Planeación Estratégica aplicada a la empresa Bisnes Electronics

1. Introducción a la
   Planeación Estratégica de
   UPIICSA
2. Justificación de la
   aplicación de la planeación
   estratégica
3. Datos Generales de la Empresa
   Bisnes Electronics
4. Desarrollo de la
   Planeación Estratégica
5. Identificación de los
   Objetivos y Estrategias
6. Política de Calidad de
   Bisnes Electrinics
7. Análisis
   Externo
8. Análisis
   interno
9. Etapa de
   Adecuación
10. La matriz de las Debilidades,
    Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA)
11. Matriz de la
    Posición Estratégica y la Evaluación de la
    Acción (PEYEA)
13. 
    Matriz Interna-Externa (IE)
14. Matriz
    de la Gran Estrategia
15. Etapa
    de la Decisión
16. Análisis
    de costo/beneficio
17. 
    Proceso de Evaluación de Estrategias
18. 
    Matriz de Valoración de la Evaluación de
    Estrategias
19. Papel
    del consejo de Directores de Bisnes
    Electronics
20. Conclusiones
21. Bibliografía
22. Anexo:
    Sistemas Efectivos de Evaluación

Introducción a la Planeación
Estratégica de UPIICSA

La planeación estratégica formal con sus
características modernas fue introducida por primera vez
en algunas empresas
comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo, las
empresas más importantes fueron principalmente las que
desarrollaron sistemas de
planeación estratégica formal, denominados sistemas
de planeación a largo plazo. Desde entonces, la
planeación estratégica formal se ha ido
perfeccionando al grado que en la actualidad todas las
compañías importantes en el mundo cuentan
algún tipo de este sistema, y un
número cada vez mayor de empresas pequeñas esta
siguiendo este ejemplo.

Como resultado de esta experiencia se ha producido un
gran acervo de conocimiento
de este tema. El propósito de este trabajo de
investigación realizados por estudiantes de
UPIICSA de ingeniería
industrial es recopilar la esencia de estos conocimientos; es
decir, intenta descubrir en un lenguaje
sencillo y conciso los conceptos, hechos, ideas, procesos y
procedimientos
fundamentales acerca de la planeación estratégica,
los cuales todo directos a cualquier nivel debería
conocer.

La idea de que todo directivo debería tener un
conocimiento básico tanto del concepto como de
la práctica de la planeación estratégica
formal se basa en un número de observaciones realizadas
acerca de la dirección y el éxito
en los negocios. La
planeación estratégica está entrelazada de
modo inseparable con el proceso
completo de la dirección; por tanto, todo directivo debe
comprender su naturaleza y
realización. Además, a excepción de algunas
empresas, cuyos ejemplos serán tratados en este
libro,
cualquier compañía que no cuenta con algún
tipo de formalidad en su sistema de planeación
estratégica, se expone a un desastre inevitable. Algunos
directores tienen conceptos muy distorsionados de ésta y
rechazan la idea de intentar aplicarla; otros están tan
confundidos acerca de este tema que lo consideran sin
ningún beneficio, y algunos más ignoran las
potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus
empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no
lo suficiente para convencerse que debería utilizarla.
Este trabajo pretende proporcionarles a todas estas personas un
entendimiento razonable claro, concreto,
pragmático y completo de la planeación
estratégica en sí, de cómo organizar su
realización y de cómo implantarla.

Justificación de la aplicación
de la planeación estratégica

El ambiente
competitivo que existe hoy en día, y el uso constante de
Tecnologías de Información basadas en Internet ha llevado a las
empresas a desarrollar nuevas estrategias de
negocio, para lograr una ventaja competitiva. La
combinación de las tecnologías de
información basadas en Internet y los procesos de
negocios, han originado nuevos conceptos de negocio con enfoque
electrónico, esto es "Bisnes Electronics". Surgen
entonces, nuevos servicios
basados en Internet que las empresas utilizan tanto dentro y
fuera de su negocio para lograr una diferenciación en el
mercado. La
implantación de estos servicios han impacto fuertemente a
la empresas debido a que modifican los procesos de negocio. Es
importante entonces realizar una planeación
estratégica de las empresas como Bisnes Electronics que
apoyarán a una empresa para
alcanzar la ventaja competitiva deseada.

Dentro de una Planeación Estratégica de
"e-service", se debe determinar que debe hacerse, cómo se
va a hacer y cómo puede darse cuenta una empresa, si el
"e-services" cumple o no con los objetivos
deseados y establecidos.

Donde una genuina estrategia de
"e-service" implica con el involucramiento de todos los procesos
del negocio, así mismo el reajuste de estos (reingeniería). Este proceso comienza con un
análisis de la situación actual de
la empresa, evaluando el entendimiento de la estrategia, los
procesos operativos y la aceptación del "e-service" dentro
la
organización, continuando con las modificaciones
necesarias para adaptarse al "e-service", y la infraestructura de
"e-technology" requerida, esto con el fin de mejorar la eficiencia y la
productividad
de la empresa. Y es así como la empresas comienza a idear
la forma de mejorar sus servicios que le otorgarán una
diferenciación sobre sus competidores.

Datos Generales de la
Empresa Bisnes Electronics

GIRO: Comercial (Electrónico)

UBICACIÓN: Chicharrón de Pasatiempo
Nº 615 Colonia: Prestame atención

TAMAÑO: Chica, con 20 personas prestando
atención

PRINCIPALES PRODUCTOS y
PROCESOS:

• Evaluación de proyectos de
  tecnologías emergentes, desde una perspectiva comercial,
  logística y financiera.
• Diseño y desarollo de WEB
  Interactivas y Portales, con la opción de comercio
  electrónico.
• Selección y Puesta en Marcha de "Comunidades
  electrónicas" B2B.
• Evaluación y Diseño CMR y Contact Center.
• Modelo de facturación y pagos
  electrónicos (Electronic Payment System).

Desarrollo de la
Planeación Estratégica

Debido al crecimiento que esta teniendo la empresa se
considera el siguiente esquema de Planeación
estratégica.

1. Creación de un comité de
   planeación.
2. Selección de los integrantes en base a sus
   conocimientos y experiencias.
3. Análisis de los factores internos y externos,
   que se involucren en dicho proceso.
4. Mayor apoyo a miembros del comité de
   planeación disminuyendo la dependencia del comité
   de dirección.

1. Los objetivos del comité de planeación
son:

Elaborar las estrategias generales que den foco y
dirección a todos los esfuerzos e interacciones de BISNES
ELECTRONICS

• Matriz de Mercados /
  Productos.
• Estrategia comercial de
  electrónicos.
• Estrategia tecnológica.
• Estrategia operacional.
• Estrategia humana.
• Estrategia financiera.

2. Establecer un proceso permanente de planeación
estratégica que contenga presupuesto,
objetivos funcionales, estrategia de comunicación y direccionamiento y proceso
de seguimiento y control.

Misión

Nuestra misión
consiste en la identificación, selección
e implantación de las tecnologías que mejor se
acomoden a la realidad y objetivos comerciales de nuestros
clientes, siempre
desde una perspectiva de rentabilidad
económica.

Esto quiere decir que nuestro enfoque no es sólo
técnico, sino que eminentemente de negocios, y cubre todos
los aspectos que llevan consigo la incorporación de
tecnologías de la información, incluyendo los
sistemas logísticos de apoyo, la reingeniería de
negocios y procesos, la capacitación de los usuarios, el marketing
interno o externo de la solución adoptada, y el de mercado
de las mismas soluciones,
cuando éstas se relacionan con nuevos productos o
servicios al exterior de la empresa.

En lo particular, nuestra especialidad es la
gestión de proyectos de Comercio Electrónico, en
los que asesoramos a nuestros clientes en el diseño de
modelos de
negocio que tengan en cuenta las particularidades de la empresa,
los objetivos estratégicos de desarrollo del
negocio, y la forma en que se puede incorporar el Comercio
Electrónico en la estrategia empresarial. Esto incluye
además la selección de socios estratégicos
que acompañen al proyecto en todo
su desarrollo y explotación, y la responsabilidad de que se cumplan los objetivos
trazados con la empresa.

Nuestra empresa BISNES ELECTRONICS incluye expertos en
cada una de las áreas de proyectos que asesora: Comercio
Electrónico, Reingeniería
de Procesos, Logística Estratégica y Sistemas de
Calidad, formándose equipos de
trabajo ad-hoc, lo cual nos permite sacar la máxima
creatividad, y
a la vez, eficiencia en la génesis y desarrollo de los
trabajos que lideramos.

Conscientes de que los proyectos tecnológicos, en
general, y de comercio electrónico, en particular, son
grandes demandantes de tiempo hacia el interior de las empresas,
y que distraen por lo tanto recursos
necesarios para atender las necesidades operativas de la
empresa.

Podemos decir que la misión de la empresa cuenta
con los siguientes elementos:

Identificación
de los Objetivos y Estrategias

Luego de definir la misión de la organización y traducida a objetivos
concretos, los administradores están listos para iniciar
la siguiente etapa del proceso. Este es identificar los objetivos
actuales de la organización y su estrategia. Algunas veces
la misión y objetivos recién definidos se
parecerán mucho a aquello en que se funda la presente
estrategia. Pero otras veces el proceso de formulación de
estrategias provoca un cambio
sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la
organización no ha estado
logrando los objetivos clave o más importantes.

Para determinar la estrategia actual de su
organización, muchos administradores se formulan preguntas
como las siguientes: ¿cuál es nuestro negocio y
cuál debería ser? ¿Quiénes son
nuestros clientes y quiénes deberían ser?
¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Cuáles
son las principales ventajas competitivas que tenemos? ¿En
qué áreas de competencia
sobresalimos?

Se han identificado los principales indicadores
con los cuales se están midiendo con los más
cercanos competidores.

Estrategias de Bisnes
Electronics

Visión

Ser la empresa más rentable de la industria del
empaque
flexible.

Mantener un crecimiento del 15% anual.

Ser líderes en la industria a nivel
mundial.

Ser reconocidos por la calidad de los productos y el
mejor servicio con costos
competitivos.

Valores

LEALTAD:

Compromiso, confianza y fidelidad hacia la
Institución, su misión, principios y
propósitos, ofreciendo el mejor esfuerzo personal en
beneficio de la sociedad.

SERVICIO:

Disposición de la Institución para dar
respuesta a las necesidades de la sociedad con actitud de
entrega, colaboración y espíritu de atención.

RESPONSABILIDAD:

Cumplimiento cabal a los compromisos adquiridos por y
para la Institución, realizando de manera correcta las
actividades encomendadas. 

HONESTIDAD:

Pensar, hablar y actuar con apego a los principios y
valores
morales. 

CALIDAD:

Lograr la excelencia en nuestros servicios educativos
para alcanzar la Visión y la Misión.

LAS PERSONAS:

Consideramos a los estudiantes y empleados como el
recurso más valioso y la fuerza
impulsora de nuestra Institución. Respetamos su integridad
humana y reconocemos con justicia su
desempeño y contribución al logro de
una mejor Institución.

Política de Calidad de Bisnes
Electrinics

Todo el personal de BISNES ELECTRONICS estamos para
proporcionar productos y servicios de la mejor calidad que va mas
allá de lo imposible, cumpliendo con la rebanada de pastel
de la demanda
potencial insatisfecha realizada por nuestro estudio de
mercado, de acuerdo a nuestras proyecciones realizadas a 5
años.

Nuestra Calidad es insuperable, por lo que estamos
certificado bajo ISO, y esto
nos compromete a prestar servicios con un nivel de servicio del
100%

Análisis Externo

El proceso para realizar una auditoria externa debe
constar con la participación de la mayor cantidad posible
de gerentes y empleados. Para realizar una auditoria externa,
primero se debe reunir información de inteligencia
de la competencia, así como información sobre
tendencias sociales, culturales, demográficas,
ambientales, económicas políticas,
jurídicas, gubernamentales y
tecnológicas.

LAS FUERZAS ECONÓMICAS:

La perspectiva de nuestra empresa es que nuestros
productos se venden a personas morales y no a personas
físicas, por lo que es bueno aprovechar la oportunidad de
que las empresas necesiten mejorar el empaque de sus productos
con película plástica; otro factor es que existe un
oligopolio
aquí en México con
respecto a las toallas femeninas y pañal. Al monitorear
las variables
económicas de México podemos darnos cuenta del
aumento de la disponibilidad de créditos en los bancos y tiendas
de autoservicios con una tasa de
interés del 20%, la inflación hasta este
momento es del 5.8% que es una inflación baja, el nivel de
ingreso de las personas es bajo más la propensión a
gastar en el último trimestre del año es elevado,
la industria del plástico
crece en un 40% anual, la tendencia de PNB es crecer con respecto
al año 2005, la paridad del dólar es de $10.70 por
dólar.

LAS FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS Y
AMBIENTALES:

La calidad de los productos aumenta, así como la
actitud ante los productos extranjeros, el país se
encuentra en una reestructuración de la
conservación de energéticos en donde lo más
posible es que se privatice, los programas de
interés social aumentan, hay negligencia en la autoridad,
existe un mal manejo de desechos, la contaminación del aire y agua aumenta,
la disminución de la capa de ozono
aumenta así como las especies en peligro de
extinción.

LAS FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES Y
JURÍDICAS:

La regulación de los impuestos se
mantiene estable manteniendo tarifas estables para importaciones y
exportaciones de
maquinaria y productos. Las relaciones en el mundo se ven
involucradas por las decisiones militares que ejerce E.U.A. en el
medio Oriente.

Debido a las decisiones de E.U.A. para la lucha
antiterrorismo los gobiernos se mantienen a la expectativa de
brindarles su apoyo o mantenerse neutral. En México
así como en América
Latina se ven reguladas por las condiciones que imponga el
Fondo Monetario
Internacional.

LAS FUERZAS TECNOLÓGICAS:

Áreas de proyectos que asesora: Comercio
Electrónico, Reingeniería de Procesos,
Logística Estratégica y Sistemas de Calidad,
formándose equipos de trabajo ad-hoc, lo cual nos permite
sacar la máxima creatividad, y a la vez, eficiencia en la
génesis y desarrollo de los trabajos que
lideramos.

Conscientes de que los proyectos tecnológicos, en
general, y de comercio electrónico, en particular, son
grandes demandantes de tiempo hacia el interior de las empresas,
y que distraen por lo tanto recursos necesarios para atender las
necesidades operativas de la empresa.

Quien posee información adecuada en el momento
correcto, tiene una ventaja competitiva que puede marcar la
diferencia. La información oportuna combinada con el
ciclo de vida
de los productos, la flexibilidad de la producción y el incremento de la velocidad de
distribución, permiten aprovechar las
oportunidades y anticiparse a las amenazas.

LAS FUERZAS COMPETITIVAS

La posición de nuestros productos en el mercado
es que estamos consolidados con nuestros clientes más
importantes pero bajas de calidad y retardos en las entregas
pueden crean un desprestigio de nuestros productos. Debemos
realizar Cambios en fuerzas externas, producen cambios en la
demanda de productos y servicios. Ser capaz de responder en forma
ofensiva o defensiva a los factores externos mediante estrategias
que minimicen amenazas y maximicen oportunidades.

Identificación de las Amenazas y
Oportunidades Externas

Matriz de Evaluación
de Factores Externos (MEFE)

Procedimiento de elaboración:

1. Haga una lista de los factores de éxito
identificados mediante el proceso de la auditoria externa. Use
entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan
tanto oportunidades como amenazas. Primero anote las
oportunidades y después las amenazas. Sea lo más
específico posible y usa porcentajes, razones y cifras
comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0
(absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso
indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el
éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades
suelen tener los pesos más altos que las amenazas, pero
estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente
graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar
comparando a los competidores que tienen éxito con los que
no lo tienen o analizando el factor en grupo y
llegando a un consenso. La suma de todos loas pesos asignados a
los factores debe sumar 1.0.

3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno
de los factores a efecto de indicar si el factor representa,
donde 4= una respuesta superior, 3= una respuesta superior a la
media, 2= una respuesta media y 1= una respuesta mala. Las
calificaciones se basan en la eficacia de las
estrategias de la empresa. Así, las calificaciones se
refieren a la compañía, mientras que los pesos del
paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su
calificación correspondiente para determinar una
calificación ponderada para cada variable y Sume las
calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el
total ponderado de la organización entera.

5. Sea cual fuere la cantidad de factores que se
incluyen en una matriz MEFE,
el total ponderado pude ir de un mínimo de 1.0 a un
máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de
2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la
organización está respondiendo de manera excelente
a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En
otras palabras, las estrategias de la empresa están
aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y
minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas
externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias
de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni
evitando las amenazas externas.

Tabla MEFE de Bisnes Electronics

La suma de los resultados ponderados de la Matriz MEFE
esta por encima de 2.5 lo que indica que la situación
externa es favorable, ya que predominan las oportunidades como:
tenencia de puntos de ventas fijos en diferentes puntos de
venta, existencia
del mercado seguro, de todas
las empresas de servicio electrónicos en prestar servicios
de Logística, por lo que es el pionero con un nivel de
servicio eficiente.

Ambiente Competitivo en Bisnes
Electronics

Hoy en día el proceso de las decisiones de compra
está básicamente basado en estímulos con
respecto a la reacción del cliente y a su vez por las
características del mismo, el ambiente que lo rodea, la
tecnología, y la logística que existe para que
él pueda realizar su compra. Por otra parte, es importante
también para las empresas, no sólo evaluar el
comportamiento
de sus clientes, sino también el ambiente competitivo del
cual se rodea, es decir conocer a sus competidores para tener
éxito en su estrategia basada en
"e-technology".

Ambiente competitivo industrial: Este punto hace
referencia al modelo
tradicional de Porter (1998) [4], para análisis de los
competidores. La amenaza sobre nuevos competidores, el poder de
negociación de los proveedores,
el poder de negociación de los compradores y las amenazas
de los productos sustitutos.

Matriz del
Perfil Competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los
principales competidores de la empresa, así como sus
fuerzas y debilidades particulares, en relación con una
muestra de la
posición estratégica de la empresa. Los pesos y los
totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo
significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen
cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a
las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias
importantes entre una EFE y una MPC. En primer término,
los factores críticos o determinantes para el éxito
en una MPC son más amplios, no incluyen datos
específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en
cuestiones internas.

Procedimiento de elaboración

2. La matriz de perfil competitivo identifica a los
   principales competidores de la empresa, así como sus
   fuerzas y debilidades particulares, en relación con una
   muestra de la posición estratégica de la empresa.
   Los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y
   externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y
   debilidades. Los factores críticos o determinantes para
   el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen
   datos específicos o concretos, e incluso se pueden
   concentrar en cuestiones internas.
3. Seleccionar dos competidores.
4. Anotar factores críticos del éxito en
   los cuales se comparara a las empresas.
5. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0
   (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso
   indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el
   éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades
   suelen tener los pesos más altos que las amenazas, pero
   estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente
   graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar
   comparando a los competidores que tienen éxito con los
   que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a
   un consenso. La suma de todos loas pesos asignados a los
   factores debe sumar 1.0.
6. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno
   de los factores a efecto de indicar si el factor representa,
   donde 4= mayor fuerza, 3= menor fuerza, 2= menor debilidad y 1=
   mayor debilidad. Las calificaciones se basan en la eficacia de
   las estrategias de la empresa.

Tabla de la matriz del perfil competitivo de Bisnes
Electronics

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del
perfil competitivo. En este ejemplo, la "posición
financiera" es el factor crítico de mayor importancia para
el éxito, como señala el peso de o.40. La "calidad
del producto" de
la compañía de la muestra es superior, como lo
destaca la calificación de 4; la "posición
financiera" del competidor 1 es mala, como lo señala la
calificación de 1; el competidor 2 es la empresa
más fuerte en general, como lo indica el total ponderado
de 2.8.

Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una
empresa obtenga una calificación de 2.3 y otra de 2.8 en
una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera
empresa sea 20% mejor que la segunda.

Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa,
pero la precisión implícita es sólo una
ilusión. Las cifras no son mágicas. El
propósito no es obtener una única cifra
mágica, sino más bien asimilar y evaluar la
información de manera sensata que sirva para tomar
decisiones.

Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las
industrias de
todo el mundo, la auditoria externa se ha convertido en una parte
vital y explícita del proceso de la administración estratégica. Este
capítulo ofrece un marco para reunir y evaluar
información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política,
gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva.

Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes y
empleados para que éstos puedan identificar, vigilar,
pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían
no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y, en
consecuencia, podrían seguir estrategias ineficaces, dejar
pasar oportunidades y propiciar el caso de la
organización.

Una responsabilidad fundamental de los estrategas
consiste en encargarse de que se desarrolle un sistema eficaz de
auditoria externa. Esto incluye utilizar la tecnología
de la información para elaborar un sistema de
inteligencia sobre la competencia que funcione bien. Este sistema
de la auditoria externa que se escribe en este capítulo
puede ser usado por una organización de cualquier
tamaño o tipo. Normalmente, el proceso de la auditoria
externa es más formal en las pequeñas empresas,
pero la necesidad de entender las tendencias y los conocimientos
clave también es de suma importancia para estas
empresas.

Análisis interno

Ninguna empresa es igualmente fuerte o débil en
todas las áreas.

• Las fortalezas y debilidades acopladas con las
  oportunidades y amenazas y un claro enunciado de la
  misión, proveen las bases para establecer objetivos y
  estrategias.
• Competencias distintivas, son la fortalezas de una
  firma que no pueden ser fácilmente comparadas o imitadas
  por lo competidores.
• Las estrategias son en parte para mejorar las
  debilidades de la firma, transformarlas en fortalezas y tal vez
  en competencias
  distintivas.

El proceso para realizar una auditoria es muy similar al
de realizar una auditoria externa. Gerentes y empleados
representativos de toda la empresa tienen que participar para
determinar cuáles son las fuerzas y las debilidades de la
empresa. La auditoria interna requiere que se reúna y
asimila información sobre las operaciones de administración, marketing, finanzas /
contabilidad,
producción / operaciones, investigación y
desarrollo y sistemas de
información computarizada de la empresa. La administración estratégica es un
proceso muy interactivo que requiere una coordinación eficaz de los gerente de
administración, marketing, finanzas / contabilidad,
producción / operaciones, I y D y sistemas de
información computarizada. Aun cuando el proceso de
la
administración estratégica sea supervisado por
estrategas, el éxito requiere que los gerentes y los
empleados de todas las áreas funcionales trabajen juntos
para presentar ideas e información.

Se presenta la verificación de la auditoria
interna para determinar las fuerzas y debilidades de BISNES
ELECTRONICS

ADMINISTRACIÓN.

¿Usa la empresa conceptos de la
administración estratégica? SI

¿Son los objetivos y las metas de la
compañía alcanzables y lo saben todos?
SI

¿Planifican con eficacia los gerentes de todos
los niveles de la jerarquía? NO

¿Son buenos los gerentes en su autoridad?
SI

¿Es la estructura de
la organización apropiada? SI

¿Son claras las descripciones del puesto y las
especificaciones del trabajo? SI

¿Es alto el ánimo de los empleados en
general? SI

¿Es alta la rotación de empleados y el
ausentismo? NO

¿Son efectivos los mecanismos de control?
SI

¿Aplican correctamente el proceso
administrativo en el área de mantenimiento? NO

MARKETING

¿Se realizó un estudio de mercado con
fuentes
primarias para determinar la DPI? SI

¿Se realizó un estudio de mercado con
fuentes secundarias para determinar la DPI? SI

¿Existe una demanda Potencial insatisfecha
(DPI)? SI

¿Está en buen posicionamiento
la organización frene a sus competidores? SI

¿Ha ido aumentando la parte del mercado que
corresponde a la empresa? SI

¿Son confiables los canales presentes de
distribución y tienen costos efectivos? SI

¿Cuenta la empresa con una organización
eficaz para las ventas? SI

¿Son buenos la calidad del producto y el servicio al
cliente? SI

¿Tienen los productos y los servicios precios buenos
para la clientela? SI

¿Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para
promociones y publicidad?
NO

FINANZAS

¿En la liquidez para sus deudas y crecimiento de
sus instalaciones están tablas? NO

¿Puede la empresa reunir el capital que
necesita a corto plazo? SI

¿Puede la empresa reunir el capital que necesita
a largo plazo? SI

¿Toman en Cuenta las variables
macroeconómicas tomadas de la DPI? SI

¿Cuenta la empresa con capital de
trabajo suficiente y necesario? SI

¿Son eficaces los procedimientos para
presupuestar el capital? SI

¿Son razonables las políticas para pagar
dividendos? SI

¿Han realizados correctamente sus proyecciones
financieras? SI

¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus
inversionistas y accionistas? SI

¿Han hecho la prueba del ácido?
NO

PRODUCCIÓN

¿Han determinado el punto de
equilibrio, para determinar su productividad?
NO

¿Sus redes LAN se
realizó una evaluación
de proyectos para su instalación? NO

¿Son confiables los outsorcingues y la
demás vaina? SI

¿Están en buenas condiciones las
instalaciones, el equipote computo en las oficinas?
SI

¿Son eficaces los procedimientos y las
políticas para el control del inventario?
SI

¿Son eficaces los procedimientos y las
políticas para el control de calidad? SI

¿Cuenta la empresa con competencias
tecnológicas? SI

¿Su nivel de servicio rebasa el 50% de eficiencia
en producción? SI

¿Producen lo necesario para satisfacer la Demanda
Potencial Insatisfecha? SI

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

¿Son expertos en la Investigación
de Operaciones para determinar sus variables? NO

¿Cuenta la empresa con instalaciones para I y
D? SI

Si se usan empresas externas de I y D, ¿tienen
éstas costos efectivos? NO

¿Está bien preparado el personal de I y D
de la organización? SI

¿Están bien asignados los recursos para I
y D? SI

¿Son adecuados los sistemas de cómputo y
de administración de información? NO

¿Es eficaz la
comunicación entre I y D y otras unidades de la
organización? NO

¿Son tecnológicamente competitivos los
productos presentes? SI

¿Utilizan la Investigación de Operaciones
como herramienta de Investigación? NO

¿Utilizan la Investigación
de Mercado como herramienta de
Investigación? SI

SISTEMAS DE INFORMACIÓN
COMPUTARIZADOS

¿Usan los gerentes de la empresa el sistema de
información para tomar decisiones? SI

¿Existe en la empresa el puesto de gerente de
información? SI

¿Se actualizan con regularidad los datos del
sistema de información? SI

¿Contribuyen todos los gerentes de las
áreas funcionales de le empresa? NO

¿Existen claves eficaces para entrar en el
sistema de información de la empresa? SI

¿Conocen los estrategas de la empresa los
sistemas de información de empresas rivales?
SI

¿Es fácil usar el sistema de
información? SI

¿Los usuarios del sistema de información
conocen las ventajas competitivas? SI

¿Se ofrecen talleres de capacitación de
cómputo a los trabajadores? NO

¿Se mejora constantemente el contenido de
información aunque sea relleno? SI

Matriz de Evaluación del Factor
Interno (MEFI)

Procedimiento elaboración:

1. Haga una lista de los factores de éxito
   identificados mediante el proceso de la auditoria interna. Use
   entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan
   tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y
   después las debilidades. Sea lo más
   específico posible y usa porcentajes, razones y cifras
   comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0
   (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso
   adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del
   mismo para alcanzar el éxito en la industria de la
   empresa. Independientemente de que el factor clave represente
   una fuerza o una debilidad interna, los factores que se
   considere que repercutirán más en el
   desempeño de la organización deben llevar los
   pesos más altos. El total de todos los pesos debe sumar
   1.0
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno
   de los factores a efecto de indicar si el factor representa una
   debilidad mayor (calificación =1), una debilidad menor
   (calificación =2), una fuerza menor (calificación
   =3) o una fuerza mayor (calificación =4). Así,
   las calificaciones se refieren a la compañía,
   mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la
   industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su
   calificación correspondiente para determinar una
   calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable
   para determinar el total ponderado de la organización
   entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen
en una matriz MEFI, el total ponderado pude ir de un
mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la
calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy
por debajo de 2.5 caracterizan que las organizaciones
son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones
muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte.
La matriz MEFI debe incluir entre diez y veinte factores clave.
La cantidad de factores no incluye en la escala de los
totales ponderados porque os pesos siempre suman 1.0

Tabla de la Matriz de Evaluación de los factores
internos de BISNES ELECTRONICS

La suma de los resultados ponderados de la Matriz MEFI
esta por encima de 2.5, con un valor exacto de 2,88 lo que indica
que la organización presenta una situación interna
favorable donde predominan fortalezas como: imagen superior a la
competencia, clima socio
psicológico favorable, posicionamiento en la mente del
cliente, calidad superior de la mercancía con
relación a la competencia.

Etapa de
Adecuación

En ocasiones, la estrategia se define como la
"adecuación" que hace la organización entre sus
recursos y capacidades internas… y las oportunidades y
riesgos
creados por sus factores externos. La etapa de la
adecuación del marco para formular estrategias consta de
cinco técnicas
que se pueden usar en una secuencia cualquiera:

• La matriz AODF,
• La matriz PEYEA,
• La matriz del BCG,
• La matriz IE y
• La matriz de la gran estrategia.

Estos instrumentos dependen de la información
derivada de la etapa de los insumos para ajustar las
oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y
debilidades internas. Ajustar los factores externos e internos,
críticos determinantes para el éxito, resulta
fundamental para generar buenas estrategias alternativas viables.
Por ejemplo, una empresa que tiene demasiado capital de trabajo
(una fuerza interna) podría aprovechar la tasa de
crecimiento anual de 40 por ciento registrada por la industria
aeroespacial (una oportunidad externa) para adquirir una empresa
de la industria aeroespacial. Este ejemplo demuestra una
adecuación simple de uno a uno. En la mayoría de
los casos, las relaciones internas y externas son más
complicadas y su adecuación requiere infinidad de
alineaciones para cada una de las estrategias generadas. La tabla
siguiente ilustra el concepto básico de la
adecuación.

Adecuación de los
Factores Internos y Externos para formular
Estrategias

Cualquier organización, sea militar, orientada a
productos, orientada a servicios, gubernamental o incluso
deportiva, debe elaborar y aplicar buenas estrategias para poder
ganar. Una buena ofensiva sin una buena defensiva, o viceversa,
normalmente desemboca en la derrota. Se puede decir que
desarrollar estrategias que aprovechan las fuerzas para
capitalizar las oportunidades es ofensiva, mientras que las
estrategias diseñadas para superar las debilidades al
mismo tiempo que se evitan las amenazas se pueden considerar
defensivas. Toda organización tiene ciertas oportunidades
y amenazas externas y fuerzas y debilidades internas que se
pueden alinear para formular estrategias alternativas
viables.

La matriz de las Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas (DOFA)

La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas
(DOFA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los
gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias
de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y
oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de
debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos
clave es la parte más difícil para desarrollar una
matriz DOFA y
requiere juicios sólidos, además de que no existe
una serie mejor de adaptaciones. La matriz DOFA se lleva acabo en
los ocho pasos siguientes:

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave
de la empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la
empresa.

3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la
empresa.

4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de
la empresa.

5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades
externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda
adecuada.

6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades
externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda
adecuada.

7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas
y registrar las estrategias FA resultantes en la celda
adecuada.

8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas
externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda
adecuada.

La matriz DOFA para BISNES
ELECTRONICS

Cuando una organización cuenta con el capital y
los recursos
humanos necesarios para distribuir sus propios productos
(fuerza interna) y los distribuidores no son confiables, son
caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa
(amenaza externa), entonces la integración hacia delante
puede ser una estrategia FO atractiva. Cuando una empresa tiene
demasiada capacidad de producción (debilidad interna) y su
industria básica está registrando un descenso en
las ventas y las utilidades anuales (amenaza externa), entonces
la diversificación concéntrica puede ser una
estrategia DA efectiva.

Matriz de la Posición
Estratégica y la Evaluación de la
Acción
(PEYEA)

La matriz de la posición estratégica y la
evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a
continuación, es otro instrumento importante para la
adecuación de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes
indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o
competitiva es la más adecuada para una
organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan
dos dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja
competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del
ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro
factores son las cuatro determinantes más importantes de
la de la posición estratégica de la
organización.

Dependiendo del tipo de organización, numerosas
variables podrían constituir cada una de las dimensiones
representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3
contiene algunas de las variables generalmente incluidas. Por
ejemplo, el rendimiento sobre la inversión, el apalancamiento, la liquidez,
el capital de trabajo y el flujo de
efectivo se suelen considerar factores determinantes de la
fuerza financiera de la organización. La matriz PEYEA,
como la DOFA, se debe preparar para la organización
particular que se esté considerando y se debe basar, en la
medida de lo posible, en información a base de
datos.

Pasos para preparar una matriz PEYEA

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la
   fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la
   estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria
   (FI).
2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6
   (mejor) a cada una de las variables que constituyen las
   dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de
   –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables
   que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificación promedio de FF, VC,
   EA, y FI sumando los valores
   dados a las variables de cada dimensión
   dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas
   en la dimensión respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y
   FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el
   punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y.
   Anotar la intersección del nuevo punto xy.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz
   PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector
   revelará el tipo de la estrategia recomendable para la
   organización agresiva, competitiva, defensiva o
   conservadora.

El vector direccional puede aparecer en el cuadrante
conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEYEA,
que implica permanecer cerca de las competencias básicas
de la empresa y no correr demasiado riesgos.

Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia
incluyen penetración en el mercado, desarrollo del
mercado, desarrollo del producto y diversificación
concéntrica. El vector direccional puede estar en la parte
inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que
sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las
debilidades internas y en evitar las amenazas
externas.

Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento,
desinversión, liquidación y diversificación
concéntrica. Por último, el vector direccional
puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante
competitivo de la matriz PEYEA, que indica estrategias
competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la
integración hacia atrás, hacia delante y
horizontal, la penetración en el mercado, el desarrollo
del mercado, el desarrollo del producto y las empresas de
riesgo
compartido.