La UC no posee productos tangibles en los momentos actuales. Se trabaja en un grupo de productos de la Facultad de Química – Farmacia y Ciencias Agropecuarias.

Nuevos Productos:

• Bagames: Alimento para el ganado a partir del bagazo de caña enriquecido con mieles finales.

Empresas que trabajan:

• IPROYAC.

- Central Siboney.

• Acetona: Producto que se produce a partir del vinagre.

Empresas:

• Geominera.
• Fertilizantes.

• CO₂: Producir CO₂ a partir de las reacciones en las caleras.

Empresa: GECA.

Los pasos seguidos con estos productos son los siguientes:

1. Valorar con los investigadores los organismos que pueden producir la alianza.
2. Entrevista de los investigadores, la oficina de interfase y representante de la VRIP con los posibles productores.
3. Establecer convenio de colaboración con empresarios para su producción compartida y su comercialización en Cuba y el extranjero.

Los 2 primeros pasos se han dado en los 3 productos.

En el caso del Bagames existe un convenio de colaboración con IPROYAC y el Central Siboney para su producción en planta y su posible comercialización en el extranjero.

La búsqueda y conformación de nuevos productos es política de la Universidad de Camagüey que tiene múltiples ejemplos en toda la gama de servicios que comercializa sin embargo no vende actualmente productos tangibles (a excepción de SOFTWARES).

A tal efecto se desarrolla un programa para conformar nuevos productos priorizando los tangibles.

a) Valorar el resultado de las investigaciones.

• Analizar las investigaciones concluidas y valorar su posible preparación como producto acorde a una investigación de mercado.
• Revisar las patentes y valorar lo anterior.

b) Establecer alianzas con entidades cubanas y extranjeras para el lanzamiento de productos tangibles.

-Proponer a los centros extranjeros con los cuales tenemos convenios los KNOW-HOW nuestros para producir plantas pilotos, laboratorios virtuales, sistemas académicos completos, etc.

Ejemplo: UNAPED (República Dominicana)

- Proponer a empresas cubanas la producción conjunta de productos tangibles resultado de nuestras investigaciones para sus ventas en Cuba o en el extranjero. Ejemplo: Acetona.

3. Inducir las investigaciones hacia la demanda de los clientes.

• Seleccionar los problemas que hemos extraído del entorno empresarial nacional e internacional y proponer soluciones acordes a nuestro potencial investigativo.

- Apostar a aquellas soluciones que resulten comercialmente activas.

1. Diseño del Producto: se realiza en coordinación con las áreas del centro a petición del cliente o no.

Se le hace una presentación general y específica y se coloca en el sistema de promoción.

2. Tipos de productos:

• Profesor invitado: - Experto por temática.
• Postgrado Internacional: - Doctorado.

• Pregrado Compensado: - Carreras completas.

1. Planificación, organización y control de la comercialización.

• Existe una estrategia específica de comercialización. Después de realizada la petición de los servicios, se realizan los siguientes pasos:
• Coordinación OCSA – Áreas implicadas para poner a punto el servicio.
• Coordinación OCSA – Dirección de Relaciones Internacionales (DRI) si se requiere de la salida de un profesor.
• Coordinación OCSA – Universitur si se requiere la entrada de uno o varios estudiantes al Hotel América si es posible.
• Coordinación OCSA – Cliente, establecimiento del convenio y si los hay, establecimiento del anexo al convenio marco para precisar las acciones, los precios, formas de pago y períodos.
• Seguimiento y control de cada acción concreta y del proceso por la OCSA.
• Rendición de cuentas periódicas ante la Vicerrectoría Económica y Administrativa (VREA) por parte de la OCSA y el área implicada.
• Rendición de cuentas ante la Dirección Económica de los pagos previstos.

1. La promoción de estos servicios se realiza a través de un sistema que contempla:

- Multimedia

- Página Web en Intranet universitaria e independiente.

- Plegables digitales.

- Plegables escritos.

- Comunicación directa por e-mail.

2. Las tarifas de profesor invitado, colegiatura de Doctorado, Maestría, Diplomado, Pregrado Carreras Completas están establecidas por el MES y son de obligatorio cumplimiento. Las otras acciones se definen acorde a las características del mercado y las indicaciones generales.

1. Diseño del producto: Se realiza en coordinación con las áreas de mayor resultado científico y pedagógico o de mayor impacto a escala internacional.

• En la UC los eventos se hacen cada 2 años y están ubicados acorde a su historia.
• Se proyecta dejar 2 eventos anuales uniendo varias temáticas.
• Desde 1997 están definidos la mayoría de los eventos que se efectuarán en los próximos 5 años.

1. Tipo de producto: Los eventos de más impacto y tradición son:

• Congreso de Ciencias de la Educación.
• Trabajo Social.
• Centros Históricos.
• Ciencias Económicas.

1. Planificación, instrumentación y control.

• Existe una estrategia de comercialización de eventos a cargo de Universitur.
• La planificación pasa por fundamentar el producto ante un Buró de Convenciones Provincial, la Oficina de Eventos del MES y el Buró de Convenciones con más de 1 año de antelación.
• Se crea un comité organizador del área emisora como líder donde intervienen representaciones de la VREA y la VRIP así como Universitur y se aprueba la colegiatura propuesta.
• Se establece el sistema de promoción a través de plegables, e-mail, página Web, etc y se le da un papel preponderante a las universidades con que se tienen convenios y a las relaciones internacionales de nuestros profesores, aquí interviene también Universitur.
• Se efectúan reuniones mensuales del comité organizador donde se analiza toda la logística con los extranjeros, cubanos y el financiamiento así como el programa académico, los cursos pre y postevento además de las actividades extraeventos.
• Se coordina con la Dirección Económica para los cobros de colegiatura y cursos.
• Universitur se ocupa de contratar todos los servicios del evento dando prioridad al Hotel Universitario en estos servicios.

1. Diseño del producto: Se realiza en coordinación con las áreas académicas a petición del cliente aunque existe una cartera de producto de cada área y una cartera de productos del centro.

Se le hace una presentación general y especifica y se coloca en el sistema de promoción.

2. Tipos de productos:

• Consultoría - Asesorías.

- Entrenamiento.

- Capacitación.

- Auditorías.

• Proyectos y Diseños - Proyectos ejecutivos civiles, arquitectónicos, mecánicos.

- Diseños de máquinas interiores etc.

• Producciones - Software, libros.

- Productos tangibles.

1. Planificación, Organización y control de los servicios.

• La comercialización de los servicios científicos-técnicos se realiza a través de Comercial Mercadú SA y Centro Internacional de la Habana SA, adoptando su sistema de contratación, facturación, presupuesto y estimulación.
• Después de realizada la petición del servicio se procede a los siguientes pasos:

• Coordinación de la OGESI con las áreas implicadas para poner a punto el servicio.
• Coordinar con el cliente para negociar el producto.
• Establecimiento del contrato y las facturaciones en las etapas contratadas.
• Envío a Comercial Mercadú SA o Centro Internacional de la Habana SA de la documentación, facturas, cheques. Revisión, aprobación y pago al CES por parte de este cuando corresponde deduciendo su participación.
• Entrega a la Dirección de la documentación correspondiente y los cheques.
• Comunicación con el cliente para las facturaciones y chequeo de la marcha del trabajo.
• Control con los gestores de las áreas de la marcha del servicio y de las necesidades materiales que implica.
• Análisis de la opinión del cliente con las áreas que brindaron el servicio.
• Visita o comunicación con las empresas de los segmentos activos del entorno para establecer diagnósticos a través de encuestas.

1. La promoción de estos servicios se realiza a través de un sistema que contempla:

• Página Web en INTRANET universitaria e independiente.
• Plegables digitales.
• Plegables escritos.
• Comunicación directa o vía e-mail.
• Visita a las empresas del territorio con la cartera de productos y una encuesta para diagnosticar sus necesidades.

1. Los precios del producto dependen de la actividad y están normados por el Centro Internacional de la Habana negociable a un 20%. Comercial Mercadú no norma los precios y utiliza ofertas y demandas con indicaciones.

El sistema de retroalimentación utilizado para conocer la satisfacción del cliente es el siguiente:

• Visita o comunicación con el cliente en un plazo intermedio del servicio para conocer su criterio. (OGESI, OCSA, UNIVERSITUR, HOTEL AMÉRICA).
• Encuestas al finalizar el servicio. (UNIVERSITUR y HOTEL AMÉRICA).
• Incluir en el contrato una cláusula donde se obliga al cliente a emitir un criterio del trabajo que se realiza. (OGESI).
• En todos los casos la UEN analiza las dificultades detectadas con el área que brinda el servicio y propone las medidas correspondientes.

MISIÓN: Comercializar los productos y servicios de la UC en el entorno nacional e internacional logrando un alto impacto económico y social.

OBJETIVO: Lograr un incremento sostenido anual en la captación de recursos financieros cumplimentando un plan retador.

PROGRAMA I: CONFORMACIÓN DE LA OFERTA.

1. Definir con todas las áreas los servicios que conformarán la Cartera de Productos del Centro en coordinación con cada UEN.
2. Conformar la Cartera de Productos del área y del CES acorde a las características del mercado.
3. Seleccionar y apoyar la preparación de nuevos productos priorizando los tangibles.

PROGRAMA II: COMUNICACIÓN.

2. Instrumentar como política que todo funcionario o profesor que viaje lleve una cartera de productos al lugar de destino.
3. Perfeccionar los mecanismos de comunicación con el cliente logrando retroalimentar a las UEN de la calidad del servicio que se brinda.
4. Participar en ferias internacionales y eventos de negociación.

PROGRAMA III: DISTRIBUCION.

1. Lograr que todas las acciones nacionales e internacionales estén debidamente contratadas o conveniadas.
2. Cumplimentar la política de precios establecida por el MES a través de sus estructuras de comercialización y establecer una política de precios acorde al mercado y debidamente regulada para aquellas acciones en que el MES no establece tarifas.
3. Establecer alianzas entre las UEN del CES para integrar en lo posible las distintas categorías de productos.
4. Conformar la Cartera de Clientes de cada UEN por segmentos.
5. Lograr una activa participación de las áreas académicas en la gestión de comercialización en coordinación con cada UEN.
6. Fortalecer las estructuras de las UEN con colaboradores acorde con el nivel de actividad.

PROGRAMA IV – CONTROL.

1. Establecer un Sistema de Control a través de talleres, despachos y visitas a las áreas donde participen los líderes de captación y la Dirección Universitaria.
2. Lograr que todas las acciones estén coordinadas con la Dirección Económica y con las Direcciones Metodológicas del MES.

Cada UEN deberá adecuar esta estrategia general a sus características elaborando un Plan de Acción para cumplimentarla.

• Incrementar la Captación en USD y MN en frontera llegando a 35 000 USD y

120 000 pesos.

• Incrementar la captación internacional por servicios Científicos-Técnicos obteniendo 25 000 USD y creando la infraestructura para ello.
• Incrementar la producción de software en 10 con relación al año anterior llegando a comercializar 3 de ellos.
• Aumentar las solicitudes de patentes llegando a estabilizar más de 4 a partir del 2004.

1. - Fortalecimiento de la estructura de la OGESI.

• Valorar dentro de la reserva joven 2 compañeros más que puedan trabajar fijo en la OGESI como colaboradores, uno de ellos dedicado a la comercialización internacional (fecha febrero 2004).
• Mejorar la capacidad de las micromputadoras de la OGESI, Instalar 2 nuevas Microcomputadoras, Impresora Láser y Quemador de CD (fecha abril 2004).

Plan de acción.

• Seleccionar en coordinación con las Facultades a los Gestores que la representarán y gestionar un fondo de tiempo amplio para la comercialización. (fecha: febrero 2004).
• Capacitar a los gestores para la comercialización (Fecha: febrero-Mayo 2004) (Anual).
• Elaborar Cartera de Productos, Cartera de Empresas y determinar las necesidades de las principales empresas del territorio. (Fecha: Enero-Marzo).
• Definir la política de comercialización del postgrado de todas las áreas en coordinación con la Dirección de Postgrado. (Febrero – Marzo 2004).
• Definir en coordinación con la VRIP, la OCSA y la Dirección Económica aquellas acciones con el extranjero que por sus características, la captación que generen, pueda entrar por Ciencia y Técnica.
• Analizar con las Facultades aquellos resultados de las investigaciones que tengan posibilidades de comercializar y preparar con ellos servicios o productos para promoverlos en fronteras y en el extranjero. (Febrero-Marzo-Abril y permanente)

3.- Control

• Establecer un control a través de talleres presididos por la OGESI donde se analice y reajuste en una primera parte el Plan de Captación de las áreas y se debatan aspectos de Marketing, nuevos productos, ofertas, etc. relacionados con la captación del Centro. (Fecha mensual).
• Proponer al Consejo Científico de cada área un punto al inicio del año donde se defina la política con relación a la transferencia de Tecnologías y su impacto económico y darle seguimiento a las acciones de Captación de Ciencia y Técnica. (Fecha Marzo-Noviembre)

4.- Financiamiento

• Crear un fondo del 10 % de la captación para la compra de materiales de oficina con administración directa de la OGESI. (Fecha marzo 2004).
• Confeccionar dos proyectos para financiar acciones de comercialización con nuevos productos.

DEBILIDADES:

1) Ambiente físico poco funcional y condiciones no adecuadas para la ejecución de postgrados internacionales, lo que daña la imagen corporativa de la organización.

2) No gestión efectiva de diferenciación de la oferta con respecto a la competencia.

3) Bajo nivel de motivación de los profesores, carencia de mecanismos de estimulación probados con efectividad y concepciones de estímulo no respaldada por el personal docente.

4) Baja orientación de las tareas de investigación hacia los sectores de mayor oportunidad en la generación de conocimientos y poca vinculación Universidad- Empresa.

5) La baja preparación del claustro para comunicarse en idioma inglés puede ser una barrera para aprovechar las oportunidades del mercado caribeño.

6) No existencia de una cultura empresarial que frena la unidad de acción necesaria para enfrentar procesos de cambios.

7) Falta de agilidad en la respuesta a solicitudes de empresas del territorio lo que dificulta el buen funcionamiento del proceso de negociación.

1. La falta de un mecanismo que estimule la participación de los profesionales a las tareas de investigación.
2. Trabas burocráticas que se presentan para la introducción de los resultados de la investigación.
3. La reducción del financiamiento estatal de las actividades de investigación.
4. Las continuas crisis económicas que afectan la región y que influyen en su capacidad de pago.
5. La debilidad financiera e influencia de las crisis económicas sobre el funcionamiento de las universidades estatales latinoamericanas.
6. Posibles efectos de la campaña anticubana sobre la demanda de expertos en educación.
7. El desarrollo científico-técnico, imagen y prestigio de las universidades de los países desarrollados.

1. La gestión de la gerencia comercial, que constituye un canal de distribución natural de los productos de la universidad.
2. Carácter multidisciplinario y unidad espacial de la universidad.
3. Experiencia acumulada en el trabajo docente metodológico por las diferentes facultades.
4. Existencia de una proyección de oferta de productos en el área de transmisión de conocimientos.
5. La cantidad de doctores y la proyección de formación de doctores hasta el 2010.
6. La posibilidad de vincular el trabajo de elevación del nivel científico del claustro con las áreas de oportunidades detectadas.
7. El Centro de Postgrado Internacional (CEPI) puede jugar el papel de vehículo para garantizar la calidad y apoyar la colocación de los servicios de transmisión de conocimientos.
8. Contar con personal calificado en la Facultad de Economía y el área de administración que pueden funcionar como asesores y trabajar en las metodologías necesarias para perfeccionar la gestión.
9. Pasos iniciales en la proyección estratégica del desarrollo y la introducción de técnicas de dirección participativa.

1. Potencial de profesionales del territorio que pueden vincularse a las tareas de creación de nuevas tecnologías.
2. El paso de la universidad a una gestión empresarial con la autorización legal para comerciar con empresas nacionales, mixtas y extranjeras.
3. Cercanía y afinidades culturales, históricas y sociales, en países latinoamericanos y del Caribe.
4. Limitación que presentan los países de la región para acceder a tecnología de punta que garantice el desarrollo sostenido.
5. Poca cantidad de competidores en el mercado de tecnologías que garanticen bajos costos y desarrollos sostenibles, dado el poco atractivo que este mercado tiene para los países desarrollados.
6. Preferencias actuales por el ecoturismo que hacen atractivos los proyectos de desarrollo que combinan efecto económico con la conservación del medio ambiente.
7. Necesidades de formación, superación y capacitación de profesionales en el mercado de referencia.
8. La existencia de centros de educación superior que pueden convertirse en promotores de los productos dirigidos a la transmisión de conocimientos.
9. La imagen prestigiosa que proyecta la educación superior cubana que puede incrementar los productos de transmisión de conocimientos.
10. Las universidades de los países desarrollados no dedican grandes esfuerzos a la creación de productos que den respuesta a las necesidades de los países subdesarrollados.

Los Factores Claves de Éxito (dados por las fortalezas) de la Universidad de Camagüey son los siguientes:

• El Centro de Postgrado Internacional (CEPI) puede jugar un papel de vehículo para garantizar la calidad y apoyar la colocación de los servicios de transmisión de conocimientos.
• Contar con personal calificado en la Facultad de Economía y el área de administración que pueden funcionar como asesores y trabajar en las metodologías necesarias para perfeccionar la gestión.
• La posibilidad de vincular el trabajo de elevación del nivel científico del claustro con las áreas de oportunidades detectadas.
• La gestión de la gerencia comercial en el centro, que constituye un canal de distribución natural de los productos de la universidad.

Estos factores permiten aprovechar en mayor medida las oportunidades del entorno y contrarrestar las amenazas.

Los Factores Claves de Fracaso (Debilidades) son los siguientes:

• Baja orientación de las tareas de investigación hacia los sectores de mayor oportunidad en la generación de conocimientos y poca vinculación Universidad- Empresa.
• Bajo nivel de motivación de los profesores, carencia de mecanismos de estimulación probados con efectividad y concepciones de estímulos no respaldadas por el personal docente.
• No existencia de una cultura empresarial que frena la unidad de acción necesaria para enfrentar procesos de cambio.
• No gestión efectiva de diferenciación de la oferta con respecto a la competencia.
• Ambiente físico poco funcional y condiciones no adecuadas para la ejecución de postgrados internacionales, lo que daña la imagen corporativa de la corporación.

Estos factores limitan el aprovechamiento de las oportunidades y hacen más vulnerable a la universidad ante las amenazas del entorno.

1. Balance de Recursos por oportunidades y por amenazas:

Balance de recursos por oportunidades:

Las oportunidades que menos posibilidades tienen de ser aprovechadas son:

• Cercanía y afinidades culturales, históricas y sociales, en países latinoamericanos y del Caribe.

• Preferencias actuales por el ecoturismo que hacen atractivos los proyectos de desarrollo que combinan efecto económico con la conservación del medio ambiente.

Esta situación está dada porque el efecto de las debilidades es mayor que el de las fortalezas, lo que lógicamente atenta contra el aprovechamiento de las mismas.

Las amenazas que son contrarrestadas por un mayor número de fortalezas son las siguientes:

• La debilidad financiera e influencia de las crisis económicas que afectan la región y que influyen en su capacidad de pago.

• Posibles efectos de la campaña anticubana sobre la demanda de expertos en educación.

1. Mayores oportunidades y amenazas:

Las mayores oportunidades son las siguientes:

• La imagen prestigiosa que proyecta la educación superior cubana que puede incrementar los productos de transmisión de conocimientos.

• Necesidad de formación, superación y capacitación de profesionales en el mercado de referencia.

• El paso de la universidad a una gestión empresarial con la autorización legal para negociar con empresas nacionales, mixtas y extranjeras.

• La existencia de centros de educación superior que pueden convertirse en promotores de los productos dirigidos a la transmisión de conocimientos.

Las mayores amenazas son las que aparecen a continuación.

• El desarrollo científico técnico, imagen y prestigio de las universidades de los países desarrollados.
• La falta de un mecanismo que estimule la participación de los profesionales a las tareas de investigación.

La actividad comercial de la Universidad de Camagüey se ve limitada fundamentalmente por el desarrollo científico técnico, imagen y prestigio de las universidades de los países desarrollados; las trabas burocráticas que se presentan para la introducción de los resultados de la investigación y la falta de un mecanismo que estimule la participación de los profesionales en las tareas de investigaciones, esto unido a la baja orientación de las tareas de investigación hacia los sectores de mayores oportunidades y bajo nivel de motivación de los profesores lleva a que aunque exista el Centro Internacional de Postgrados (CEPI) que puede jugar un papel importante, garantizando la calidad y apoyando la colocación de los servicios de transmisión de conocimientos y a que exista la posibilidad de vincular el trabajo de elevación del nivel científico del claustro con las áreas de oportunidades claves, no se puedan aprovechar la imagen prestigiosa que proyecta la educación superior cubana y las necesidades de formación, superación y capacitación de profesionales en el mercado de referencia.

5. Solución Estratégica:

La Universidad de Camagüey con el objetivo de aprovechar la imagen prestigiosa que proyecta la educación superior cubana y las necesidades existentes en el mercado de referencia debe apoyarse en el papel que puede desarrollar el CEPI como soporte que garantiza calidad y apoya los servicios de transmisión de conocimientos y la posibilidad de vinculación del claustro con las áreas de oportunidades detectadas, tratando al mismo tiempo de eliminar o atenuar la poca orientación de las tareas de investigación hacia los sectores de mayor oportunidad así como el nivel de motivación de los profesores, permitiendo de esta manera contrarrestar el efecto de trabajar los mismos mercados de universidades de países desarrollados, las trabas burocráticas que se presentan en la introducción de los resultados de la investigación y la falta de un mecanismos que estimule la participación de los profesionales a las tareas de investigación.

La matriz sugiere la aplicación de una estrategia ofensiva con acciones encaminadas a:

• Desarrollar nuevos productos/servicios.
• Incursionar en nuevos mercados.
• Buscar el liderazgo.
• Analizar la cartera de debilidades, buscando eliminarlas o en otro caso atenuarlas.

1. -Adecuar, a partir de las ofertas nacionales de pregrado y postgrado, los servicios académicos que formarán parte de la cartera de servicios académicos internacionales.
2. -Definir las características de los productos estándar en las categorías correspondientes, logrando que sean uniformes y a la vez flexibles.
3. -Conformar la cartera de servicios por áreas académicas y la cartera general de la universidad.

3. Constituir y capacitar al equipo de colaboradores de la OCSA-UC.
4. Definir una adecuada utilización de las Nuevas Tecnologías de Investigación Científica (NTIC) en la gestión de la actividad.

5. Generalizar la utilización en la gestión de presentaciones de productos con enfoque de proyectos, teniendo como contenido fundamental: características del producto, variantes organizativas y presupuesto.

• Entre áreas académicas
• Con CES o instituciones nacionales.
• Entre instituciones extranjeras.

3. Confección de los proyectos y su gestión.

6. Crear condiciones logísticas que permitan brindar ofertas económicas en los paquetes de alojamiento y alimentación.

1. Enfatizar en la promoción del semestre o ciclo como producto académico de posibilidades, realizando la selección de los más promisorios por carreras.
2. Definir los componentes académicos de mayor impacto en cursos cortos y pasantías.

La agencia de Viajes Universitur Sucursal Camagüey tiene como objeto social ser el receptivo oficial de la Universidad de Camagüey y logísticamente atender a profesionales y estudiantes de diferentes centros y entidades académicas de varios países del mundo que generalmente tienen relaciones con nuestro centro.

Así mismo ofrece sus servicios a otras entidades afines que nos han preferido teniendo en cuenta la experiencia acumulada por más de 10 años de trabajo y la organización que ha adquirido la Casa Matriz la cual ha impregnado una estrategia viable para el desarrollo de nuestras Sucursales.

De esta forma los clientes se sienten seguros y atendidos al contar con una red de 20 Sucursales en todo el territorio nacional y relaciones contractuales que permiten una estancia segura.

Estamos dentro de las organizaciones turísticas del país que tienen posibilidades específicas para la atención a sus clientes.

En la actualidad hemos concebido cambios en la estrategia de trabajo y tenemos la ventaja de liderar la realización de eventos internacionales, renovamos nuestros productos, fortalecemos las alianzas estratégicas con varias organizaciones dentro y fuera de la Universidad y dedicamos gran parte de nuestro trabajo a lograr el cumplimiento de lo establecido por la dirección de economía de la casa matriz.

Este debe ser el producto que mayores ingresos nos pueda aportar en la actualidad a partir de la proyección realizada en cada una de las áreas docentes hasta el año 2007. Contamos en este momento con 12 Organizadores Profesionales de Congresos certificados por Formatur con los cuales formaremos equipos que respondan a los intereses de la Universidad de Camagüey. Al mismo tiempo hemos logrado a través de nuestra Agencia obtener sedes captadas de entidades del territorio facilitándonos ingresos, por ahora, a partir de los paquetes confeccionados. Aspiramos a obtener por cientos de las colegiaturas a partir de la segunda etapa.

ESTANCIAS TEMÁTICAS:

Es uno de los productos más importante que en este momento desarrollamos en nuestra Agencia. A partir de las relaciones con la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla, (México) varios grupos anualmente han incidido en nuestro centro con ingresos significativos.

En la actualidad elaboramos una estrategia de perfeccionamiento de este producto teniendo en cuenta el número de años que se oferta el mismo.

Esta modalidad esta dando resultados satisfactorios en los últimos años si consideramos su combinación con la modalidad de Estancia Temática y la visita a varios puntos turísticos de la provincia y del centro y occidente del país.

Pensamos que en coordinación con la OCSA podamos desarrollar varias acciones anuales, máxime si tenemos en cuenta las relaciones que estamos desarrollando para obtener resultados satisfactorios en la etapa que estamos analizando y en la venidera.

Todos los aspirantes a Doctores de PROMEP así como otros que vienen por estancias cortas a recibir o a coordinar un curso de postgrado en su mayoría pasan por nuestra Agencia e ingresamos por este concepto. No obstante, aún lo consideramos insuficiente, ya que hay que ajustar las entradas de este personal con las dependencias de la Universidad a los efectos de que no hagan una entrada directa a nuestras instalaciones sin que pasen por Universitur.

Este producto consideramos que no ha sido explotado totalmente y aunque ya empieza a evidenciarse que realmente nos puede dar mayores ingresos debemos trabajarlo con creatividad, inteligencia y dinamismo. Aspiramos a que todos los clientes tengan la descripción de cada una de ellas antes de llegar a nuestra Patria.

Aún no hemos logrado obtener resultados en estos productos.

Aunque no hemos contado con el apoyo del CEMTUR para estos fines y otros relacionados con nuestra actividad, hemos dedicado en la medida de nuestras posibilidades un tiempo apreciado para revisar los productos en decadencia y renovarlos.

Varios de nuestros Decanos, Directores del Centro de Estudios y Profesores que se han identificado con nuestro trabajo, así como las experiencias personales, los contactos con diferentes instituciones y extranjeros nos han dado la posibilidad de hacerlo considerando los siguientes aspectos:

a) Las expectativas de los extranjeros que han incidido en Cuba.

b) Experiencias personales de los directivos.

c) Experiencias personales de varios profesores invitados que han estado en el exterior.

d) Resultados de las misiones ejecutadas en el exterior por varios funcionarios.

CONSIDERACIONES EN EL ORDEN ECONÓMICO:

La Sucursal tiene un potencial para ingresar alrededor de 240 000.00 USD en el año 2007 mediante un aumento paulatino que tiene como base alrededor de 188 000.00 USD a partir del año 2004.

El concepto de utilidades y gastos dentro del sistema partiendo en el 2004 de alrededor de 38 000.00 y 36 000.00 USD respectivamente puede llegar en el 2007 a 48 000.00 y 49 000.00 USD en ambos conceptos si tenemos en cuenta las posibilidades que nos puedan ofrecer las instalaciones en nuestro sistema y las de adquirir un transporte para la Agencia que esté en función de la captación de divisas.

Las estadísticas registradas desde el año 1996 hasta el 2002 demuestran el incremento anual de los parámetros económicos medibles con un costo por encima de 0.22 USD por cada peso invertido.

Lo atípico del año 2003 en cuanto a las ventas realizadas nos ha llevado a un análisis concreto de la situación independientemente de que estos resultados tienen que ver directamente con la pérdida de 3 acciones que conformaban parte de los ingresos básicos del plan del año 2003.

Al perderse la sede del Evento "Congreso del Dengue Finlay 2003" dejamos de ingresar más de 80 000.00 USD lo que representó más del 40% de los ingresos planificados a lo cual le dedicamos más de 8 meses de arduo trabajo tanto en el ámbito nacional como internacional.

La piratería de un grupo de más de 50 estudiantes mexicanos fue también un elemento negativo en estos resultados.

No obstante nos faltó trabajar con productos reservas o alternativos, cuestión esta que debe estar presente en la planeación de los años venideros.

Somos una Agencia de Viajes Especializadas en servicios académicos enclavada en la ciudad de Camagüey y perteneciente a la Primera Universidad creada después del Triunfo de la Revolución contribuyendo al desarrollo sostenible de la Universidad de Camagüey, garantizando productos renovados donde se exponen las ofertas de nuestro Patrimonio Nacional interactuando con lo intelectual.

Contamos con un personal político y moralmente reconocido en la Universidad de Camagüey y otros afines por su actitud revolucionaria.

Somos los líderes del turismo especializado en la provincia.

Presentamos un producto académico de calidad capaz de satisfacer las expectativas de todo tipo de cliente que sea atendido por nuestra Sucursal.

Nuestras utilidades permiten sustentar financieramente en gran medida las necesidades de la Universidad.

Desarrollamos una óptima operatividad basada en la experiencia obtenida y en el soporte técnico instalado en nuestra Agencia.

Las entidades del territorio nos prefieren en un por ciento considerable para que le brindemos nuestros servicios.

MATRIZ DAFO.

• No se dispone de recursos para enfrentar las necesidades materiales y logísticas que permitan una actividad acorde a las exigencias planteadas para los próximos años.

• Falta de capacitación de nuestro personal para explotar adecuadamente las tecnologías que se encuentran disponibles en la Agencia.

• Productos en decadencia que no han sido sustituidos por otros que puedan alcanzar mejores resultados.

• Insuficiente coordinación con las instalaciones de la Casa de Visita de Avellaneda para lograr su utilización sobre la base de lo establecido para la incidencia de personal extranjero.

• Captación por parte de instituciones en el occidente de grupos de estudiantes que tradicionalmente eran operados por nuestra Agencia.

• Aumento del interés en el territorio de otras Agencias de Viajes para ser el receptivo de Eventos Internacionales de otros organismos afines en el territorio.

• Presiones internacionales para evitar que grupos de estudiantes y académicos viajen a Cuba.

• Falta de integración de algunas áreas de la Universidad para conformar productos de una calidad superior.

• Insuficiente apoyo del CEMTUR a nuestra Sucursal.

• La preferencia de entidades educacionales y organizaciones afines de utilizar nuestras ofertas.

• La experiencia adquirida por el personal de nuestra Agencia en el trabajo realizado con grupos de profesionales y estudiantes que durante varios años hemos recibido.
• Ofertas atractivas en las que se conjugan lo académico, recreativo y de ocio.
• Haber obtenido una calificación de BIEN en más de un 96% de los clientes encuestados sobre la base de su satisfacción por la atención recibida.

• Cuba y dentro de ella Camagüey, un destino turístico, por sus bondades naturales, desarrollo, aval histórico y político capaz de cubrir las expectativas de los visitantes extranjeros.
• Reconocimiento de un número importante de instituciones latinoamericanas científicas y docentes del desarrollo científico de la Universidad de Camagüey y las oportunidades que esta ofrece.
• Relaciones estrechas con el MINTUR y el Buró Provincial de Eventos, del cual somos miembro.
• Reconocimiento de las Cadenas Hoteleras y Transportistas de la captación de clientes en temporada baja.
• Disposición de la mayoría de los Decanos y Directores de Centros de Estudio para contribuir a la captación de extranjeros.
• Aprobación de la dirección universitaria para el completamiento de nuestro equipo de trabajo.
• Atención priorizada del Buró de Convenciones de Cuba y de las organizaciones de nuestro centro.

A lo largo del proceso investigativo y tomando como base los resultados obtenidos en el presente trabajo, se puede plantear a modo de conclusión:

Para el caso de la universidad:

• El modelo ofrece la posibilidad de unificar criterios y acciones entre las diferentes UEN en aras de lograr una gestión comercial con mayor eficiencia y calidad.

Para el caso de la OGESI:

• Los Factores Claves de Éxito son los siguientes:

• El Centro de Postgrado Internacional (CEPI) puede jugar un papel de vehículo para garantizar la calidad y apoyar la colocación de los servicios de transmisión de conocimientos.
• La posibilidad de vincular el trabajo de elevación del nivel científico del claustro con las áreas de oportunidades detectadas.
• La gestión de la gerencia comercial en el centro, que constituye un canal de distribución natural de los productos de la universidad.

• Los Factores Claves de Fracaso son:

• Baja orientación de las tareas de investigación hacia los sectores de mayor oportunidad en la generación de conocimientos y poca vinculación Universidad- Empresa.
• Bajo nivel de motivación de los profesores, carencia de mecanismos de estimulación probados con efectividad y concepciones de estímulos no respaldadas por el personal docente.
• No existencia de una cultura empresarial que frena la unidad de acción necesaria para enfrentar procesos de cambio.
• Ambiente físico poco funcional y condiciones no adecuadas para la ejecución de postgrados internacionales, lo que daña la imagen corporativa de la organización.

• Las mayores oportunidades son:

• La imagen prestigiosa que proyecta la educación superior cubana que puede incrementar los productos de transmisión de conocimientos.
• El paso de la universidad a una gestión empresarial con la autorización legal para negociar con empresas nacionales, mixtas y extranjeras.

• Las mayores amenazas son:

• El desarrollo científico-técnico, imagen y prestigio de las universidades de los países desarrollados.
• La falta de un mecanismo que estimule la participación de los profesionales a las tareas de investigación.

• La estrategia que se sugiere es ofensiva con acciones encaminadas a:

• Desarrollar nuevos productos/servicios.
• Incursionar en nuevos mercados.
• Buscar el liderazgo.
• Analizar la cartera de debilidades, buscando eliminarlas o en otro caso atenuarlas.

Teniendo en cuenta que el Modelo de Gestión Comercial es muy dinámico se recomienda:

• Hacer un análisis anual de las estrategias y lineamientos de trabajo que se incluyen en el modelo.
• Realizar un proceso continuo de planificación estratégica en cada UEN.
• Utilizar el modelo para el control y evaluación de los planes de comercialización de la Universidad de Camagüey.
• Efectuar talleres con los gestores de las diferentes facultades con vistas a incrementar su nivel de actuación.
• Realizar acciones encaminadas a diversificar los productos/servicios existentes y a potenciar nuevos productos.
• Clasificar las debilidades con respecto a su posible solución a corto, mediano y largo plazo.
• Aprovechar al máximo el potencial científico y la unidad espacial de la universidad en función de lograr el liderazgo en la prestación de servicios en la región.