Planeación Estratégica aplicada a la empresa Bisnes Electronics (página 2)

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Tabla de los Factores de la
Matriz PEYEA
de la empresa BISNES
ELECTRONICS

La matriz del Boston Consulting Group
(BCG)

La matriz del Boston Consulting Group. Este modelo
clasifica las UEN conforme a dos factores: Su
participación en mercados de
relación con los competidores y la Tasa de crecimiento de
la industria; cuando los factores se dividen en categorías
alta y baja, se originan cuatro cuadrantes representado en las
categorías de las unidades o de los productos importantes.
Además se tienen en cuenta dos factores adicionales, tales
como necesidades de efectivo y estrategias adecuadas, estos
cuatro cuadrantes son:

Estrella

Grandes Participaciones en el mercado y altas
tasas de crecimiento caracterizan a las UEN. Estas requieren de
mucho efectivo para mantener su competitividad. Se necesitan estrategias de
marketing muy
agresivas si quieren conservarse y obtener una
participación en el mercado.

Vacas de Efectivo

Tienen una gran participación en el mercado, y
realizan negocios en
industrias con bajas tasas de crecimiento. Son importantes porque
apoyan las otras unidades que necesitan más recursos. Sus
estrategias de marketing tratan de diferenciar su
participación en el mercado, reforzando la lealtad de los
clientes.

Interrogaciones (Niños
problema)

A ella pertenecen las UEN que se caracterizan por tener
poca participación en el mercado, pero altas tasas de
crecimiento en la industria. Las estrategias buscan crear un
impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial,
para obtener el apoyo de los clientes,

Perros

Estas UEN tienen poca participación en el mercado
y operan en industrias con bajas tasas de crecimiento. Las
estrategias de marketing buscan maximizar las ganancias
reduciendo los gastos o
promoviendo una ventaja diferencial. Otra opción es
reducir la inversión o cancelarla.

Las divisiones autónomas (o centros de utilidad) de una
organización constituyen lo que se ha dado
en llenar una cartera de negocios. Cuando las divisiones de
una empresa
compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso
elaborar una estrategia
particular para cada negocio. la matriz del Boston Consulting
Group (BCG) y la matriz interna-externa (YE) han sido
diseñadas concretamente para respaldar los esfuerzos de
las empresas
pluridivisionales cuando formulan estrategias.

La matriz del BCG muestra en forma
gráfica las diferencias existentes entre las divisiones,
en términos de la parte relativa del mercado que
están ocupando y de la tasa de crecimiento de la
industria. La matriz del BCG permite a una organización
pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la
parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de
crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con
relación a todas las demás divisiones de la
organización. La parte relativa del mercado que
está ocupando se puede definir como la razón
existente entre la parte del mercado que corresponde a una
división en una industria particular y en la parte del
mercado que está ocupando la empresa rival más
grande de esa industria.

En una matriz del BCG, la posición de la parte
relativa del mercado aparece en el eje x. Punto medio del eje x
se suele fijar en .50, que correspondería a una
división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la
empresa líder
de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de
las ventas de la
industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de
crecimiento del eje y pueden ir de –20 a +20%, donde 0.0 es
el punto medio. Éstos representan la escala
numérica que se suele usar para los ejes x y, pero una
organización cualquiera podría establecer los valores
numéricos que considere convenientes.

La matriz del BCG como todas las técnicas
analíticas, tiene sus limitaciones. Por ejemplo, el hecho
de considerar que todo negocio es una estrella, vaca de dinero, perro
o interrogante es una simplificación exagerada; muchos
negocios caen justo en medio de la matriz del BCG y, por ende, no
se pueden clasificar fácilmente. Es más, la matriz
del BCG no refleja si diversas divisiones están creciendo
o no, ni si sus industrias están creciendo con el paso del
tiempo; es
decir, la matriz no tiene cualidades temporales, sino que
más bien es una foto fija de una organización en un
momento dado. Por último, existen otras variables,
aparte de la posición relativa en el mercado y la tasa de
crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el
tamaño del mercado y las ventajas competitivas, que son
importantes para tomar decisiones estratégicas sobre
diferentes divisiones.

Tabla de la Matriz BCG, Tasa
de crecimiento de la ventas de la empresa BISNES
ELECTRINICS

De la matriz deducimos que las divisiones 1 se mantienen
como estrellas nuestra división 2 y 3 es una interrogante
lo que sería bueno para esta división podemos decir
que sería eficiente en crear técnicas
estratégicas para que nuestro producto
llegue a ser una estrella y nuestra división 5 es un perro
y sería mejor invertirle en otros proyectos que en
este, otro aspecto positivo que obtuvimos fue el de la
divisón 4 el cual cae en el cuadrante de la vaca, ya que
se tiene una gran participación en el mercado, y realizan
negocios en industrias con bajas tasas de crecimiento.

Matriz Interna-Externa (IE)

La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos
instrumentos requieren que las divisiones de la
organización se coloquen dentro de un diagrama
esquemático; eso explica por qué las dos tienen el
nombre de matrices de
cartera. Además, el tamaño de cada círculo
representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada
división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades
que corresponde a cada división, tanto en la matgriz del
BCG como en la IE.

Sin embargo, existen algunas diferencias importantes
entre la matriz del BCG y la matriz IE. En primer término,
los ejes son diferentes. Además, la matriz IE requiere
más información sobre la divisiones que la
matriz del BCG. Asimismo, las implicaciones estratégicas
de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los
estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la
matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias
alternativas. Una práctica frecuente consiste en preparar
una matriz del BCG y una matriz IE para el presente y
después preparar matrices proyectadas que reflejen el
futuro. Este análisis del "antes y después"
pronostica las repercusiones que se espera que las decisiones
estratégicas tengan en la cartera de las divisiones de la
organziación.

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los
totales ponderados del EFI en el eje x y los tortales ponderados
del EFE en el eje y. Recuerde que cada división de la
organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE
para su parte correspondiente de la organización. Los
totales ponderados que se derivan de la divisiones permiten
construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la
matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI
representa una posición interna débil, una
calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar
promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte.
De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y
1.99 en el eje y se considera bajo, una calificación de
entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0 a
4.0 es alta.

La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios
que tienen diferentes implicaciones estratégicas. En
primer lugar, se puede decir que la recomendación para las
divisiones que caen en las celdas I, II o IV sería "Crecer
y construir". Las estrategias intensivas (penetración en
el mercado, desarrollo del
mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás,
integración hacia delante e integración horizontal)
tal vez sean las más convenientes para estas
divisiones.

En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V
o VII se pueden administrar mejor con estrategias para "Retener y
mantener"; la penetración en el mercado y el desarrollo
del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para
este tipo de divisiones. En tercero, una recomendación
frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o
IX es "Cosechar o desinvertir". Las organizaciones de
éxito
son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o
en torno a la celda
I en la matriz IE.

Evaluación de proyectos de tecnologías
emergentes de la empresa BISNES ELECTRONICS

La figura anterior contiene un ejemplo de una matriz IE
que describe una organización compuesta por cuatro
divisiones. Como señala la posición de los
círculos, las estrategias para "Crecer y construir" son
adecuadas para la división 3, la división 4. La
división 1 y 4 es candidata a "Retener y Mantener". La
división 1 contribuye con el mayor porcentaje de las
ventas de la compañía y, por consiguiente,
está representada por el círculo de mayor
tamaño. La división 1 contribuye con la mayor
proporción del total de utilidades, puesto que tiene la
tajada más grande del porcentaje, la división 5
donde cae 1 y 2 se refriere a retener y mantener.

Matriz de la Gran Estrategia

Además del a matriz AODF, la matriz PEYEA la
matriz del BCG y la matriz IE, la matriz de la gran estrategia se
ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias
alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno
de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la
gran estrategia. las divisiones de la empresa también se
pueden colocar en ella.

Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la
matriz de la gran estrategia están en una posición
estratégica excelente. En el caso de estas empresas, las
estrategias convenientes serían seguir
concentrándose en los mercados (penetración en el
mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes
(desarrollo del producto).

No es aconsejable que una empresa que se ubica en el
cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas
establecidas. Cuando una organización situada en el
cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias
para la integración hacia atrás, hacia adelante u
horizontal podrían ser convenientes.

Cuando una empresa situada en el cuadrante I está
demasiado comprometida con un solo producto, entonces la
diversificación concéntrica podría disminuir
los riesgos
asociados a una línea de productos muy estrecha. Las
empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de
aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas;
pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte
necesario.

Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que
evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. Aún
cuando su industria está creciendo, no son capaces de
competir en forma eficaz y deben determinar por qué el
enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cual es el mejor
camino para que la compañía cambie, a efecto de
mejorar su competitividad. Como las empresas situadas en el
cuadrante II están en una industria cuyo mercado registra
un veloz crecimiento, la primera opción que deben
considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa o de
diversificación).

Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten
en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones
competitivas muy débiles. Estás empresas deben
aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar
su mayor caída y posible liquidación. En primer
lugar, se debe perseguir una reducción considerable de los
costos y del
activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa
sería sacar recursos de los negocios actuales para
dirigirlos a otras áreas. Cuando todo lo demás ha
fallado, la opción última para los negocios que se
ubican en el cuadrante III es el despojo o la
liquidación.

Por último, los negocios situados en el cuadrante
IV tienen una posición competitiva fuerte, pero
están en una industria que registra un crecimiento
lento.

Estas empresas tienen la fuerza
suficiente para iniciar programas
diversificados en áreas con crecimiento más
promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el
cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de
crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con
éxito la diversificación concéntrica,
horizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el
cuadrante IV también pueden constituir empresas de
riesgo
compartido.

De la anterior podemos afirmar que BISNES ELECTRONICS.
Se encuentra en una posición competitiva fuerte y en un
crecimiento rápido en el mercado por lo cual el desarrollo
en la industria del plástico
es muy competida por la cantidad de productos que existen y la
tecnología que se desarrolla constantemente una de las
estrategias para el crecimiento sería entrar en un nuevo
mercado de servicios.

La integración hacia delante, hacia atrás
y horizontal ya esta hecha por la unión con E-Commercial
de USA le abre las puertas a otros mercados de Servicios que
pueden mejorar su Outsourcing a
nivel mundial

Etapa de la
Decisión

El análisis y la intuición sientan las
bases para tomar decisiones en cuanto a la formulación de
estrategias. Las técnicas de ajuste que se acaban de
explicar revelan estrategias alternativas viables. Muchas de
estas estrategias probablemente habrán sido propuestas por
los gerentes y empleados que participan en las actividades del
análisis y la elección de estrategias. Cualquier
otra que resulte de los análisis del ajuste también
se puede discutir y sumar a la lista de opciones alternativas
viables. Como se dijo anteriormente, en este mismo capitulo, los
participantes pueden calificar estas estrategias con una escala
del 1 al 4, de tal manera que se obtenga una lista de las
"mejores" estrategias por orden de importancia.