección de productos
procesados, inactividad causada por imperfecciones y Costos de
oportunidad de ventas
perdidas causadas por insuficientes numero de
unidades.

3. Costos por fallas externas:

Son aquellos Costos relacionados con entregas de
productos terminados con imperfecciones a los clientes. Por
ejemplo, reparaciones por garantía, estudio de
imperfecciones, devoluciones, anulaciones, demandas legales por
responsabilidad e pérdida de prestigio ante
los clientes.

El cuadro que sigue a continuación contiene
listas más extensa de elementos de las cuatro
categorías.

No todos los costos de calidad encajan claramente en
alguna de estas categorías. Por ejemplo, el costo de
inspección de materia prima se puede considerar como costo
de apreciación (en busca de imperfecciones) o como costos
de prevención (prevenir que materias primas imperfectas
empantanen el proceso de producción). En estos casos, la
asignación de costos en una categoría o en otra es
algo arbitraria. Mientras la compañía tenga bases
firmes para clasificar los costos, las tendencias de las
categorías observadas con el paso del tiempo podrán
proporcionar valiosas percepciones (ver tabla VIII.2).

TABLA VIII-2 ESQUEMA COMPARATIVO DE COSTOS DE
PREVENCION,
APRECIACION, FALLAS EXTERNAS Y FALLAS INTERNAS

Nota: Adaptado de J. Juran por
Muradás, Pildaín, Prado y
Trujillo

Existen varias escuelas de pensamiento
sobre medición de costos de calidad que va desde los que
creen en constantes cuantificación y monitoreo de costos
de calidad, en un extremo del espectro, hasta los que consideran
que se debe prestar estricta atención al cumplimiento de
cero imperfecciones y ninguna atención a las mediciones de
costos, en el otro extremo. Sin embargo, existen entre estos
puntos de vistas varios temas comunes:

• Costos de mala calidad muy superiores a lo que suele
  notar la gerencia.
• La mayoría de las empresas gastan en calidad
  en sitios erróneos (reparar, en lugar de hacerlo bien
  desde el principio).
• Cuando se gasta en prevención disminuyen las
  necesidades de inspección y se pueden eliminar
  potencialmente Costos por fallas internas y
  externas.
• Existen oportunidades de lograr grandes ahorros en
  Costos o en ingresos al crearse una buena reputación por
  suministrar constantemente productos conforme a las
  especificaciones.
• La alta gerencia debe estar comprometida y aceptar la
  responsabilidad total de la calidad, si se espera que los
  programas de calidad sean eficaces.
• La gerencia contable tradicional (Costos
  estándar, análisis de variación de Costos
  indirectos, análisis de variaciones de precios de
  materias primas, etc.) es una fuerte barrera para implementar
  la GEC.

Se conocen tres enfoques posibles para desarrollar y
utilizar los sistemas de gerencia contable a fin de apoyar la
GEC. Estos enfoques corresponden de manera general a las
recomendaciones hechas por Deming, Crosby y Juran. Una
compañía que adopte por primera vez la GEC puede
encontrar útil comenzar con el enfoque de Juran, el cual
exige una cuantificación explicita de costos de calidad.
Según el enfoque de Deming, el objetivo final debe ser
hacer de la calidad parte del estilo cultural y de vida de la
compañía, de modo que las mediciones de calidad de
costos se vuelvan innecesarias.

Algunas empresas que han experimentado utilizar informes de
ACDC (Análisis de Costos de Calidad) tales como Texas
Instruments y Florida Power and Light han concluido que los
requisitos formalizados para informes no son necesarios para
obtener una calidad mejorada. Pero las empresas que se inician en
los programas de GEC consideramos que las utilidades que
proporcionan los informes formales de costos son los
suficientemente importantes como para justificar correr el
riesgo de que
el informe "haga una jugada" que dificulte los esfuerzos de
mejora de calidad. Estimados que éste es un riesgo
manejable.

A medida que el programa de
gerencia de calidad se va desarrollando en una
compañía, el método
para realizar informes de CDC puede asumir diversas forma. Puede
haber cuatro métodos
distintos para ejercer el papel de auditoria en la
GEC:

• Utilizar el ACDC como informe corriente de gerencia
  y como herramienta de control (según el intercambio de
  PC / PI de Juran).
• Concentrarse en rebajar el PI (Precio de
  Inconformidad), incluyendo pérdidas de
  oportunidades.
• Mediciones de insumos: control
  estadístico del proceso.
• Medición de la conformidad de las unidades
  producidas.

En el primer método, se siguen utilizando
informes formales de CDC como herramienta de control. Esta
estrategia la aplicaron Ford, durante casi todos los años
80, y Texas Instruments hasta 1990, aproximadamente.
También empleo este
método Formosa Plastics, que es una de las
compañías manufactureras más grandes de
Taiwán.

El segundo método supone que la conformidad de
costos (PC o precios de conformidad, en la terminología de
Crosby) continúa en altos niveles y será manejada
por medio de presupuestos y
de indicadores programáticos no financieros de
mejoramiento.

Si el gasto PC permanece con altos niveles, el
énfasis de los informes se puede tomar hacia los costos de
inconformidad (PI o precios de inconformidad, según la
terminología de Crosby), incluyendo específicamente
los costos de oportunidad de la baja calidad. El objetivo se
dirige hacia la realización de una fuerte reducción
del PI, hacia un nivel cero. En 1992, muchas
compañías que estaban fuertemente comprometidas con
la GEC, tales como Xerox, Westnghouse y Tennant Company,
utilizaban este método.

El método 3a quita el énfasis puesto en
los sistemas de informes formales de CDC, a favor de informes
formales no financieros, con un gran énfasis en mejorar
continuamente la calidad en operaciones. Un nombre de este
método es como el control estadístico de proceso
(CEP). Ejemplos notables del éxito obtenido con este
método son la compañía Daishowa Paper y
Materials and Cintrol Group, en Texas Instrument.

Por último, el método 3b también
quita el énfasis puesto en la importancia de los informes
de costos, a favor de las mediciones no financieras, pero en este
caso, el énfasis se pone más en mediciones de
unidades terminadas que en mediciones de insumos. El muy conocido
programa Six Sigma de Motorola, de imperfecciones informadas por
los clientes, es un buen ejemplo de esto. IBM anuncio un programa
similar destinado a erradicar imperfecciones informadas por los
clientes, denominado de calidad definida de mercado, CDM.
Analog Devices es otra empresa en la cual el énfasis de
los informes de calidad se pone mas en entregas sin
imperfecciones que en informes de costos.

Cualquiera que sea el método que elija que la
empresa, la calidad es una variable estratégica
indudablemente importante que la contabilidad gerencial no puede
desconocer. Un sistema de informes de gerencia que sea de su
agrado, desde el punto de vista estratégico, debe tratar
explícitamente el tema de la calidad, de una manera o de
otra. La tabla VIII-3 muestra los diferentes enfoques de costos
de calidad.

TABLA VIII.3 ENFOQUES DE COSTOS DE
CALIDAD

Nota:
Adaptación por Muradás, Pildaín, Prado y
Trujillo

GERENCIA
ESTRATÉGICA DE COSTOS Y
COMPETITIVIDAD

Es importante preguntarnos como deberán ser las
empresas del futuro, que fortaleza tendrá que cultivar e
incentivar, primero que nada, va a ser clave que las
compañías reconozcan e interpreten las necesidades
de sus clientes, los que a su vez van a ser cada vez más
sofisticados y exigentes.

La competitividad
dentro del contexto de gerencia estratégica de costos
(GEC) se concibe (desde el momento en que el insumo se procesa,
hasta que se lleva el producto al mercado), ese tiempo de
procesamiento se considera importante, porque es lo que
hará que el ciclo sea cada vez más corto, la
calidad más alta y los precios más bajos; esta
estrategia busca movilidad en sus recursos
humanos, busca formas innovadoras de organización que permitan crea internamente
el
conocimiento requerido, fomentarlo y lo más importante
retenerlo.

Finalmente, las organizaciones
tendrán que ser mucho más versátiles,
adaptarse al mercado mucho más rápido de lo que lo
están haciendo ahora.

Oferta y competitividad

Al hablar de competitividad, es referirse a los que
ofrece el negocio en el entorno: calidad del producto, buen
servicio al
cliente, adaptabilidad tecnológica,
diferenciación del producto y costos bajos en la unidad de
negocio, etc.

En cuanto al producto y servicio al cliente, una empresa
obtiene una ventaja competitiva cuando su producto o distribución tiene características
distintas a las de sus competidores. La gerencia
estratégica de costos oferta que
cada empresa debe poseer una Planificación
Estratégica para obtener resultados óptimos. A
través de ella los administradores de alto nivel
desarrollan, implantan metas y políticas
organizacionales a largo plazo.

La planificación estratégica,
proporciona la brújula
para las actividades en su interés
por determinar y satisfacer las necesidades de los clientes. Los
administradores evalúan las fuerzas y debilidades de sus
organizaciones para poner de relieve las
oportunidades externas y los puntos fuertes internos, de esta
manera la directiva tendrá una selección de cual
serán los productos o servicios que se deberán
vender, y que mercados
serán considerados como meta para enfrentarse posibles
competencias.

Esta ventaja competitiva será relevante para la
planificación estratégica dentro de un negocio,
cuando los clientes atribuyan una diferencia consistente al
producto o a las características de distribución,
por ejemplo los clientes deben creer que el producto de una
empresa es de calidad más alta que los de la competencia,
también resultan de tener una reputación basada en
acciones anteriores o debida al sostenimiento de patentes o
licencia. Para que tales ventajas competitivas sean efectivas,
los competidores actuales o potenciales no podrán tomar
las acciones que se requieran para eliminar sus
ventajas.

Los directivos de una empresa deben tener cautela, al
momento de tomar decisiones relacionadas con la manufactura ya
que es de suma importancia al momento de competir, esto en el
análisis de la ventaja competitiva incluye el
diseño del producto, del proceso, la investigación y desarrollo, y las
relaciones con los proveedores.

En su planificación estratégica, una
empresa puede desarrollar una ventaja competitiva sostenible ya
sea mediante el control de los generadores de costos o mediante
la reingeniería de su cadena de
valor. Las empresas que carezcan de una protección
competitiva sostenible, no sobrevivirán durante mucho
tiempo pues deberán encontrar un segmento especifico en el
mercado. Si no son identificablemente mejores o demostrablemente
más económicas, sus mercados erosionaran con el
tiempo, antes de que empiecen las operaciones, los
administradores deberán decidir que productos o servicios
proporcionaran a cuales mercados.

Mediante el desarrollo de una segmentación de mercado, los
administradores pueden decidir si la posición de un nuevo
producto atraerá a los clientes de otros segmentos de
mercados.

El análisis estratégico de costos usa los
datos de costos para desarrollar estrategias
superiores, contemplando las posiciones probables de un nuevo
producto en el lugar de mercado y su penetración
potencial, puede establecer una calidad o un servicio superior, o
satisfacer los requerimientos de los clientes cambiantes
más rápidos que sus competidores o crear un
sentimiento de unión o de lealtad en sus relaciones con
los clientes, esto permitirá a los administradores saber
si un nuevo producto, atacará de manera directa a la
corriente principal de su negocio.

Selección de Tecnologías, en el
análisis estratégico es una causal importante para
ofrecer productos de alta calidad y competitividad.

Muchas empresas se quedan atrás frente a los
mercados globales, por que son demasiadas lentas en implementar
nuevas
tecnologías de manufactura, tales como
fabricación integrada con computador,
sistemas flexibles de manufactura, tecnología avanzada
de fabricación u otras conocidas, como diseño,
ingeniería y fabricación con asistencia del
computador.

Es común afirmar que una razón
básica por la cual se presenta este problema es que los
métodos tradicionales de análisis de inversión de capital no
alcanzan a percibir la riqueza que puede aportar la
decisión de cambio de tecnología, y que por lo
tanto agrega valor al producto.

La GEC, mantiene relación dentro del contexto
tecnológico y de la ventaja competitiva. El campo
tecnológico se considera valiosos de por sí,
cualquier modificación tecnológica que introduzca
una empresa se considera buena por que representa
progreso.

A veces, desde el punto de vista de los negocios el
progreso tecnológico, no es siempre algo favorable para
ciertos tipos de
empresas, por ejemplo en las Industrias del
Surf.

Desde la perspectiva de los negocios, el cambio
tecnológico se vuelve importante solo en el agrado en el
que afecte a la ventaja competitiva y/o a la estructura de
la industria. Sin embargo la tecnología verdaderamente
penetra la cadena de valores de una empresa.

La tecnología afecta a la ventaja competitiva en
caso de que ella cumpla un papel importante en la
determinación del costo correspondiente o en la
posición diferenciada (con respecto a nuevos mercados o
Productos), como la tecnología esta incorporada en todas
las actividades de valor y debe contribuir a establecer enlaces
entre las diferentes actividades, ella puede llegar a producir
potentes efectos en el costo y en la
diferenciación.

La relación entre el intercambio
tecnológico y ventaja competitiva indica que se deben
tener en cuenta varios criterios para tomar un rumbo deseable de
este cambio. El cambio tecnológico que emprenda una
empresa la conducirá a obtener ventajas competitivas
duraderas en cualquiera de las siguientes
circunstancias:

• El cambio tecnológico, disminuye los costos o
  resalta las diferenciaciones.

Ej. : Tecnología patentada de secado de pelusa
para el papel de seda de Procter & Gamble proporciona un
papel más suave, sin que haya un incremento de costos de
secamiento.

• El cambio tecnológico, las variaciones de
  costos o la existencia de cambios singulares favorecen a una
  empresa.

Ej. Un nuevo proceso de ensamblaje que sea más
sensible al factor escala que el
anterior proceso beneficiará a una empresa grande que sea
la primera en introducirlo, incluso con el tiempo los
competidores adoptan ese proceso.

• Introducir un cambio tecnológico, se traduce
  en ventajas para el primero que lo hace, además de
  aquellas inherentes a la tecnología en sí misma.
  La empresa que empieza primero puede crearse una
  reputación de pionera o líder, lo cual será difícil
  que los competidores superen.
• El cambio tecnológico mejora la estructura
  global del sector industrial.

Ej. Los motores Jet
ayudaron a mejorar la posición competitiva de toda las
aerolíneas versus otras formas sustantivas de transporte.

En la unidad de negocio se puede desarrollar una ventaja
competitiva continua, basándose en el costo, en la
diferenciación, o en ambas cosas.

De tal modo que la
organización puede decidir la conveniencia de
competir, bien sea en el liderazgo de
costos bajos o bien ofreciendo productos de superior calidad
(diferenciación de productos).

Si la meta de una
empresa es competir con productor de bajos costos de bienes y
servicios, puede haber un producto de bajo costo. Un enfoque
puede ser crear una diferenciación respecto a la
competencia, esta diferenciación ocurre cuando los
clientes consideran que los productos o servicios de una empresa
son únicos ya sea por la presentación de un
servicio superior para los clientes, una red negociantes el
diseño del producto.

El enfoque básico de la estrategia de bajos
costos es lograr un costo bajo, en relación con los
competidores. El liderazgo de costos puede lograrse mediante
sistemas tales como;

• Economías de escalas de
  producción.
• Efecto de las curvas de experiencia.
• Control estricto del costos.

Ahora la diferenciación del producto puede
lograrse cuando se considera;

• Lealtad a la marca (Coca-Cola)
• Servicios de alta calidad al cliente
  (IBM)
• Red de distribución (Tractores
  Caterpillar)
• Diseño y características del producto
  (Hewlett Packard)
• Tecnología (Coleman)

Ejemplos de empresas con estrategia
de bajos costos

Ejemplos de empresas con estrategia de
diferenciación

Para una compañía pueda o no desarrollar y
mantener una ventaja de diferenciación, o de costos, o de
diferenciación de costos y beneficio de costos (como los
japoneses) depende fundamentalmente de cómo maneje su
cadena de valores en relación con la de los
competidores.

Tanto intuitivamente como teóricamente, la
ventaja competitiva en el mercado se deriva fundamentalmente de
darle al cliente un mejor valor equivalente a menor costo (es
decir un costo más bajo). Por lo tanto, el análisis
de la cadena de valores es esencial para determinar donde
exactamente, en la cadena del cliente se puede aumentar el valor,
o rebajar los costos.

Una unidad de negocios puede decidir competir, bien como
jugador diferenciado, o como un jugador de bajo costo. La
elección de la diferenciación en lugar de la del
bajo costo aumenta la incertidumbre en el ambiente de
las tareas de la unidad de negocios por tres razones;

En la Unidad de Negocio de Bajos
Costos

1. Con respecto a la innovación del producto, su acento
   básico es la reducción de costos, normalmente
   prefiere conservas las ofertas de sus productos estables en
   el tiempo.
2. Característicamente tiende a tener
   líneas estrechas de productos, a fin de minimizar los
   costos de inventarios,
   e igualmente para beneficiarse de economías de
   escala.
3. Fabrican productos sin fantasías, no
   diferenciados y tiene éxito principalmente porque sus
   precios son más bajos que los de la
   competencia.

En la Unidad de Negocio Diferenciada

1. En cuanto a la innovación del producto, es
   más decisiva, pone énfasis en la exclusividad,
   es muy probable que se dedique más a la
   innovación del producto, la unidad de negocio que
   ponga mayor empeño de nuevos productos tienden a
   enfrentar mayor incertidumbre, porque esta
   arriesgándose con productos que no han sido
   probados.
2. Tiende a ser un amplio conjunto de productos a fin
   de crear exclusividad, la variedad de productos crea una alta
   complejidad ambiental, y en consecuencia mayor
   incertidumbre.
3. Tiene éxito si los clientes perciben que los
   productos tienen ventajas sobre los de la competencia. Como
   es difícil captar clientes y como lealtad esta sujeta
   a cambiar como resultado de las acciones de los competidores,
   o por otras razones la demanda de
   los productos diferenciados es normalmente más
   difícil de predecir que la demanda de los no
   diferenciados.

Enfoque de la estrategia
competitiva en nuevas industrias.

El espíritu emprendedor o empresarial se
encuentra en organizaciones jóvenes, en especial en
industrial nuevas o que empiezan a surgir.

La característica básica de una empresa
que surge desde el punto de vista de la formulación de
estrategias es que no existen reglas del juego. El
problema competitivo en este tipo de empresa consiste en que debe
establecerse todas las reglas de tal forma que la empresa este en
condiciones de adaptarse a ellas de prosperar
cumpliéndolas.

La visión empresarial tiende a poseer un gran
potencial de retribución en estas situaciones, y sin duda
puede resultar esencial cuando hay retrasos prolongados entre la
concepción de una idea y su éxito
comercial.

Existen alguno factores estructurales comunes que al
parecer caracterizan a numerosas industrias en esta etapa de
desarrollo. Gran parte de ellas se seleccionan ya sea con la
ausencia de bases establecidas para la competencia, o con otras
reglas del juego, o bien con el reducido tamaño inicial y
la novedad de la industria. Las características
estructurales comunes son:

1. Incertidumbre Tecnológica, por lo
   general existe mucha incertidumbre acerca de la
   tecnología en una industria que surge,
   ¿qué configuración de producto probara ser
   la mejor?, ¿Qué tecnología de
   producción probará ser la más
   eficiente?
2. Incertidumbre Estratégica, no se ha
   identificado estrategia indicada alguna, y distintas
   organizaciones investigan con distintos enfoques en cuanto a
   ubicación de producto, mercado, mercadotecnia, servicios y demás,
   asimismo apuestan a diferentes configuraciones o
   tecnologías de producción.

CAPITULO
IX

PLANIFICACION DE OPERACIONES
ANEXAS

Pronósticos y Planificación de
Operaciones Anexas

Pronósticos

Las técnicas
de pronósticos pueden dividirse en tres
categorías generales:

1. Calculo Subjetivo: comprende el uso de
   intuición y juicio para generar
   predicciones.
2. Análisis de Serie de Tiempo: comprende el uso
   de promedios exponenciales prorrateados por peso para
   "suavizar" la serie – tiempo y pronosticar valores
   futuros.
3. Modelos Econométricos: involucra el uso de
   regresión y correlación para establecer las
   relaciones de causa y efecto entre las variables.

Análisis de Serie de Tiempo

Una serie de tiempo es un termino usado para describir
un grupo de
información de valores bidimensionales donde una de las
dimensiones es el tiempo, como ilustrado en la siguiente figura
(Gráfico IX-1):

Grafico IX.1

Las series de
tiempo son generadas al observar un valor (y) a un punto
especifico de tiempo (t), donde el intervalo entre observaciones
es generalmente igual. Típicamente, una serie de tiempo
consiste de cinco componentes:

1. un promedio
2. curso o dirección
3. estacional
4. cíclica
5. casualidad o contingencia

El análisis de una serie de
tiempo comprende dos pasos, suavizar y pronosticar.

Dejando St = el valor suavizado tiempo
t

Yt = el valor real para el tiempo
t

a = la constante
suavizante, donde 0 Í
a Í 1

La ecuación fundamental se
representa de la siguiente manera:

St = a Yt + (1 – a ) St-1

La suavización de segundo orden
es utilizada para compensar el curso o dirección. Si dejamos que

Tt = valor suavizado del curso en el periodo
t,

En consecuencia, Tt = b
(St – St – 1)+(1 – b )Tt-1

Donde b = constante
suavizante, 0 Í b Í
1

La fórmula siguiente es utilizada
para pronosticar valores "Y" futuros:

Donde Ft+1 = el pronostico para Y en el
periodo t+1, y (1-a ) es un
ajuste hecho porque la serie suavizada sufre un "retraso"
respecto a la serie actual por un factor que depende de
a .

(En realidad, a and
b determinan las cargas puestas sobre
términos pasados en la serie de tiempo y el numero de
términos que comprenden el promedio
móvil.)

La suavización exponencial también puede
compensar las variaciones estaciónales y cíclicas
utilizando una suavización de tercer orden. Métodos
de razón – índice también son usados
para ajustar los efectos de las variaciones
estaciónales.

Análisis de regresión y formas no
exponenciales de promedios móviles también pueden
ser utilizados en análisis de series de tiempo.

Planificación de producción anexa es el
proceso de determinar los requisitos de recursos y las practicas
de utilización de recursos que se necesitan para
satisfacer en forma efectiva la demanda pronosticada. El input
clave que entra en el proceso de planificación de
producción anexa es un pronostico exacto sobre la demanda
futura. Este proceso está gráficamente representado
en la fig. IX-1.

Fig. IX.1 El Proceso de
Planificación Anexa

El pronostico se transforma en el plan de
requisitos de producción, el cual indica los requisitos de
output por periodo sobre el horizonte de planificación. El
programa de producción anexa es un plan detallado de los
inputs de materiales que
incluye los periodos proyectados de colocación de ordenes,
y las cantidades ordenadas de materias primas y partes
componentes.

CAPITULO X

PROGRAMACIÓN DE LA
PRODUCCION

Programación de Operaciones

Un programa (de producción) es un horario o
itinerario para ejecutar actividades, utilizando recursos y
asignado instalaciones.

En la mayoría de las situaciones de
producción el interés es el de asignar actividades
(o trabajos) a las instalaciones (máquinas). Los factores
que merecen especial atención en la programación de producción son los
siguientes:

1. El ciclo de ejecución de las
   actividades:

a.- Estático

b.- Dinámico

1. Cantidad)
2. Contingencia

1. El número y variedad de las
   instalaciones

   a.- Taller de flujo

   b.- Taller de casualidad (oportunidad)

   c.- Taller mixto

2. Dirección del flujo de las tareas hacia las
   instalaciones:

   a.- Entra primero – se atiende primero
   (EPAP)

   b.- Tiempo más corto de procesamiento
   (TMCP)

   c.- Demora estática mínima

   d.- Fecha de entrega (compromiso) mas
   temprana

   e.- Otras reglas simples y complejas.

3. Las reglas para determinar un índice de
   prioridad para la asignación de
   actividades.
4. El criterio utilizado para la evaluación de
   horarios

a.- Media del tiempo de flujo, donde el tiempo de
flujo de una tarea es definido como: la diferencia entre el
tiempo de acabado y el tiempo cuando la tarea estaba disponible
para programación.

b.- Media de Atraso, cuando el atraso de una tarea es
definido como: la diferencia entre el tiempo de entrega (o
compromiso) y el tiempo de acabado (o cero, cualquiera que sea
mayor).

c.- Porcentaje de terminación a
tiempo

d.- Factores de utilización de las
instalaciones y otros criterios.

Por ejemplo (n/1 estático, caso
determinístico)

n: Se refiere al numero de tareas

1: Se refiere al numero de instalaciones.

Estático: se refiere al modo de llegada (todas
las tareas están inicialmente listas para ser
programadas)

Determinístico: se refiere al tiempo de
procesamiento siendo una constante conocida, en vez de una
variable casual.

Gráficas ilustrativas y mayores antecedentes
sobre el problema de ejemplo bajo estudio se proveen en las dos
paginas siguientes.

Regla de
Prioridad Horario

(1) Tiempo más corto de
procesamiento A, C, B, D

(2) Demora Mínima C, A, D,
B

(3) Fecha de entrega A, C, D,
B

Minimización del tiempo total de
procesamiento

Un algoritmo para
minimizar el tiempo total de procesamiento: (n/2 taller de flujo;
estática, caso determinístico)

Nota: Existen n posiciones en la secuencia, las
cuales van a ser asignadas desde los extremos hacia el
centro.

CAPITULO
XI

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE
INVENTARIO

Control de Inventario

Las consideraciones primordiales en los sistemas de
control de
inventarios incluyen la determinación de lo
siguiente:

1. El grado de control que se debe usar (Análisis
   ABC)
2. Cuánto se debe pedir
3. Cuándo se deben hacer los pedidos

Los sistemas de
control de inventarios pueden ser clasificados de acuerdo con
su sistema de operaciones. Por ejemplo:

1. Sistemas de cantidad fija: se ordena o pide una
   cantidad fija cuando la posición del inventario
   llega a un grado más bajo que el nivel o punto de la
   reorden, o
   1. Modelo de Cantidad Fija: (Caso
      determinístico)
2. Sistemas de períodos fijos: la
   posición del inventario se revisa periódicamente
   en ciertos puntos o momentos fijos y se hace un pedido para
   aumentar la posición del inventario a un nivel
   máximo establecido de antemano.

Se tiene que:

$ = costo de compra (o producción directa)
por unidad.

S = costos fijos por pedido (o costo
establecido)

H = valores del inventario, costos de incidentales o
de almacenaje por periodo unitario.

1. cantidad monetaria (H)
2. porcentaje del precio (HP)

R = requisitos en unidades para el uso
periódico

Q = cantidad del pedido

P = promedio de producción por
período

L = tiempo anticipado o de
preparación.

Supuestos:

0. los costos y los precios son constantes
1. el promedio de uso es constante
2. el tiempo de preparación es
   constante
3. el resurtido o reaprovisionamiento es completo e
   instantáneo (en los pedidos)

Costo Total de Inventario por
Período:

CT = R$ + RS/Q + QH/2

Cantidad optima del pedido:

Si el resurtido acontece sobre el tiempo (la
producción) entonces:

El punto de reorden puede ser computado
fácilmente como:

R.P = R.L (más las acciones "sagety", si
existen)

Intervalo Optimo de Pedido:

dónde R/Q = N = 1/T

Caso de un item
Múltiple

Si más de un item está
involucrado entonces:

El costo total del inventario es
=

por lo tanto

Q* =
Ri Hi

Q =
Ri/N

Tasa Diaria

CAPITULO
XII

CONTROL DE CALIDAD

En el Capítulo VIII se expuso en detalle el
concepto
moderno de calidad desde el punto de vista de la contabilidad e
ingeniería estratégica. En este capítulo se
presentan los postulados básicos de una de las funciones y
objetivos
puntuales de la gerencia moderna, creación de nuevos
valores de producción con costos estratégicamente
incurridos, que garanticen rentabilidad, que generen productos de
calidad y mantengan satisfechos a los clientes de la
organización.

La calidad es considerada un atributo multidimensional y
por tal razón ha llegado a ocupar una de las funciones
más relevantes dentro de cualquier organización que
produzca bienes y / o servicios.

Las siguientes se reconocen como cuatro formas
prácticas de clasificar la calidad:

1. el grado o rango
2. la aptitud o adaptabilidad al uso
3. la consistencia en características
4. La reacción del mercado ante el producto o
   servicio

Control Estadístico de la
Calidad

Es importante distinguir que la calidad está
diseñada en un producto. No esta construida en el
producto. En el control de calidad el énfasis primordial
está en su consistencia con las especificaciones
diseñadas. Es de reconocer que la empresa se debe a un
mercado que espera adquirir un producto que sea idéntico
al que la empresa promete

El control estadístico de calidad puede dividirse
en dos áreas principales:

1.- El control del proceso: se toman muestras del output
de un proceso. Estas muestras son evaluadas para determinar si el
proceso está en efecto produciendo los productos conforme
a los diseños especificados.

2. – Aprobación de muestras: se toma una muestra
de un grupo de ítems o "lote". Se evalúa dicha
muestra para determinar si el "lote concuerda o no con ciertas
especificaciones. Generalmente la información de la
muestra sirve como base para aceptar o rechazar el lote en su
totalidad.

Un gráfico de control es un mecanismo visual que
sirve para amonestar la calidad del output de un proceso. Un
típico gráfico de control está representado
en la figura 10.1

Gráficos de Procesos de Control:
(Variables)

Se necesitan dos gráficos de control para amonestar el
proceso cuando existen variables (medidas reales de las
dimensiones) de por medio. El grafico amonesta o advierte la mediana del
proceso, y el grafico R amonesta la variación del proceso.
Los limites de control para los graficos y R están computados de la
siguiente forma:

Si m y s de la población son conocidos,
entonces:

UCL () = m + Z
s / o m + As

pues

LCL () = m – Z
s / o m – As

UCL (R) = D2
s

pues R

LCL(R) = D1s

Donde n = al número de observaciones por
muestra.

Si m y s de la población son desconocidos,
compute:

entonces UCL () =
+ A2

pues

LCL () =
–
A2

ULC (R) = D4

pues R LCL (R) = D3

Control de Procesos: (cualidades o
atributos)

Cuando los atributos o cualidades; tales como,
excelente, bueno, regular, malo, etc.) están involucrados,
un proceso puede ser controlado con un gráfico-P o un
grafico-C, dependiendo de las características del
procedimiento de la aprobación de las muestras. Los
gráficos-P se usan para

regular los procesos cuando el control está
basado en un porcentaje (o fracción)
defectuoso.

Para esta situación se utiliza la
distribución binomial, y los limites de control son
computados en la siguiente forma:

donde: P = al porcentaje defectuoso = d/n

n = al número de observaciones

d = al número de
defectos

Los gráficos-C se utilizan para controlar los
procesos cuando el control está basado en el número
de defectos por unidad. La "Distribución de Poisson" es
aplicable en esta situación; y los limites de control son
calculados de la siguiente forma:

Donde C= al promedio del número de defectos por
unidad.

La aprobación de muestras hace uso extensivo de
la distribución bionomial para calcular la probabilidad de
cometer errores al juzgar los resultados estadísticos.
Esta información se usa para desarrollar las curvas
características de las operaciones que sirven para probar
(y aprobar) planes. Un típico plan de prueba puede
necesitar de un muestrario de 30 ítems del total de la
población y a su vez indicar si la población total
deberá o podrá ser aceptada o rechazada
basándose en el numero de defectos que se encuentran en
las muestras.

Mercado,
productividad y control de calidad

Las lecciones de la contabilidad estratégica de
costos, expuestas en el capítulo VIII, muestran las
ventajas del control estratégico de la calidad. Su
principal ventaja es que propicia la compatibilidad entre calidad
y productividad. Esta situación no es posible con el
sistema tradicional de control de calidad. La ventaja de del
control estratégico de la calidad se deriva de:

• La persistencia de un sistema optimo adaptable,
  puesto que las condiciones cambian continuamente.
• Su adaptación a los problemas
  específicos de la calidad y productividad.
• Implementación de técnicas de
  mejoramiento de la calidad.
• Lograr que el costos marginal sea proporcional al
  beneficio marginal.
• Se aprecia con mayor facilidad la disminución
  de los desperdicios, repetición de trabajo
  tiempo.

Los efectos de la calidad repercuten en el mercado. La
empresa moderna, que utiliza procedimientos de gerencia
estratégica de la calidad, normalmente opera con una
enorme ventaja competitiva, alcanza mayores y mejores cuotas de
mercado, y en consecuencia mayores volúmenes de ventas con
niveles excelentes de rentabilidad.

Finalmente, es necesario reconocer los aportes de la
economía digital al de convertir la cadena de valores en
red digital de valores, reducir los costos de almacenamiento y
su tendencia a reducir (¿eliminar?) la
intermediación. Esto, obviamente, será al mismo
tiempo un gran alivio para las economías, tanto nacionales
como internacionales, puesto que al reducirse las redes de intermediarios, al
mismo tiempo serían mucho menores los efectos de la
inflación.

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DATOS DEL
AUTOR

RAFAEL BEAUFOND

LUGAR DE NACIMIENTO: Pampatar, Estado Nueva Esparta,
Venezuela

DIRECCIÓN: Urb. Los Olivos, Calle Palermo Manzana
68, Nº 62

,

EDUCACIÓN: Doctor en Educación,
especializaciones en finanzas,
política pública, evaluación de programas y
proyectos, administración y desarrollo del turismo. (EdD; The George
Washington University, USA, 1985); Doctor en Artes en Leyes (Cum Laude)
especialización en prácticas comerciales injustas,
Rochville University, 2003) Master en Administración de
Negocios, especializaciones en finanzas, negocios
internacionales y administración
pública (MBA; Florida International University, USA,
1977). Licenciado en Administración Comercial (Universidad
de Oriente, 1970).

EXPERIENCIA: 35 años de trabajo profesional como
investigador, docente y ejecutivo en el sector universitario
venezolano; Profesor
Titular UDO,(1989); Profesor Titular UNEG, (1991); Profesor
Titular UGMA (2002). Vicerrector Administrativo de la Universidad
Nacional Experimental de Guayana (1991-1996). Director
Administrativo del Centro Agropecuario de la Universidad de
Oriente. Núcleo de Monagas (1972-1974). UDO, Coordinador
Núcleo de Nueva Esparta 1978-1980. UDO, Nueva Esparta,
Jefe de Departamento de Servicios Turísticos (1985-1986).
Coordinador del Programa de Postgrado en Turismo, UDO,
Núcleo Nueva Esparta, (1989-1991)