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Desarrollo Organizacional e Inteligencia Comercial: Implementando CRM



    "Abstract de Eric Gaynor Butterfield de
    una Jornada de Capacitación en Quito,
    año 2004 – The Organization Development Institute
    International: "

    1. Por dónde y con
      quién comenzamos; el alcance del
      programa
    2. Tareas para la etapa de
      Identificar a los Clientes
    3. Tareas para la etapa de
      Diferenciar a los Clientes
    4. Tareas para la etapa de
      Interactuar con Los Clientes
    5. Tareas para la etapa de
      individualizar al Cliente para cambiar el comportamiento
      organizacional
    6. Ejercicios

    Los consultores de empresa
    verbalizan las ventajas de implementar un CRM
    orientándonos hacia el marketing one
    to one. Pero no siempre todos ellos comparten con sus potenciales
    Clientes la
    necesidad de que la empresa
    esté suficientemente preparada y alistada para hacerlo con
    éxito.
    Aparentemente dan por hecho que el gap entre uno y otro, lo
    pueden llenar ellos a través de la prestación de
    sus servicios
    profesionales. Nuestras experiencias en la materia nos
    demuestran que esto no es cierto en muchas oportunidades, y que
    el precio que
    pagan las empresas por
    acometer este proyecto puede
    resultar muy alto ya que deja a la empresa "en medio del
    río con una correntada feroz".

    En base a nuestra experiencia estamos convencidos que el
    marketing personalizado, implementado en la forma correcta, puede
    acrecentar notoriamente la "cartera de negocios" de
    una empresa.
    La idea (que no es fácil de llevar a la acción)
    es sencilla : el marketing personalizado supone que la empresa
    está dispuesta y en capacidad de MODIFICAR su comportamiento
    ante un determinado Cliente con base
    en lo que éste dice y la información adicional que posee sobre
    él.

    Ahora, poniéndonos una mano en el corazón
    para aquellos que han trabajado en la fuerza de
    ventas por
    años trabajando con (una supuesta) "cartera de Clientes".
    ¿Cuántas empresas ustedes conocen que han hecho
    esto ? Y si esto es así ¿porqué hemos de
    suponer que lo van a hacer ante el hecho que se les formule esta
    idea tan simple ? El hecho es que, desafortunadamente, son muchas
    las empresas que han optado contratar consultores para
    implementar el marketing personalizado sin estar listas para el
    cambio.

    Algo que SI sabemos es que la implementación es
    compleja ya que una cosa es capacitar a los vendedores en
    técnicas de venta, en manejo
    de objeciones, en las distintas fases y etapas de venta hasta el
    cierre, y hacerlo en forma amable, atenta y cordial, y algo muy
    distinto es llegar a identificar, rastrear e interactuar con un
    Cliente y después hacer los cambios en NUESTRA EMPRESA
    para reconfigurar el servicio para
    satisfacer las necesidades puntuales de un Cliente.

    Y esto tiene que ver con "que tal estamos listos para
    empezar" (readiness; recordar en el deportefútbol las
    expresiones antes de empezar el partido : aurieli / diez
    representando aurieli una deformación de "are you ready").
    En base a nuestra experiencia y a las contribuciones de Don
    Peppers estamos en condiciones de compartir algunas actividades y
    una serie de ejercicios que han sido diseñados para el
    personal de la
    empresa como así también para sus socios / aliados
    y también Clientes.

    • Por
      dónde y con quién comenzamos; el alcance del
      programa

    Antes de llegar a determinar el alcance que debe tener
    un programa de
    CRM orientado hacia el marketing 1-to-1 las personas en la
    organización deben comprender que una iniciativa de
    personalización tiene una piedra fundamental en el
    marketing de relaciones. Y que el marketing de relaciones se basa
    en el concepto y
    práctica de establecer una relación de aprendizaje mutuo
    con cada Cliente, comenzando con los más
    valiosos.

    Recuerde que otro fundamento importante se basa en el
    hecho que si usted hace lo que su Cliente necesita y le pide en
    el tiempo, usted
    tiene dos beneficios directos: le saca una ventaja a su
    competidor y además su Cliente estará "a riesgo" si decide
    pensar en dejar de ser su Cliente. El marketing personalizado
    cuenta con cuatro pasos para implementar un CRM o marketing
    personalizado.

    Pasemos a explorar a cada uno de ellos.

    1. En esta primer fase la empresa debe estar en
      condiciones de ubicar y contactar directamente a un buen
      número de sus Clientes, o por lo menos a una parte
      importante de los "más valiosos".

      La mayor parte de las empresas cuentan con
      información de tipo "transaccional" y NO tienen
      información respecto del relacionamiento que tienen
      o deben llegar a tener. Esta realidad se debe a varios
      factores: la pre-eminencia del factor de ingeniería que ha regido por muchos
      años en las organizaciones privilegiando el ciclo del
      producto
      al mercado.
      Pero los contadores también tienen su cuota de
      responsabilidad ya que prima sobre ellos la
      idea del "control", tanto sobre los costos
      como sobre los ingresos.
      El supuesto que operan – al igual que muchos
      auditores – es que toda transacción donde
      coincide lo "físico" con el soporte
      administrativo-contable, es correcta.

      Esto es hoy día una falacia ya que tenemos
      infinidad de ejemplos donde se prueba que esto no es
      cierto. Es como si una familia
      privilegiara el sueldo y jornales de sus distintos miembros
      y NO prestara atención a todo lo que cada uno de
      ellos deben hacer en el mundo del relacionamiento para
      llegar a tener esos ingresos en materia de sueldo o
      jornal.

      Contar con el nombre del Cliente, su dirección, e-mail, números
      telefónicos y de fax,
      códigos de cuenta, principales servicios comprados,
      No es suficiente hoy día. Es imprescindible conocer
      que tiene en "su mente" el Cliente actual como así
      también los potenciales, y en especial aquellos
      Clientes que le compran a nuestro competidor. Tampoco crea
      que tener un cuestionario sobre la opinión que
      tiene el Cliente de nosotros es suficiente material ya que
      esto es una mera fotografía (acaso alguien puede decir
      que sucede dentro de una familia por el solo hecho de que
      le muestran una fotografía de todos
      ellos).

      Es necesario conocer y reconocer al Cliente en
      todos y cada uno de los puntos de contacto, en todos los
      medios
      utilizados, en cada sitio y dentro de cada una de las
      áreas de la empresa, para cada uno de los servicios
      o líneas de servicios. Y es necesario desarrollar
      alguna tipología y categorización de ellos
      asignando un valor en
      cuanto al potencial que tiene el Cliente para renovarse
      como tal, como para agrandarlo, e incluso para que nos
      acompañe en saber hacia donde debemos diseñar
      nuestros módulos de servicios en el
      futuro.

      Seguramente usted no comercializa todos sus
      servicios directamente a usuarios finales. Por lo tanto,
      los distintos canales, aliados, minoristas y otros
      "asociados" de PORTA CELULAR también deberán
      estar familiarizados con los principios
      del marketing personalizado (one to one).

      Una vez que tiene identificados a "sus Clientes"
      estás en condiciones de pasar a la siguiente fase :
      la de diferenciar los Clientes.

    2. Identificar a los Clientes

      Existen muchas y variadas formas de diferenciar a
      nuestros Clientes. Todas las empresas, todas las gerencias
      y todas las personas de la fuerza de ventas especialmente,
      lo hacen de alguna manera.

      Aquí se trata de desarrollar una metodología de diferenciación
      de Clientes, y ello, entre otras cosas, implica una
      sistematización en el tiempo. Por lo general, la
      diferenciación más sencilla de Clientes que
      hacemos tiene que ver con el "valor" de éste (su
      contribución a PORTA CELULAR y con el tipo de
      servicios que consume (aunque sería muy positivo
      considerar también la diferenciación "por
      necesidades".

      Toda vez que se haya terminado la
      identificación de Clientes, la diferenciación
      le permitirá a PORTA CELULAR concentrar sus
      esfuerzos poniendo foco especialmente en los Clientes
      más rentables (MVC) o más valiosos. El paso
      siguiente puede tener que ver con adaptar el comportamiento
      de la empresa y de su personal a cada Cliente reflejando el
      "nuevo valor" y las necesidades de cada uno de ellos (hasta
      ahora le vendíamos lo que nosotros teníamos
      en nuestra mente).

      Muchas empresas dedican grandes esfuerzos,
      energías y recursos
      para desarrollar un plan de
      negocios y una estrategia comercial. Este es el enfoque
      deductivo que por supuesto da ciertos resultados y hasta
      cierto punto. En esta forma particular de trabajar con el
      marketing personalizado, muy tempranamente nos involucramos
      en un método más bien inductivo que
      ofrece fuertes ventajas adicionales. El grado y tipo de
      diferenciación de los Clientes (más valiosos
      en una primer etapa) le va a ayudar a la empresa a definir
      (o redefinir) la mejor estrategia con vistas a las
      tácticas y procedimientos a seguir.

      Estas dos primeras etapas – de identificar y
      de diferenciar a los Clientes – se relacionan con lo
      que nosotros llamamos el "final de la metodología
      tradicional" donde el arreglo organizacional y su
      filosofía de dirección sigue estando
      orientada a privilegiar el orden interno. Algunos llaman a
      estas dos etapas las fases de "análisis" puesto que NO está
      nada cerca de tomar acciones
      que tengan en cuenta al Cliente.

      La empresa, los gerentes y su personal en conjunto
      deben estar preparados y alistados para ir un paso
      más allá de la situación que se ha
      descrito en el párrafo anterior si es que tiene
      interés en una implementación
      efectiva de CRM orientado hacia el marketing personalizado
      (one to one).

    3. Diferenciar a los Clientes

      Es lo que llamamos "la primer acción hacia
      el marketing personalizado". Las bases 1 y 2 arriba
      descriptas tienen más que ver con un trabajo
      de laboratorio donde en alguna medida lo que
      aprendemos tiene más que ver con lo que sucede
      dentro de nuestra empresa y poco es lo que debemos cambiar
      por aprender del Cliente.

      Adentrarnos en ésta nueva fase 3 (que es de
      acción) nos ha de permitir satisfacer el componente
      crucial de un programa de marketing personalizado, que son
      tanto la eficiencia en costos (yendo hacia canales
      menos costosos por su mayor nivel de automatización) como la efectividad
      de las consecuencias como resultado de las interacciones
      con los Clientes.

      Nuestra experiencia en programas
      de CRM nos ha mostrado que en esta fase de interacción se debe tener en cuenta
      varios factores: la calidad
      de la interacción, su frecuencia, el origen e
      interrelación de las fuentes
      internas de relacionamiento, como así también
      la continuidad del diálogo en la interacción con
      los Clientes.

      Así como a los niños no les gusta que un padre haga
      un relato que no guarda relación con diálogos
      anteriores, y los alumnos no pueden seguir a un profesor
      en el tiempo por "vacíos" que el mismo alumno
      encuentra, las conversaciones deben nacer en el punto donde
      quedó la última vez ya que sino es posible
      que el Cliente "nos enseñe a NOSOTROS" que estamos
      en un diálogo de sordos. Independientemente del
      sitio donde se origina la nueva conversación, esta
      debe estar ligada a las conversaciones anteriores
      (vendedor, tele-marketers, internet,
      anuncios, promociones, etc.) desde los distintos puntos de
      la empresa hacia el Cliente. Ya son demasiadas las empresas
      que escuchan de sus Clientes: "Entre ustedes, y dentro de
      su empresa ¿ no toman nota de las distintas cosas
      que me dicen en distintos momentos ? Si tienen problemas ENTRE ustedes, no quiero que me
      metan a MI allí". Por ejemplo, los Bancos
      se pasan la vida pidiendo a sus Clientes …
      información que en su mayor parte ELLOS (los propios
      Bancos) YA TIENEN. Esta fase es de aprendizaje y
      preparación final para desarrollar una nueva forma y
      cultura
      organizacional distinta a la tradicional.

    4. Interactuar con los Clientes
    5. Individualizar el arreglo
      organizacional

    En realidad, hasta ahora, considerando las tres etapas
    anteriores, las cosas no han cambiado substancialmente. Algunos
    me dicen que hemos aprendido en nuestra empresa varias cosas muy
    importantes de boca de nuestros más valiosos Clientes. Y
    le digo, sí esto es cierto. Pero les hago recordar que
    mucha gente que sabe cosas, y que son ciertas, no las toma en
    cuenta en la práctica.

    La mayor parte de los cursos de Capacitación da
    como resultado cierto aprendizaje de los participantes. Sin
    embargo, nuestros trabajos de campo e investigación en materia de
    Capacitación – algo que estamos haciendo durante los
    últimos 40 años -, demuestran que "nada pasa al
    día siguiente". Con esto queremos decir que todo lo que se
    ha aprendido no se pone acción y no se aplica a la
    empresa.

    Existen varios motivos de ello, que van más
    allá del propósito de este trabajo. Y esto no
    sucede exclusivamente con el aprendizaje
    "en Cursos de Capacitación" sino también en
    distintos órdenes de la vida (miren lo que le ha pasado a
    Galileo; y las acciones que toman las personas hacia productos que
    son letales para su propia existencia).

    Por lo tanto en esta etapa y a fin de asegurar al
    Cliente en una relación de aprendizaje, la organización, su gerencia y
    resto del personal debe adaptar algún aspecto de su
    comportamiento para satisfacer las necesidades particulares
    manifestadas por dicho Cliente. Esto podría ser la
    individualización (o customización) masiva a
    través de servicios que se arreglen modularmente (puede
    ser la forma de realizar pagos, emitir facturas o servicios de
    cobranza, desarrollo de
    servicios de atención al
    Cliente VIP, empaque y
    presentación del servicio, calidad del relacionamiento,
    frecuencia del relacionamiento basado en anticipar las
    necesidades de los Clientes, etc.).

    Algunas empresas hacen los tres pasos anteriores muy
    bien y en este cuarto y último paso – que es crucial
    – lo aplican erróneamente basándose en
    prácticas únicas como el correo directo y el
    tele-marketing. Nuestra experiencia nos demuestra que esto sucede
    muchas veces en la práctica : escuchamos todo lo que nos
    dice el Cliente … pero nosotros no cambiamos nuestra forma de
    operar. Esto es cierto en particular para las empresas
    oligopólicas que están convencidos (falsamente) de
    que tienen una "participación en el mercado". A estas
    organizaciones cuando se les viene la noche por más que
    DESPUÉS se pongan a trabajar … es posible que no vuelvan
    a ver la luz del
    día.

    Nuestra firma cree que es algo desafortunado el nombre
    de CRM pues enfatiza la "administración de la relación con
    los Clientes". Las experiencias y vivencias con que contamos
    dentro del mundo de las empresas privadas que deben
    necesariamente alcanzar resultados ya que n o gozan de subsidios,
    muestran que el relacionamiento efectivo implica ir algo
    más allá de las dos fases iniciales de la venta y
    comercialización : contactar y relacionar.
    Nuestros programas de implementación muestran que es
    necesario a estas dos fases de contactar y relacionar agregarles
    otras dos más: intimar y confiar. Los Clientes "son
    Clientes" y están en nuestra "cartera de Negocios" /
    "cartera de Clientes" solamente cuando ya han intimado con
    nosotros y confían en nuestros servicios.

    La interacción con los Clientes y la
    individualización del arreglo organizacional hacia las
    necesidades del Cliente son pasos y ACCIONES externas, visibles
    para nuestros Clientes que privilegian nuestros servicios por la
    forma en que MOSTRAMOS que los tomamos en cuenta.

    A continuación se han de detallar aquellas cosas
    que la empresa, los gerentes y el personal deben tener en cuenta
    para poner en práctica un programa de CRM. Puede ser usado
    como una guía para medir nuestro nivel de alistamiento
    para este tipo de programa como así también para
    ponerlo en práctica, reducir los riesgos y
    eventuales consecuencias disfuncionales, como así
    también para evaluar que calidad de CRM es la que nuestra
    empresa pone en acción.

    Se hace un detalle de actividades y pasos a seguir para
    cada una de las cuatro etapas del marketing personalizado.
    Algunas las puede poner en práctica ya mismo y otras
    pueden iluminarme respecto de "otras ideas" que usted puede tener
    en cuenta y poner en práctica. Sirven para que usted se
    sienta acompañado en este primer paso. También
    puede ponerse en contacto con nosotros a través de nuestra
    página
    web (theodinstitute.org) o e-mail :

    • Tareas para la
      etapa de Identificar a los Clientes

    Aumente el "universo de
    Clientes" En su base de datos
    actual recopile e ingrese más nombres de Clientes. Esto
    puede ser realizado a través de un servicio externo;
    también puede comenzar a compartir "su" base de datos con otras
    empresas que no sean sus contendores

    Desarrolle una base de datos de referidos.
    Asegúrese de hacerlo sin sumarle más "estrés" a
    sus Clientes actuales.

    Identifique a los Clientes que pueden ser su
    "show-room". La mayor parte de las empresas de servicio
    eficientes MUESTRAN a sus potenciales Clientes los beneficios que
    obtendrán a través de lo que expresan sus Clientes
    actuales (y no sus propios anuncios).

    Levante toda información adicional que pueda
    sobre sus Clientes. Para ello puede poner en práctica lo
    que se conoce como un diálogo por goteo por medio del cual
    se le hace solamente un par de preguntas a los Clientes cada vez
    que distintas personas de la empresa entran en contacto con el
    Cliente

    Si no tiene un sistema para
    levantar las Quejas de los Clientes, es bueno que comience a
    tenerlo en cuenta. La organización jerárquica
    tradicional no es compatible con un programa de marketing
    personalizado. Ya existen demasiados mecanismos en las empresas y
    en las personas para "no escuchar ni tener en cuenta lo que dicen
    y hacen los Clientes".

    Puede desarrollar una unidad de Quality Assurance de su
    servicio. Al Cliente le gusta saber que después que ha
    comprado un servicio alguien que NO es la fuerza de ventas,
    está dispuesto a escucharlo (a).

    Dedique tiempo a hacer una limpieza de su base de datos
    de Clientes eliminando toda información que esté
    desactualizada. Para ello va a tener que tirar por la ventana
    mucha información ya que la mayor parte de los registros
    transaccionales fueron originados por transacciones con personas
    que ya no existen en el Cliente y en el caso de que existieran
    aún, esas mismas personas ya no piensan igual respecto de
    su servicio (recuerde que no sólo sus hijos crecen; los
    Clientes también lo hacen). Una limpieza general de su
    base de datos le va a ayudar en la "mudanza" hacia CRM; no cargue
    mochilas que no le sirven. Existen bases de datos de
    direcciones que usted puede tener en cuenta para actualizar sus
    propias bases.

    • Tareas
      para la etapa de Diferenciar a los Clientes

    Ubique e identifique a sus Clientes más Valiosos
    (MVC). Wilfredo Pareto sugiere el enfoque 20 / 80; usted puede
    hacer su propia elección. Basado en las ventas del
    último ejercicio y en información puntual en los
    distintos niveles de la empresa, busque e identifique por lo
    menos entre el 5 y el 10 % de sus mejores Clientes.

    También busque e identifique a aquellos Clientes
    que quizás en términos de contribución
    marginal le cuestan más dinero a la
    empresa de lo que realmente contribuyen. No haga nada complicado.
    Recuerde que lo que empieza sencillo de todas maneras se va a
    complicar y , por lo tanto, si empieza complicado termina siendo
    algo imposible de manejar. Por lo tanto busque un mecanismo
    sencillo que le permita aislar alrededor del 10 al 20 % de sus
    peores Clientes, entre los cuales pueden llegar a figurar
    aquellos que no le compran nada más en el último
    año, aquellos cuyas compras se
    reducen en el tiempo o aquellos que no aceptan sus propuestas o
    cotizaciones, o lo invitan en cotizaciones meramente para llenar
    una terna. Una vez evaluados en su real dimensión
    disminuya los costos en relación a estos Clientes
    (mailing, tele-marketing)

    Busque e identifique a varias empresas con las
    cuáles usted realmente desea hacer negocios en el
    año entrante. Su empresa para hacer negocios seguramente
    puede beneficiarse de asociaciones y alianzas con "otros". Ubicar
    y escoger a éstos es una tarea muy importante. En este
    tipo de asociaciones y alianzas no tenga temor a tomar la
    iniciativa pensando "que el otro se va a agrandar" (de por
    sí usted actualmente no saca ningún beneficio ya
    que no es un aliado) y tampoco se lleve por la impresión
    de que su empresa es más grande "y como vamos a asociarnos
    con los más chicos. Creerán que estamos en un
    tobogán …". Los asociados chicos pueden hacer muchas
    cosas que usted actualmente NO puede hacer y en otros casos no
    debe hacer. Sume estas empresas a su base de datos y se sugiere
    que registre por lo menos más de un par de nombres de
    contacto en cada una de estas empresas.

    Busque e identifique a aquellos Clientes valiosos
    "quejosos". Estas personas le están dando a usted la
    oportunidad – que quizás puede ser la última
    – de retenerlos como Clientes. La tasa de
    recuperación de Clientes es muy baja; si no nos enteramos
    y tomamos acción en menos de 30 días la probabilidad de
    recuperarlo como Cliente es sumamente baja (menos del 20 %). Para
    estos Clientes se sugiere asignar una "niñera" a sus
    pedidos. Designe una persona
    que puede ser alguien de la nueva área de Quality
    Assurance – de modo que en el menor tiempo posible podamos
    verificar si la situación ha mejorado. Tenga en cuenta que
    la mayor parte de los Clientes NO se quejan; de modo que cuando
    lo hacen nos están dando – quizás la
    última oportunidad – para seguir
    reteniéndolos como Clientes.

    Busque a los Clientes más valiosos que
    están comprando muchos menos de lo que hacían
    habitualmente. Si algún Cliente nos compra menos del 40 %
    de lo que estaba acostumbrado habitualmente – y aún
    sigue vivo – está muy probablemente fortaleciendo su
    relacionamiento con alguien que casi seguramente es su contendor
    (las empresas no pueden ver decrecer sus ventas – y tampoco
    sus compras – en un 40 % pues son muy pocas las que tienen
    un margen de contribución de este monto). A estos Clientes
    los tiene que visitar YA mismo. No va a tener muchas
    oportunidades más de visitarlo … y ser atendido por
    ellos. Y recuerde que la competencia vive
    las mismas alegrías y tiene las mismas dudas y riesgos que
    usted corre, con objetivos a
    veces muy similar; no le dé Usted oportunidad alguna para
    que fortalezcan su relación con quien es su
    Cliente.

    Usted ya conoce a su contendor pero posiblemente no sabe
    cuanto gastan potenciales Clientes suyos en la competencia.
    Recuerde que las ventajas competitivas no nacen simplemente
    porque Usted hace las cosas mejor en su empresa; usted las tiene
    que hacer mejor que Su competidor (en un rodeo y doma, el jinete
    que se lleva el primer premio no es el que mejor doma a su
    caballo; sino que es aquél que mejor lo hace EN RELACION a
    la doma que hace OTRO jinete con OTRO caballo). Puede ser que
    estos Clientes le compren a usted solamente un par de productos
    (por ser usted una empresa más concentrada con todo lo que
    esto significa) y por otro lado le esté comprando muchos
    productos a su competencia.

    Agregue "módulos" a sus productos haciendo
    propuestas que no puedan rechazar, o que al rechazar,
    están "a riesgo" y tienen algo que perder.

    Busque e identifique a los Clientes "que están
    bajo tierra". En
    Latinoamérica la economía informal es
    sumamente alta, y existe un número de empresarios
    denominados PYMES que
    prefieren operar "en túneles debajo de la
    tierra".

    Recuerden la historia que les he contado
    sobre que el "que vino no convino y el que convino … no vino".
    Esta gente está dispuesta a gastar para ganar, pero tienen
    una forma de operar que posiblemente es muy distinta a la suya.
    Prefieren optar por otras formas de pago, y montan empresas
    distintas y variadas una frecuencia mayor al que lo hacen las
    grandes. Están acostumbrados a caminos que son "atajos"
    puesto que no tienen ni el tiempo ni la energía para
    recorrer los caminos habituales. Y no se olvide que la forma de
    pensar de éstos empresarios es casi totalmente opuesta al
    plantel de profesionales que pueden estar trabajando en su
    empresa.

    Clasifique a los Clientes de acuerdo con las
    categorías básicas A, B y C. Con algunas
    distinciones dentro de ellas. Posiblemente las energías,
    el tiempo y los recursos que su empresa está actualmente
    gastando en los Clientes C le puedan estar privando de un
    Servicio A para los Clientes A.

    • Tareas
      para la etapa de Interactuar con Los Clientes

    Averigue que es lo que pasa al día siguiente que
    Usted hace anuncios, avisos publicitarios y eventos de
    promoción. Pareciera que muchas veces EL
    anuncio, el aviso, y el evento era el fin en sí mismo.
    Nadie dentro de la empresa es responsable de "lo que pasa el
    día después". Muchas empresas realizan avisos
    sumamente caros en los periódicos durante los días
    domingos, sin mencionar como pueden los potenciales Clientes
    relacionarse para saber algo más sobre el servicio y
    poder comprar.
    Todo dinero empleado en anuncios, avisos y eventos que "al otro
    día" no implican ACCION para fortalecer el relacionamiento
    con el Cliente, pueden ser mejor empleados en el marketing
    personalizado, con resultados más valiosos y
    también más duraderos.

    Averigue si en su empresa la organización
    piramidal opera "bajo consenso". Esto significa que todos
    aprobamos todo lo que puede hacerse incorrectamente en otro sitio
    y en perjuicio del Cliente, pero dedicamos mucho tiempo para
    "hablar" sobre lo incorrecto e ineficaz. Cuando la empresa opera
    bajo consenso es posible que nada cambie; imagínense
    ustedes un colegio donde se le pregunta a los alumnos cuantos
    días y cuantas horas deberían estudiar y permanecer
    en el colegio. Si a alguien le parece que actualmente es
    imperfecto y se requiere más dedicación, entre
    todos los alumnos (y quizás también con la
    aprobación de muchos maestros que son los gerentes en las
    empresas) se van a encargar – por consenso – que nada
    cambie. El que intenta cambiar en una organización que
    opera por consenso no tiene más remedio que convertirse y
    ser un aprobador más de todo lo ineficiente o sino
    auto-expulsarse de la empresa (favor de tener en cuenta el
    ejemplo de democratización y participación en la
    asignación y distribución de notas y calificaciones en
    los Colegios). Posiblemente la mejor forma de sintetizar este
    punto es compartir con Usted la siguiente frase: "Disenso, sin
    ACCION, es consenso".

    Tómese el trabajo de
    llamar a su propia empresa y haga preguntas sobre los servicios.
    Esto le ha de permitir verificar cuán difícil es
    comunicarse y lograr propuestas. Realice todos los
    trámites que sean necesarios para comprar un servicio de
    su propia empresa. Puede desarrollar situaciones de "comprador
    incógnito". Registre y grabe las visitas y
    coméntelas abiertamente.

    Desarrolle una cultura de
    aceptar los errores cuando se toman riesgos con respondabilidad.
    En la mayor parte de las organizaciones formales las personas son
    castigadas por los errores que comenten; por eso que muchas
    personas NO toman acciones por lo cual no son responsables de
    nada. Si esta cultura prevalece en su empresa va a tener que
    hacer varias cosas para que cambie. Si a una persona que toma
    riesgos con respondabilidad se la castiga por uno entre 100
    éxitos – éxitos por los cuáles no ha
    recibido recompensas variables
    – es muy probable que de allí en más se
    convierte en otro del montón que establece normas de
    productividad
    "sin errores, por no actuar". Y tenga en cuenta las diferencias
    entre riesgo con responsabilidad y riesgo con respondabilidad; es
    muy importante para el éxito de su empresa.

    Tome la iniciativa de ponerse en contacto con sus
    competidores para comparar el servicio al
    Cliente que ellos ofrecen respecto del suyo. Y trate de
    analizar las diferencias entre ellos y Usted a través de
    las "distintas" etapas. Muchos de empresarios locales que no
    tienen franquicias
    internacionales de "fast food" pero que sí venden
    franquicias de su restaurante a "otros franquiciados nacionales",
    envían a sus hijos o miembros de su familia política a trabajar
    por un tiempo a Mc Donald, Kentucky Fried Chicken o Dominó
    Pizza. Así es como ellos "aprenden" respecto de las
    mejores prácticas de contendores peso pesado a nivel
    internacional. Esto después los ayuda a posicionarse como
    Líderes franquiciantes dentro de su propio país
    vendiendo franquicias a otros. En pocas palabras, no reinvente la
    rueda ni el paraguas. Los países del eje que no
    podían fabricar aviones después de la segunda guerra
    mundial no montaron enormes departamentos de
    investigación a partir del momento en que fueron
    autorizados a hacerlo; simplemente compraron aviones de
    última generación a los aliados.

    Tenga en cuenta que su competidor ha tomado
    también cu Curso sobre CRM y quizás esté
    implantando un CRM. Por lo tanto la forma en que usted lo hace
    tiene que ser mucho mejor que lo que ellos están haciendo.
    Casi todo en esta vida es relativo y por lo tanto las ventajas
    tienen que tomar como referencia al "otro", nuestro contendor, y
    significar ventajas competitivas reales.

    Comience a atender algunas llamadas telefónicas
    por fuera del sistema actual. Y también actúe como
    si fuera uno más y no el gerente o el
    dueño de Su empresa. Recuerde lo que hemos charlado sobre
    el dueño de una cadena de supermercados del midwest de los
    Estados Unidos; le devolvió el dinero a un
    Cliente que se quejaba … a pesar de que ellos no le
    habían provisto ese servicio ! Este caso se hizo un
    leading case, Harvard se cansó de hablar de ello y los
    capacitadores y asesores de empresas avezados cobraron honorarios
    por "contar" esta experiencia … fíjense la
    extraordinaria publicidad sin
    costo que este
    supermercado recibió comparado con la devolución de
    lo que el Cliente reclamaba (incorrectamente), pero que igual fue
    atendido.

    Revise que propuestas "no tradicionales" ha hecho su
    empresa. Realice ofertas especiales, propuestas de
    "liquidación", ofertas de ensayo, y
    privilegios para los que dan más rápida respuesta.
    Privilegie a aquellos que son los Clientes más
    valiosos.

    Haga que su personal tome cursos de Creatividad.
    Nuevas propuestas requieren salir del pensamiento
    lógico, que es nuestra forma tradicional de aprender desde
    que hemos nacido y quizás hasta este mismo instante. El
    pensamiento lateral y la creatividad son importantes. Para
    empresas como la nuestra en Latino América
    debe irse más allá ya que tenemos una enorme
    propensión a quedarnos en la creatividad. La Innovación es el siguiente paso necesario,
    aunque no suficiente.

    Tenga en cuenta las respuestas de "rutina" de su centro
    de información al Cliente. Mensajes demasiados largos en
    respuesta a la llamada de un Cliente, hacen que este pierda
    interés en el objetivo del
    Cliente: contactarse y relacionarse con Su empresa. Grabe
    mensajes más amables y con una vocación de
    servicio, tratando siempre de brindar más ayuda y
    contribuyendo a que los Clientes se muevan por el sistema –
    y a través de la empresa – en forma más
    ágil. Y por favor, cuando tenga al "Cliente en espera" no
    grabe publicidad gratis; se sugiere que solamente se
    debería tener mensajes muy puntuales con beneficios
    directos para el Cliente.

    Estudie el circuito que debe seguir el Cliente a
    través de su empresa, teniendo en cuenta las distintas
    necesidades de éste. Trate de eliminar pasos y reduzca los
    tiempos que permitan a Usted agilizar sus respuestas a los
    Clientes.

    Aquí queremos compartir un punto importante que
    por lo general no recibe la atención debida. Por lo
    general al revisar los procedimientos el foco puesto por los
    consultores externos a la empresa o por aquellos responsables
    internos de la empresa, está puesto en eliminar todo lo
    que está mal hecho. Nuestras experiencias nos demuestran
    que a veces se obtienen muchas más ventajas eliminando
    aquellas cosas que las personas hacen bien en la empresa pero que
    no sirven ningún propósito, ni para la empresa ni
    para los Clientes. Aquí también tenemos una frase
    para compartir que puede serle de utilidad:

    "No hay nada más inútil que
    hacer eficientemente todo lo que NO es necesario".

    NO haga alianzas con aquellos que en éstos
    momentos no están bien vistos por los Clientes. Este es un
    punto muy especial que merece consideración
    especial.

    Inicie más y más diálogos con los
    Clientes valiosos y tenga muy en cuenta a los Clientes "en
    crecimiento". Aquí son muchas las cosas que se pueden
    hacer. Entre ellas: que sean los representantes de ventas quienes
    firmen cartas personales
    en lugar de enviar cartas de difusión general en masa
    firmadas por la Gerencia General o el CEO. Las facturas, estados
    de cuenta y sobres pueden llevar mensajes personalizados (los
    Clientes más valiosos y en crecimiento quieren ser
    tratados como
    tales. Haga que las personas apropiadas de su organización
    llamen a los ejecutivos apropiados de la empresa del Cliente
    (nuestro Gerente de Sistemas al
    Gerente de Sistemas del Cliente, nuestro Gerente General al
    Gerente General del Cliente). Ubique, llame, atienda y sirva a
    los Clientes valiosos y en crecimiento que su empresa haya
    perdido durante los últimos dos años y
    bríndeles un motivo para regresar; le podemos asegurar que
    ese, Su Cliente valiosos de hace dos años, no dejó
    de ser Su Cliente solamente por el precios de su
    servicio.

    Trabaje, trabaje y trabaje en una nueva cultura
    organizacional. Casi todos los puntos mencionados en esta fase
    requieren una nueva filosofía de dirección y forma
    gerencial de operar. No puede usted hacer CRM hacia los Clientes
    sin acompañar con CRM hacia dentro.

    Capitalice el manejo de las quejas. El indicador
    correcto no es no tener queja alguna en la empresa de parte de
    los Clientes. Un mejor indicador consiste en graficar y hacer
    claro a todo el personal de la empresa el indicador de quejas
    resueltas en el menor tiempo posible como consecuencia de la
    primera llamada. Y por favor no haga lo que hacen los usuarios
    con los informes de
    los auditores al solucionar los "problemas" por cantidad y no por
    importancia.

    Con los canales y su personal, debe hacer un trabajo
    similar al expuesto. Es posible que toda la vida usted no pueda
    tener el canal o que no pueda llegar a recompensarle
    apropiadamente. Por lo tanto, trabaje conjuntamente con él
    ayudando a crecer en forma mutua. Explore nuevos negocios para
    él en los cuales usted puede ayudar, incluso sin ganar
    absolutamente nada. Trate de compartir con la gente del canal; a
    veces los esfuerzos por vender A ellos no resulta muy
    beneficioso. Pregúnteles en qué puede Usted serle
    de ayuda.

    La tecnología tiene un
    costo al que hay que sacarle el jugo. Por lo tanto ponga la
    tecnología al servicio de facilitar la realización
    de negocios en su empresa. Aquí puede hacer
    muchísimas cosas como ofrecer canales alternativos de
    comunicación. También se puede hacer
    uso de sistemas de respuesta y difusión por telefax.
    Utilice scanners para incluir información sobre los
    Clientes en la base de datos. Tenga en cuenta, ubique y recopile
    las direcciones de correo
    electrónico de sus Clientes para hacerles seguimiento.
    Y una nota especial: un gran número de empresas
    están orientados hacia realizar grandes inversiones en
    T. I. dentro de la Dirección y Gerencias de T.I. Exija
    recursos y energía en materia de T.I. que le permitan
    fortalecer su relacionamiento con los Clientes dentro de su
    "Cartera de Negocios" – "Cartera de Clientes".

    • Tareas
      para la etapa de individualizar al Cliente para cambiar el
      comportamiento organizacional

    Revise todo el papeleo e individualícelo para
    ahorrar dinero a Su empresa y lo que es más importante
    tiempo a sus Clientes. Dedique especial atención a este
    punto teniendo en cuenta a los Clientes más valiosos y
    aquellos en crecimiento. Recuerde el principio del marketing
    personalizado: "Trate distinto a personas distintas". Y
    también actúe distinto con personas distintas. La
    acción va mucho más allá del simple
    trato.

    El correo directo debe ser personalizado elaborando
    mensajes que sean claros, sencillos y concretos. Tenga en cuenta
    todo lo que ha hecho en las etapas anteriores y por lo tanto
    utilice toda la información que tiene disponible sobre los
    Clientes para individualizar las ofertas.

    Haga trabajos que normalmente otras empresas, incluso su
    competidor, deja que lo hagan los Clientes. Los Clientes tienen
    en cuenta que su dinero paga por todos los servicios que ellos
    reciben. Y una de las cosas que menos les gusta a los Clientes es
    llenar formatos y formularios
    repitiendo información que ya han llenado.

    Aprenda – y luego satisfaga este deseo del Cliente
    – respecto de qué manera y con cuánta
    frecuencia desean los Clientes recibir sus mensajes. No utilice
    solamente los medios que usted considera más apropiados.
    Algunos Clientes pueden preferir una vista personal, otros el
    telefax o el correo ordinario. Y las visitas personales deben ser
    realizadas dónde, cuándo y como las quiere el
    Cliente.

    Averigue lo que realmente quieren los Clientes. Los
    focus group pueden ser algo de ayuda, pero tómelos con las
    limitaciones del caso. Las encuestas no
    dan siempre los resultados esperados y menos aún en
    términos de sus costos. Explore nuevas formas con premios
    para los Clientes y haga saber a los Clientes que – por lo
    menos algunos de ellos – han sido premiados por compartir
    sus datos con nosotros. Las reuniones con los Clientes,
    especialmente a título personal, pueden ser sumamente
    útiles pues permiten aprenden sobre quién es el
    usuario, como manejan sus presupuestos y
    los pagos, la importancia – o no – del área de
    compras, y la política y procedimientos de la empresa.
    Tenga en cuenta que las personas también tienen su
    manual de
    políticas y procedimientos que muchas veces
    tiene que ver con sus propios valores
    personales.

    Sus Clientes más valiosos, en especial en
    términos de durabilidad, van a estar contentos de escuchar
    de usted respecto de cómo usted puede mejorar su servicio
    y la forma de prestarlo. Tenga en cuenta sus sugerencias y haga
    saber a la cúspide de su empresa lo que éstos
    Clientes piensan y quieren. La mayor parte de las mejores
    sugerencias para que un negocio sea sustentable en el tiempo,
    viene de manos de los Clientes más valiosos y más
    antiguos. Ellos han lidiado con diversas transiciones y a veces
    con cambios transformacionales; aproveche pues esta
    asesoría gratuita. Haga seguimiento, seguimiento, y
    más seguimiento de las sugerencias de los
    Clientes.

    Haga ver a la alta gerencia la necesidad e importancia
    de su participación en el relacionamiento con los
    Clientes. A veces el acercamiento de los gerentes con la
    cúspide … tienen mucho que ver con el alejamiento de
    ellos de los Clientes y las necesidades de éstos. Trabajos
    de campo y de asesoría han mostrado que una gran
    porción de los gerentes de agencia y sucursal no conocen a
    sus Clientes más importantes. Una respuesta a la que
    estamos acostumbrados es la siguiente: "Pero usted no se
    preocupe, yo ya le voy a dar respuesta a su pregunta respecto de
    los Clientes más importantes. En dos horas debe estar
    llegando Rosa XX que trabaja en el back office, o en caso
    contrario le podemos preguntar a José, aunque esto es un
    problema porque José ha sido trasladado por unos
    días a Casa Central."

    En todos las etapas mencionadas debe tenerse en cuenta
    siempre donde es que estamos actualmente (escenario actual) y
    donde es que queremos estar (escenario preferido). Y si puede
    categorizar a sus Clientes entre los siguientes niveles, ha de
    obtener beneficios adicionales. ¿Puede usted determinar
    cuántos de ellos están en el nivel de contacto, o
    de relacionamiento, o de intimar, o de confiar? Esto le puede dar
    una muy buena idea respecto de si usted realmente tiene una
    "cartera de Clientes" o "Cartera de Negocios".

    La mayor parte de las personas operamos como los
    autos, a
    título de simplificación. Tenemos un mecanismo para
    acelerar y tenemos otro para frenar. El freno en el marketing
    personalizado tiene que ver con los temores e inseguridades que
    tienen los Clientes, que en el caso de un servicio es muy
    lógico que así sea porque no es tan tangible y es
    una promesa a futuro contra una obligación presente.
    Afortunadamente para el marketing one to one, los Clientes como
    personas y al igual que los automóviles tienen un
    acelerador. El acelerador es la cuota de audacia para hacer algo
    distinto, más disfrutable, más económico y
    mejor. Y esto implica un riesgo que todos los Clientes
    están dispuestos a correr.

    Por lo tanto si usted se queda en la etapa de contactar
    y relacionar verá reducida su "cartera de clientes" o
    "cartera de negocios" puesto que además existen dos
    opciones mas: la de intimar y confiar. Si usted se esfuerza en
    tener Clientes que confían en usted, usted ya no va a
    tener que desplegar esfuerzos para venderle puesto que su Cliente
    va a estar encantado de comprarle.

    Ejercicio
    :

    • ¿A cuántos de sus Clientes de su
      "cartera de Clientes" puede ubicar en cada una de estas 4
      etapas? Nosotros creemos que el Coaching hacia
      el Cliente ha entrado en su faz decisiva, para aquellas
      organizaciones que quieren tener una empresa sustentable en el
      tiempo.

    Otro ejercicio : El cuestionario de Alistamiento
    para el marketing Personalizado (de Don Peppers).

    Cubre dos aspectos, siendo el primero de ellos "El
    Panorama General"
    . Dentro del panorama general hace
    énfasis en :

    • ¿Qué tan bien puede PORTA CELULAR
      identificar a sus usuarios finales?
    • Puede PORTA CELULAR diferenciar a sus Clientes con
      base en el valor que le representan y lo que necesitan de
      ella?
    • ¿Qué tan buena es la interacción
      de la empresa con sus Clientes?
    • ¿Hasta qué punto individualiza PORTA
      CELULAR sus servicios con base en lo que sabe sobre los
      Clientes?

    Como segundo punto desarrolla lo que denomina "La
    herramienta para la brecha de la personalización"
    , que
    incluye lo siguiente:

    ¿Tiene PORTA CELULAR unos procesos establecidos
    de aseguramiento de la calidad?

    ¿Tiene PORTA CELULAR unos procesos de negocios en
    función
    de los Clientes?

    • Respecto de la Tecnología

    ¿Considera PORTA CELULAR las necesidades de los
    Clientes al momento de escoger e implantar la
    tecnología?

    ¿Le brinda porta celular a los empleados la
    tecnología que le permita a éstos ayudar a los
    Clientes?

    • Respecto de Estrategia de Conocimiento

    ¿Mantiene PORTA CELULAR una estrategia para
    recopilar y utilizar la información sobre los
    Clientes?

    ¿Cuán eficaz es PORTA CELULAR en combinar
    la información sobre los Clientes con sus experiencias a
    fin de generar conocimiento?

    • Respecto de Asociaciones

    ¿Cómo escoge PORTA CELULAR a sus
    socios?

    ¿Comprende la empresa la relación entre
    sus Clientes y sus socios?

    • Respecto de Relaciones con los Clientes

    ¿Cuán eficaz es PORTA CELULAR en
    diferenciar a sus Clientes ?

    ¿Qué medidas ha tomado PORTA CELULAR para
    mejorar la experiencia total de sus Clientes?

    ¿Cuán eficaz es PORTA CELULAR en medir la
    expectativa de los Clientes y responder a ellas?

    ¿Cuán eficaz es PORTA CELULAR en
    comprender y prever el comportamiento de los Clientes?

    • Respecto del Manejo de los Empleados

    ¿En qué medida tienen poder los empleados
    para tomar decisiones a favor del Cliente?

    ¿Existe un vínculo formal entre la
    retribución de los empleados y su comportamiento en
    función de los Clientes?

    • Respecto de la Estrategia Competitiva

    ¿En qué medida comprende PORTA CELULAR el
    efecto que tienen los Clientes sobre la misma
    organización?

    ¿Hasta qué punto influyen las necesidades
    de los Clientes sobre los servicios de la empresa?

    ¿Cuán eficaz es PORTA CELULAR en construir
    programas de marketing personalizado?

    ¿Hasta qué punto es consciente la empresa
    de los enfoques de otras organizaciones frente a las relaciones
    con los Clientes?

    Finalmente Peppers sugiere una serie de preguntas que
    pueden servir de reflexión para identificar señales
    oportunas
    :

    • Si usted mide el valor del Cliente en más de
      una división ¿estará una sola persona a
      cargo de la relación con ese Cliente? De ser así
      ¿como se estructurará esa labor?
    • ¿Debe la empresa establecer o modificar su
      sistema de venta de cuentas
      clave?
    • ¿Deberá la empresa apoyar un sistema de
      información más amplio normalizando los datos
      de los Clientes en todas las divisiones?
    • ¿Debe la empresa pensar en invertir en un
      "mercado de datos" o una "bodega de datos"?
    • ¿Deberá automatizarse mejor a la fuerza
      de ventas? De ser así ¿quién deberá
      establecer la estrategia para la interacción de los
      representantes de ventas con cada Cliente en
      particular?
    • ¿Todavía tiene algún sentido
      estratégico tener fuerza de ventas diferentes para las
      distintas divisiones?
    • ¿Es posible lograr que operen de forma
      más coordinada los distintos sitios de la
      compañía en la Red con sus centros de
      llamadas? Eso quiere decir que si las páginas de la Red
      creadas en distintas divisiones y lugares presentan al Cliente
      un todo coherente. ¿Es posible conectar
      instantáneamente a quienes llaman con distintos centros
      de llamadas? ¿Deberán combinarse los centros de
      llamadas?
    • ¿Deberá la empresa ofrecer más
      servicios con los servicios que actualmente vende? Si es
      así ¿cómo deberán entregarse esos
      servicios?
    • ¿Debe la empresa explorar seriamente la
      posibilidad de invertir en tecnologías de manufactura
      para poder individualizar masivamente?

    NOTA :

    En The Organization Development Institute International,
    Latinamerica hemos fortalecido nuestras implementaciones de CRM
    hacia el Marketing one-to-one bajo una nueva concepción de
    lo conocido habitualmente como "Cartera de Clientes". Este nuevo
    enfoque es conocido como "Appreciative Inquiry" y lo
    implementamos con nuestros Clientes teniendo en cuenta la
    creación de David Cooperrider (Ph.D. Case
    Western Reserva University) que se basa en el siguiente
    recorrido:

    "What we ask determines What we
    find.

    What we find determines How we
    talk.

    How we talk determines How we imagine
    together.

    How we imagine together determines
    What we achieve".

    Muchas gracias por compartir!

     

     

    Eric Gaynor Butterfield –

    Presidente: The O. D. Institute International,
    Latinamerica –

    www.theodinstitute.org

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