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Buenas ideas sobre Karaoke Capitalism, o cómo reinventarse a uno mismo



     

     

    En la sociedad de la información, los
    jóvenes poseen y explotan el hecho de crearse identidades
    nuevas cada cierto tiempo. Comerse a sí
    mismo y recrearse en otro yo. Les (nos) corresponde elegir sus
    opciones. La constante reinvención es posible y de hecho es
    el arma de los íconos culturales. Hay miles de anónimos
    que se crean nuevas identidades, que cambian de lugar de vida, de
    rutina y de profesión, generalmente con éxito. En los primeros
    años del siglo XXI, la satisfacción se basa más en
    la capacidad de elección que en el poder de compra u otras
    variables, aunque el dinero es cada vez más
    un potente elector. La creación de identidades nuevas, la
    reinvención de ideas, individuos o empresas, son las principales
    características del capitalismo karaoke, dibujado
    por un ya reconocido dúo sueco de gurúes empresariales
    europeos.

    La referencia es al nuevo libro de Jonas Ridderstrale y
    Kjell Nordstrom: Karaoke Capitalism. Management para la
    humanidad. Pearson Educación. Madrid. 2004 (Primera edición en inglés: 2003).

    El libro es la inevitable segunda parte del exitoso
    Funky Business, firmado en 1999 por los mismos autores. Sus
    nociones eran la necesidad de promover negocios inusuales,
    innovadores, impredecibles, sorprendentes, anticonvencionales,
    informales, espontáneos y directos, negocios funky. El nuevo
    libro retoma estas ideas con nuevos slogans y conceptos. La idea
    central es que "vivimos en un club de karaoke cosmopolita con
    más posibilidades de elegir de las que hayamos tenido
    nunca."

    El libro es imprescindible para mentes abiertas. Lo
    escribí pensando en mis alumnos de la Maestría de
    Diseño de la Universidad de Palermo, a quienes
    les di la lata en marzo pasado sobre los productos funky. Pero vale
    para docentes motivados
    desmotivados, estudiantes de todos los diseños y lectores de
    weblogs educativas, como los
    de educ.ar. Representa un termómetro del pensamiento empresarial top
    europeo. Las ideas suecas están de moda. Junto a sus países
    vecinos, poseen el mayor consumo de Internet e invaden Europa con los innovadores
    teléfonos de Ericsson, las prendas de H&M, los
    automóviles Volvo o Saab y los muebles de Ikea, todos
    productos donde el diseño emocional es la clave. Pero
    comencemos por no ser ingenuos. La mayoría de estos libros empresariales
    "geniales" adolecen del mismo problema: el análisis de los hechos
    consumados.

    Todas estas obras utilizan los mismos ejemplos. Todas
    interpretan de manera similar el por qué del éxito de
    determinadas empresas. Amazon, Microsoft, Apple (en este
    caso, para citar las buenas políticas de Steve Job y las
    malas políticas de John Sculley) Easy Jet, Virgin, Zara y
    las ya mencionadas suecas reúnen todas las variables y
    condiciones de los mejores equipos y mejores acciones empresariales.
    Igualmente, pero en el sentido inverso, EuroDisney es el ejemplo
    de lo que no hay hacer. Me pregunto si en los orígenes de
    este proyecto multimillonario no
    había ningún gurú empresarial asesorando a la
    Disney sobre el gusto y costumbres de los franceses. Seguramente
    sí, pero nadie se hace cargo de los fracasos ni sabe
    pronosticarlos. Compraría inmediatamente las ideas del
    primero que nos hubiera dicho hace una década que París
    no era Florida o que nos hubiera anticipado con suficiente
    antelación la caída del índice Nasdaq en el
    año 2000. Pero no fue así. Los genios estaban ocupados
    con sus libros de resultado puesto.

    ¿Podría decirnos alguno de ellos cuales
    serán las diez empresas líderes dentro de 20 años?
    ¿Y dentro de 10? En fútbol, eso se llama hablar con el
    resultado puesto, muy típico de los comentaristas argentinos
    (aunque parece ser una tendencia mundial, porque aquí en
    España también
    sucede lo mismo). Es muy fácil opinar de los entrenadores,
    su eficacia y su visión del
    juego luego de los 90 minutos.
    Y qué difícil hacerlo en forma atinada, estudiando el
    juego, aportando valor agregado a la
    transmisión, en el comienzo y durante el transcurso del
    mismo, evitando triunfalismos y recetas fáciles. Como en el
    fútbol, el éxito empresarial tiene mucho de
    impredecible e imprevisto. No son pocas las veces que se ganan
    juegos y oportunidades en el
    minuto 90.

    Si existen tres variables que siempre se deben tener en
    cuenta en los negocios son: un esfuerzo titánico y con
    escasas horas de sueño, el liderazgo de un emprendedor
    obsesionado con su empresa y, por último, un
    entorno de oportunidades favorables para la idea, sumado a un
    oportuno sentido de esas oportunidades.

    Estas recetas editoriales muestran un clásico de la
    literatura empresarial: el
    paradigma del empresario estúpido y el
    escritor visionario. Yo soy el escritor moderno e innovador y me
    dedico a hacer libros y conferencias hablando de los modelos de negocios exitosos
    (con nombre y apellido) y de un supuesto ogro dueño de
    empresas que no tiene ni idea de lo que debe hacer y se equivoca
    constantemente (aunque aquí no doy nombres, ya que
    quizás me convoque a su empresa para asesorarlo o para dar
    una conferencia). No todas las
    empresas pueden ser Microsoft o Ikea ni lo deben ser. No todas
    las empresas están obligadas a ser líderes en sus
    nichos, aunque siempre deban apuntar a la eficiencia y a la excelencia. Y
    no me quiero detener a hablar del productivo valor de los
    fracasos.

    En Karaoke capitalism se crítica la imitación
    (el karaoke), mientras se relatan las virtudes del conglomerado
    de empresas top. Es cierto que la originalidad es virtud
    imprescindible para obtener monopolios transitorios y ganar
    cuotas de mercados. Pero hay reglas
    básicas que se deben cumplir para luego acceder a la fase de
    la excelencia y de la originalidad. ¿Puede ser original
    una empresa que, por ejemplo,
    no respeta los convenios colectivos de trabajo? Los gurúes se
    olvidan de la realidad del no logo y de las condiciones laborales
    que se imponen en muchas factorías, aún las de
    ideas.

    Salvando esta crítica, insisto con que estos libros
    son imprescindibles para aumentar la visión del mundo de las
    empresas y las ideas que circulan por las escuelas de negocios.
    Su lectura nunca será tiempo
    perdido, y, producto de buenas plumas del
    marketing, podemos rescatar
    algunas ideas fuerza. Lo que sigue no es una
    síntesis, sino unas
    breves anotaciones y citas de la experiencia de leer Karaoke
    capitalism. Rescato cinco conceptos:

    1. La clave es poseer y
    controlar
    el
    conocimiento.

    Se trata de entender definitivamente el valor del
    conocimiento y de su gestión, las nociones de
    aprender de por vida y del valor de la formación y la
    generación de ideas y patentes en las economías de los
    países. Internet nos facilita hasta la gratuidad el acceso a
    la información, pero nuestra formación transforma esa
    información en conocimiento. "Cuanto más extendida y
    difusa esté la información, más se convertirá
    el conocimiento en un factor a tener en cuenta. (…) Sin
    información significativa no se tiene poder ninguno."
    (31)

    La netocracia ha dejado a los políticos para tareas
    menores y gestiones con escasa relevancia, mientras ellos
    administran el conocimiento, explotan las ideas del presente y
    fabrican las del futuro. Así, "La democratización de la
    información no debería confundirse con la
    democratización del poder. La información sólo
    tiene sentido real cuando somos capaces de entenderla. El poder
    se transfiere de quienes controlan la información a quienes
    controlan el conocimiento." (19)

    "El poder se transfiere de aquellos que solían
    controlar la in formación a los individuos que controlan
    el conocimiento." (32)

    2. El talento decide donde
    vivir y no sufre las políticas
    inmigratorias.

    Un informático madrileño no sólo compite
    por los mejores puestos de trabajo con sus pares madrileños,
    sino con cualquier ciudadano de la comunidad económica europea
    (con fácil acceso al mercado laboral español), con los
    jóvenes latinoamericanos que emigran para mejorar su
    calidad de vida y con
    asiáticos aún mejor formados que ellos mismos. Y,
    además, esa competencia permite pagar bajos
    salarios y propone inestabilidad
    en los contratos, aunque propicia la
    movilidad de los más aptos, un bien muy preciado en la
    sociedad de karaoke. Veamos lo que dicen Ridderstrale y
    Nordstrom: "Los individuos de talento son monopolios móviles
    con pasaportes globales. Controlan la clave de la competitividad, el recurso
    más escaso: el ser competentes. Los directivos y los
    políticos tendrán que aprender a vérselas con
    personas que son libres para saber, ir, hacer y ser."
    (79)

    3. Resulta más
    difícil hacer
    dinero.

    Por un lado, sabemos que investigar requiere de un
    esfuerzo económico que pocos empresarios están
    dispuestos a hacer, porque no saben si esa inversión se
    convertirá en ganancias. Me agrada mucho esta cita: "Las
    ideas y productos que tienen éxito surgen a menudo por
    investigar más allá de lo que es racional actualmente.
    (…) La innovación lleva tiempo.
    No es una actividad eficiente. La creación implica
    repetición, prueba y error, y experimentación. La
    holgazanería es un requisito previo de la innovación.
    Lo que hace falta no es más planificación. De hecho,
    más y más planificación acaba produciendo la
    parálisis del análisis." (184)

    Pero no basta con esto. El éxito económico
    tiene otras múltiples puertas que cruzar. "El resultado de
    toda esta confusión es que a cualquier empresa de cualquier
    sector le será mucho más difícil hacer dinero. Los
    capitalistas pueden que lloren, pero no deberían
    sorprenderse. Después de todo, ya en 1776, el economista
    Adam Smith hizo notar que los
    beneficios bajos eran la característica principal de una
    economía de mercado que
    funcionase bien." (121)

    4. Somos individualistas en
    tanto nos integramos de alguna manera a lo colectivo. Ambas
    nociones son complementarias.

    Dicen los autores en Karaoke capitalism: "Las personas
    no son solamente individualistas. También desean pertenecer.
    Muchos estudios sobre la cultura tratan el
    individualismo y el colectivismo como a dos extremos de un todo
    continuo." (167)

    Claro que las ideas están en los individuos y en
    los grupos con un liderazgo
    proactivo. Pero estos individuos prescinden de jerarquías
    para ser creativos. Si sólo se buscan las nuevas ideas en
    los gerentes, estamos silenciando a la mayoría de los
    trabajadores. Parece de sentido común, pero es una regla
    básica actual: se piensa que sólo algunos están
    capacitados para pensar, los demás a cumplir horario. "Es
    digno de resaltarse también que las ideas valiosas ya no
    están concentradas en unas cuantas personas en la cumbre. Se
    pueden encontrar trabajadores del conocimiento en todos los
    niveles de la firma moderna." (136)

    5. La utilidad de la cola del pavo
    real.

    "La evolución se explicaba
    por la supervivencia de los más idóneos y de los
    más sexys." 202. Esto nos lo enseña el pavo real con su
    incomoda pero atractiva ornamenta. Al darwinismo empresarial hay
    que incorporarle diseño, decisiones estéticas,
    atracción visual como el de los productos Apple o los Mini
    de Land Rover. Es cierto que se ve poco erotismo en los productos
    y en las gentes, aunque esto sea lo que más nos impacte. No
    puedo evitar realizar una apostilla al respecto vinculada a mis
    rencores académicos.

    Soy crítico con ciertos planteles docentes
    universitarios que me he cruzado en mi largo camino hacia el
    doctorado. Como docente, intento distanciarme de ellos
    manteniéndome muy cerca del mundo de la empresa (donde la mayoría
    de las personas valen por sus acciones cotidianas, sin tregua ni
    títulos, sino con resultados). Ya sabemos que la administración pública
    funciona más con títulos nobiliarios y amistades
    políticas que con índices de productividad. Aunque suele haber
    excepciones. Pero hablábamos de los más idóneos y
    los más sexys. La mayoría de profesores universitarios
    carecen de la mínima muestra de erotismo, y los que
    sí poseen estas señales, triunfan entre
    sus alumnos y pares, colocándose como referentes y ejemplos
    a seguir. Sus pares de conocimiento en las empresas duplican la
    visión de un tema y la renuevan día a día
    obligados por la competitividad de los mercados. Los profesores
    modelo PC (también
    están los admirados G5) corrigen exámenes o dictan por
    enésimo año consecutivo el mismo temario de una
    asignatura. La mayoría de los temas de tesis doctorales no le
    interesan ni a los propios tutores, que demoran meses en leer
    el trabajo. No son los
    más idóneos, ni mucho menos los más sexys. El
    glamour no ha llegado a las aulas, pero si a muchos MBA. La
    naturaleza ya los hubiera
    descartado. Pero el funcionariado tiene un régimen de
    supervivencia especial, carente aún de teoría
    evolutiva.

    Por último, volviendo a Karaoke capitalism,
    destacan sus diez mandamientos del liderazgo karaoke, siempre
    teniendo en cuenta la recomendación anterior de la
    desconfianza:

    1. "No deberás desplegar tus plumas para poner
    de manifiesto todo tu brillo y belleza."

    El super-ego no contribuye en la relación con los
    demás y no nos hace más eficientes en nada. Como
    mucho, con las mujeres, pero en el corto plazo, porque luego
    hastía. Los autores proponen un ego mínimo en favor
    de los demás. "Mandela decía que un líder es como un pastor
    que va detrás del rebaño, dejando que el más
    ligero vaya por delante haciendo que los demás le sigan, y
    sin que se den cuenta de que les están dirigiendo desde
    atrás." (268) Brillante.

    2. "No deberás internarte en la selva a ciegas,
    abre tus ojos y los de los demás."

    La lógica de la atención determina al
    líder. En una institución líder se comparte, se
    interactúa, siempre con unos referentes al frente. No se
    trata del organigrama, sino de los
    liderazgos naturales, que sólo a veces coinciden. "El
    liderazgo no es una posición, sino un proceso. Los líderes
    del karaoke inspiran a los seguidores. Saben que los
    subordinados se heredan, pero los seguidores se ganan."
    269

    3. "No contarás el dinero a cada
    momento."

    No se trata de ganar dinero siempre. Se pueden
    elaborar estrategias comerciales que nos
    retrasen un paso, para luego avanzar dos. El riesgo es parte de todas las
    empresas de éxito, y significa aportar dinero a fondo
    perdido.

    4. "Valorarás los valores y los vivirás
    cada día de forma pura e inequívoca."

    Hay empresas que tienen culturas distintivas y
    robustas y allí existe un campo propicio para fomentar una
    cultura común. Aunque sucede todo lo contrario, la
    universidad y la administración
    pública son ideales para generar estos valores. ¿Pero
    cómo inculcamos valores comunes en una empresa que fabrica
    bollería industrial o carburantes? La gente no es tonta, y
    si no existe una política de cuidado hacia los
    trabajadores y beneficios sobre la competencia, vender gasolina
    no otorga valores extras. Excepto que seas Greenpeace o la Cruz
    Roja.

    5. "Amarás a todos y todos te
    corresponderán."

    "En un mundo en que el talento es el recurso más
    importante, los líderes tienen que ser buenos con las
    personas. Algunas tareas claves del liderazgo son: selección (de personas),
    expectación (definir y comunicar metas y objetivos), motivación (de los
    empleados y de los socios de las organizaciones) y, finalmente,
    amplificación (hacer que los individuos prosperen)."
    (271)

    6. "Conocerás los deseos y necesidades más
    recónditas de tus clientes tan bien como el patio
    de tu casa."

    Dedicar tiempo a los clientes, pero también a tus
    trabajadores. "Cuanto más profunda y multinivel sea su
    relación con su cliente, mejor podrá
    identificar y comprender sus necesidades insatisfechas."
    (273)

    7. "Eliminarás el libro de reglas de la burocracia."

    Reducir las reglas al mínimo. No hablamos de la
    constitución americana,
    sino de un simple papel que regule ciertas conductas, pero se
    olvide de las generadas en el marco del conflicto creativo. Los
    mejores líderes animan y capacitan a la gente para que
    comparta información e ideas de manera natural y continua.
    No debe haber empresas como estados niñeras, con un
    reglamento corporativo que funcione como una Biblia.

    8. "Repartirás zanahorias y conseguirás que
    te den zanahorias."

    El reconocimiento es una necesidad humana. Reconocer
    el trabajo excepcional. Si no haces tú, lo hará
    otro.

    9. "No te implicarás en actividades de auto
    complacencia."

    Los grandes líderes sienten apetito por el
    cambio, nunca descansan,
    aprenden de las cosas, tengan éxito o no, y
    continúan.

    10. "Saldrás por la puerta antes de que te lo
    pidan o de que te obliguen a ello."

    "La última característica de los
    líderes que tienen mucho éxito es que abandonan
    cuando están arriba. Después de un tiempo uno empieza
    a creerse que es irremplazable, por eso es mejor dejarlo cuando
    se está aún en la cumbre y se sigue estando fresco."
    (276)

     

    Para finalizar, les recuerdo la síntesis del libro
    anterior de este dúo sueco, publicada en www.hugopardo.com.
    Ambos libros son parte de un mismo concepto de este
    post-capitalismo, más productivo y aferrado al dinero que
    nunca, funky y multiopcional.

    Funky Business. 1999. Jonas Ridderstrale y Kjell
    Nordstromm. Prentice hall/Expansión, Madrid.

    Afirmaciones tajantes y marketineras, casi una obra de
    teatro; ese es el estilo de ambos
    autores para dar sus costosísimas conferencias
    europeas. Verlos es motivarse y comprar Funky Business para
    amigos, clientes y compañeros de trabajo. Eso es lo que me
    sucedió con una conferencia en Barcelona en el marco de la
    Internet Global Conference 2001.

    Un libro imperdible de dos gurúes suecos, muy de
    moda a comienzos del 2000, reverenciados por su claridad y
    simpleza para hablarnos del devenir de los negocios hoy y como
    piensa el mundo la netocracia reinante. Funky es un térmico
    coloquial que equivale a vital, alocado, anticonvencional,
    informal, espontáneo y directo. Eso son y representan las
    empresas de éxito en el primer mundo, empezando por la
    paradigmática Ikea, lugar de culto de todas las parejas
    jóvenes europeas. Siempre desde una óptica un poco lejana a
    nuestra querida Latinoamérica, pero muy
    provechosa. Me quedo con una selección de afirmaciones
    esclarecedoras que me quitan la obligación de hacer
    cualquier comentario.

    "Marx tenía razón; los
    trabajadores poseen los medios de producción claves. El
    principal medio de producción es el cerebro y las ideas. (…) Un
    70 % del valor de un coche se basa en lo intangible."
    (26)

    "Países enteros compiten cada vez más en el
    ámbito del conocimiento. Hasta ahora, los países se
    habían enriquecido mediante una combinación de
    recursos naturales, trabajo y
    capital. Hoy día esos
    factores no son relevantes." (28)

    "Antes una idea duraba 50 años en la empresa.
    Ahora la copian en muy poco tiempo. Necesitamos negocios
    inusuales, innovadores, impredecibles, sorprendentes, negocios
    funky." (32)

    "Necesitamos encontrar compañeros de trabajo en
    todo el mundo. Necesitamos a los mejores, no a los más
    cercanos." (34)

    "Los tiempos en que los empleados trabajaban toda la
    vida en la misma empresa, sin sobresaltos y resguardados no
    volverán. (…) Cuanto más nos diferenciemos mejor
    nos irá. Y, contrariamente a la que ocurre con los
    bienes materiales, la inteligencia mejora con el
    uso y se puede llevar a todas partes; uno s ela lleva cuando se
    marcha. De modo que, si realmente quiere llevar una buena vida
    (y/o conseguir mucho dinero), el camino no puede estar más
    claro: esfuércese y siga trabajando. El poder está en
    sus manos, para el uso y para el abuso." (42)

    "Las instituciones no son famosas
    por su creatividad, su capacidad de
    innovación o su iniciativa, pero están cambiando.
    Están obligadas a ello. En un mundo conectado, en el que
    el conocimiento no puede ser exclusivo de un lugar o de unas
    personas, la competitividad pasa por tener el mejor entorno
    informático e institucional. El éxito depende de la
    existencia de un terreno abonado para el desarrollo y la
    utilización del conocimiento; un entorno en el que se
    puedan crear, escoger, compartir y explotar las ideas."
    (59)

    "La tradicional separación entre placer y trabajo
    empieza también a desaparecer. Si el 70 u 80 % del trabajo
    actual se realiza con la mente, ¿el trabajo no es un
    proceso que no se detiene, que dura 168 horas por semana?. La
    gente no deja de pensar sólo porque salió de la
    oficina. Mucha gente trabaja
    incluso mientras duerme. Tienen ideas en sueños. Esta
    realidad también resta importancia a la distinción
    entre casa y oficina. En una sociedad confusa, el trabajo ya no
    es el lugar, es una actividad." (120)

    "La gente ya no es tan obediente, pero eso no
    significa que el liderazgo esté de más. Muy al
    contrario, el mundo funky precisa de liderazgos sin límites. Esto no incluye
    la noción tradicional de líder. No es que el
    líder tradicional haya existido nunca, los verdaderos
    líderes sólo existen en las mentes y en los corazones
    de quienes creen en ellos." (196)

     

    Siete características de
    la empresa funky. (180 a 187)

    1. Más pequeña. Las empresas con poco
    más de 19 empleados tiene en sus manos el 50% de las
    exportaciones de los EEUU.
    Las Fortune 500 no generan más allá del 7%. Somos
    más creativos si trabajamos en equipos
    pequeños.

    2. Más plana para reducir el tiempo que
    transcurre entre al detección y la solución de un
    problema. En nuestro trayectoria profesional hemos comprobado
    que la gente más válida y crítica se encuentra
    en el medio. Un proceso centro-superior-inferior.

    3. Temporal. Quién ocupa la oficina de al lado es
    su jefa, mañana será usted de ella. Acostumbrarse a
    no tener un empleo fijo. Una de las
    tareas de los líderes será ayudar a que la gente se
    sienta cómoda en esta nueva situación y pueda
    disfrutar de ella.

    4. Horizontal. La jerarquía divide a la gente en
    el grupo de los que piensan y
    el grupo de los que se limitan a hacer. Y eso no
    ayuda.

    5. Circular. Todos los sistemas rápidos como, por
    ejemplo, nuestro cerebro, tienen un diseño circular. Hay
    que tener un ángulo de visión de 360
    grados.

    6. Abierta. Las redes, y no las empresas, son las nuevas
    unidades relevantes de análisis y acción. La
    cooperación con los proveedores, clientes y
    competidores.

    7. Medida. El control no
    desaparecerá, se volverá más indirecto. los
    sistemas de información se
    utilizarán para aumentar el control midiendo más
    cosas, elementos nuevos, en distintos niveles y con una
    frecuencia antes desconocida. Hasta cierto punto, esto compensa
    la desaparición del control jerárquico resultante de
    la introducción de nuevas
    estructuras. Para realizar
    cambios importantes es necesario replantearnos nuestras
    creencias básicas y liberarnos de la lógica del
    pasado.

     

    Hugo Pardo Kuklinski
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