La publicidad es una actividad por medio de la cual la firma transmite comunicaciones persuasivas a los consumidores potenciales de un bien / servicio.

La mercadotecnia tradicional establece una serie de lineamientos, que adaptados al sistema digital logran una buena combinación para convencer a los clientes de que compren. Tales lineamientos se exponen a continuación:

1. FINES OBJETIVOS DE LA PUBLICIDAD

1. Lograr que los compradores potenciales respondan más favorablemente a la oferta de la firma.
2. Proporcionar información a los consumidores, tratando de modificar sus gustos y presentándoles motivos para que prefieran productos (bienes / servicios) que la empresa promociona.

1. DECISIONES FUNDAMENTALES EN EL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA PUBLICITARIA

1. El monto de la inversión en la publicidad general de la empresa
2. El monto de la publicidad para la explotación de un mercado sin límites geográficos ni de población.
3. El mensaje y su modo de exposición más convenientes.
4. Selección de los medios publicitarios a emplearse
5. Formulación de un cronograma para determinar las fases publicitarias que deben ser cubiertas durante el año.
6. Diseño de la estrategia de control más apropiada para comprobar si la publicidad está produciendo los resultados esperados en las ventas.

3. METODOS PARA FIJAR LA INVERSION EN LA ESTRATEGIA PUBLICITARIA.

1. Método discrecional: El presupuesto se estima en forma arbitraria o a discreción de los ejecutivos de la empresa.
2. Método del porcentaje de ventas: Trata de guardar proporción con el volumen de ventas esperado.
3. Método de la paridad competitiva: La estrategia de mercado exige que el presupuesto publicitario, además de guardar relación con el volumen de ventas esperado, debe obtenerse información de la estrategia publicitaria de la competencia, tanto en inversión como en intensidad y alcance. Debe tomarse en consideración que a través de Internet es muy fácil visualizar las estrategias publicitarias de la competencia.
4. Método de objetivos y tareas: Asigna el presupuesto publicitario según el objetivo especifico que se pretenda lograr así como las actividades necesarias para implementar y administrar el plan correspondiente.

La creación de un sitio Web es una parte de la venta en línea. La labor integral de la mercadotecnia digital va más allá del cumplimiento de pedidos, el servicio al cliente y todos aquellos elementos que completen la plena satisfacción del comprador. En este respecto, se debe cumplir con una serie de condiciones para que se ejecute satisfactoriamente la transacción electrónica y se realice una verdadera labor de mercadotecnia. Tales condiciones se exponen a continuación:

1. Creación de una imagen profesional y adecuada

Se debe crear un diseño de página Web que refleje una imagen profesional y adecuada para el mercado. No se debe llenar el sitio con efectos innecesarios, tales como contadores de visitas, animaciones irrelevantes y vínculos sin sentido. Deben eliminarse los errores, escribir con una gramática clara procurando que el sistema de transacciones sea comprensible y práctico, tanto para los clientes como para la organización comercializadora.

2. Establecimiento de confianza e integridad.

En vista de las altas expectativas de los clientes, el cumplimiento de los pedidos debe se inmediato. Los compradores esperan respuestas rápidas a través de correo electrónico, fax o teléfono. Para crear un buen ambiente de ventas en línea efectivo, habrá que demostrar confianza e integridad.

3. Aprovechamiento de las ventajas de la firma

Si la firma está localmente reconocida, debe sacar ventaja de este factor. Así, es recomendable exponer:

• Críticas y mejoras a consecuencia de ellas
• Testimonios de los clientes favorables a su negocio
• Respaldo de gente conocida de la industria
• Premios de asociaciones industriales o profesional
• Cualquier otra demostración de que la firma vendedora es una empresa seria y sólida

La gerencia de mercadotecnia

1. Asociaciones estratégicas.

Si el negocio es nuevo y nadie los conoce, sus propietarios deben realizar los máximos esfuerzos para que se le conozca. En este caso, se recomienda el establecimiento de una asociación estratégica con una organización más grande y más conocida de la misma rama de la industria en que opera el negocio. También puede utilizar vendedores establecidos para el desarrollo de su sitio Web bajo el sistema de transacciones y entrega o consignaciones.

2. Imagen del producto

Se debe ofrecer a los clientes toda la información que necesitan para realizar sus compras. Así las imágenes de los productos deben ser presentadas a los clientes. Se pueden exhibir imágenes en miniatura (del tamaño de un sello) con vínculo a imágenes de mayor tamaño, presentadas en página separada, que puedan ser apreciadas en detalle por aquellos clientes que así lo requieran. Asimismo, asegurando la máxima visibilidad en el sitio, es conveniente exponer el precio, el tamaño, la descripción y materiales utilizados.

6. Facilitación de las compras

1. Deben implementarse todos los mecanismos para facilitar las compras. Al respecto se recomiendan loa siguientes lineamientos:
2. Nunca debe existir una barrera delante de una venta.
3. Tampoco se debe exigir información de marketing ni hacer que los clientes respondan las interrogantes de una encuesta o se registren antes de haber hecho una compra.
4. Los botones de acción comprar (Buy) deben colocarse en sitios lo suficientemente visibles, preferiblemente en aquellas páginas donde se muestre la información sobre los productos.
5. Deben evitarse textos o imágenes que pudieran confundir al cliente
6. Los formularios deben ser sencillos pero completos
7. Se debe Llevar a la gente con prontitud a a su sistema de pedidos, y, de ser posible, se debe mostrar una fórmula de comprar con un solo clic.

7. Formas de pago

Las formas de realizar las cobranzas a los clientes deben ser prácticas, rápidas y conocidas. Deben proporcionar ventajas tanto para el vendedor como para el cliente. Un plan de mercadotecnia puede derrumbarse debido a desavenencias entre compradores y vendedores por la forma en que se efectúen las cobranzas. Entre las modalidades más prácticas para que los clientes realicen sus pagos se encuentran la tarjeta de crédito, la tarjeta de débito, el cheque electrónico y la transferencia electrónica de fondos. En otras ocasiones pueden utilizarse los envíos contra reembolso (COD = cóbrese o devuélvase) si así lo prefiere el cliente y se cuenta con una empresa transportista de confianza; tales como Federal Express, Zoom; DHL y otras firmas de envíos y entregas rápidas (no más de 24 horas), tanto al nivel doméstico como internacional.

8. Transparencia en las transacciones.

La publicidad mediante la cual se considera al cliente parte de la organización sea hecha realidad. En la práctica, realmente no sucede así. Los clientes en muchas ocasiones deben superar muchas barreras para acceder a la firma y obtener respuestas satisfactorias y es tratado como cualquier persona extraña a la organización.

El cliente debe saber cuando se ha realizado su transacción, sin que sea necesario que los clientes investiguen si sus pedidos se han procesado o no. El cliente debe tener la oportunidad de revisar sus pedidos y hacer las correcciones necesarias y de que realmente se efectúen sus adquisiciones.

Es conveniente informar al cliente cuando su compra sea procesada, incluyendo números únicos de confirmación para que puedan verificar la ruta de sus pedidos durante el proceso de su transacción hasta que reciba el pedido. La modernas empresas de transporte y envíos; como por ejemplo Federal Express (FedEx), facilitan este tipo de control.

9. Claridad en el sistema de entrega

El cliente desea estar informado de las acciones que emprenderá el vendedor para entregarle el producto comprado. Por tanto, debe utilizar medios de envío reconocidos; tales como FedEX, Zoom, DHL, MRW, y UPS. Además, el vendedor deberá informar a la clientela del tiempo de entrega. Usualmente, las empresas de envío rápido tienen un promedio de tiempo de entrega de 24 horas. Asimismo, si surgiere algún inconveniente que cause demoras en la entrega, la firma vendedora deberá informar al cliente y de que manera solucionará el problema. Debe explicarse la política de devoluciones; de esta manera podrán manejarse los cambios, si es el caso.

10. Respeto a la privacidad de la clientela.

La clientela debe ser tratada con respeto a su privacidad. Debe exponerse la forma en que el cliente será contactado nuevamente y de que manera utilizará su correo electrónico; esto daría más seguridad a la clientela para comprar en su empresa en línea. Es conveniente habilitar una casilla de participación al cliente de futuras ventas y promociones, donde el cliente manifieste su interés en obtener la información. De esta manera se evitaría la inclusión de todos los clientes en una lista de correos.

11. Soporte de la misión del sitio WEB

La organización debe tener claro que el sitio no tiene como propósito exclusivo realizar ventas. La venta es uno de los objetivos principales; sin embargo, desde el pinto de vista de la mercadotecnia integrada, se debe obtener la confirmación en línea de la satisfacción del cliente con el producto.

En el mundo del mercadeo electrónico se conoce como Branding al establecimiento de una identidad que sea rápidamente reconocible para un producto / o servicio o sitio Web. El Branding es realmente un procedimiento con un efecto directo en el movimiento de un sitio Web y en la determinación de si los clientes realmente comprarán un producto.

En otras palabras, los clientes normalmente se inclinarán por la compra de productos que ya conocen; la marca del producto es su identidad y al proceso de establecer esa identidad se llama Branding.

El Branding facilita la planificación de las compras de los clientes con bastante antelación. Los clientes pueden así determinar la marca del producto que realmente quieren y a quien se lo comprarán. En consecuencia, el reconocimiento del nombre de marca de un producto es un factor determinante en el momento de decidir sus compras, según lo demuestran las estadísticas presentadas por Graphics Visualization & Usability Center Center (GVU) y Ernst & Young.

La creación de la presencia de un marca requiere la diferenciación del sitio Web el producto y el servicio. Además se requiere crear una identidad que los clientes puedan siempre tener en mente. Debe considerase que la competencia también está estableciendo su nombre de marca; por consiguiente, es conveniente que la identidad sea establecida adelantándose a los competidores.

En el comercio electrónico, la publicidad en línea debe obedecer a las siguientes características:

1. Productos fáciles de encontrar
2. La información que los clientes necesitan está fácilmente localizable en el sitio Web
3. La imagen fotográfica del producto es clara y pude ser vista de manera ampliada
4. El sistema de transacciones es altamente preciso. Así, cuando un cliente adquiere un producto recibe la confirmación inmediata por correo electrónico.
5. Por correo postal debe recibir una nota de seguimiento y una rápida entrega. Firmas como Federal Express, UPS y DHL, han demostrado ser efectivas en este respecto.
6. .El cliente debe tener siempre una explicación inmediata en caso de retrasos; preferiblemente por correo electrónico.

Para el establecimiento de un branding efectivo, se deben incluir los siguientes elementos:

1. Identificación del objetivo

El propósito del comercio electrónico debe estar claramente definido y debe existir la seguridad de el nombre de marca (identidad) que se establece favorece el logro del objetivo sin desprestigiar la imagen del producto, así como tampoco a la firma promotora.

2. Nombre de dominio

La selección de un nombre de dominio debe se adecuado y fácil de recordar. Esencialmente que el Localizador Uniforme de Recursos (URL) del sito Web sea fácil de mantener permanentemente en la mente El URL no es más que una dirección o la localización de un documento en la World Wid Web (www).

3. Apariencia atractiva

El aspecto físico del sitio (look and feel), el cual está definidos por los colores, las fuentes (tipos de letras), las figuras, fotografías, cuadros y gráficos, determina el tono y estilo del sitio. La apariencia debe ser atractiva, reconocible, que marque una diferencia con los competidores reconocible para el público y que sea capaz de fomentar los objetivos.

Excelente calidad de experiencia

Debe asegurarse que el visitante del sitio tenga una experiencia positiva al entrar en la sede (Web) del negocio. Debe tener una educación de marca impartida por el branding

4. Integridad del servicio

Debe asegurarse el cumplimiento de que las políticas y prácticas de ventas estén al nivel de las expectativas de los clientes. Se debe entregar exactamente el producto que se vende, al precio ofertado y acordado, en el tiempo prometido. La solidaridad en el servicio al cliente debe ser permanente.

5. Mensaje agresivo

Debe mantenerse el orgullo de generar el producto que se vende. Mantener la idea que es el mejor de todos los de su especie en el mercado. Asimismo, la organización trata a sus clientes como si formaran parte de su personal.

Tradicionalmente, se considera el análisis de costos como el proceso para estimar el impacto financiero que puede ejercer decisiones alternativas gerenciales. También se puede entender como el área que toma bajo su responsabilidad la búsqueda del conocimiento de la estructura de Costos de la Empresa con la finalidad de lograr ventajas competitivas.

A diferencia de otros, la gerencia de estrategia de costos (GEC) presenta un análisis más amplio, donde los elementos estratégicos aparecen de forma más explicita, formal y racionales. Para esta situación, los datos de costos se utilizan para desarrollar estrategias superiores, con el objeto de alcanzar ventajas competitivas que se puedan mantener. Sin embargo los sistemas de contabilidad de costos pueden ser utilizados también en otras áreas (avalúos de inventarios, decisiones de operación a corto plazo, etc.)

La gerencia estratégica de costos se puede concebir como un proceso cíclico continuo que comprende:

1. Formulación: La información contable es la base para realizar el análisis financiero, el cual constituye un elemento del proceso de evaluación de estrategias alternativas.
2. Comunicación: Los informes contables constituyen una de las formas importantes a través de las cuales se comunica toda la organización, son los que resaltan los factores decisivos para alcanzar el éxito de la estrategia adoptada.
3. Aplicación: Debe desarrollar tácticas especificas que apoyen a la estrategia en su conjunto, y que se implementen hasta el final.
4. Control: La supervisión del desempeño de los gerentes o de las diferentes unidades del negocio, depende en parte de la información contable, el desarrollo y establecimientos de controles para supervisar el éxito en las etapas de la implementación y en consecuencia, medición del grado de éxito en alcanzar los objetivos estratégicos.

La visión de esta estrategia de costo es definir, facilitar, desarrollar e implementar en una empresa estrategias de negocios, en la cual el negocio debe concebir esta estrategia como un proceso cíclico, a través de las etapas anteriormente mencionadas.

El concepto naciente de GEC combina los elementos de análisis financiero de los tres temas existentes en la literatura sobre gerencia estratégica: Análisis de Cadena de Valores, Análisis de Posicionamiento Estratégico y Análisis de Causales de Costos. En cada una de las cuatro etapas del ciclo de gerencia estratégicas, generalmente se repiten estos tres temas, dentro del empeño de una compañía por alcanzar ventajas competitivas duraderas, la contabilidad gerencial tradicional no ha proporcionado para estos temas el soporte de análisis financiero necesario, para que el ejecutivo lo implemente en sus compañías. La modalidad de análisis financiero que esta surgiendo para satisfacer esas necesidades es la Gerencia Estratégica de Costos, un Cambio de Paradigma.

La perspectiva de la GEC no es totalmente distinta de la perspectiva de la contabilidad tradicional sino que es más comprensiva. Si bien es cierto actualmente que en la mayoría de las empresas la contabilidad gerencial o gerencia tradicional de costos, es todavía dedicada en gran medida a labores tradicionales, también hay que reconocer que este enfoque puede llegar a perder validez en el futuro, la gerencia tradicional de costos puede adaptarse a las necesidades reales de los negocios de una empresa, siempre que estas necesidades estén enunciadas.

La contabilidad gerencial o gerencia tradicional de costos, reemplazó a la contabilidad de costos como marco de referencia para el análisis financiero en la toma de decisiones, al demostrar que el marco de la contabilidad de costos carecía de peso para la toma de decisiones, el esquema de la contabilidad de costos cometió el error de no tener en cuenta los programas que se pusieron de moda en los años 50 en el campo del análisis estratégico de decisiones que, específicamente, involucra soluciones estratégicas.

Ahora, llegó el momento de que el pensamiento gerencial acerca del análisis de costos vuelva a progresar incorporando este paradigma, nuevamente reforzado, de análisis de decisiones. La contabilidad estratégica o gerencia estratégicas de costos, reemplazara a la contabilidad gerencial como esquema para la toma de decisiones al demostrar que la contabilidad gerencial carece de importancia en el campo estratégico.

GERENCIA TRADICIONAL DE COSTOS COMPARADA CON

• La CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD se consideran incompatibles.
• Inconsistencia entre las Acciones de Producción y las cifras de los Reportes de Costos.
• Se genera desgastes en Mano de Obras, Materiales y Maquinarias.
• Se producen incremento de costo para el Fabricante y precios que debe pagar el Comprador.
• El comprador no siempre absorbía el despilfarro producido.
• El Resultado Final era La perdida en el Mercado.

• Persiste un sistema optimo, puesto que las condiciones cambian continuamente.
• Se Adapta a los problemas Específicos de la Calidad y Productividad.
• Implementa Técnicas de Mejoramiento de la Calidad.
• Persigue que el costos marginal sea proporcional al beneficio marginal.
• Se aprecia con mayor facilidad la disminución de los desperdicios, retrabajo y tiempo.

El crecimiento y desarrollo económico de la industria depende principalmente del conocimiento de los procesos de cambios y de la gerencia. Esto genera una gama de oportunidades y desafíos de negocios.

Sin embargo, todos los grandes negocios se ven dominados, cada vez por más intensidad, por grandes redes internacionales que ya no constituyen solo el patrimonio de una corporación, sino más bien de las diferentes alianzas que se producen entre pequeños y grandes inversionistas que forman redes globales de inversión.

Otro aspecto importante es el grado creciente de competencia en todos los sectores de la actividad económica.

Es muy difícil encontrar nicho en los que una empresa pueda desenvolverse con bajos niveles de competencia.

La globalización de los mercados hace que los niveles de competencias sean mayores, disminuyendo los márgenes de comercialización y de utilidades de la mayoría de los negocios, obligándolos a la aplicación de nuevas tecnologías.

En la medida que la sociedad incorpora mayores conocimientos y nuevas tecnologías va aumentando su eficiencia y productividad.

La productividad adquirió un sentido económico exacto al inicio del siglo XX.

Tradicionalmente se considera el análisis de costos como el proceso para estimar el impacto financiero que pueden ejercer decisiones alternativas gerenciales, mientras que la gerencia estratégica de Costos se utiliza para desarrollar estrategia superiores, con el objeto de alcanzar ventajas competitivas que se puedan mantener.

La productividad esta altamente relacionado con el desempeño empresarial, siendo esta la cuarta etapa de la gerencia estratégica de los negocios. El papel que desempeñan los costos estándar, presupuestos de gastos y los planes anuales de utilidades al suministrar base para el desempeño es ampliamente reconocida por muchos negocios del mundo.

Este instrumento debe ser adaptado en forma explícita al contexto estratégico de cada empresa. Si se quiere máxima utilidad.

La tecnología impone a las empresas mayores desafíos y esta mayor tecnología en el interior de las empresas, requiere personal calificado, de alto nivel cultural, de alta escolaridad y en consecuencia, de más altos ingresos.

El trabajador de la empresa más tecnificada, de mayor escolaridad y mayores ingresos no tiene las mismas motivaciones que el obrero de la línea de producción visto en la gerencia tradicional. Sin embrago, esto conlleva a que la gerencia estratégica de costo instrumente nuevas formas de conducción y liderazgo que permitan transmitir entusiasmo, energía y creatividad en el trabajo.

El sector industrial donde se desarrolla una empresa influye en sus decisiones y en el entorno que afecta su progreso impactando en la comunidad empresarial, el país y el mundo.

Estas influencias pueden ser:

Dichos cambios en el entorno de la empresa obligan a una supervisión continua.

La gerencias estratégica de costos esta consciente de las clases de cambio que puede afectar el futuro de la empresa, ya que la misma tiene tres objetivos organizacionales independientes de la voluntad de sus directores:

La Gerencia tradicionales suele adoptar un enfoque ampliamente dirigido a los factores internos: sus compras, sus procesos, sus funciones, sus funciones, sus productores y sus clientes, es decir; asume una perspectiva de valor agregado que comienza con los pagos hechos a los proveedores (compras) y termina con los costos pagados por el consumidor (ventas).

La Gerencia Estratégica tiene un enfoque global externo visualizando el valor agregado sin perder las perspectivas de aprovechar los lazos existentes con los proveedores de la compañía así como tampoco con sus clientes o consumidores.

Sus argumentos se apoyan en las consideraciones básicas siguientes:

Las empresas son organizadores sociales integradas por tres subsistemas (Humano, Tecnológico, Económico) y por su entrono. La interacción entre ellos genera transiciones orientadas a la ejecución de sus estrategias y al logro de sus metas.

La optimización de las transacciones conduce al cumplimiento de sus misiones; en consecuencia, las empresas son productivas.

Las variables que influyen en la productividad de una empresa son:

Tradicionalmente las empresas tienen un enfoque dirigido hacia lo interno. En consecuencia, obedecen a un esquema en el cual se pueden observar dos aspectos relevantes (Fig. VII-1):

Es así como los datos provenientes de los subsistemas Humano, Tecnológicos, Económicos y el Entorno son agrupados para formas los conjuntos de variables que influyen en la productividad de los cuales son definidos como los conjuntos.

El ordenamiento de estas variables en conjuntos, la integración de estos conjuntos y su sector sobre la base de que la productividad se obtiene a través de la relación integral de los conjuntos permiten definir que:

La detección, medición, evaluación e influencia en los factores socio-psicológicos en el área de la productividad empresarial constituyen un aspecto importante de la gerencia estratégica de costos, puesto que originan un interés teórico e implica nuevas investigaciones. Muchos investigadores han enfocado la variable de la productividad como un tipo de factor organizacional.

De acuerdo con los estudios actuales, el desempeño de la gente en las organizaciones pueden considerarse como un reflejo del logro de los objetivos de la empresa. Es decir; si la empresa tiene sus objetivos se entenderá que el desempeño debe incluir el estudio y comprensión del hombre, su comportamiento y su entorno.

La gerencia tradicional no estudia la planificación y capacitación de la gente en función la productividad deseada sino que se basa en la cantidad de personal que requiere para realizar una labor en función de la productividad que busca.

Al igual que se avanza en la gestión de las necesidades humanas donde un trabajador enfrenta los desafíos de su cargo logrando los distintos niveles de sus necesidades que le permiten avanzar y trascender la Gerencia Estratégica Costos avanza en su gestión tecnológica para superar etapas que lo dejan mantener económicamente en el negocio. Estas etapas son:

1. Dependencia Completa: La empresa está completamente en manos del proveedor de la tecnología y de los asesores, mantiene los altos costos de fabricación pero se sostiene debida la poca o ninguna competencia por el mercado.
2. Dependencia Relativa: Comienza a existir una conciencia de la naturaleza, uso y aplicación del producto con esfuerzo para definir especificaciones.

Se empieza a entrenar a las personas en el proceso, aunque aún no se comprende en su totalidad y por lo tanto se desconoce su flexibilidad.

3. Creatividad Incipiente: Se comienza a entender la importancia de comprender el proceso por lo cual se hacen esfuerzos por documentar variaciones del mismo y se utilizan los manuales de operación. Se hacen adaptaciones y se sustituyen materias primas.
4. Independencia: La empresa domina todos los aspectos del proceso, por lo cual introduce mejora continuas, al mismo tiempo que documenta de manera sistemática los cambios y se mantiene estadísticamente tanto propias como externas.

El entrenamiento y la capacitación se convierten en una actividad clave.

5. Autosuficiencia: La empresa ha adquirido el suficiente conocimiento y experiencia para no depender de ningún exclusivo proveedor de materias prima, maquinaria ni repuesto.

Se desarrollan nuevos productos, pues se dominan completamente los procesos de diseño y desarrollo. Se trabaja para optimizar el servicio.

6. Excelencia: la empresa es una compañía de nivel Internacional. Se tiene procesos optimizados con los recursos propios, en forma totalmente productiva y competitiva. Se domina el mercado y se tiene una fuerte relación con todos los proveedores.

Lo anteriormente definido resume la correlación existente entre la importancia que la Gerencia Estratégica de Costos de una empresa da a la tecnología (Conocimiento de producto, procesos, mercado) y su posición relativa (etapas) en el contexto mundial de productividad.

Por otra parte denota como la tecnología adquiere paulatinamente mayor importancia y es reconocida como ventaja competitiva altamente satisfactoria.

Esto demuestra entonces que en las seis etapas de la gestión tecnológica, los procesos, las materias primas y demás insumos, costos, productos, precios y el mercado son elementos importantes al momento de establecer los niveles de productividad.

Toda empresa necesita capital para operar y para desarrollarse, entendiendo por desarrollo el progreso a través de las etapas del conjunto tecnología.

El conjunto capital se refiere al costo y al rendimiento financiero necesario para ese desarrollo, toda vez que otros aspectos económicos (costos, precios, egresos, ingresos, etc.) de la empresa son considerados en el conjunto tecnología expuesto anteriormente.

Denominándose a ese capital marginal y, a su costos, costos de capital Marginal.

El Capital Marginal que la empresa requiere puede tener diversas fuentes en el mercado de capitales, cada una de las cuales tiene diferentes costos. A los efectos de la productividad, la empresa requerirá optimizar el costo del capital marginal y su rendimiento, para los que resulta una premisa indispensable optimizar la estructura de su capital.

Existen diversos los puntos de vista para la estimación del costo de Capital Marginal. Debido a que el costo que se estima influye en las expectativas de ganancias de la empresa, generalmente dicho costo se basa en el criterio del que invierte. De hecho, para evaluar este costo son dos las decisiones a tomar.

1. La decisión es continuar operando la empresa con dinero fresco o sin este, lo cual se apoyará en los estudios de mercado de sus productos.
2. La decisión de financiarse que se apoyará en la utilización de dinero fresco y evaluado a través del Costo Capital Marginal.

Estas dos decisiones están relacionadas, ya que el rechazo o aceptación de la continuidad operativa ampliada de la empresa en gran medida depende de la forma como se financiará, en consecuencia se puede concluir en que:

1. La estructura del capital necesaria para financiar una empresa en operación genera un costo que se define como Costos de Capital Global Históricos, que constituyen una referencia para la estimación del Costo de Capital Marginal.
2. La Gerencia Tradicional en sus métodos para el análisis de inversión de capital no se alcanzan a percibir la riqueza que puede aportar la decisión de cadmio de tecnología.
3. Un proyecto de niveles basados en el esquema de valor presente neto (VPN), según se asegura, le concede tanto interés a los resultados financieros a corto plazo y tan poca importancia a los problemas difíciles de cuantificar, tales como mejora de la calidad o flexibilidad de fabricación, que los más importantes avances de fabricación no logran pasar la prueba del VPN.
4. El análisis tradicional de costos tiene una visión limitada del valor agregado cosa que puede llevar a largo plazo al cierre de cualquier empresa.

La productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes de servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados.

La productividad en la fabricación sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados.

En la economía, la productividad es uno de los indicadores que permite juzgar el resultado de las diferentes actividades económicas del país.

Existen estudios que revelan que el 50% de las empresas no cuentan con los elementos necesarios para medir la productividad y la mitad que si pudiese medirla no lo hace. Por este motivo es difícil identificar con exactitud las causas del bajo crecimiento actual de la productividad y poner en marcha programas adecuados para nivelar la situación.

Las formulas más frecuentes para medir la Productividad son:

Este modelo se aplica muy bien a un taller o una empresa que fabrique un conjunto homogéneo de productos. Sin embargo, existen muchas empresas que manufacturan una gran variedad de productos, por lo tanto la productividad para estas empresas se mide basándose en un número definido de "centros de Utilidades" que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa.

Convirtiendo la fórmula anterior entonces en:

Finalmente otras empresas miden su productividad en función del valor comercial de los productos.

Esta última medida se aproxima a la que utilizan los economistas para evaluar la productividad de un país o de una región.

A fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el índice de productividad (P) como punto de comparación.

Los estándares de productividad son establecidos en forma empírica, es decir, a partir de la constatación o de la observación.

Es importante destacar que índice de productividad no debe ser el único indicador del funcionamiento económico: debe complementarse con el costo unitario de la mano de obra que es la relación entre la remuneración del trabajo y la producción. La tasa de crecimiento del costo unitario de la mano de obra es inversamente proporcional a la tasa de crecimiento de la Productividad. Es decir, Si el costo unitario de la mano de Obra aumenta más rápidamente que la remuneración promedio del trabajo la tasa de crecimiento de productividad se vuelve negativa.

• Las mediciones son observaciones cuidadosas de resultados efectivamente alcanzado bajo condiciones tipo.
• La evaluación va más allá de la medición por cuanto implica la existencia de juicios de valor.

Dado que los gerentes deben interesarse ante todo por aquellas mediciones que pueden servir de base a la evaluación, deben seguir las etapas siguientes:

Para medir La oportunidad, buena atención, los retrasos en trámites, los costos apropiados, la productividad integral entre otros, casi siempre hay que comenzar por elaborar las definiciones operativas, correspondiente para luego pasar a un segundo momento de definir la herramienta y el procedimiento de medición. Momento en que se tiene en cuenta las siguientes consideraciones generales.

Esta desviación es la que realmente se convierte en reto a resolver. Más aún, un mismo valor actual de un indicador, índice o razón puede señalar varios tipos de problemas se le compara con distintos niveles de referencia.

Cabe destacar que existen diversos niveles de referencia: históricos, estándar, de diseño, de requerimiento de los clientes, de la competencia, de consideración política y planificado.

Un sistema de medición de la productividad está formado por una entrada, un proceso de transformación de los datos en tres fases y unos resultados, así como por su mecanismo de retroalimentación del sistema y subsistema. Estos flujos permitirán mantener un equilibrio dinámico, ya que el sistema recibe continuamente información desde su medio externo, lo que le ayuda ajustarse, pues esta retroalimentación indicará cuando sé esta desviando de un curso prescrito, permitiendo a la gerencia, según la retroalimentación de los datos, el correcto reajuste a un nuevo estado estable.

A continuación se expone un ejemplo para mostrar los procedimientos tomados de la gerencia estratégica de costos en contraste con la gerencia de costos tradicional con respecto a la productividad. En dicho ejemplo presenta un caso típico de sobreestimación de las ganancias de una empresa proveedora de materia prima por ignorar la productividad y el valor del producto suministrado a largo plazo:

En 1992, los proveedores estadounidenses de papel para empresarios que lo convirtieran en sobres sufrieron bajas utilidades porque sorpresivamente, surgió un cambio significativo en la cadena de valores de los fabricantes de sobres.

Los fabricantes de sobres tienen dos procesos para la elaboración de sobres por lo cual requieren dos tipos de especificaciones distintas para la materia requerida.

Materia Prima: Rollos (de 1 m. a 1,50 m. de anchos)

Fabricación: Los rollos son cortados en Hojas, luego en las máquinas dobladoras y engomadoras.

Materia Prima: Rollos (de 13 cm. a 28 cm. de ancho)

Fabricación: Máquina que convierte el rollo directamente en sobre. Esta máquina es mucho más cara pero menos costoso de operar por lo tanto desde el punto de vista del fabricante su productividad debe aumentar.

Estas empresas fabricantes de papel deciden y solicitan a sus proveedores solo la materia prima para la ejecución del proceso dos.

Los proveedores de papel no desean complicar su proceso primario de fabricación produciendo directamente en sus máquinas rollo angosto de 13 cm. a 28 cm. de ancho, en vez de eso deciden utilizar una máquina rebobinadora-cortadora, para convertir los rollos grandes de papel en rollos más angostos. Pero este cambio le agregó una etapa adicional de proceso a los fabricantes de papel. Por supuesto, esta decisión transformó el precio del papel, los cuales fueron considerados en la contabilidad gerencial de la manera siguiente:

Los costos de la rebobinadora-cortadora son considerados como una pequeña porción de los costos indirectos de fabricación de taller que se asignan a la producción total del papel sobre una base por tonelada los cuales no van más allá del 1 o el 2% del costo total. Siendo el impacto total del costo total promedio por tonelada de menos de US$10.

Consideran también que este costo varía muy poco aún con producción adicional, pro que la fabrica conserva un exceso de capacidad en este departamento.

El simple sentido les indica que deben asegurar que una máquina papelera de US$300 millones nunca disminuyan su ritmo de producción a causa de un cuello de botella causada por una máquina de rebobinadora-cortadora de US$2 millones.

Establecen cobrarles a los convertidores de sobre US$11 adicionales por cada tonelada de rollo cortados en ancho li8mitados (de menos de 28 cm.

Para la empresa convertidora de sobre el incremento adicional es significativo comparado con la economía obtenida con la utilización de la máquina que elabora los sobres directamente. Sin embargo el prestar este servicio adicional de la rebobinadora-cortadora supera el valor y el valor adicional cobrado a los convertidores de sobre. Es muy fácil visualizarlo en virtud de que un subcontratista externo realiza el servicio de corte de los rollos en anchos limitados en más de US$100 por tonelada.

En conclusión, esta dificultad presentada llevará a largo plazo a la empresa fabricante de papel a la quiebra y a la empresa convertidora la baja en su productividad. De otra manera, se verá obligada a subcontratar el cortador externo; en consecuencia, incrementará sus costos de productividad. Para estos casos, la gerencia estratégica de costos buscaría que el cliente (convertidor de sobres) obtenga beneficios económicos en los rollos angostos y a la vez la disminución de los costos adicionales en que incurre la fabrica de papel. Así, fijaría un precio diferencial en algún punto intermedio.

Esta parte está dedicada al análisis de una de las causales de costos, calidad total, así como su efecto en la gerencia estratégica de costos.

En la actualidad, La calidad es ampliamente reconocida como un arma competitiva clave. Muchas empresas le conceden a la calidad un sitio destacado en su estrategia gerencial.

Se inicia el análisis presentando un perfil de las cuatro principales escuelas de gerencia de la calidad: Juran, Deming, Crosby y el enfoque japonés. Una breve descripción de los cuatro enfoques puede ayudar a concentrar la atención en problemas importantes de análisis de costos.

Las características de la Gerencia de Calidad Total (GCT) se pueden entender mejor comparándolas con los puntos de vistas tradicionales sobre calidad, los cuales están representados en casos como los de los automóviles de General Motor en los años 70, el de la industria aérea en los 80 y el del sector de productos forestales en los 90. en el cuadro mostrado a continuación, señala los elementos claves de la GCT frente a los enfoques tradicionales de calidad

Cada vez más compañías se convencen de que el cambio del criterio tradicional de la filosofía de calidad a la GEC es esencial para el éxito. Para un cambio de esta clase se requiere que los gerentes y los trabajadores adopten cambios fundamentales de actitud hacia la calidad. La contabilidad de costos tradicional, lejos de facilitar el cambio puede ser un gran obstáculo para implementar la gerencia de GEC. Los graves defectos de la contabilidad de costos tradicional se pueden entender comparándola con la gerencia estratégica de costos. Esta comparación se presenta en el siguiente cuadro. Hay varios puntos que merecen consideración (ver Tabla VII-1)

La tabla VII.1 muestra una comparación entre el paradigma tradicional y el paradigma de gerencia de calidad total.

En la siguiente sección describimos más detalladamente el marco de análisis de costos que consideramos más útil, cuando las compañías deciden cambiar de los criterios tradicionales de calidad a la GCT.

El análisis de costo de calidad (CDC) le agrega a la compañía todos los costos que resultan de hacer las cosas mal por no ceñirse a las especificaciones previstas. El CDC es una medida financiera comprensiva para medir la conformidad con la calidad. El CDC se puede calcular para sitios individuales, unidades individuales de negocios o para toda la compañía.

Este marco trata de asignar cifras de dinero para todos los costos que son atribuibles a una operación de no conformidad. Tal como se anotó antes, los costos en que incurre una compañía para garantizar una mejor calidad se pueden agrupar en cuatro categorías:

1. Costos de Prevención:

Es la suma de todos los costos relacionados con acciones realizadas para planificar el proceso, con objeto de garantizar que no se produzcan imperfecciones. Por ejemplo, el diseño de un proceso de fabricación sin defectos, el diseño fijo de producto, el entrenamiento y el desarrollo de empleados, los círculos de calidad en el mantenimiento preventivo y el costo de manejar las relaciones con el proveedor a fin de mejorar la calidad de las materias primas recibidas.

2. Costos de Apreciación:

Son aquellos costos relacionados con la medición del nivel de calidad alcanzado por el sistema, o, en otras palabras, los costos relacionados con la inspección realizada para garantizar que se cumplió con los requerimientos del cliente. Por ejemplo, inspección prototipo y prueba, inspección dentro del proceso y auditoria de calidad para productos terminados.

3. Costos por fallas Internas:

Son los costos en que se incurre para reparar productos terminados antes de que lleguen al cliente. Por ejemplo, reprocesos, reparaciones, rediseños, reinspección de productos procesados, inactividad causada por imperfecciones y costos de oportunidad de ventas perdidas causadas por insuficientes numero de unidades.

4. Costos por fallas externas:

Son aquellos costos relacionados con entregas de productos terminados con imperfecciones a los clientes. Por ejemplo, reparaciones por garantía, estudio de imperfecciones, devoluciones, anulaciones, demandas legales por responsabilidad e pérdida de prestigio ante los clientes.

El cuadro que sigue a continuación contiene listas más extensa de elementos de las cuatro categorías.

No todos los costos de calidad encajan claramente en alguna de estas categorías. Por ejemplo, el costo de inspección de materia prima se puede considerar como costo de apreciación (en busca de imperfecciones) o como costos de prevención (prevenir que materias primas imperfectas empantanen el proceso de producción). En estos casos, la asignación de costos en una categoría o en otra es algo arbitraria. Mientras la compañía tenga bases firmes para clasificar los costos, las tendencias de las categorías observadas con el paso del tiempo podrán proporcionar valiosas percepciones (ver tabla VII-.2).

Existen varias escuelas de pensamiento sobre medición de costos de calidad que va desde los que creen en constantes cuantificación y monitoreo de costos de calidad, en un extremo del espectro, hasta los que consideran que se debe prestar estricta atención al cumplimiento de cero imperfecciones y ninguna atención a las mediciones de costos, en el otro extremo. Sin embargo, existen entre estos puntos de vistas varios temas comunes:

• Costos de mala calidad muy superiores a lo que suele notar la gerencia.
• La mayoría de las empresas gastan en calidad en sitios erróneos (reparar, en lugar de hacerlo bien desde el principio).
• Cuando se gasta en prevención disminuyen las necesidades de inspección y se pueden eliminar potencialmente costos por fallas internas y externas.
• Existen oportunidades de lograr grandes ahorros en costos o en ingresos al crearse una buena reputación por suministrar constantemente productos conforme a las especificaciones.
• La alta gerencia debe estar comprometida y aceptar la responsabilidad total de la calidad, si se espera que los programas de calidad sean eficaces.

La gerencia contable tradicional (costos estándar, análisis de variación de costos indirectos, análisis de variaciones de precios de materias primas, etc.) es una fuerte barrera para implementar la GEC.

Se conocen tres enfoques posibles para desarrollar y utilizar los sistemas de gerencia contable a fin de apoyar la GEC. Estos enfoques corresponden de manera general a las recomendaciones hechas por Deming, Crosby y Juran. Una compañía que adopte por primera vez la GEC puede encontrar útil comenzar con el enfoque de Juran, el cual exige una cuantificación explicita de costos de calidad. Según el enfoque de Deming, el objetivo final debe ser hacer de la calidad parte del estilo cultural y de vida de la compañía, de modo que las mediciones de calidad de costos se vuelvan innecesarias.

Algunas empresas que han experimentado utilizar informes de ACDC (Análisis de Costos de Calidad) tales como Texas Instruments y Florida Power and Light han concluido que los requisitos formalizados para informes no son necesarios para obtener una calidad mejorada. Pero las empresas que se inician en los programas de GEC consideramos que las utilidades que proporcionan los informes formales de costos son los suficientemente importantes como para justificar correr el riesgo de que el informe "haga una jugada" que dificulte los esfuerzos de mejora de calidad. Estimados que éste es un riesgo manejable.

A medida que el programa de gerencia de calidad se va desarrollando en una compañía, el método para realizar informes de CDC puede asumir diversas forma. Puede haber cuatro métodos distintos para ejercer el papel de auditoria en la GEC:

En el primer método, se siguen utilizando informes formales de CDC como herramienta de control. Esta estrategia la aplicaron Ford, durante casi todos los años 80, y Texas Instruments hasta 1990, aproximadamente. También empleo este método Formosa Plastics, que es una de las compañías manufactureras más grandes de Taiwán.

El segundo método supone que la conformidad de costos (PC o precios de conformidad, en la terminología de Crosby) continúa en altos niveles y será manejada por medio de presupuestos y de indicadores programáticos no financieros de mejoramiento.

Si el gasto PC permanece con altos niveles, el énfasis de los informes se puede tomar hacia los costos de inconformidad (PI o precios de inconformidad, según la terminología de Crosby), incluyendo específicamente los costos de oportunidad de la baja calidad. El objetivo se dirige hacia la realización de una fuerte reducción del PI, hacia un nivel cero. En 1992, muchas compañías que estaban fuertemente comprometidas con la GEC, tales como Xerox, Westnghouse y Tennant Company, utilizaban este método.

El método 3a quita el énfasis puesto en los sistemas de informes formales de CDC, a favor de informes formales no financieros, con un gran énfasis en mejorar continuamente la calidad en operaciones. Un nombre de este método es como el control estadístico de proceso (CEP). Ejemplos notables del éxito obtenido con este método son la compañía Daishowa Paper y Materials and Cintrol Group, en Texas Instrument.

Por último, el método 3b también quita el énfasis puesto en la importancia de los informes de costos, a favor de las mediciones no financieras, pero en este caso, el énfasis se pone más en mediciones de unidades terminadas que en mediciones de insumos. El muy conocido programa Six Sigma de Motorola, de imperfecciones informadas por los clientes, es un buen ejemplo de esto. IBM anuncio un programa similar destinado a erradicar imperfecciones informadas por los clientes, denominado de calidad definida de mercado, CDM. Analog Devices es otra empresa en la cual el énfasis de los informes de calidad se pone mas en entregas sin imperfecciones que en informes de costos.

Cualquiera que sea el método que elija que la empresa, la calidad es una variable estratégica indudablemente importante que la contabilidad gerencial no puede desconocer. Un sistema de informes de gerencia que sea de su agrado, desde el punto de vista estratégico, debe tratar explícitamente el tema de la calidad, de una manera o de otra. La tabla VIII-3 muestra los diferentes enfoques de costos de calidad.