Es importante preguntarnos como deberán ser las empresas del futuro, que fortaleza tendrá que cultivar e incentivar, primero que nada, va a ser clave que las compañías reconozcan e interpreten las necesidades de sus clientes, los que a su vez van a ser cada vez más sofisticados y exigentes.

La competitividad dentro del contexto de gerencia estratégica de costos (GEC) se concibe (desde el momento en que el insumo se procesa, hasta que se lleva el producto al mercado), ese tiempo de procesamiento se considera importante, porque es lo que hará que el ciclo sea cada vez más corto, la calidad más alta y los precios más bajos; esta estrategia busca movilidad en sus recursos humanos, busca formas innovadoras de organización que permitan crea internamente el conocimiento requerido, fomentarlo y lo más importante retenerlo.

Finalmente, las organizaciones tendrán que ser mucho más versátiles, adaptarse al mercado mucho más rápido de lo que lo están haciendo ahora.

Al hablar de competitividad, es referirse a los que ofrece el negocio en el entorno: calidad del producto, buen servicio al cliente, adaptabilidad tecnológica, diferenciación del producto y costos bajos en la unidad de negocio, etc.

En cuanto al producto y servicio al cliente, una empresa obtiene una ventaja competitiva cuando su producto o distribución tiene características distintas a las de sus competidores. La gerencia estratégica de costos oferta que cada empresa debe poseer una Planificación Estratégica para obtener resultados óptimos. A través de ella los administradores de alto nivel desarrollan, implantan metas y políticas organizacionales a largo plazo.

La planificación estratégica, proporciona la brújula para las actividades en su interés por determinar y satisfacer las necesidades de los clientes. Los administradores evalúan las fuerzas y debilidades de sus organizaciones para poner de relieve las oportunidades externas y los puntos fuertes internos, de esta manera la directiva tendrá una selección de cual serán los productos o servicios que se deberán vender, y que mercados serán considerados como meta para enfrentarse posibles competencias.

Esta ventaja competitiva será relevante para la planificación estratégica dentro de un negocio, cuando los clientes atribuyan una diferencia consistente al producto o a las características de distribución, por ejemplo los clientes deben creer que el producto de una empresa es de calidad más alta que los de la competencia, también resultan de tener una reputación basada en acciones anteriores o debida al sostenimiento de patentes o licencia. Para que tales ventajas competitivas sean efectivas, los competidores actuales o potenciales no podrán tomar las acciones que se requieran para eliminar sus ventajas.

Los directivos de una empresa deben tener cautela, al momento de tomar decisiones relacionadas con la manufactura ya que es de suma importancia al momento de competir, esto en el análisis de la ventaja competitiva incluye el diseño del producto, del proceso, la investigación y desarrollo, y las relaciones con los proveedores.

En su planificación estratégica, una empresa puede desarrollar una ventaja competitiva sostenible ya sea mediante el control de los generadores de costos o mediante la reingeniería de su cadena de valor. Las empresas que carezcan de una protección competitiva sostenible, no sobrevivirán durante mucho tiempo pues deberán encontrar un segmento especifico en el mercado. Si no son identificablemente mejores o demostrablemente más económicas, sus mercados erosionaran con el tiempo, antes de que empiecen las operaciones, los administradores deberán decidir que productos o servicios proporcionaran a cuales mercados.

Mediante el desarrollo de una segmentación de mercado, los administradores pueden decidir si la posición de un nuevo producto atraerá a los clientes de otros segmentos de mercados.

Muchas empresas se quedan atrás frente a los mercados globales, por que son demasiadas lentas en implementar nuevas tecnologías de manufactura, tales como fabricación integrada con computador, sistemas flexibles de manufactura, tecnología avanzada de fabricación u otras conocidas, como diseño, ingeniería y fabricación con asistencia del computador.

Es común afirmar que una razón básica por la cual se presenta este problema es que los métodos tradicionales de análisis de inversión de capital no alcanzan a percibir la riqueza que puede aportar la decisión de cambio de tecnología, y que por lo tanto agrega valor al producto.

La GEC, mantiene relación dentro del contexto tecnológico y de la ventaja competitiva. El campo tecnológico se considera valiosos de por sí, cualquier modificación tecnológica que introduzca una empresa se considera buena por que representa progreso.

A veces, desde el punto de vista de los negocios el progreso tecnológico, no es siempre algo favorable para ciertos tipos de empresas, por ejemplo en las Industrias del Surf.

Desde la perspectiva de los negocios, el cambio tecnológico se vuelve importante solo en el agrado en el que afecte a la ventaja competitiva y/o a la estructura de la industria. Sin embargo la tecnología verdaderamente penetra la cadena de valores de una empresa.

La tecnología afecta a la ventaja competitiva en caso de que ella cumpla un papel importante en la determinación del costo correspondiente o en la posición diferenciada (con respecto a nuevos mercados o Productos), como la tecnología esta incorporada en todas las actividades de valor y debe contribuir a establecer enlaces entre las diferentes actividades, ella puede llegar a producir potentes efectos en el costo y en la diferenciación.

La relación entre el intercambio tecnológico y ventaja competitiva indica que se deben tener en cuenta varios criterios para tomar un rumbo deseable de este cambio. El cambio tecnológico que emprenda una empresa la conducirá a obtener ventajas competitivas duraderas en cualquiera de las siguientes circunstancias:

• El cambio tecnológico, disminuye los costos o resalta las diferenciaciones.

• El cambio tecnológico, las variaciones de costos o la existencia de cambios singulares favorecen a una empresa.

• Introducir un cambio tecnológico, se traduce en ventajas para el primero que lo hace, además de aquellas inherentes a la tecnología en sí misma. La empresa que empieza primero puede crearse una reputación de pionera o líder, lo cual será difícil que los competidores superen.
• El cambio tecnológico mejora la estructura global del sector industrial.

En la unidad de negocio se puede desarrollar una ventaja competitiva continua, basándose en el costo, en la diferenciación, o en ambas cosas. De tal modo que la organización puede decidir la conveniencia de competir, bien sea en el liderazgo de costos bajos o bien ofreciendo productos de superior calidad (diferenciación de productos).

Si la meta de una empresa es competir con productos de bajos costos de bienes y servicios, puede haber un producto de bajo costo. Un enfoque puede ser crear una diferenciación respecto a la competencia, esta diferenciación ocurre cuando los clientes consideran que los productos o servicios de una empresa son únicos ya sea por la presentación de un servicio superior para los clientes, una red negociantes el diseño del producto.

El enfoque básico de la estrategia de bajos costos es lograr un costo bajo, en relación con los competidores. El liderazgo de costos puede lograrse mediante sistemas tales como;

Ahora la diferenciación del producto puede lograrse cuando se considera;

Para que una organización pueda o no desarrollar y mantener una ventaja de diferenciación, o de costos, o de diferenciación de costos y beneficio de costos (como los japoneses) depende fundamentalmente de cómo maneje su cadena de valores en relación con la de los competidores.

Tanto intuitivamente como teóricamente, la ventaja competitiva en el mercado se deriva fundamentalmente de darle al cliente un mejor valor equivalente a menor costo (es decir un costo más bajo). Por lo tanto, el análisis de la cadena de valores es esencial para determinar donde exactamente, en la cadena del cliente se puede aumentar el valor, o rebajar los costos.

Una unidad de negocios puede decidir competir, bien como jugador diferenciado, o como un jugador de bajo costo. La elección de la diferenciación en lugar de la del bajo costo aumenta la incertidumbre en el ambiente de las tareas de la unidad de negocios por tres razones;

1. Con respecto a la innovación del producto, su acento básico es la reducción de costos, normalmente prefiere conservas las ofertas de sus productos estables en el tiempo.
2. Característicamente tiende a tener líneas estrechas de productos, a fin de minimizar los costos de inventarios, e igualmente para beneficiarse de economías de escala.
3. Fabrican productos sin fantasías, no diferenciados y tiene éxito principalmente porque sus precios son más bajos que los de la competencia.

1. En cuanto a la innovación del producto, es más decisiva, pone énfasis en la exclusividad, es muy probable que se dedique más a la innovación del producto, la unidad de negocio que ponga mayor empeño de nuevos productos tienden a enfrentar mayor incertidumbre, porque esta arriesgándose con productos que no han sido probados.
2. Tiende a ser un amplio conjunto de productos a fin de crear exclusividad, la variedad de productos crea una alta complejidad ambiental, y en consecuencia mayor incertidumbre.
3. Tiene éxito si los clientes perciben que los productos tienen ventajas sobre los de la competencia. Como es difícil captar clientes y como lealtad esta sujeta a cambiar como resultado de las acciones de los competidores, o por otras razones la demanda de los productos diferenciados es normalmente más difícil de predecir que la demanda de los no diferenciados.

El espíritu emprendedor o empresarial se encuentra en organizaciones jóvenes, en especial en industrial nuevas o que empiezan a surgir.

La característica básica de una empresa que surge desde el punto de vista de la formulación de estrategias es que no existen reglas del juego. El problema competitivo en este tipo de empresa consiste en que debe establecerse todas las reglas de tal forma que la empresa este en condiciones de adaptarse a ellas de prosperar cumpliéndolas.

La visión empresarial tiende a poseer un gran potencial de retribución en estas situaciones, y sin duda puede resultar esencial cuando hay retrasos prolongados entre la concepción de una idea y su éxito comercial.

Existen alguno factores estructurales comunes que al parecer caracterizan a numerosas industrias en esta etapa de desarrollo. Gran parte de ellas se seleccionan ya sea con la ausencia de bases establecidas para la competencia, o con otras reglas del juego, o bien con el reducido tamaño inicial y la novedad de la industria. Las características estructurales comunes son:

1. Incertidumbre Tecnológica, por lo general existe mucha incertidumbre acerca de la tecnología en una industria que surge, ¿qué configuración de producto probara ser la mejor?, ¿Qué tecnología de producción probará ser la más eficiente?
2. Incertidumbre Estratégica, no se ha identificado estrategia indicada alguna, y distintas organizaciones investigan con distintos enfoques en cuanto a ubicación de producto, mercado, mercadotecnia, servicios y demás, asimismo apuestan a diferentes configuraciones o tecnologías de producción.

La Oferta es la cantidad de un bien que los productores pueden y desean ofrecer en venta. La oferta al igual que la Demanda, es un flujo por día semana, mes o año.

1. Objetivos de la empresa
2. Precio de venta de los bienes / servicios
3. Precio de todos los demás bienes
4. Precios de los factores de producción
5. Estado de la tecnología.

Son el resultado de algún factor distinto al precio del bien. Así, pueden identificarse causas de incrementos y decrementos de la oferta:

1. Incrementos en la Oferta.

1. Mejoras en la tecnología.
2. Disminución en los precios de otros bienes
3. Disminución en los precios de los factores de producción de bienes y servicios
4. Cambios en los objetivos de los empresarios, cuando orientan sus actividades hacia otro tipo de bienes y servicios.

2. Decrementos en la Oferta:

1. Inconsistencia con los avances tecnológicos que originen pérdidas en el conocimiento técnico.
2. Aumento de la oferta de otros bienes
3. Aumento de los precios de los factores de producción utilizados para bienes y servicios
4. Cambios en los objetivos de los productores

Las características de la oferta a los clientes deben ser las opciones y calidad que esperan. La empresa debe estar segura de que tanto la organización como los productos ofrecidos están realmente disponibles. Las máximas autoridades y su personal deberán estar en la empresa; los bienes y servicios vendidos deben poder ser entregados. El incumplimiento en la entrega de productos ofrecidos frustra los planes de mercado. La inversión en recursos debe ser suficiente para asegurar que el producto sea el mejor; debe entenderse lo que desean los clientes y lo que les motivará a regresar de nuevo.

El comercio electrónico facilita permanecer cerca de los clientes, conocer y solucionar su problemas, responder a sus interrogantes, su nivel de satisfacción, y que otros servicios o características podrían demandar.

Aunque se presuma que se conoce a los clientes a la perfección, al preguntarles que es lo que realmente quieren los resultados pueden ser sorprendentes. Los clientes podrían requerir una asistencia más personalizada, antes que una asistencia en línea. Para resolver este problema, se recomienda la elaboración de formularios sencillos que permitan realizar encuestas; así, se informará más sobre sus clientes en la medida que vayan llegando las respuestas y se procesen los resultados. Mayores detalles sobre el uso de las encuestas se exponen en el capítulo XI,.

Se denomina Demanda al conjunto de bienes económicos, en su mayor parte servicios, que los consumidores están dispuestos a adquirir para la satisfacción de necesidades inherentes al disfrute de atracciones turísticas; tales como: entretenimiento y recreación, alojamiento, transporte y alimentación.

Debido a que los bienes / servicios turísticos son considerados suntuarios o de lujo por excelencia, la Demanda Turística se considera elástica. Esto se debe al hecho de que esta demanda está sujeta a fluctuaciones en tiempo y espacio; en consecuencia la demanda de este tipo de bienes es bastante sensible a las variaciones en los precios. En este sentido, deben observarse las variaciones del valor de la moneda local con respecto a las del país emisor de los turistas y a los niveles inflacionarios también en ambos casos. La consideración del Indice de Precios Turísticos y formación básica en economía internacional son necesarias para realizar este tipo análisis.

La elasticidad de la demanda está determinada por las proporciones de reacción de los consumidores antes las variaciones en los precios.

Así, se espera que cuando los precios de los bienes y servicios turísticos bajen, la demanda de éstos aumente y viceversa.. Para estudiar estas reacciones pueden emplearse los siguientes procedimientos:

1. Estudio directo de actitudes
2. Análisis estadístico de la relación entre precios y cantidad
3. Factores perceptivos de la reacción de los consumidores.

1. Reacciones de los competidores ante los cambios en los precios.

Las reacciones de la competencia constituyen una de las variables más importante en la formulación de la estrategia de mercado en lo que a fijación de precios se refiere; especialmente cuando:

1. El número de empresas competidoras es reducido
2. La oferta del producto es homogénea
3. Los consumidores saben distinguir y están bien informados

Práctica y auge del comercio en determinadas épocas del año. Por lo tanto se notará la tendencia a la adquisición de bienes y servicios con mayor concentración en ciertos meses del año que en otros. Artículos como ropa de invierno, neumáticos para nieve, aparatos de calefacción, entre otros, tienden a incrementar sus ventas y precios en la estación de invierno. Mientras que otros productos tienden a incrementar sus ventas en la época de verano; tales como hieleras portátiles, carpas, trajes de baño, acondicionadores de aire y ventiladores de hélices, entre otros.

1. Desequilibrio en la utilización de la planta física en cuanto a tiempo de uso
2. Baja utilización de la capacidad de la planta fuera de la época de temporada.

1. Los precios
2. La calidad y cantidad de los bienes y servicios producidos
3. Subutilización de los diferentes medios de transporte
4. Las empresas afectadas por la estacionalidad deben dedicarse a producir los bienes y servicios durante la temporada que afecta negativamente sus ventas. Normalmente, los bajos precios ofrecidos fuera de temporada tienden a estimular las ventas de productos que se consumirán en la estación que les corresponda.

La actividad vendedora eficiente consiste principalmente en adoptar una actitud acorde con las necesidades del consumidor. Por lo tanto las empresas proveedoras de los bienes / servicios deben entender que:

1. El consumidor necesita ayuda para la solución de sus problemas, proporcionándole adecuada información y orientación.
2. Un buen agente de ventas debe conocer los problemas de su clientela y debe prestar atención a la información obtenida de los estudios realizados en el áreas, legislación vigente y teorías del comportamiento del consumidor en cuanto a cultura, conducta de consumo y gastos, gustos y preferencias y características sociales.
3. Que el acto de vender no es sino una actividad adicional a las propias de su objetivo organizacional.
4. Sus deberes fundamentales como agente de ventas obedecen a tres categorías genéricas:

1. Actividades de ventas: El consumidor debe adquirir el producto de acuerdo a las especificaciones con las que le fueron ofrecidas. De lo contrario se sentirá decepcionado y /o engañado.
2. Actividades de servicio: El consumidor debe ser atendido en sus necesidades desde el momento en que hace contacto con el agente de ventas hasta después que haya hecho uso del bien / servicio.
3. Actividades de inteligencia: Por ser Internet de dominio público, la firma puede investigar, aplicando la metodología de estudios de mercadotecnia integrada, todo lo relacionado con el producto, la promoción y publicidad utilizada, la relación oferta demanda y los efectos de los precios del producto vendido. Debe, además, determinar los niveles de satisfacción alcanzados por la clientela servida. El uso de las encuestas en línea es el procedimiento más adecuado para este tipo de investigación.

La predicción de las ventas de la empresa se calcula sobre las bases de los estudios de mercadotecnia, considerando, por supuesto, el ambiente de la mercadotecnia. Así, se hace necesaria la adecuada estimación de los flujos turísticos. No debe confundirse la previsión de ventas con el plan de mercadotecnia. En este sentido deben ser considerados los siguientes conceptos generales: En

1. Cuota de ventas: Es la meta de ventas exigida para la empresa, para una división de la empresa o para un agente.
2. Presupuesto de ventas: Es el cálculo conservador del volumen estimado de ventas con el propósito de:

1. Toma decisiones internas: La toma decisiones internas sobre la inversión en la operación y compras de bienes y servicios relacionados; tales como, materias primas, transporte y recursos humanos.
2. Volumen de producción de bienes servicio: Este procedimiento permitirá determinar la capacidad de planta para producir los bienes servicios demandados por los clientes.
3. Presupuestos financieros: Permiten determinar el capital de trabajo necesario para financiar las operaciones de la empresa de acuerdo a los estimados de la firma.

Estos cálculos se realizan, básicamente, de acuerdo a los datos de la demanda actual y futura, es decir, considerando las ventas reales y estimadas. En este sentido pueden aplicarse dos enfoques

1. Potencial total del mercado: Este indicador determina la cuota de mercado de una empresa cuando:

1. Planea introducir un nuevo producto
2. Planea retirar un producto ya existente

En ambos casos es necesario determinar si el tamaño del mercado es suficiente para justificar si es factible: introducir, mantener o retirar el producto.

1. El ciclo de vida del producto. La mercadotecnia tradicional contempla un ciclo de vida del producto que pudiera ser relativamente duradero, dependiendo de la naturaleza del producto y de los esfuerzo que haga la empresa para mantenerlo en el mercado. A continuación se enumeran las distintas etapas por las que pasa un bien o servicio cuando es lanzado al mercado (Gráfico IX-1):

1. Introducción
2. Crecimiento
3. Madurez
4. Declinación

En la economía digital los productos se caracterizan por tener un ciclo de vida extremadamente corto. Esto se debe al reto que tiene el productor de bienes / servicios ante la competencia y las corrientes innovadoras de la era de la mercadotecnia electrónica. Entonces, el productor compite consigo mismo.

Aunque estas etapas constituyen un proceso común a todos los productos, su duración dependerá del producto de que se trate y de la manera que se planee y administre el mercado: Así, podrán encontrarse productos en el mercado con ciclos de vida más prolongado que otros, tanto durante su permanencia en el mercado como en una o más etapas en particular.

La Gráfica del Ciclo de Vida del Producto provee una clara ilustración sobre cada una de estas etapas (Gráfica IX-1).

2. Barreras para el ingreso:

1. Economías de Escala.
2. Diferenciación del Producto.
3. Requisitos del capital.
4. Costos Cambiantes de Proveedor.
5. Acceso a los canales de distribución.
6. Desventajas en costos independientes de las Economías de Escala.

3. Rivalidad de los competidores existentes

1. Gran número de competidores o pocas empresas, pero equilibradas en fuerza.
2. Crecimiento lento del sector industrial.
3. Costos fijos y/o almacenamientos elevados.
4. Falla de diferenciación o costos cambiantes.
5. Incrementos importantes de capacidad.
6. Competidores Diversos.
7. Intereses Estratégicos Elevados.
8. Fuertes Barreras de Salida.
9. Activos muy especializados.
10. Altos costos fijos de salida.
11. Interrelaciones estratégicas.
12. Barreras emocionales.
13. Restricciones sociales y gubernamentales.

3. Amenaza de Productos o Servicios Sustitutivos.

1. Los productos sustitutos que debemos vigilar con la máxima atención son aquellos que:
2. Tienden a ofrecer ventajas en precio y valor de uso respecto a los existentes.
3. Son producidos por sectores industriales de altos rendimientos.

1. Poder Negociador de los Consumidores.

1. Los factores que determinan el poder (alto) de los compradores son:
2. Compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor.
3. Los insumos que venden las empresas el sector representan un porcentaje elevado de los costos del comprador.
4. Los productos que compran son estándares o muy poco diferenciados.
5. Enfrentan bajos costos por cambio de proveedor.
6. Devenga bajas utilidades.
7. Plantean una real amenaza de integración hacia atrás.
8. El producto del sector es importante para la calidad de los productos y servicios del comprador.
9. El comprador tiene información completa sobre la demanda.

5. Poder de Negociación de los Proveedores.

1. Las condiciones que acrecientan el poder negociador de los proveedores son entre otras las siguientes:
2. Existencia de pocas empresas proveedoras y más concentrado que el sector industrial al que vende.
3. No obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial.
4. La empresa del sector industrial dado no es un cliente importante del grupo proveedor.
5. Los proveedores vendan productos que sean insumos importantes para el comprador.
6. Los productos del grupo proveedor estén diferenciados o requieran los compradores de incurrir en costos por cambios de proveedor.
7. El grupo proveedor presenta una amenaza real de integración hacia delante.

1. Genérica: Cuando existe entre los diversos productos la capacidad de satisfacer la misma necesidad básica.
2. Por la forma del Producto: Cuando existen productos que tienen funciones similares, diferentes formas de presentación y satisfacen la misma necesidad básica
3. Entre empresas: Competencia que surge entre las firmas que producen bienes y servicios similares

Una sencilla ilustración sobre estos tres tipos de competencia se muestra en la tabla III.1

1. Consiste en arreglar una oferta de tal forma que ocupe un lugar claro, distintivo y deseable en el mercado
2. Parte del reconocimiento de que todo producto es una combinación de atributos percibidos (economía, calidad, servicio, etc.).
3. El posicionamiento a distintos niveles (la empresa, sus productos o sus marcas), toma como punto de referencia a la competencia para la decisión de servir a un mercado o a sus segmentos con una estrategia de diferenciación adaptada a las necesidades de los consumidores. Para planificar una posición futura de un producto actual o nuevo, la empresa debe emprender primero un análisis competitivo dirigido a identificar el posicionamiento existente de sus propios productos y los de la competencia.

1. VENTAJAS A TERCEROS Y ALIANZAS ESTRATEGICAS.

1. Las ventajas a terceros: En determinados mercados puede haber una necesidad de ganarse algunos grupos de presión (gobiernos locales, medios de comunicación, público en general, etc.) que no siendo clientes están interesados en el comportamiento de la empresa y en su actividad. Surge así el Megamarketing que llama la atención sobre la presencia de dos nuevas variables a añadir a las conocidas 4"Ps": Poder y Relaciones Públicas.
2. Las alianzas estratégicas: La disposición favorable hacia las alianzas estratégicas o colaboración con otros socios externos, muchas veces potencia el desarrollo de una diversificación sinérgica. No debemos olvidar que la organización precisa colaborar con proveedores, distribuidores e incluso competidores si trata de satisfacer las necesidades del mercado a través de una ventaja competitiva sostenible a largo plazo.

Los tipos de alianzas estratégicas dependen de los requerimientos de cada organización, a partir de los objetivos trazados y se pueden clasificar en los siguientes tipos, atendiendo al nivel de compromiso, riesgo asumido y grado de flexibilidad en:

1. Contratos sin intermediación de capital (ejemplo: contratos de administración).
2. Contratos con inversiones.
3. Contratos con participación entre un 5 y un 25 por ciento en el paquete de acciones (ejemplo: formalización de una asociación económica o de una sociedad accionista).
4. Empresa mixta: 50% capital público y 50% capital privado.
5. Adquisición, absorción y/o fusión.

3. FORMULACION DE ESTRATEGIAS ORIENTADAS AL MERCADO.

4. LIDERAZGO EN COSTOS

La capacidad de controlar la parte del mercado se asienta en la posibilidad de ofertar productos (servicios) a bajos precios debido a factores heredados o creados (economías de escala y mejoras organizativas).

5. RIESGOS DEL LIDERAZGO EN COSTOS: No es un liderazgo sostenido porque:

1. Los competidores imitan y pueden llegar a producir a más bajo costo aún.
2. La tecnología cambia y pueden aparecer en el mercado tecnologías que abaratan aún más los costos.
3. Se pueden erosionar las bases del liderazgo en costos, por ejemplo: los salarios.
4. Se pierde consistencia a medida que se consolidan las estrategias de diferenciación y de enfoque. Estas en cierta medida conducen a procesos de especialización, que a la larga conducen a elevar la productividad y a reducir los costos.

6. DIFERENCIACIÓN

La capacidad de controlar la cuota de mercado se sustenta en elementos que le otorgan un carácter único al producto (servicio) que se oferta. Estos elementos pueden provenir de innovaciones productivas (nuevas tecnologías o diseños) y comerciales (adición de nuevos servicios, imagen, accesibilidad, etc.), así como de habilidades gerenciales (capacidad negociadora, comunicación interna, motivación al profesionalismo, etc.).

7. RIESGOS DE LA DIFERENCIACIÓN:

1. Puede no sostenerse debido a:
2. Imitación de los competidores.
3. Las bases de la diferenciación se hacen menos importantes para los clientes por no adaptarse a sus intereses.
4. Se pierde consistencia al incrementar excesivamente los costos. En el afán por diferenciarse aun más se pierden los límites de la racionalidad, elevándose excesivamente los costos.

8. ESTRATEGIA DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN

Se basa en controlar la cuota de mercado basándose en una dedicación total de esfuerzos hacia un segmento específico del mercado. Permite la adecuación de estrategias de liderazgo en cortes y/o diferenciación orientadas enfocadas a un segmento concreto del mercado, lográndose que los orientadores logren aun costos inferiores en los segmentos, mientras que los orientadores en diferenciación logran acentuarla aun más.

Las modernas técnicas de mercadeo electrónico han logrado minimizar los riesgos de la alta segmentación. Esto se debe a que permiten un mayor y más cercano alcance de los consumidores: asimismo y detectan las estrategias de los competidores en presentación del producto, precio y forma de llegar a los clientes. La figura IX-1 ilustra el proceso básico de formulación de una estrategia de mercado.

1. Análisis, planeación, implementación y control de programas diseñados para crear, construir y mantener intercambios de mutuo beneficios e interrelaciones con mercados metas con el propósito de alcanzar los objetivos organizacionales.

2. Depende de un análisis disciplinado las necesidades, deseos percepciones de mercados metas e intermediarios del mercado para tener las bases para un diseño de producto efectivo, establecimiento de precios, comunicación y distribución.

Los formularios electrónicos que completan los clientes en la red permiten a los empresarios elaborar estadísticas de mercado de todo tipo; tales como identificación, ubicación geográfica, sexo, edad, ocupación y actividad económica, interés por el producto / servicio. Estos datos son obtenidos mediante encuestas electrónicas, que una vez respondidas por los clientes, son analizadas inmediatamente por computadora. Además de recibir el mensaje de respuesta de forma inmediata, el cliente forma parte de un banco de datos, con información importante que puede ser útil a otros proveedores de la red.

Las opciones para construir formularios de encuestas en línea varían desde software ya elaborado y herramientas sencillas hasta software muy costoso y soluciones subcontratadas. En última instancia se pueden utilizar formularios de Microsoft Front Page, o el asistente páginas Web de Microsoft Office. Los formularios con las respuestas se reciben por correo electrónico y los datos se almacenan en un archivo electrónico.

Los resultados de las encuestas son los mejores indicadores de mercado para la formulación del plan de mercadotecnia que se trata en el capítulo XII. Es conveniente incluir algún incentivo para estimular las respuestas de los clientes; por ejemplo, ofrecer descuentos en las compras por responder a la encuesta (ver figura X-1)

Cuando se organicen y redacten las encuestas es necesario obedecer a los siguientes lineamientos:

1. Utilización de la interceptación o incentivos para estimular la participación. Usualmente se ofrecen premios o descuentos. Para obtener una muestra lo más aleatoria posible se pueden hacer interceptaciones a cada 10 o 20 visitantes. No obstante, se corre el riesgo que muchos de los encuestados participen motivados por obtener un premio y no representará al grupo más aleatorio.
2. La encuesta y las preguntas, en lo posible, deben ser lo menos extensas. En general, las preguntas específicas con pocas respuestas múltiples entre las cuales elegir producen los mejores resultados. Deben formularse pocas preguntas abiertas o evitarse en lo posible. Los encuestados encuentran poco atractivas las peguntas abiertas; además, son más difíciles de procesar electrónicamente.
3. Las preguntas más personales deben formularse al final de la encuesta. Así, las preguntas sobre el ingreso personal y carga familiar deben colocarse al final puesto que el encuestado ya debe haber contestado preguntas que le motivan a terminar de responder al cuestionario. Las preguntas sobre el producto o servicio ofrecido por la empresa deben formularse al principio.
4. Debe considerarse que Internet de dominio público. Si se formulan preguntas sobre datos muy personales, es necesario proteger la privacidad de los que respondan a la encuesta mediante el uso de un servidor seguro. En la creación de la encuesta no deben formularse preguntas que descubran sus estrategias confidenciales ante los competidores.

Ente las ventajas de hacer negocios en Internet está la posibilidad de obtener directamente los datos del usuario o del cliente con muy poco esfuerzo. Una encuesta en línea y la utilización de herramientas automatizadas para el almacenamiento, recuperación de información y análisis de los datos representa una gran ventaja en comparación con el envío de encuestas impresas. Lograr que los encuestados devuelvan los cuestionarios y luego procesar los datos para crear informes utilizables es una tarea mucho más difícil de realizar. El correo electrónico propicia una comunicación más rápida y personalizada con los clientes y con más ventajas de lograr las respuestas a las preguntas formuladas en la encuesta.

En el análisis de los datos es conveniente separar las respuestas de los usuarios que aparezcan la primera vez de las respuestas de los visitantes frecuentes. Lo más probable es que tengan puntos de vista diferentes. Es recomendable incluir una pregunta que permita detectar si el encuestado es nuevo en el sitio.

Uno de los problemas más difíciles se presenta con la información recogida en las encuestas se refiere a cómo utilizar la información. La tabla X-1 proporciona los lineamientos necesarios para la utilización adecuada de los resultados de las encuestas en línea.

El trabajo del empresario, director de mercadotecnia o comercio electrónico consiste en evaluar las tendencias y realizar transformaciones en el sitio Web, los productos y servicios, los precios, la publicidad y los medios de distribución del producto tanto como sea necesario. Los negocios que no se adaptan a los cambios en los mercados no prosperan. Cualquiera que sea la naturaleza del negocio se debe tomar en cuenta las reacciones del cliente y darle lo que quiere y necesita.

Siempre es necesario atender a las visitas del usuario a la página del negocio y realizar cambios en función de las tendencias. Sin embargo, también es necesario recordar que no es fácil satisfacer a cada cliente individualmente; así que el director de comercio electrónico deberá decidir cuando poner en práctica la sugerencia de un cliente y cuando no hacerlo.

Una vez obtenidos los resultados del estudio de mercado, la organización debe elaborar un plan de mercadotecnia que haga factible la comercialización de sus productos. Al contrario del marketing tradicional, el marketing digital minimiza los canales de distribución. Aunque no elimina los intermediarios, les concede a éstos oportunidad de asociarse en la red y simultáneamente pueden convertirse en vendedores directos de los productos en línea.

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DATOS DEL AUTOR

LUGAR DE NACIMIENTO: Pampatar, Estado Nueva Esparta, Venezuela

DIRECCIÓN: Urb. Los Olivos, Calle Palermo Manzana 68, Nº 62

EDUCACIÓN: Doctor en Educación, especializaciones en finanzas, política pública, evaluación de programas y proyectos, administración y desarrollo del turismo. (EdD; The George Washington University, USA, 1985); Doctor en Artes en Leyes (Cum Laude) especialización en prácticas comerciales injustas, Rochville University, 2003) Master en Administración de Negocios, especializaciones en finanzas, negocios internacionales y administración pública (MBA; Florida International University, USA, 1977). Licenciado en Administración Comercial (Universidad de Oriente, 1970).

EXPERIENCIA: 35 años de trabajo profesional como investigador, docente y ejecutivo en el sector universitario venezolano; Profesor Titular UDO,(1989); Profesor Titular UNEG, (1991); Profesor Titular UGMA (2002). Vicerrector Administrativo de la Universidad Nacional Experimental de Guayana (1991-1996). Director Administrativo del Centro Agropecuario de la Universidad de Oriente. Núcleo de Monagas (1972-1974). UDO, Coordinador Núcleo de Nueva Esparta 1978-1980. UDO, Nueva Esparta, Jefe de Departamento de Servicios Turísticos (1985-1986). Coordinador del Programa de Postgrado en Turismo, UDO, Núcleo Nueva Esparta, (1989-1991)