Modelo de Gestión Comercial de la Universidad de Camagüey

Partes: 1, 2, 3

Resumen

Se presenta una investigación que tiene como objetivo
confeccionar un Modelo de
Gestión Comercial que pueda servir de guía para
contribuir al aumento del impacto, la eficiencia y la
eficacia de
los resultados de la Universidad de Camagüey en el entorno.
La metodología utilizada para dar cumplimiento
al objetivo previsto partió de la revisión
bibliográfica y documental, la búsqueda en Internet, así como el
criterio de expertos.

En el caso específico de la Oficina de
Gestión de Innovación (OGESI) se realizó una
Investigación
de Mercado para conformar la Cartera de Clientes,
además se diseñaron instrumentos para caracterizar
los clientes y conocer el nivel de satisfacción de los
mismos con el producto/servicio
ofrecido. También se realizó una
Investigación de Mercado para la
conformación de la Cartera de Actividades donde se
diseñaron instrumentos para conocer por facultades los
diferentes productos/servicios que
estas ofrecen. Se confeccionó la matriz DAFO
con el objetivo de conocer el diagnóstico de la situación actual
de comercialización de productos/servicios en
la universidad y además se utilizó la
filosofía de la matriz BCG para lograr la
clasificación de los productos/servicios. Para el caso de
las demás Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) se
obtuvo la información ofrecida por sus
directores.

Fue necesaria además la utilización de
herramientas
de informática para la realización del
modelo.

Introducción

La razón social de las universidades es formar
profesionales e influir en la dinámica de la práctica social con
un fuerte sentido humanista, luego en esencia su fin no es lucrar
y es imprescindible alejarla de esta tendencia.

Sin embargo, la existencia de un Período Especial
aún no rebasado, el bloqueo impuesto por
parte de la mayor potencia mundial
y el crecimiento de la matrícula en las universidades
cubanas son factores que compulsan la búsqueda de formas
de financiamiento
alternativas que tributen al desarrollo de
los Centros de Educación
Superior (CES) del país, no obstante, ésta no
es la única ni la más importante causa que genera
el rediseño de la gestión universitaria en cuanto
al tratamiento de sus productos y servicios. Existe una
razón aún más trascendental que está
dada por la necesidad de establecer una coherencia entre los
propósitos de desarrollo de las universidades y sus
resultados y el de las entidades que componen su entorno; la
universidad tiene que mantener un enfoque pro-activo para cumplir
con pertinencia su encargo social.

Asumir una posición pro-activa significa mantener
una constante preocupación por los cambios que se producen
en el entorno, anticiparse a éstos, identificar las
variables de
impacto, para decidir las estrategias que
se correspondan con su misión y
contribuir a la transformación de la realidad que la
rodea.

Sin obviar el carácter humanista que precede a toda
gestión universitaria cubana y la coherencia que debe
mantener con el sistema,
ésta debe permanecer en estrecho vínculo con las
demandas de la economía,
concretándolo a través del proceso de
comercialización.

Los clientes de la Universidad son muy diversos, por
tanto la naturaleza de
sus necesidades también lo son, de aquí que la
Universidad deba ser capaz de responder a un amplio rango de
requisitos para asegurar que diferentes empresas puedan
encontrar una respuesta a sus particulares expectativas y
necesidades específicas.

La política de la ciencia y
la tecnología en Cuba define la
necesidad de instrumentar un modelo interactivo dentro del
proceso de innovación, que presupone en primera instancia
la concepción de que la ciencia es
halada por el mercado, en correspondencia con esto se hace
necesario perfeccionar el sistema de comercialización
asociado con la actividad, apoyándose para ello en un
enfoque de marketing.

El enfoque de marketing en la gestión de la
producción y los servicios de las
universidades significa hacer corresponder los esfuerzos de
investigación de las universidades con las líneas
de desarrollo
económico y social priorizadas en el ámbito de
la economía nacional, ramal y territorial.

Este enfoque permitiría a la Universidad de
Camagüey dentro del marco de las universidades cubanas, la
solución en el área de comercialización de
productos y servicios a un grupo de
aspectos entre los que se destacan la ausencia de un enfoque de
clientes en la actividad de comercialización de productos
y servicios, la falta de sistematicidad en la gestión, los
altos niveles de centralización de la actividad de
comercialización así como la falta de
especialización y profesionalismo de la misma.

Para esto queda claro que hay un problema: no
existe un Modelo de Gestión Comercial establecido que
permita contribuir al aumento del impacto, la eficiencia y la
eficacia de los resultados de la Universidad de Camagüey en
el entorno.

Sobre la base de esto se plantea la
hipótesis: el Modelo de Gestión Comercial
permite contribuir al aumento del impacto, la eficiencia y la
eficacia de los resultados de la Universidad de Camagüey en
el entorno.

Por tanto, con el desarrollo de esta
investigación se persigue el objetivo de
confeccionar un Modelo de Gestión Comercial que pueda
servir de guía para contribuir al aumento del impacto, la
eficiencia y la eficacia de los resultados de la Universidad de
Camagüey en el entorno. Para lograr este objetivo el trabajo
está dividido en dos capítulos, el primero
Consideraciones teóricas sobre el Modelo de
Gestión Comercial, y el segundo, Modelo de
Gestión Comercial. Cada uno de estos capítulos
en epígrafes, a fin de lograr un mejor entendimiento del
trabajo, y en
ellos se explica de forma detallada el basamento teórico –
práctico del mismo.

La metodología utilizada para dar cumplimiento al
objetivo previsto partió de la revisión
bibliográfica y documental utilizándose
además el criterio de expertos.

Para la estructuración del modelo se
consideró que cada director presentara la propuesta de
modelo de gestión comercial de la Unidad
Estratégica de Negocio (UEN) que representa, sobre la base
de las orientaciones generales del MES y tomando en cuenta el
caso particular de la Universidad de Camagüey.

En el caso específico de la Oficina de
Gestión de Innovación (OGESI) fue necesario
realizar una Investigación de Mercado para conformar la
Cartera de Clientes, donde además se diseñaron
instrumentos para caracterizar los clientes y conocer el nivel de
satisfacción de los mismos con el producto/servicio
ofrecido. También se realizó una
Investigación de Mercado para la conformación de la
Cartera de Actividades donde se diseñaron instrumentos
para conocer por facultades los diferentes productos/servicios
que estas ofrecen. Se confeccionó la matriz DAFO con el
objetivo de conocer el diagnóstico de la situación
actual de la comercialización de productos/servicios en la
universidad y además se utilizó la filosofía
de la matriz BCG para lograr la clasificación de los
productos/servicios. Fue necesario además la
utilización de herramientas de informática para la
realización del modelo propuesto. Para el caso de las
demás Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) se
asumió la información ofrecida por sus
directores.

La bibliografía consultada tiene un alto grado
de actualización. Las búsquedas en Internet y las
consultas con conocedores del tema fueron otras de las fuentes de
información utilizadas en la realización de
esta investigación.

Gestión
Comercial

I.1- Introducción.

Las universidades cubanas con una razón social
muy bien definida, la formación de profesionales capaces
de dar solución a problemas
complejos, necesita, sin perder el sentido humanista y su
compromiso con la Revolución, buscar los recursos
necesarios para invertir en equipamiento, capacitación, procesos, etc.
que le permitan seguir en ascenso en el cumplimiento de su
compromiso con la sociedad.

Esto significa una constante preocupación por
mantener e incrementar los niveles de desarrollo alcanzados,
prever los cambios y tendencias y estar preparadas para afrontar
las diferentes contingencias.

Lo planteado anteriormente, unido a la situación
económica cubana obliga a la búsqueda de formas de
financiamiento alternativas para dar solución en parte a
las inversiones
antes mencionadas, y al mismo tiempo ayudar
a la economía, no siendo una carga total para el Estado
cubano.

Como respuesta a la compleja situación, dentro
del modelo de gestión universitario se dedican recursos,
para perfeccionar su estructura que
responda de manera eficaz, eficiente y competitiva a las
exigencias actuales, dentro de esta estructura entra el diseño
del modelo de gestión comercial de las universidades y en
particular de la Universidad de Camagüey.

La creación de un modelo de este tipo lleva
consigo la realización de investigaciones,
análisis y estudio, trabajo en equipo
respaldado todo esto por la conciencia
revolucionaria, el carácter partidista y la ideología que siempre ha guiado el
trabajo.

En Cuba la política científica y
tecnológica ha estado y
estará en función
de las necesidades de desarrollo y la solución de los
problemas, y esto no entra en contradicción con la
utilización de técnicas
y herramientas de trabajo de marketing que apoyan la toma de
decisiones en los diferentes casos.

En el caso de la Universidad de Camagüey al
desarrollar un Sistema de Comercialización de Productos y
Servicios Universitarios se propone un modelo de gestión
que contribuya a que el impacto, la eficiencia y la eficacia sean
mayores en el entorno universitario, tanto interno como externo,
tomando en cuenta que la Universidad de Camagüey como parte
integrante de las universidades cubanas asume que:

No existe un enfoque de clientes en la actividad de
comercialización de productos y servicios.
La gestión se realiza de forma no
sistemática.
Existen altos niveles de centralización en la
actividad de comercialización.
Falta especialización y profesionalismo en la
gestión comercial.

La solución a tales planteamientos está
dentro de un enfoque estratégico, que como tal tiene
carácter sistemático, significa entonces que el
modelo diseñado forma parte del sistema de gestión
universitario y que el éxito
de este depende del sistema implantado.

El subsistema de comercialización a
diseñar parte de un objetivo general: "sistematizar una
gestión anticipada, especializada y profesional en la
comercialización de los productos y servicios
universitarios de manera que estos tengan un mayor impacto en
los resultados del entorno incrementando significativamente su
eficacia y eficiencia al mismo tiempo que se logren los
objetivos de
captación que se revertirán en un desarrollo
superior de los procesos tendientes a elevar el nivel
profesional y técnico de los egresados, tanto de
pregrado como de postgrado".

La actividad de comercialización o de
intercambio es una de las primeras que llevó a cabo el
ser humano en cuanto se relacionó con los demás
de su especie. En el transcurso del tiempo, el incremento del
número y complejidad de los intercambios ha ido
evolucionando así como la forma de entenderlo y
realizarlo. El Marketing aporta precisamente un conjunto de
técnicas y herramientas para concebir y ejecutar la
función comercial o relación de intercambio. Por
ello, hoy día la gestión de marketing está
alcanzando un creciente interés
en todos los tipos y tamaños de organizaciones,
en todos los sectores privados y públicos y en todos los
países.

Para poder lograr
una máxima valorización de los logros más
relevantes de la ciencia y la tecnología se requiere algo
más que una adecuada comercialización. Esto es que
desde el nacimiento o surgimiento de las ideas, éstas se
conciban, evalúen, seleccionen y desarrollen a partir de
las necesidades y deseos existentes en el mercado actual y
potencial.

El Marketing fue considerado originalmente como una rama
de la economía aplicada, dedicada al estudio de los
canales de
distribución. Posteriormente pasó a ser una
disciplina de
la dirección (Management) que incluía
técnicas para incrementar las ventas.
Más recientemente ha tomado el carácter de una
ciencia de comportamiento
aplicado, que está interesada en comprender los sistemas de
relaciones entre compradores y vendedores.

El Marketing es el conjunto de políticas
estratégicas, medidas y técnicas dirigidas a
descubrir, crear y analizar las necesidades del mercado, lo cual
implica no solo examinar la demanda
declarada y abierta, sino también la potenciación
de las necesidades latentes, la creación de nuevos
productos así como la oferta de
estos.

El Marketing es el proceso social orientado hacia la
satisfacción de las necesidades y deseos de los individuos
y organizaciones para la creación e intercambio voluntario
y competitivo de productos y servicios generadores de
utilidades.

La utilización del Marketing en la economía
socialista es una necesidad. Las empresas cubanas vinculadas
al comercio
exterior, en los marcos del monopolio
estatal, vienen utilizando el Marketing en su actividad
comercializadora en función de captura o entrada a
mercados
internacionales.

Es importante tener presente que la introducción
del Marketing no puede limitarse como la simple
introducción de técnicas de mercadeo y
publicidad sino
que tiene que ser concebida como filosofía e insertarse
plenamente en los procesos de dirección estratégica
y la administración por objetivos, o sea, no se
puede ver y analizar la realización de la
producción como un simple resultado final sino que las
estrategias, programas,
objetivos y planes de acción
empresarial tienen que expresarse en términos y en
correspondencia con el mercado y todos los sistemas deben
trabajar coordinadamente en función de estos objetivos,
teniendo en cuenta que a nivel de toda sociedad el
perfeccionamiento de la actividad empresarial, la
elevación de su eficiencia y eficacia, es premisa para el
mantenimiento
y desarrollo de la esfera social ya que mayores serán los
recursos que ingresan al presupuesto del
Estado y la redistribución de estos permitiría
atenuar las desproporciones que pudieran surgir entre ramas,
esferas y territorios del complejo económico
nacional.

Aunque la introducción del marketing no
constituya una solución a todos los problemas, es una
filosofía y un conjunto de técnicas de
análisis de apoyo a la toma de decisiones.

Ahora bien, ¿Qué función tiene el
Marketing? El Marketing es el canal a través del cual
la empresa
entra en contacto con su activo más importante: el
mercado, sin el cual una entidad no puede existir. La
función que tiene el Marketing es la de integrar todos los
esfuerzos de la
organización hacia el comprador y que inspire
políticas, normas y procedimientos
para todos los departamentos de la empresa, con el
propósito de crear y mantener clientes, es decir,
análisis estratégicos y análisis
operacionales de la organización. El Marketing tiene como
misión la organización de la
comercialización de los productos y gestionar el conjunto
de tareas que se inscriben en el proceso de
comercialización, conocer y comprender tan bien al
cliente, que
el producto o servicio esté naturalmente adaptado a sus
necesidades y se venda con un esfuerzo de venta
mínimo aceptable.

Desde el punto de vista del Marketing lo que el
comprador busca no es el producto como tal, sino el servicio que
el producto es susceptible de ofrecerle. La función del
Marketing estratégico es seguir la evolución del mercado de referencia e
identificar los diferentes productos/mercados y segmentos
actuales y potenciales sobre la base de un análisis de la
diversidad de las necesidades a encontrar; el Marketing
estratégico se apoya de entrada en el análisis de
las necesidades de los individuos y las organizaciones. Su
función es pues, orientar a las empresas hacia las
oportunidades económicas atractivas para ella, es decir,
completamente adaptada a sus recursos y a su know-how
(saber-hacer) y que ofrece un potencial de crecimiento y rentabilidad.

I.2 – ¿Qué es un modelo?

Un modelo no es más que un esquema conceptual
que permite representar de manera más o menos formal un
sistema de relaciones entre diferentes elementos o variables
que intervienen en un fenómeno y pueden estar en
interdependencia.

La acción de modelización, generalizada
a partir de la experiencia, brinda una representación
apta para explicar o prever, según la ley de la
producción, un proceso o una organización. El
modelo sirve de norma de referencia, marco o regla para nuevos
experimentos o
simulaciones, al introducir o suprimir ciertos
parámetros y especular sobre los valores
atribuidos.

Un modelo es tanto más útil cuando
representa con exactitud a la realidad que describe,
conservando al mismo tiempo un nivel manejable de
complejidad.

I.3- Modelo de Gestión Comercial de la
Universidad de Camagüey.

Es un esquema que permite representar de manera
más o menos formal las relaciones entre el sistema de
UEN y de las mismas con el entorno, permitiendo que el sistema
contribuya al aumento del impacto, la eficiencia y la eficacia
de los resultados.

I.4- ¿Qué es la
comercialización?

La comercialización es el conjunto de las
acciones
encaminadas a comercializar productos, bienes o
servicios. Es la misión fundamental del director
comercial, del gerente de
ventas y de los diferentes agentes comerciales. Las
técnicas de comercialización abarcan todos los
procedimientos y manera de trabajar para introducir eficazmente
los productos en el sistema de distribución.

La filosofía de la mercadotecnia
invierte el orden de reflexión otorgando prioridad al
estudio de
mercado, a fin de definir qué productos debería
fabricar la empresa por lo tanto, la comercialización deja
de ser la última función de un proceso de
producción, porque la estrategia
encaminada a establecer una relación comercial eficaz con
el mercado se torna en una producción
primordial.

Más particularmente, comercializar un producto es
encontrar para él la presentación y el
acondicionamiento susceptibles de interesar a los futuros
compradores, la red más apropiada de
distribución y las condiciones de venta que habrán
de dinamizar a los distribuidores sobre cada canal.

El proceso de comercialización incluye cuatro
aspectos fundamentales:

Cuándo (En qué momento):

En la comercialización de un nuevo producto la
decisión del tiempo de entrada es crítica. Cuando una empresa ha
completado rápidamente el período de desarrollo del
nuevo producto y sabe que la competencia se
encuentra al final del trabajo de desarrollo se enfrenta a tres
elecciones:

Ser la primera en entrar: la empresa que
primero se introduce en un nuevo mercado disfruta de las
"ventajas de ser el primero", que consisten en la
obtención de algunos distribuidores y clientes claves
y en obtener la reputación de liderazgo.
Por el contrario, si el producto se lanza al mercado antes de
que esté totalmente desarrollado la empresa
podría adquirir una imagen de
productos imperfectos.
Entrega paralela: la empresa podría
planificar su tiempo de entrada con el competidor y si este
se precipita al lanzamiento, hacer lo mismo la empresa. Si el
competidor se toma su tiempo, la empresa también debe
tomarse el suyo, usando este tiempo adicional para refinar el
producto. La empresa podría acceder a que los costes
de promoción y lanzamientos fueran
compartidos por ambos.
Entrega posterior: la empresa podría
retrasar su lanzamiento hasta que lo haya hecho la
competencia, lo que supondría tres ventajas
potenciales. La competencia habrá soportado el coste
de educar el mercado. El producto de la competencia puede
revelar fallos que pueden ser evitados por el nuevo entrante.
Y la empresa puede conocer el tamaño del
mercado.

La decisión de cuándo entrar lleva consigo
consideraciones adicionales. Si el nuevo producto reemplaza a uno
antiguo de la empresa, ésta podría retrasar su
introducción hasta que se acabe el stock del producto
antiguo. Si el nuevo bien es de demanda estacional podría
mantenerse hasta que llegase el momento oportuno.

2) Dónde (Estrategia
Geográfica)

La empresa debe decidir si lanzar el nuevo producto en
una única localidad, una región, en varias
regiones, en el mercado nacional o en el internacional. Pocas
empresas tienen la confianza, capital y
capacidad para lanzar los nuevos productos a escala nacional,
por lo que desarrollarán una planificación de despliegue en el mercado a
lo largo del tiempo. En concreto, las
pequeñas empresas seleccionarán una ciudad
atractiva y una campaña relámpago para entrar en el
mercado y posteriormente hacerlo en otras ciudades. Las grandes
empresas introducirán sus productos en una región y
después se moverán a otras. Las empresas con
redes nacionales
de distribución lanzarán sus nuevos modelos a
escala nacional.

En el marketing de despliegue, la compañía
tiene que valorar el atractivo de los distintos mercados
alternativos. Los criterios más importantes de
valoración son: potencial de mercado, reputación
local de la empresa, coste de suministro de la zona, calidad de los
datos de
investigación del área, influencia de esta sobre
otras y penetración de la competencia. De esta forma la
empresa ordena los mercados y desarrolla un plan de
despliegue geográfico.

3) A quién (Público objetivo)

Dentro de un área geográfica, la empresa
debe decidir su distribución y promoción a los
mejores grupos. Los
públicos objetivos ideales para los nuevos productos
deberán tener las siguientes características: ser
"adoptadores tempranos", muy consumidores, líderes de
opinión, hablar favorablemente del producto y poder
llegarse a ellos con costes bajos. Pocos grupos reúnen
todas estas características, por lo que la empresa
tendrá que ordenar los distintos grupos potenciales en
base a dichas características y centrar el blanco en el
mejor de dichos grupos. El objetivo es generar fuertes ventas tan
pronto como sea posible para motivar así al equipo de
ventas y atraer a nuevos distribuidores.

4) Cómo (Estrategia de introducción al
mercado)

La empresa debe desarrollar un plan de acción
para introducir el nuevo producto en los mercados de despliegue,
distribuyendo el presupuesto de marketing entre los diversos
componentes del marketing mix y
señalar un momento concreto para las distintas
actividades.

Las organizaciones reconocen de forma creciente la
necesidad y ventajas de desarrollar regularmente nuevos productos
y servicios. Sus productos más maduros y en declive deben
reemplazarse por otros más nuevos. Sin embargo, los nuevos
productos fallan con frecuencia. Los riesgos de la
innovación son tan grandes como las recompensas por la
misma. La clave para una innovación exitosa radica en
poseer una organización adecuada que maneje las ideas de
nuevos productos y desarrolle una investigación adecuada,
creando procedimientos de decisión para cada nivel y para
cada etapa del proceso de desarrollo de nuevos
productos.

En relación con los nuevos productos, los
consumidores responden de forma diferente en el tiempo
según sus propias características y las de los
productos. Los fabricantes intentan llevar sus nuevos productos a
la atención de los potenciales adaptadores
iniciales, particularmente a aquellos que tienen
características de líderes de
opinión.

I.5- Organización del Departamento
Comercial.

Los modernos departamentos de comercialización
pueden organizarse de diversas formas. Toda organización
debe tener en cuenta las cuatro dimensiones de la actividad de
marketing: funciones,
áreas geográficas, productos y
consumidores.

a) Organización funcional:

La forma de organizar el departamento de
comercialización más comúnmente utilizada
consiste en que sus especialistas funcionales informen al
director del departamento para que coordine sus actividades (Ver
Anexo 1).

La mayor ventaja de esta organización es su
simplicidad administrativa. Por otra parte, pierde efectividad a
medida que la empresa incrementa sus productos y mercados. En
primer lugar porque no existe una planificación adecuada
para productos y mercados específicos, puesto que no hay
nadie que se responsabilice de todos los productos y mercados. Se
olvidan los productos a los que nadie presta un especial
interés. En segundo lugar, cada grupo funcional compite
con lo demás, para conseguir un mayor presupuesto y
estatus. El director de marketing, por lo tanto, tiene que
sopesar los reclamos de cada especialista y afrontar el
difícil problema de coordinación que esto supone.

b) Organización
geográfica:

Una empresa que venda a nivel nacional debe organizar su
fuerza de
ventas (y en ocasiones otras funciones) en términos
geográficos. El director de ventas nacional puede
supervisar a cuatro directores de ventas regionales, los cuales
supervisan a seis directores de zona y éstos, a su vez, a
ocho directores de distrito, cada uno de los cuales supervisa a
su vez a diez vendedores. El grado de control aumenta a
medida que bajamos del director de ventas nacional a los
directores de venta de distritos. La mayor proximidad permite a
los directores dedicar más tiempo a sus subordinados y
garantizar, cuando los objetivos de ventas sean complejos, que
los vendedores estén bien pagados y tengan una importante
influencia en los beneficios de la empresa.

Algunas empresas añaden actualmente especialistas
de área (directores de marketing regionales o locales)
para apoyar los esfuerzos de ventas que requieren determinados
mercados específicos de gran volumen. Los
especialistas en mercados locales prepararían planes
anuales y a largo plazo para vender todos los productos de la
empresa, actuando como nexo entre el personal de
marketing de las oficinas centrales y la fuerza de
ventas.

c) Organización de gestión de producto
y marca:

Las empresas que producen variedad de productos y
marcas emplean
a menudo este tipo de organización, que no sustituye a la
funcional, sino que constituye otro nivel de dirección.
Capitaneada por el director de productos, supervisa a los
directores de grupos de productos, quienes a su vez lideran a los
directores de productos o marcas específicas. (Ver Anexo
2).

Una organización de gestión de producto
sólo tiene sentido en el supuesto de empresas que
fabriquen productos muy diferentes o en el de que su
número exceda la capacidad de trabajo de una
organización de dirección funcional.

La función de los directores de producto consiste
en desarrollar planes para los productos, gestionarlos, comprobar
sus resultados y realizar las correcciones pertinentes. Esta
responsabilidad puede dividirse en seis
tareas:

Desarrollar una estrategia competitiva para el
producto a largo plazo.
Preparar un plan anual de marketing y una
previsión de ventas.
Trabajar con agencias de publicidad y de
gestión en los puntos de ventas para desarrollar
promociones y campañas.
Estimular a la fuerza de venta y a los distribuidores
para que apoyen el producto.
Recoger constantemente información sobre la
evolución del producto, sobre las actitudes de
los consumidores y distribuidores y sobre los problemas y
oportunidades que puedan surgir.
Mejorar el producto para que se ajuste a las
necesidades del mercado.

Estas funciones básicas son comunes tanto para
productos de consumo como
para productos industriales. A pesar de ello, existen diferencias
en sus tareas y prioridades concretas. Los directores de
productos de consumo gestionan generalmente un menor
número de productos que los industriales e invierten
más en publicidad y promoción
de ventas. Emplean más tiempo trabajando con otras
personas de la misma empresa o con diversas agencias, dedicando
poco tiempo al consumidor. Son
generalmente más jóvenes y suelen estar mejor
formados.

Por el contrario, los directores de productos
industriales, piensan más en los aspectos técnicos
del producto y en las posibles mejoras de diseño. Dedican
más tiempo al personal del departamento de ingeniería y al de laboratorios. No dan
tanta importancia a la publicidad, promoción de ventas y a
los precios de
promoción. Enfatizan en mayor medida los aspectos
racionales del producto que los emocionales.

El sistema de gestión por productos supone varias
ventajas. La primera es que el director de producto es capaz de
desarrollar un mix de marketing del producto más eficaz en
términos de coste. En segundo lugar, el director de
producto es capaz de reaccionar más rápidamente
ante los problemas que puedan surgir en el mercado que un
comité de especialistas. Además, las marcas menos
significativas se rechazan en menor medida, porque cuentan con un
defensor. Finalmente, la gestión por productos es un
método
excelente de formación de jóvenes ejecutivos, ya
que los introduce en todas las áreas operativas de la
empresa.

Pero estas ventajas tienen un precio.
Primero, la gestión por productos provoca conflictos y
frustraciones. Por lo general, los directores de producto no
tienen la suficiente autonomía de decisión como
para desarrollar de forma efectiva sus responsabilidades. Deben
ser persuasivos para conseguir la colaboración del
departamento de publicidad, ventas, producción, etc. Se
supone que son "mini-directores", pero se les suele tratar como
colaboradores de nivel inferior. Se le inunda con tareas de
carácter burocrático y, a menudo, tienen que pasar
por encima de otras personas para que el trabajo se
realice.

Segundo, los directores de producto se convierten en
expertos de su producto, pero rara vez lo son en alguna tarea o
función. Se tambalean entre su posición de
especialistas y el miedo a ser dominados por verdaderos expertos,
lo cual, desgraciadamente ocurre cuando el producto depende en
gran medida de un tipo concreto de especialidad, como puede ser
la publicidad.

Tercero, el sistema de gestión por productos es a
la larga más costoso, en términos
económicos, de lo que se puede prever. En un principio se
nombra a una persona para la
gestión de cada uno de los productos importantes.
Después, estos directores de productos se encargan
también de gestionar los productos de menor relevancia,
ante lo cual, abrumados por el trabajo, tratan de conseguir un
director de marca asociado. A pesar de ello, el trabajo supera su
capacidad, de tal forma, que intentan persuadir a la
dirección para que se les asigne un asistente de marca.
Como consecuencia, se produce una elevación de los
costes.

Cuarto, los directores de marca gestionan su marca,
generalmente, durante un período de tiempo reducido. Los
directores de producto o cambian de producto o de marca, o son
transferidos a otra empresa, o abandonan totalmente la
gestión del producto. Su implicación con la marca
conlleva un sistema de planificación de marketing a corto
plazo, que se contradice con la intención de consolidar a
largo plazo los puntos fuertes de la misma.

d) Organización de la Gestión en
Función de los mercados:

Muchas empresas venden sus productos en diversos
mercados. Cuando existen grupos de consumidores distintos, no
sólo en sus preferencias sino también en sus
actuaciones, es deseable una organización de la
gestión en función de los mercados. El director
general de mercados supervisa a los diversos directores que
tienen un mercado asignado (también llamados directores de
desarrollo de mercado, especialistas de mercado o especialistas
de sector). Los directores de mercado llevan a cabo todas
aquellas tareas que estiman necesarias. Los más
importantes pueden incluso llegar a contar con la
colaboración de varios especialistas, de quienes reciben
informes.

Los directores de mercado no son personal de
línea, siendo responsables de funciones muy similares a
las del director de producto. Desarrollan planes anuales y a
largo plazo de sus mercados. Deben analizar hacia dónde se
dirige el mercado y qué nuevos productos debería
ofrecer la empresa. La evaluación
de su actuación se realiza más en base a su
contribución al crecimiento de la cuota de mercado que a
la rentabilidad del mismo. Este sistema de organización
conlleva las mismas ventajas e inconvenientes que el sistema de
gestión por productos. Su ventaja más importante es
que las actividades de marketing se organizan de forma adecuada a
la satisfacción de las necesidades de los diferentes
grupos de consumo y no en base a las funciones del marketing,
criterios geográficos o por productos.

e) Organización del sistema
producto/mercado:

Cuando una empresa no sólo produce diversos
productos sino que además dirige cada uno de ellos a
diversos mercados, se presenta un gran dilema. Se podría
seguir un sistema de gestión por productos, lo cual
requiere que los directores de producto estén
familiarizados con los diversos mercados a los que se dirige el
producto. Por otra parte, podría seguirse un sistema de
gestión por mercados, que implica que los directores de
cada mercado conozcan en profundidad los diferentes productos que
la empresa comercializa en los mismos (Ver Anexo 3). Finalmente,
podría establecerse un sistema de organización
matricial.

Una organización matricial sería por lo
tanto deseable en empresas multiproducto o multimercado. El
problema de este tipo de organización es su elevado coste
y su conflicto
potencial. De una parte está el coste que supone mantener
a todos los directores, de otra, existe una duda sobre la persona
en la que debe recaer la autoridad y la
responsabilidad.

f) Organización corporativa
divisional:

Al ir expandiéndose, las empresas multiproducto
acostumbran a convertir sus grandes equipos de gestión de
producto en divisiones diferentes. Cada división establece
sus propios departamentos y servicios, originando el problema de
decidir qué actividades y servicios de marketing
quedarán centralizados.

Las compañías fragmentadas en divisiones
han buscado diferentes soluciones a
este problema. El departamento de marketing de las grandes
corporaciones puede seguir uno de estos tres modelos:

Marketing No Corporativo: en algunas empresas
no existe personal de marketing a nivel corporativo, porque no
le ven sentido. Alternativamente las divisiones cuentan con su
propio departamento de marketing.
Marketing Corporativo Moderado: ciertas
empresas cuentan con una pequeña proporción de su
personal de marketing que actúe a nivel corporativo. Son
pocas las tareas de este personal, que principalmente se
centran en (a) ayudar a la alta dirección en la
evaluación general de las oportunidades del mercado, (b)
asesorar a las diversas divisiones cuando se requiera, (c)
apoyar a las divisiones que no cuenten con un departamento
propio de marketing o que tenga poca consistencia, (d) promover
la filosofía marketing al resto de los
departamentos.
Marketing Corporativo Intenso: varias empresas
cuentan con un personal de marketing que no sólo realiza
las actividades anteriormente comentadas, sino que
además presta una serie de servicios a las diferentes
divisiones de la empresa. Estos especialistas de marketing
prestan servicios específicos de publicidad
(coordinación de la contratación de medios,
publicidad institucional, revisión de la publicidad
realizada por cada división desde el punto de vista de
la imagen y el "gusto" de la misma, análisis de la
inversión publicitaria), promoción
de ventas (promociones a nivel general, compra de material
promocional), investigación comercial (análisis
matemáticos avanzados, análisis del desarrollo o
evolución de las actividades de marketing a nivel
corporativo), administración de ventas (aconsejar una
organización y política de ventas adecuada,
desarrollo de los sistemas de recogida de información
sobre ventas típicas, gestión de la fuerza de
ventas encargada de las cuentas
habituales) o servicios diversos (guiar la planificación
de marketing, contratación y formación del
personal de marketing).

Se plantea la cuestión de si las
compañías tienen alguna preferencia por alguno de
estos modelos. La respuesta es negativa. Algunas
compañías han creado recientemente un equipo de
marketing corporativo por primera vez, ciertas han ampliado el ya
existente, otras han reducido la competencia del mismo y algunas
incluso lo han eliminado por completo.

Para el caso que nos ocupa se toman en
consideración los objetivos generales de los diferentes
tipos de
organización de los departamentos comerciales y se
asumen las orientaciones del MES acerca de los modelos de
gestión universitarios.

I.6- Cartera de Clientes.

Conformar la Cartera de Clientes puede constituir una
poderosa arma para la dirección de la empresa, que
garantizará un conocimiento
más profundo de los clientes, sus necesidades, sus deseos,
su comportamiento antes y después de la adquisición
de los productos y/o servicios, los atributos que definen la
decisión de compra y cualquier otro elemento relevante
para la empresa que la conforma; permitiendo mantener una
actitud
estratégica en la dirección empresarial con la
mirada puesta en el mercado y sus tendencias.

Permite además que la empresa pueda adecuar las
variables controlables para garantizar una oferta que satisfaga
plenamente a sus clientes, logrando así una
personalización que conlleve a la fidelización de los clientes actuales y
ganar nuevos.

De esta forma se pueden diseñar estrategias
específicas para los diferentes clientes, ya que al tener
un conocimiento más exacto de su comportamiento se
facilitan labores como la
comunicación y la negociación.

Se puede decir entonces, que desde el punto de vista del
marketing, la Cartera de Clientes es un documento, que
puede adoptar la forma más viable para la empresa que la
confeccione, que contiene información relevante sobre los
clientes actuales de la empresa y su comportamiento, para apoyar
el proceso de diseño de estrategias y de toma de
decisiones.

La forma más apropiada para el diseño de
este documento es la de una base de datos,
diseñada a partir de la información interna de la
empresa, que debe ser gestionada por el subsistema de
mercadotecnia de otros, como el financiero, y de la propia
información que sea capaz de obtener el personal encargado
de esta actividad en la empresa como resultado de investigaciones
periódicas a sus clientes.

La Cartera de Clientes puede contener toda la
información que se considere necesaria y que permita un
conocimiento más profundo de los clientes y su
comportamiento.

No debe constituir un problema sino ser la base para
resolver problemas, es por ello que la información a
incluir no debe significar altos costos para la
empresa que la elabore y utilice.

I.7- Cartera de Negocios o
Actividades

La planificación
estratégica, como parte del sistema de
dirección empresarial constituye el medio para el
planteamiento de objetivos y para la medición de la eficacia empresarial
proporcionando un marco de referencia a la toma de decisiones y
al control de la ejecución de estas. Posibilita, de una
parte, el planteamiento de los objetivos de la
organización, la formulación de las estrategias, la
definición de las políticas y el establecimiento de
los criterios de decisión y de las acciones necesarias
para su consecución.

De esta forma la planificación estratégica
es para la empresa un proceso de desarrollo y mantenimiento de un
balance equilibrado entre objetivos y recursos de la empresa y
las cambiantes condiciones del entorno empresarial que determinan
sus oportunidades de mercado y su objetivo es modelar y
reestructurar sus áreas de negocios y productos como
condición imprescindible para el incremento de su
eficiencia y eficacia.

La definición del negocio o conjunto de negocios
de una entidad suele realizarse en términos de productos
– mercados, aunque no debe olvidarse que los primeros se
definen, a su vez en términos de necesidades que cubren y
tecnologías utilizadas para cubrir dichas
necesidades.

La identificación de la Cartera de Negocios o
actividades constituye la base para la segmentación estratégica de la
empresa y la creación de sus UEN caracterizadas por tres
elementos básicos:

Es un negocio o conjunto de negocios relacionados
entre sí, bien sea por el mercado meta al que se
dirigen y sus exigencias (naturaleza de la demanda,
comportamiento de los consumidores, situación
competitiva, canales de distribución, fuerzas de
venta, etc.) o por las características del producto
(necesidades que satisfacen, recursos necesarios para su
producción, curva de experiencia, estructura de
costos, tecnologías, etc.).
Tiene su propia competencia, es decir, cada
actividad se desarrolla en un entorno competitivo diferente
por lo que requieren de acciones y decisiones diferentes para
cada una de ellas.
Pueden tener una estructura organizativa, objetivos
y estrategias propias por lo que su proceso de
planificación estratégica cobra una independencia relativa en el seno de la
organización.

¿Qué es una Cartera de
Negocios?

La Cartera de Negocios constituye una descripción de todas las posibles
actividades que pueda desarrollar una organización ya sea
n productos tangibles o servicios y se refiere
tanto a los negocios actuales como a los potenciales, o sea, los
que se desarrollarán en el futuro. Contiene toda la
información y valoraciones necesarias para la toma de
decisiones relacionadas con las inversiones para la
producción y la comercialización de los productos o
servicios. Puede ser elaborada para plantas en su
conjunto o para cada producto en dependencia del proceso
inversionista a acontecer, características de la
producción, estructura organizativa y la gama de productos
y servicios a brindar, aunque es preferible considerar cada
producto o servicio como una Unidad Estratégica de
Negocios con su correspondiente cartera.

El objetivo que se persigue con la confección de
la Cartera de Negocios es preparar las condiciones para negociar
con posibles inversionistas o tomar las decisiones internas
correspondientes por la alta dirección de la
organización en el momento que existan las condiciones
necesarias. Es un documento interno de la organización o
de aquellas instituciones
autorizadas para emprender negociaciones y no un documento para
la promoción de negocios o divulgación a
terceros.

Una Cartera de Negocios es un documento en el cual se
aterriza la idea o las ideas de negocio. Este documento combina
la forma y el contenido, la forma se refiere a la estructura,
redacción e ilustración, qué tanto llama la
atención, qué tan "amigable" es; el contenido se
refiere al plan como propuesta de inversión, la calidad de
la idea, la información financiera, el análisis de
mercado, la oportunidad de mercado a atacar y la propuesta de
generación de valor que se
desarrolla. Mediante la Cartera de Negocios se evalúa la
calidad del negocio en sí.

Una buena Cartera de Negocios debe tener las siguientes
características esenciales:

Debe ser efectiva, esto significa que debe
priorizar las características y factores claves del
éxito del negocio, debe responder las posibles
preguntas de los inversionistas.
Debe ser clara, no dejar las ideas en el aire y
utilizar términos precisos sin dar muchas
vueltas.
Debe ser breve, usualmente no sobrepasa las 70
páginas, o sea, que se debe aplicar en ella un gran
poder de síntesis.
Debe ser estructurada, debe ser muy organizada para
permitir una lectura
sencilla.
La presentación debe ser impecable, buen
tamaño de letra, márgenes amplios, todas las
cifras deben estar organizadas en cuadros, etc.

La cartera es un documento que requiere de una constante
actualización, ya que debe incorporar cómo los
nuevos factores, tanto endógenos como exógenos, van
incidiendo en nuestro negocio.

La cartera tiene en sí mismo una doble finalidad.
En primer lugar, es un instrumento de análisis para los
propios promotores del proyecto. En
segundo lugar, es una excelente carta de
presentación que permite establecer contactos con
terceros, tanto para la búsqueda de nuevos socios como
para establecer contactos con potenciales proveedores y
clientes.

Teniendo en cuenta que las personas a las que se destina
un plan pueden disponer de poco tiempo para analizarlo, es
recomendable que la presentación esté muy bien
estructurada y se describa de una manera clara y
concisa.

La importancia de la Cartera de Negocios para las
empresas en general y en especial para las nuevas iniciativas
empresariales, radica en que es como la carta de
navegación de la firma. En ella se consignan las
estrategias más importantes en aspectos claves como el
mercado. Además es la herramienta más fuerte para
encontrar capital.

Definir una Cartera de Negocios y estructurarla bien
puede ahorrar muchos quebraderos de cabeza y muchas horas de
planificación y rediseño innecesario de objetivos y
necesidades que por no tener unas pautas bien definidas, luego
costaría mucho más volverlas a
replantear.

Además la Cartera de Negocios
facilita:

Organizar y asignar responsabilidades y
tareas.
Aclarar los objetivos del proyecto y la
proposición de valor.
Establecer el papel de los miembros del proyecto y
cada una de sus funciones.
Realizar una carta de presentación para
conseguir no solo posible financiación, sino para
establecer alianzas con colaboradores, posibles socios y
clientes.

I.8- Métodos y
Herramientas.

En el trabajo se tomaron como referencia dos matrices. La
Boston Consulting Group (BCG), llamada matriz de
crecimiento-cuota de mercado relativa y el método
atribuido a la matriz DAFO con los objetivos de balancear
potencialidades y oportunidades y definir posibles estrategias de
actuación. Además se realizó una Investigación
de Mercados con vistas a conformar la Cartera de Negocios y
la Cartera de Clientes.

I.8.1 La Investigación de
Mercados

La Investigación de Mercados, definida como "el
diseño, obtención, análisis y comunicación sistemática de los
datos y hallazgos relacionados con una situación
específica de mercadotecnia" tiene aplicación en
una amplia variedad de situaciones de negocios y de otra
índole.

Si bien en la historia más antigua
ha habido aplicaciones esporádicas de las técnicas
de Investigación de Mercados, fue en 1900 cuando en
Estados Unidos
se efectuaron trabajos más formales. En 1911, la Curtis
Publishing Company fundó el primer departamento formal de
Investigación de Mercado.

Los principales usuarios de la Investigación de
Mercados son los fabricantes de bienes de consumo y de productos
industriales. Las radiodifusoras, redes de televisión, agencias de publicidad y de
relaciones
públicas también se cuentan en este selecto
grupo de usuarios. La Investigación de Mercados facilita
la realización del concepto de
mercadotecnia puesto que ayuda a las firmas a identificar y
satisfacer las necesidades del consumidor. Asimismo, suministra
información sumamente útil para la toma de
decisiones de mercadotecnia y constituye un componente
indispensable del sistema de
información de mercadotecnia.

La Investigación de Mercado tiene escaso valor si
no se entiende bien o si se prescinde de ella; su utilidad
potencial en ocasiones disminuye a causa del conflicto existente
entre la investigación y la gerencia de
mercadotecnia.

El encargado de la toma de decisiones de mercadotecnia
afronta muchos factores competitivos, gubernamentales y del
ambiente, que
están fuera de su control. Además tiene una amplia
variedad de estrategias alternas de mercadotecnia que puede
escoger en una situación de decisión. Por ello le
interesa mucho reunir y emplear la información que prometa
mejorar la calidad de sus decisiones.

Las decisiones de mercadotecnia se toman en varios
estados de duda, entre los que figuran el riesgo, la
incertidumbre y la ignorancia. La mayor parte de las decisiones
de mercadotecnia supone incertidumbre, una situación en
que los posibles estados de la naturaleza se conocen, no
así sus probabilidades respectivas.

La Investigación de Mercado abarca todos los
estudios de mercado, pero los encierra y supera mediante una
investigación sobre los métodos de trabajo, los
procedimientos de funcionamiento, la organización
óptima, la formación de hombres, la difusión
de una filosofía y de una manera de plantear y acometer
los problemas, prever consecuencias, definir soluciones y evaluar
la instrumentación de las
tácticas.

La Investigación de Mercados se puede definir
como la recopilación y análisis de
información, en lo que respecta al mundo de la empresa y
del mercado, realizado de forma sistemática o expresa,
para poder tomar decisiones dentro del campo del
marketing.

Se trata, en definitiva, de una potente herramienta, que
debe permitir a la empresa obtener la información
necesaria para establecer las diferentes políticas,
objetivos, planes y estrategias más adecuadas a sus
intereses.

CARÁCTER INTERDISCIPLINARIO DE
LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS.

Para poder llevar a buen término un
análisis de mercado, es necesario aplicar diversos
conocimientos adquiridos a través de las siguientes
materias:

• La economía aplicada, psicología y la
sociología. En la medida en que el
funcionamiento del sistema económico se apoya en
decisiones de mercado el análisis del comportamiento del
consumidor necesita conocimientos de Psicología; la
Sociología se hace necesaria para el estudio de los grupos
e instituciones del mercado.

• La filosofía por la destacada importancia
que tiene la lógica
en la investigación aplicada.

• La estadística y las matemáticas por su aporte fundamental en la
cuantificación de los hechos detectados en la
investigación.

• La comunicación, por el diálogo
que se produce de forma permanente en el trabajo de
campo.

• La dirección empresarial, ya que los
objetivos que se persiguen con la investigación
están estrechamente ligados al diseño de una
estrategia y al cumplimiento de unas metas de venta, precios,
productos y distribución.

• La capacidad innovadora, aplicada al desarrollo
de nuevos métodos eficaces y diferenciados, en el
diseño de soluciones rentables.

CONTRIBUCIÓN DE LA
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

A) En la toma de decisiones básicas:

La Investigación de Mercados proporciona la
información necesaria para la maduración de
decisiones básicas y de largo alcance de la empresa que
requieren un análisis cuidadoso de los hechos.

Cuando las soluciones alternativas de los problemas son
complejas, la toma de decisiones sin su auxilio es
peligrosa.

B) En la tarea directiva:

La Investigación de Mercados proporciona al
directivo conocimientos válidos sobre cómo tener
los productos en el lugar, momento y precio adecuados. No
garantiza soluciones correctas pero reduce considerablemente los
márgenes de error en la toma de decisiones.

C) En la rentabilidad de la empresa:

Básicamente contribuye al aumento del beneficio
empresarial pues:

• Permite adaptar mejor los productos a las
condiciones de la demanda.

• Perfecciona los métodos de
promoción.

• Hace por una parte más eficaz el sistema
de ventas y el rendimiento de los vendedores, y por otra reduce
el coste de ventas.

• Impulsa a los directivos a la reevaluación
de los objetivos previstos.

• Estimula al personal, al saber que su empresa
tiene un conocimiento completo de su situación en el
mercado y que se dirige hacia unos objetivos bien
seleccionados.

APLICACIONES DE LA
INVESTIGACIÓN DE
MERCADOS.

Si esquematizamos las aplicaciones que tiene para las
empresas, se detectan las siguientes utilidades:

• Análisis del consumidor:

– Usos y actitudes.

– Análisis de motivaciones.

– Posicionamiento e
imagen de marcas.

– Tipologías y estilos de vida.

– Satisfacción de la clientela.

• Efectividad publicitaria:

– Pretest publicitario.

– Postest de campañas.

– Seguimiento (tracking) de la
publicidad.

– Efectividad promocional.

• Análisis de producto:

– Test de
concepto.

– Análisis
multiconcepto-multiatributo.

– Análisis de sensibilidad al
precio.

– Test de producto.

– Test de envase y/o etiqueta.

– Test de marca.

• Estudios comerciales:

– Áreas de influencia de establecimientos
comerciales.

– Imagen de establecimientos
comerciales.

– Comportamiento del comprador en punto de
venta.

• Estudios de distribución:

– Auditoría de establecimientos
detallistas.

– Comportamiento y actitudes de la
distribución.

– Publicidad en punto de venta.

• Medios de
comunicación:

– Audiencia de medios.

– Efectividad de soportes.

– Análisis de formatos y
contenidos.

• Estudios sociológicos y de opinión
pública:

– Sondeos electorales.

– Estudios de movilidad y transporte.

– Investigación
sociológica.

Estudios institucionales.

De todas las herramientas utilizadas en el trabajo, esta
es una de las más importantes, pues resulta imprescindible
para la conformación de la Cartera de Clientes y la
Cartera de Negocios.

I.8.2 Matriz BCG

En el desarrollo del análisis se determinó
tomar como referencia la matriz BCG, para el objetivo del
análisis en conocer la posición que ocupa cada
área y a partir de aquí qué actitud se
sugiere tomar. Este modelo de cartera de actividades es el
más sencillo y se considera como base de referencia para
entender la esencia de la metodología de este tipo de
modelos.

La conformación de esta matriz incluye cuatro
cuadrantes, cada casilla recibe un nombre ilustrativo de las
características de las actividades allí situadas y
que representan una realidad estratégica distinta y por
tanto, sugiere unos comportamientos estratégicos
diferentes según la lógica del modelo.

Las vacas de caja: estas actividades se
caracterizan por presentar una tasa de crecimiento débil,
mientras la empresa ostenta una alta cuota de mercado por lo que
presentan un importante excedente de fondos. Es una
situación de dominación de una actividad
estabilizada, madura. Se debe invertir en estas actividades, pero
únicamente lo mínimo para asegurar el mantenimiento
de su posición dominante; el resto de los recursos se debe
destinar a actividades con necesidad y que se juzgan
interesantes; sería un error invertir más este
mínimo con la intención, por ejemplo, de provocar
un renacimiento de
la actividad con un consiguiente mayor crecimiento.

Las estrellas: en estas actividades la empresa
también posee una posición dominante, pero se debe
atender una fuerte tasa de crecimiento, por lo que estas
actividades muy rentables, son también consumidoras de
grandes cantidades de recursos, a fin de atender este
crecimiento. Por lo tanto, son más o menos
autosuficientes, con posibles pequeños excedentes o
déficit.

Esta situación se debe, generalmente, a una
penetración más rápida que los competidores
en una actividad "nueva" o "renovada" por una fuerte innovación
tecnológica, por ejemplo, se debe pensar que las
actividades "estrellas" se transformarán en "vacas" cuando
la actividad madure y el crecimiento se estabilice y se detenga.
Por lo que no se debe ceder a una visión a corto plazo y
se debe atender, absolutamente, todas las necesidades de
inversión de estas actividades, para mantener la
posición dominante en este contexto de crecimiento y
cubrir cuando sea necesario el déficit con fondos
provenientes de las "vacas".

Los dilemas: También "niños
problemas" son actividades de las cuales la empresa tiene una
débil cuota relativa de mercado, mientras la tasa de
crecimiento de este es alta. Es el caso de actividades crecientes
en las cuales las "reglas del juego"
aún no están fijadas y el potencial de crecimiento
atrae a muchas personas y empresas. Entonces, los rendimientos
demasiado escasos no bastan para cubrir las importantes
cantidades de fondos necesarios para seguir el ritmo de mercado,
y menos aún para mejorar la posición competitiva de
la empresa.

Pero estas actividades representan el futuro de la
empresa, por lo menos aquellas en las cuales la empresa sea capaz
de adquirir una posición dominante con un determinado
esfuerzo. Y aquí está el dilema, estas actividades
son todas prometedoras por las expectativas de crecimiento que
ofrecen, pero ¿cuáles son aquellas sobre las que la
empresa debe apostar invirtiendo todo lo necesario para
transformarlas en estrellas y las que debe abandonar por no
poseer la empresa la capacidad para incrementar suficientemente
su cuota relativa de mercado? La empresa asignará, por lo
tanto, recursos provenientes de las "vacas" a estas actividades
con capacidad de transformarse en estrellas, y las otras en las
cuales no se estime posible mejorar sustancialmente la
participación en el mercado deberán ser
abandonadas; la desinversión puede liberar algunos fondos
que pueden ser destinados a las inversiones en los dilemas
elegidos o a los estrellas necesitados de los mismos.

En efecto, mantener los dilemas no elegidos sería
un error, ya que con el tiempo cuando se detenga el crecimiento
del mercado, pasaría a ser "pesos muertos" en la cartera,
con lo que el sacrificio actual de recursos necesarios para
asegurar su mantenimiento no se vería justificado por una
esperanza bien fundada de mayores rendimientos futuros. En todo
caso, cabe también la posibilidad de reducir la actividad
a un segmento en que la empresa sí podría
transformar en estrella.

Pesos muertos: (también llamados "perros" ó
"patos cojos"). Al ser actividades con poca capacidad de generar
fondos y escasas necesidades de estos dado el leve crecimiento,
suelen disfrutar de un cierto equilibrio
financiero (a veces con un pequeño excedente) pero
más veces con un cierto déficit ya que, por
ejemplo, en inflación los recursos generados suelen ser
insuficientes para atender las necesidades de inversión a
fin de mantener simplemente la posición. Son actividades
en las cuales la empresa ha fracasado.

Las reglas de juego están bien establecidas e
intentar ganar una posición dominante es
prácticamente imposible, así como incrementar la
cuota de mercado, incluso esta puede decrecer, lo anterior
significa que las actividades que tienen esta posición
requieren de capacidades financieras y de otras índoles
considerables y que la empresa en muchos casos no posee
manifiestamente. Estas actividades sin futuro servirán
mucho mejor a los intereses de la empresa si se les abandonaran,
pudiendo proporcionar la desinversión, algunas
disponibilidades de recursos como planteamos anteriormente. La
desinversión puede ser parcial si se logra encontrar un
segmento en el cual la empresa puede lograr adquirir una
participación mejor o una situación de
superioridad, mientras no absorban fondos y sean autosuficientes
con algunos pequeños excedentes, se pueden mantener, pero
teniendo en cuenta que no se le puede dedicar recursos mayores a
los que normalmente generan.

Como se puede apreciar, para la conformación de
esta matriz es imprescindible conocer la tasa de crecimiento del
sector y la cuota relativa de mercado. La tasa de crecimiento del
sector corresponde a la tasa de crecimiento del Producto Nacional
Bruto (PNB) o a la media ponderada de la tasa de crecimiento de
cada actividad mientras que la cuota relativa de mercado en una
actividad se calcula como la relación entre la cuota de
mercado que posee la empresa en dicha actividad, y la cuota de
mercado que posee el líder
en la actividad si la empresa no lo es, o la cuota de mercado del
más cercano competidor si la empresa es líder.
Estas 2 dimensiones son de difícil cálculo,
lo que conllevó a cambiar el criterio de
clasificación de las actividades manteniendo la
filosofía del análisis de la cartera de
actividades, el cual quedó de la siguiente
forma:

Producto A:

Son los productos/servicios contratados con mayor
frecuencia, aquellos que aportan más o sobre los
cuales existe más control en el
área.
Se conoce el nivel de ingresos.
Existe personal, conocimiento y posibilidades de
ofrecerlo.

Producto B:

Son productos/servicios en los cuales el área
pudiera desplegar sus acciones pero se le presenta las siguientes
dificultades:

No cuenta con el personal suficiente.

Técnicamente no está en condiciones de
ofrecerlo.
No tiene conocimiento de los clientes.
No se conoce la existencia de otras empresas que
ofrecen el servicio.

Producto C:

Son servicios potenciales.
Existe la posibilidad de ofrecerlos pero nunca se
han ofrecidos.
Existe personal, conocimiento y posibilidades de
ofrecerlo.

I.8.3- Matriz DAFO.

La matriz DAFO es un modelo que permite medir y
evaluar la situación de la organización permitiendo
la combinación de los aspectos positivos y negativos en el
plano interno, Fortalezas y Debilidades, con riesgo
y con posibilidades en el plano externo, Amenazas y
Oportunidades, a los cuales la organización tiene
que enfrentarse tanto en el presente como en el futuro. En este
mismo sentido, es una técnica para el diagnóstico
que puede servir de base para la formulación de la
estrategia organizacional (Ver Anexo 4).

El análisis del plano interno de la
organización consiste en una evaluación orientada,
como se plantea, a identificar las fortalezas y las debilidades
lo que permite medir el posicionamiento frente a los clientes y
en comparación a otras organizaciones que en su momento
pueden resultar competidoras, esta se puede realizar por
diferentes métodos pero, lo que resulta importante en
cualquier caso, es identificar el tipo de información
requerida y cómo obtenerla. Al finalizar un
análisis interno se dispondrá de una idea de las
capacidades de la organización para enfrentar el
entorno.

Las fortalezas de una organización son
características o valores
positivos intrínsecos asociados a sus insumos, procesos o
resultados que pueden ser utilizados para aprovechar las
oportunidades o protegerse de las amenazas, estas solo tienen
significado cuando la comparamos con los posibles competidores,
por ejemplo personal capacitado, mejores ofertas, calidad. En
contraste con esto las debilidades se refieren a lo
contrario.

Lo anterior debe evaluarse con una concepción
dinámica, pues es posible encontrar una fortaleza o una
debilidad que puede mantenerse o no a través del
tiempo.

El proceso de identificar las fortalezas y debilidades
puede estar relacionado con la participación de un grupo
mayor o menor de personas, sin embargo en todos los casos la
información debe ser retroalimentada para su
validación y detectar errores.

Por otro lado, en términos generales la empresa
tiene que estar al día de las fuerzas claves y actores del
entorno en donde se identificaran las amenazas y oportunidades,
es necesario tener presente el dinamismo de este entorno y no
perderlo de vista en busca de nuevas oportunidades.

Una oportunidad de marketing para una empresa en un
mercado es la posibilidad de poder desarrollar acciones
específicas en ese mercado disfrutando de ventajas. Y una
amenaza es un reto procedente del entorno que sin las acciones
adecuadas de la empresa esta podría perder su
posición en el mercado.

A partir del análisis de las relaciones internas
y externas se definen, los factores de éxito y de fracaso
entendiéndose, Factores de éxito como los
elementos que pueden llevar al éxito a la
organización y los Factores de fracaso lo
contrario. Al mismo tiempo, se crean las condiciones para la
definición del Problema Estratégico General
y la Solución Estratégica
General.

El Problema Estratégico General queda
formulado partiendo de que si las amenazas se materializan,
teniendo en cuenta las debilidades de la organización, no
podrán utilizarse las fortalezas para aprovechar las
oportunidades.

En la Solución Estratégica General
se parte de utilizar las fortalezas para aprovechar las
oportunidades que se presentan, y al mismo tiempo para minimizar
el efecto de las amenazas y eliminar o en otro caso atenuar el
efecto de las debilidades.

Al analizar la matriz hay que tener en cuenta que la
estrategia a seguir estará en dependencia del balance de
los impactos. Si el volumen de los impactos se inclina al
cuadrante donde se potencializan las Fortalezas y
Oportunidades son estrategias ofensivas, en que las
acciones estarán orientadas hacia el liderazgo, al
crecimiento del mercado, al desarrollo de un nuevo producto y a
incursionar nuevos mercados, si corresponde al cuadrante donde se
potencializan las Fortalezas y Amenazas, las
estrategias son defensivas, acciones encaminadas a la
diversificación, a la negociación con los
implicados, y encaminadas a buscar alianzas. Se recomienda
estrategias de reorientación, en el cuadrante que
se potencializan las Debilidades y Amenazas, sus
acciones se encaminan a eliminar las debilidades o la
búsqueda de un nicho de oportunidades y en el
último cuadrante se trazarán estrategias de
supervivencia y a la búsqueda de un nicho de
mercado.

Para la confección de la matriz DAFO se
valoró en el plano interno que las fortalezas y
debilidades no tienen el mismo peso relativo y se procedió
a darle el peso relativo a cada una.

En este mismo sentido, la confección de la DAFO,
se consideró también que la fuerza con que impacta
cada fortaleza y cada debilidad no es la misma pasándose
entonces a determinar la fuerza del impacto. Los criterios de
evaluación utilizados fueron los siguientes:

Muy débil.
Débil.
Medio.
Fuerte.
Muy fuerte.

I.8.4 Instrumentos utilizados

Para la conformación de la Cartera de Negocios o
actividades (Ver Anexo 6) se visitaron las distintas áreas
o subsistemas que componen la OGESI donde se obtuvo la
información necesaria acerca de los productos/servicios
que ofrece cada área en la actualidad a través de
un cuestionario
(Ver Anexo 7), este reflejó el nivel de conocimiento que
tiene cada gestor sobre el funcionamiento de su área, el
cual resultó ser bajo.

Después se procedió a la
clasificación de los productos/servicios en base a las
dimensiones que fueron explicadas en la Matriz BCG (Ver Anexo
8)

Con vistas a conformar la Cartera de Clientes (Anexo 9)
se diseñaron instrumentos que permitieron por un lado
caracterizar a los clientes (Ver Anexo 10) y por otro conocer su
nivel de satisfacción con el producto/servicio recibido
(Ver Anexo 11).

Para la conformación de la matriz DAFO la
información se recopiló a través de una
Tormenta de Ideas con un grupo de especialistas en esta materia.

CAPÍTULO II – Modelo de
Gestión Comercial.

Como resultado del estudio realizado y asumiendo las
orientaciones del MES se consideró que el modelo
quedaría de la siguiente manera:

II.1-
DISTRIBUCIÓN DE LA EJECUCIÓN DE LAS FUNCIONES DE LA
COMERCIALIZACIÓN EN LA UNIVERSIDAD DE
CAMAGÜEY.

El coordinador de los resultados de la
comercialización es el Vicerrector Económico
Administrativo, pero este no dirige todas las Unidades
Estratégicas de Negocio del Centro que son 5:

Oficina de Gestión de Innovación
(OGESI).
Oficina Coordinadora de Servicios Académicos
(OCSA)
Agencia de Viajes
(Universitur).
Eventos.
Hotel América.

Las cuales responden administrativamente según se
muestra:

Nota: La Dirección de Servicios atiende por
delegación los servicios de transporte, e-mail e
impresión cuyos ingresos son muy pobres.

Estas UEN tienen la siguiente estructura y
plantilla:

CADA UEN
ATIENDE:

Para el caso de Eventos, existe
un Comité Organizador que preside el área emisora
con el apoyo de la Vicerrectoría de Investigación
y Postgrado (VRIP).

II.2- PROCEDIMIENTO
PARA ELABORAR LA ESTRATEGIA COMERCIAL DE LA UNIVERSIDAD DE
CAMAGÜEY.

II.2.1- Objetivos específicos del
subsistema comercial:

Gestionar con enfoque de marketing los productos y
servicios de las diferentes unidades universitarias, hasta
lograr una mayor correspondencia en tiempo, género y
lugar entre las necesidades y demandas del entorno con la
oferta de los CES.
Fortalecer y promocionar la imagen de las
universidades y sus productos y servicios.
Incrementar los niveles de calidad de productos y
servicios universitarios.
Lograr un alto nivel de especialización y
profesionalismo en la actividad de comercialización de
productos y servicios.
Sistematizar las alianzas estratégicas,
asociaciones y otras formas de cooperación con entidades
dentro y fuera del sistema MES.
Agilizar los procesos de negociación y
contratación de productos y servicios.

II.2.2- Políticas generales para la
comercialización de productos y
servicios:

Incrementar la participación de los
productos y servicios universitarios en el mercado en
frontera y
en el extranjero.
Aumentar los niveles de pertinencia de los
servicios y productos universitarios
Desarrollar formas de integración (alianzas,
cooperación, equipos multidisciplinarios) entre los
colectivos y CES pertenecientes al sistema de Educación Superior en la gestión
de comercialización.
Aumentar el nivel de especialización de la
función comercial dentro de las universidades en
coordinación con el sistema empresarial, reforzando el
papel de las oficinas comerciales como dispositivo interfase
entre la universidad y el entorno.
Utilizar de forma creciente y progresiva el canal
de distribución del comercio
electrónico para los productos y servicios
universitarios.
Incrementar las ventas de productos de alto valor
agregado y no solo servicios, lo que presupone activar el
papel de las investigaciones, dando respuesta a las demandas
del mercado.

II.2.3- Premisas del subsistema de
comercialización:

Separación entre las actividades
científico-académicas y las actividades
empresariales, por tanto las oficinas comercializadoras se
constituyen como UEN que funcionan por el esquema de
autofinanciamiento según lo planteado en el Modelo de
Gestión Económico Financiera del MES.
El personal que opera la unidad comercializadora se
especializa en su actividad y no estará directamente
vinculado a la producción de servicios y productos
objeto de comercialización.
El personal está preparado y entrenado en
técnicas comerciales
Cada universidad puede crear una o varias unidades
comercializadoras de interfase, en dependencia de sus
volúmenes de venta y otros factores que así lo
determinen.
Las relaciones entre las unidades comercializadoras
de interfase y las unidades de cada universidad serán de
tipo contractual.
Los gastos de cada
unidad de interfase comercial están solo asociados a la
actividad de promoción e intermediación, no
asumiendo gastos de producción de productos y
servicios.
La dirección de la Universidad normará
el margen comercial que agregará la unidad
comercializadora a los productos y servicios y que
retendrá para cubrir sus gastos.

II.2.4- Funciones de las oficinas de
comercialización:

Captar, procesar y distribuir información
sobre las necesidades de productos y servicios
universitarios.
Integrar la actividad de varias unidades de la
universidad y de otros CES y entidades en función de la
demanda de los clientes.
Diseñar y gestionar estrategias de
protección industrial para productos y
servicios.
Elaborar las carteras de productos, estrategias
comerciales y planes de negocios de productos y
servicios.
Realización de evaluaciones comerciales y de
factibilidad
técnico- económica que reduzcan la incertidumbre
sobre la posibilidad de comercialización y aumenten el
poder de negociación de la universidad.
Planificar y controlar la ejecución de cada
producto o servicio comercializado, confeccionando un
expediente donde aparezca toda la información relativa
al servicio, incluyendo los resultados del control de la
calidad con los clientes.
Formar precios para cada producto o servicio
específico comercializado.
Tramitar la contratación de productos y
servicios.
Coordinar, contratar o subcontratar los servicios de
apoyo para la prestación de los servicios.
Subcontratar especialistas en otros CES y entidades,
tanto a nivel nacional como internacional, para complementar
los servicios y productos demandados.
Aportar información de mercado a las
diferentes unidades universitarias que tengan como fuente la
realización de Estudios de Mercado. Identificar la
demanda del entorno y establecer un sistema de retroalimentación que permita vigilar los
cambios producidos en la misma.
Análisis y evaluación de las
potencialidades de ofertas de productos y servicios
universitarios.
Desarrollar planes de marketing (mezcla) considerando
las ventajas competitivas en correspondencia con las fortalezas
y debilidades internas y las amenazas y oportunidades que le
brinda el entorno para cada producto.
Diseñar estrategias promocionales para
productos y servicios universitarios. Explotar la imagen de
calidad y el sello de la Universidad.
Desarrollar acciones concretas de publicidad,
promociones de venta y venta personal
Desarrollar acciones de marketing interno que
fomenten una actitud de acercamiento e interés por parte
de los profesores e investigadores hacia los clientes.
Retroalimentar sistemáticamente las acciones
desarrolladas por la oficina con los profesores e
investigadores.
Potenciar los servicios de postventa, en el caso de
la negociación de la tecnología, donde se generan
relaciones a más largo plazo.
Flexibilizar los procedimientos
administrativos y burocráticos de negociación
y contratación de productos y servicios, así como
los plazos de ejecución, con el fin de adecuarse a los
criterios de eficiencia empresarial.
Aseguramiento y desarrollo de atención
diferenciada a los recursos humanos que efectúan los
servicios en correspondencia con las normas vigentes del
Ministerio de Finanzas y
Precios (MFP) y el MES.

Tomando en cuenta los objetivos, las políticas,
las premisas y las funciones de las oficinas comercializadoras en
la universidad, unido esto al proceso de investigación
llevado a efecto y teniendo en cuenta la experiencia acumulada se
siguió el procedimiento con el fin de elaborar la
estrategia:

Definir una cifra acorde a la historia de
captación por cada UEN teniendo en cuenta:

Acciones en proceso.
Acciones en concertación.
Acciones potenciales.

Negociar los acápites de captación en
cada una de las áreas implicadas.
Analizar las carteras de productos y de
clientes.
Valorar el nivel de comunicación con los
clientes (Promoción).
Valorar las estructuras
en las distintas UEN y su capacidad negociadora.
Analizar las formas de control por todas las
estructuras del CES.

Con el objetivo de valorar las condiciones que tiene la
universidad se confeccionaron los siguientes modelos:

Matriz DAFO.
Cartera de Negocio o Actividades.
Cartera de Clientes.

Partes: 1, 2, 3

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