El aporte de la Gestión del Capital Humano con base en Competencias

1. Resumen
2. A manera de
   introducción
3. El poder de la
   fragmentación
4. Metanoia
5. La Gestión del Capital
   Humano por Competencias
6. El caso SIMOPARMA Andina
   C.A.
8. Referencias
   bibliográfícas

RESUMEN

En este trabajo se
exploran las motivaciones y el origen del conocimiento
como respuesta a las urgencias de la supervivencia humana y como
esta relación, intereses-estructuras
sociales, genera paradigmas de
pensamiento
que condicionan la manera de percibir la realidad (Teoría
de los Intereses Constitutivos de Habermas, J.) Se analiza la
necesidad de promover el tránsito del modelo
funcional de pensamiento tradicional al pensamiento
sistémico, como condición requerida para la
comprensión cabal de la Gestión del
Conocimiento. Se sugiere considerar la Gestión del
Capital Humano
como una manera de contribuir a la incorporación del
conocimiento en la gestión en las organizaciones y
se presenta el caso del diseño
del Modelo de Competencias de
SIMPOPARMA Andina C.A. en el que se hace patente esta
contribución.

PALABRAS CLAVE

Gestión del Capital Humano; Gestión de
Competencias; Gestión del Conocimiento; Paradigmas;
Modelos de
Competencias; Perfiles de Competencias.

A manera de
introducción

Las organizaciones aún sufren las consecuencias
del paradigma del
pensamiento tradicional que impone – entre otras cosas – la
concepción de la
Administración del Recurso Humano. Esta considera "lo
humano" como un mal necesario y no como el factor crítico
y estratégico que es y que determina además la
calidad del
desempeño organizacional. Sin embargo, las
presiones del cambio en el
entorno obligan a reorientar la gestión humana (la
administración del conocimiento en buena
medida) y facilitan el que las organizaciones acepten en sus
predios el desarrollo de
sistemas de
Gestión del Capital Humano con base en Competencias
(GCHC). Los efectos positivos alcanzados en la práctica
han convertido a la GCHC en un Caballo de Troya que permite la
introducción de los conceptos y
prácticas más integrales y
abarcadores de la Gestión del Conocimiento. Un proceso
evolutivo y gradual que gana adeptos por vía de la
percepción de valor y que
exorciza de temores y preconcepciones.

1. El poder de la
fragmentación

"Y nos preguntamos si el pensamiento puede captar
algo nuevo o si no hay pensamiento nuevo, si el pensamiento es
siempre viejo; y cuando se enfrenta a un problema de la vida
que es siempre nuevo, no puede ver su novedad porque primero
trata de traducir a los términos de su propio
condicionamiento aquello que ha observado"

J. Krishnamurti

El desarrollo histórico de las organizaciones y
su manera de encarar la gestión, no está exento de
la influencia de la evolución y vicisitudes del saber humano en
todas sus expresiones. Las organizaciones reproducen – como un
reflejo del camino tomado por la filosofía que otrora
integraba todas las áreas del saber y que posteriormente
se fragmentó en innumerables especializaciones sin
conexión aparente entre sí -, la racionalidad
utilizada por la ciencia y
la filosofía en la búsqueda de respuestas a los
problemas de
supervivencia que han tenido que enfrentar. Esto, desde la
aplicación de los principios de
Frederick Taylor al proceso
de producción (desarrollar una "ciencia" para
cada puesto de trabajo), hasta el desarrollo de los Modelos
Abiertos ( Katz y Kanhn – Michigan – y Lawrence y
Lorsch – Harvard) con los que se pretende dar respuestas a
un mundo caracterizado por el cambio acelerado y el uso intensivo
del conocimiento.

Para Habermas, J. (1971) el
conocimiento tiene raíces históricas y
sociales, y está sujeto a los intereses humanos; el
conocimiento tiene su origen en las estructuras sociales –
actuales y pasadas- y solo se puede entender en relación
con los problemas que la humanidad ha encontrado y encuentra en
su lucha por la supervivencia. Para explicar esta relación
entre conocimiento y actividad humana, Habermas desarrolló
la teoría de los Intereses Constitutivos del
Conocimiento.

Según este enfoque, la interacción de estos dos factores –
estructuras sociales e intereses – produce un tipo
particular de conocimiento y métodos
específicos de conocer. Para Habermas, los intereses
organizan y condicionan en cierta forma la percepción de
la realidad. Así, nuestra percepción sobre los
aspectos más relevantes de nuestra relación con la
naturaleza, la
sociedad y los
individuos responden a la manera en que hemos atendido a
problemas específicos sobre estos temas que hemos
afrontado en el pasado.

Esto genera una racionalidad instrumental que el autor
alerta se ha convertido en una ideología a través de la cual se
miran todas las formas y ámbitos del conocimiento. El
positivismo,
por ejemplo, sostiene que el conocimiento que es válido es
aquel que proviene de la realidad externa experimentada a
través de los sentidos.
Cualquier asunto (político o moral) queda
reducido a lo meramente técnico.

En este sentido y en lo que respecta a los modelos
organizacionales, podemos precisar con claridad la existencia de
un paradigma que ha influenciado de manera determinante el
desarrollo de la cultura de
gestión en todo el mundo: El funcional. Como todo
paradigma el funcional produce modelos mentales – entendidos como
el conjunto de supuestos profundamente enraizados que condicionan
como interpretamos la realidad y actuamos de manera muchas veces
inconsciente -. Específicamente este paradigma o principio
de la especialización de las funciones para
cada tarea, fragmenta la dinámica y la lógica
del flujo de los procesos,
parcela el poder y se hace resistente a toda forma de cambio.
Podríamos contraponer a este enfoque sectorial el enfoque
sistémico y destacar en contraposición sus bondades
– puede mejorar constantemente, puede desarrollarse de
manera ilimitada, se puede medir y evaluar a sí mismo -,
pero nuestro objetivo
aquí es más bien destacar la fuerza
resistente del pensamiento funcional a los intentos de cambio que
afecten el poder que supone la fragmentación.

2.
Metanoia

Cuando Peter M. Senge quiere promover el significado
y dar valor al concepto de
la
organización inteligente o la organización que aprende, acude al vocablo
griego "metanoia". "Se puede traducir –dice Senge –
por desplazamiento mental o cambio de enfoque, transito de una
perspectiva a la otra. Para los griegos, significa un
desplazamiento o cambio fundamental; más literalmente,
trascendencia (meta, por encima o más allá, como en
"metafísica") de la mente (nota, de la
raíz nous, "de la mente")".

Es en el campo de la ciencia donde se producen dos
eventos
esenciales a partir de los cuales se desata una verdadera
revolución
del conocimiento en el mundo: Por una parte el planteamiento de
Ludwig Von Bertalanfy de la concepción holística de
los fenómenos biológicos – en los años
cuarenta propuso los fundamentos de la Teoría General
de Sistemas – y, por otra, los descubrimientos en el
mundo subatómico – Fritjof Capra
(1996) destaca los aportes de la Teoría de la Relatividad
de Einstein en conjunto con los estudios de la Mecánica
Cuántica de Heinsenberger, Bohr, Plank y otros- que
obligan al replanteamiento de las leyes de la
Física.

Aún hoy en día es difícil hacerse
una idea precisa del impacto que los cambios ocurridos durante
los primeros treinta años del siglo veinte han producido
en los ámbitos científico, tecnológico e
intelectual. Pensemos en algunos avances tan impactantes como el
desarrollo de la Internet o el levantamiento
del genoma humano, para mencionar solo dos de los más
conocidos en nuestro entorno actual.

El impacto de estos avances no se circunscribe al campo
científico, sino que determina la forma en que actualmente
pensamos y encaramos los retos de la supervivencia. El mismo
Capra, F.(1994) identifica cinco aspectos de esta nueva manera de
pensar como respuesta a la visión mecanicista del mundo y
estos son:

1. De la parte al todo. A diferencia del enfoque
   analítico que estudia las partes para comprender el
   todo, se trata de comprender primero el todo para luego
   explicar el papel de las partes. Las propiedades de lo
   sistémico se anulan cuando se fragmenta el sistema en
   partes aisladas.
2. Comprender los procesos que explican la
   dinámica y la propia existencia de los fenómenos.
   De allí surge la comprensión de las estructuras a
   través de las que se manifiestan dichos
   fenómenos.
3. La realidad responde a la percepción del
   observador. La observación de las intimidades del mundo
   subatómico demostró que la misma
   observación altera lo que se quiere observar. Un duro
   golpe para la objetividad y el determinismo.
4. El conocimiento es generado por una red interactiva de
   observadores y no una acumulación de una parte del
   conocimiento sobre la otra.
5. El acercamiento a la realidad por vía de la
   descripción aproximada y no de
   aceptación incondicional de una verdad
   absoluta.

Además de estos eventos en el campo
científico que a juicio de Capra generan un nuevo
paradigma de pensamiento, hay otro aspecto que también
presiona a las organizaciones modernas para que hagan una
revisión en su manera de organizarse y gestionarse para
dar respuesta a los desafíos y exigencias del nuevo
entorno.

Este otro aspecto es precisamente el que corresponde a
los cambios que han ocurrido en el propio entorno. Para algunos
autores en la década de los setenta se origina – y
mantiene hasta hoy como una constante que condiciona
definitivamente cualquier enfoque estratégico-, el cambio
progresivamente acelerado y dinámico del entorno
organizacional en prácticamente todos los órdenes.
Este cambio sorprende y fractura el lento proceso evolutivo que
durante el período comprendido entre 1915 a 1950
permitió el desarrollo y la solidificación del
paradigma administrativo tradicional.

Todas estas consideraciones vienen al punto por cuanto
el asunto de la promoción de la Gestión del
Conocimiento no supone simplemente una propuesta para incorporar
una nueva manera o método de
gestión para mejorar la productividad,
que pueda ser aceptada en organizaciones con pensamiento
funcional. Ciertamente hay argumentos sólidos y
convincentes para sustentar este aporte de valor a la
productividad (el conocimiento como factor clave de ventaja
competitiva y factor decisivo también para el acoplamiento
eficaz y oportuno con el cambio dinámico del entorno (*),
pero el éxito
en la aplicación de este enfoque supone un cambio de
perspectiva o desplazamiento mental – la metanoia –
en el pensamiento gerencial. Mencionemos al menos tres de las
condiciones indispensables para que se produzca este cambio
(también pueden ser consideradas barreras):

1. La comprensión en profundidad de la
   organización como un sistema global de procesos
   integrados. Difícilmente podrá administrarse con
   éxito el conocimiento en organizaciones donde ese
   conocimiento es un tesoro que garantiza el poder
   departamental.
2. La valorización del conocimiento como un
   factor diferencial competitivo y garante de la conectividad y
   alineación de la estructura
   organizacional, que debe ser "cultivado" y
   protegido.
3. La gestión del sistema organizacional como una
   red de procesos
   interrelacionados y no de funciones que seccionan los flujos y
   represan el conocimiento.

(*)Desde principios de los ´90
Gestión del Conocimiento es término que se escucha
a diario en el mundo de las organizaciones. Sobre esto el Dr.
Leonardo Pineda Serna (miembro de la CISC – Comunidad
Iberoamericana de Sistemas de Conocimiento -) reporta lo
siguiente.

"La Gestión del Conocimiento (GC)
está despegando. Al menos así se desprende de las
conclusiones obtenidas en la II Edición
del Estudio sobre Gestión del Conocimiento y Competitividad
en la Empresa
Española (2003), elaborado por Capgemini e IESE-Universidad de
Navarra.
El estudio presenta un enfoque cuantitativo y cualitativo
orientado a la búsqueda de una visión sobre
Gestión del Conocimiento, desde la perspectiva de la Alta
Dirección. Para ello se realizaron encuestas,
algunas con entrevistas
personales, a directivos de más de cien empresas, de
tamaño mediano y grande, pertenecientes en igual
proporción a industria y
servicios. El
67% de éstas declararon estar realizando proyectos en el
área de GC, frente al escaso 27% que declaraban lo mismo
tan sólo un par de años atrás (la 1ª
edición del estudio es de 2001.) Una notoria
progresión."

3. La
Gestión del Capital Humano por Competencias

Sin duda considerar los paradigmas culturales de las
organizaciones y los modelos mentales de los líderes, es
un factor crítico de éxito en la cruzada por
impulsar la Gestión del Conocimiento. La experiencia nos
dice que la comprensión cabal y el compromiso consecuente,
han determinado el éxito o el fracaso de muchas propuestas
de cambio en la historia del desarrollo
organizacional.

Es una realidad además – sobre todo en
países donde la economía presenta
mucha inestabilidad –, que los gerentes sufren de una gran
presión
por la productividad y por resultados rápidos que
tranquilicen a los accionistas. Esto los hace proclives a
embarcarse en programas de
cambio que – con la menor inversión posible y sin distracciones que
desvíen los esfuerzos de las operaciones
cotidianas –, produzcan rentabilidad a
corto plazo sin considerar incluso que éstos vayan en
desmedro del capital que representa el conocimiento.

Los que nos mueve a escribir este trabajo es la
necesidad que sentimos de destacar el valor que representa la
Gestión del Capital
Intelectual Humano, como una manera de generar en las
organizaciones una percepción del valor que favorezca una
actitud
positiva de cambio más profundo hacia la cultura de la
Gestión del Conocimiento. Esto partiendo de la
comprensión y aceptación en el mundo organizacional
contemporáneo de que los activos
intangibles constituyen el valor fundamental de la empresa y que
dentro de estos activos los más valiosos son las
competencias que posean las personas.

FIGURA 1

El modelo sistémico para la
gestión de las competencias.

La instalación de un modelo de Gestión por
Competencias contribuye de manera específica al cambio
cultural en el que la organización valora el conocimiento
(lo capta, selecciona, distingue organiza y administra) y le
confiere importancia a aprender de su propia experiencia y a
focalizarse en la adquisición, almacenamiento y
utilización del conocimiento para responder a los retos de
la supervivencia, proteger sus activos intelectuales
y aumentar su inteligencia y
adaptabilidad.

La Gestión del Capital Humano por Competencias
(unidades de actuación que describen lo que una persona debe
saber y poder hacer para desarrollar y mantener un alto nivel de
desempeño), es un proceso que consiste en administrar el
activo intelectual e intangible que representan las competencias
en los individuos.

Los líderes organizacionales con quienes hemos
trabajado en la instalación de la GCHC, buscan obtener
beneficios concretos en el uso y administración de las competencias en su
personal.
Destacan como producto de
sus experiencias, que para que esta condición se cumpla:
1. El modelo debe responder a las necesidades y la
orientación estratégica y 2. En su
implantación deben involucrarse y corresponsabilizarse
tanto la alta gerencia como
al resto del personal en todos los niveles.

Sin embargo, este cambio requiere además el
compromiso y la voluntad de los líderes en crear un
ambiente en el
que se estimule la captación y la administración
del conocimiento, como un factor estratégico que
incrementa el capital tanto organizacional como personal. Para
ello es importante escuchar lo que las personas piensan sobre
esta nueva cultura e incorporarlas en su desarrollo. Hay que
evitar la percepción de un "más de los mismo" que
se impondrá sin el protagonismo de todos.

4. El caso SIMOPARMA
Andina C.A.

A continuación se presenta un breve extracto
del proceso y los resultados del "Programa para
la alineación del Capital Humano de SIMOPARMA Andina C.
A, al negocio" (Caracas, noviembre de 2004.) Lo alcanzado en
dicho programa contribuye al propósito general que la
empresa de establecer y alinear los elementos estructurales y
funcionales, que aseguren el desarrollo de su sistema
organizacional. Un sistema organizacional acorde con el
crecimiento del negocio, las expectativas de
consolidación en el mercado
nacional y regional y el afianzamiento y robustecimiento de las
actuales ventajas competitivas de la empresa.

SIMOPARMA es una empresa de
servicio que
basa su principal oferta de
valor en la capacidad de su personal: su experiencia, sus
relaciones nacionales e internacionales y su conocimiento
tecnológico y del mercado. Esto configura un soporte
integral para las operaciones industriales apreciado por los
clientes de
SIMOPARMA, que encuentran en ella una aliada confiable para el
logro de sus objetivos de
productividad.

Es por esta razón que la Gerencia le ha dado
prioridad a establecer el modelo y los perfiles de competencias
que orientarán la gestión del activo que
representa el Capital Humano de la empresa.

Este esfuerzo enrumba a SIMOPARMA por el camino de las
empresas globales de la nueva economía, que valoran las
competencias de su personal como el activo estratégico
de mayor importancia.

4.1. Propósito del
Programa.

Proveer a la Gerencia de SIMOPARMA Andina C.A de los
elementos de estrategia y
RRHH necesarios, para que alinee la gestión de su
capital humano hacia la agregación de valor y la
consolidación de la cultura de servicio.

4.2. Objetivos

• Diseñar el Marco Estratégico
  (Visión, Misión
  Valores,
  Factores Críticos de Éxito y Oferta de
  Valor).
• Establecer la red de procesos.
• Elaborar el Repertorio de Competencias
  Organizacionales y los Perfiles de Competencias de las
  diferentes posiciones.
• Evaluar al personal para identificar oportunidades de
  mejora relacionadas con el desarrollo de
  competencias.
• Diseñar un Plan para el
  Desarrollo del Capital Humano de SIMOPARMA Andina.

4.3. Elementos
estratégicos

4.3.1. Elementos clave del marco
estratégico:

• El Servicio Integral como factor diferencial
  competitivo.
• La orientación a apoyar al cliente para
  que obtenga la máxima eficiencia de
  los equipos y servicios prestados.
• Adecuación de la tecnología de las representadas a las
  necesidades del cliente.
• La valoración del conocimiento como un activo
  clave de SIMOPARMA
• La excelencia como un valor tanto del servicio como
  de la cultura
  organizacional.

4.3.2. Misión

Nuestra misión en SIMOPARMA ANDINA, C.A en
alianza con nuestras representadas, es apoyar a nuestros
clientes del sector industrial en la Región Andina y el
Caribe que procesan y empacan productos de
consumo
masivo, suministrándoles servicios integrales de
diagnóstico, venta,
entrenamiento,
asesoría y post-venta, para que obtengan la
máxima eficiencia.

4.3.3.Visión

En el ámbito mundial nos reconocerán
como la empresa de servicios de apoyo al procesamiento y
empaque de
productos de consumo masivo, preferida por los empresarios por
su capacidad de aliarse efectivamente con sus clientes y por el
más alto nivel de desempeño de su Capital
Humano.

4.3.4. Valores Estratégicos

Orientación al Cliente

Enfocamos nuestros esfuerzos a la satisfacción
plena de las necesidades de nuestros clientes, con quienes nos
aliamos en el interés
mutuo por la búsqueda de la excelencia en nuestra
relación y en el crecimiento de nuestras
empresas.

Calidad de los servicios

Mantenemos el más alto estándar de
excelencia en los servicios que prestamos a nuestros clientes,
como un rasgo que nos caracteriza en el mercado. Para ello
estamos comprometidos en cumplir con los requerimientos de
calidad de nuestros servicios: adecuación de la
tecnología, soluciones
integrales, valor agregado y confiabilidad, que satisfagan
plenamente las necesidades de nuestros clientes.

Vanguardia e innovación
tecnológica.

Mantenemos una disposición permanente a
investigar, incorporar y hacer accesible a nuestros clientes,
tecnología de avanzada que nos dé ventajas
competitivas y nos permita optimizar la prestación de
nuestros servicios.

Identidad y pertenencia

Nos identificamos y sentimos orgullo de pertenecer a
SIMOPARMA ANDINA, y compartimos plenamente la Misión,
Visión y Estilo Organizacional.

Compromiso

Cumplimos con la obligación contraída
con nuestros clientes, nuestras representadas, la empresa y
nosotros mismos, de contribuir con el máximo
desempeño individual y colectivo para mantener la
excelencia en el servicio.

Capital Humano

SIMOPARMA ANDINA, C.A reconoce a su gente como su
activo más importante y en él sustenta la
excelencia de los servicios prestados a sus clientes, la
supervivencia y el desarrollo futuro de la organización.
Para ello la empresa ofrece oportunidades de crecimiento y
autorrealización personal y profesional, así como
distingue todos los comportamientos superiores que contribuyan
al logro de los objetivos organizacionales.

Desarrollo interno

Buscamos la excelencia por medio del mejoramiento
continuo de nuestros procesos y servicios, en un clima laboral de
confianza, armonía, estímulo y orientación
al logro.

Valor al conocimiento.

Aprendemos de la propia experiencia y focalizamos los
esfuerzos en adquirir, almacenar y utilizar el conocimiento
para: La resolución de problemas, el aprendizaje
dinámico, la anticipación en el mercado, la
protección de los activos intelectuales y el aumento de
la inteligencia y flexibilidad de SIMOPARMA ANDINA.

Alianzas estratégicas

Nos asociamos con empresas proveedoras de
tecnología de punta que se comprometen con nosotros a
satisfacer de manera integral las necesidades de nuestros
clientes, en una relación ganar – ganar que
cuidamos y mantenemos para asegurar la estabilidad y la
excelencia en la prestación de nuestros
servicios.

Expansión

Desarrollamos nuestra estructura
para ser capaces de producir nuevos productos o servicios,
manteniendo un equilibrio
favorable entre las necesidades del mercado y la rentabilidad de
la empresa.

4.3.5. Factores Críticos de
Éxito

Capital Humano

Personas identificadas y con sentido de pertenencia
hacia la empresa, capacitadas técnica y emocionalmente
para agregar valor, motivadas para cumplir sus tareas,
disciplinadas y con una clara orientación a la
satisfacción del cliente.

Recursos Tecnológicos

Infraestructura de equipos y programas que faciliten la
gestión y agreguen valor a los servicios de SIMOPARMA
ANDINA.

Intermediación representadas –
clientes

Capacidad para hacer accesible la tecnología de
las empresas que representamos y convertirla en servicios
integrales que incrementen la productividad de nuestros
clientes.

Relaciones con las representadas

Vínculos estables, beneficiosos y comprometidos
con empresas que posean tecnología de punta en la
producción industrial y cuyo prestigio en el mercado
mundial nos facilite la prestación de servicios
satisfactorios a nuestros clientes.

Servicio integral

Apoyo a nuestros clientes en la prestación de un
servicio completo que abarque servicios integrales de
diagnóstico, venta, entrenamiento, asesoría y
post-venta para la puesta en marcha y el desempeño
eficiente de los equipos que proveemos.

Presencia en el mercado

Consolidación de nuestra presencia en el mercado
y disponibilidad de nuestros servicios con el más alto
nivel de calidad, que garanticen a nuestros clientes el apoyo
permanente a la operación de los equipos que les
suministramos.

Planificación
estratégica

Consideración sistemática de las
condiciones del mercado y las internas de la empresa, para
establecer las proyecciones de las posiciones futuras que
SIMOPARMA ANDINA desea alcanzar.

Gestión del conocimiento.

Atención de todo el personal al proceso de
encontrar, seleccionar, organizar, distinguir y distribuir el
conocimiento útil a la prestación de los servicios
y la propia gestión de SIMOPARMA ANDINA.

4.3.6. Modelo de Competencias

FIGURA 2

Modelo de Competencias SIMOPARMA
Andina C.A

4.3.7. Competencias Organizacionales
Clave.

Alianza con las representadas

Crear y mantener relaciones favorables ("ganar
–ganar") con las empresas que fabrican y generan
tecnología de punta para la producción y el
envasamiento de productos de consumo masivo.

Flexibilidad

Capacidad de responder de manera creativa e innovadora,
así como de enfrentarse con versatilidad, a los retos y
nuevas condiciones que supone la dinámica del
mercado.

Gestión del conocimiento

Adquirir, almacenar, adaptar y utilizar el conocimiento
para la resolución de problemas, el aprendizaje
dinámico, la anticipación en el mercado, la
protección de los activos intelectuales y el aumento de la
inteligencia y flexibilidad de SIMOPARMA ANDINA.

Servicio Integral

Apoyar a los clientes suministrándoles los
servicios que estos requieran en todo el proceso que va de la
adquisición a la puesta en marcha sostenible y eficiente
de la tecnología que SIMOPARMA les suministra.

4.3.8. Un Perfil de Competencias a modo de
ejemplo

Rol Asistente.

Competencias Genéricas del rol
Asistente.

Asistente de Mercadeo y
Ventas

Responsabilidades del Asistente de Mercadeo y
Ventas.

• Propone, coordina, ejecuta y controla proyectos en el
  Área de Mercadeo y Ventas de los productos que SIMOPARMA
  Venezuela ofrece, tomando en cuenta las necesidades y las
  características culturales del mercado
  nacional.
• Reporta directamente al Gerente de Ventas y forma
  parte de los diferentes equipos de proyecto de
  SIMOPARMA Venezuela.
• Propone estrategias de
  venta para el mercado venezolano que se ajusten mejor a las
  condiciones económicas – sociales de los consumidores y
  a sus expectativas y necesidades.
• Elabora estudios de mercado para identificar
  oportunidades de negocio actuales y prospectivas, tomando en
  cuenta la imagen de
  SIMOPARMA Venezuela y las empresas representadas.
• Diseña, ejecuta y evalúa planes de
  venta, donde se destaque las ventajas competitivas de SIMOPARMA
  Venezuela.
• Monitorea en el ámbito internacional el
  desarrollo de tecnología de punta en el sector de
  productos de consumo masivo.
• Formula propuestas de venta.
• Participa en la negociación de las propuestas de
  venta.
• Planifica, ejecuta y hace seguimiento permanente los
  planes de visita a los clientes.
• Identifica necesidades actuales y prevé
  expectativas y necesidades prospectivas de los clientes, en
  cuanto a equipos y al servicio integral que presta SIMOPARMA
  Venezuela.
• Participa en la auditoria de la satisfacción
  de los clientes.
• Produce material audiovisual e impreso en español e inglés de apoyo a las ventas y el
  mercadeo
• Mantiene al día el directorio de clientes con
  información sobre clientes actuales y
  potenciales.

Aptitudes Emocionales.

Competencias Técnicas
Predictoras de Éxito.

Conclusión

Los programas de Gestión del Capital Humano con
base en Competencias, representan una manera concreta de
administrar los activos de conocimiento y favorecen de manera
evidente la gestión de la productividad en las
organizaciones. Como puede observarse en el caso SIMOPARMA,
presentado a manera de ejemplo, la metodología para el diseño de los
modelos de competencias exige la alineación a la
estrategia de los conocimientos requeridos por la
organización y las personas para cumplir con sus
objetivos. Esta incorporación del conocimiento como una
variable en los procesos de gestión a través de
aporte humano, asegura un incremento creciente en la capacidad de
aprendizaje organizacional y en consecuencia a la calidad de las
respuestas a las exigencias del entorno. Estos resultan factores
que seguramente aumentan la percepción de valor sobre la
conveniencia de asumir la Gestión del Conocimiento como
una cultura integral y transformadora.

Referencias
bibliográfícas

Habermas J. (1971), "La lógica de las
ciencias
sociales" . Editorial Tecnos

Robert E. Quinn y otros (1995) "Maestría en
la gestión de Organizaciones". Editorial Diaz de
Santos.

Gary Hamel y C.K. Prahalad (1998), "Compitiendo por
el futuro". Editorial Ariel Sociedad
Económica.

Fritjof Capra, Punto Crucial. Editorial Anagrama.
Barcelona. 1995

Peter M Senge "La Quinta Disciplina"(1992) Ediciones Juan
Granica

Annie Brooking(1997) "El Capital Intelectual",
Ediciones Paidós Ibérica

Domingo J Delgado M. (2003), artículo "Modelos
de Gestión de Competencias" Fundación
Iberoamericana del Conocimiento
www.gestiondelconocimiento.com

K. Wilber, D. Bohm y otros (1986) "El Paradigma
Holográfico" Editorial Cairos

Lic. Domingo J. Delgado Machado

Consultor senior en Gestión del Capital
Humano