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Planeación Estratégica aplicada a la empresa Bisnes Electronics (página 3)




Enviado por resnick_halliday



Partes: 1, 2, 3

Partes: 1,
2,
3

Matriz
Cuantitativa de la Planificación
Estratégica (MCPE)

Además de clasificar las estrategias para
obtener una lista de prioridades, sólo existe una
técnica analítica en la literatura diseñada
para determinar el atractivo relativo de las acciones
alternativas viables. Esta técnica es la matriz
cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) que
representa el paso 3 del marco analítico para formular
estrategias. Esta técnica indica, en forma objetiva,
cuáles son las mejores estrategias alternativas. La MCPE
usa la información obtenida de los análisis de la etapa 1 y los resultados de
los análisis de la adecuación de la etapa 2 para
"decidir" en forma objetiva cuáles son las mejores
estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI,
la matriz del perfil competitivo que comprenden el paso 1,
sumadas a la matriz AODF, el análisis PEYEA, la matriz del
BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia que
constituyen el paso 2, ofrecen la información necesaria
para armar una MCPE (Paso 3). La MCPE es un instrumento que
permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en
forma objetiva, con base en los factores críticos para el
éxito,
'internos y externos, identificados con anterioridad. Como los
otros instrumentos analíticos para formular estrategias,
la MCPE requiere que se hagan buenos juicios
intuitivos.

Procedimiento de elaboración de la
MCPE

  1. Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas
    y las fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en
    la columna izquierda de la MCPE. Esta información se
    debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La
    MCPE debe incluir cuando menos diez factores externos
    críticos para el éxito y diez factores internos
    críticos para el éxito.
  2. Adjudique pesos a cada uno de los factores
    críticos para el éxito, internos y externos.
    Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la
    matriz EFI. Los pesos se presentan en una columna contigua, a
    la derecha, de los factores internos y externos críticos
    para el éxito.
  3. Estudie las matrices
    (de la adecuación) de la etapa 2 y después
    identifique las estrategias alternativas cuya
    aplicación debería considerar la
    organización. Registre estas estrategias en la
    hilera superior de la MCPE. De ser posible, agrupe las
    estrategias en series excluyentes.

    La escala de
    las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 =
    algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva.
    Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, que indica que
    el factor crítico para el éxito respectivo no
    tiene repercusiones para la elección concreta que se
    está considerando, entonces no se adjudican
    calificaciones del atractivo a las estrategias de esa
    serie.

  4. Determine las calificaciones del atractivo (CA)
    definidas como valores
    numéricos que indican el atractivo relativo de cada
    estrategia dentro de una serie dada de alternativas. Las
    calificaciones del atractivo se determinan analizando cada
    factor crítico para el éxito, interno o
    externo, de uno en uno, formulando la pregunta:
    "¿Afecta este factor la elección de la
    estrategia?" Si la respuesta a esta pregunta es Sí,
    entonces las estrategias se deben comparar en relación
    con ese factor clave. Concretamente, se debe asignar una
    calificación del atractivo a cada estrategia para
    indicar su atractivo relativo en comparación con
    otras, considerando ese factor particular.

    Cuanto mayor es la calificación del
    atractivo total, tanto más atractiva será la
    alternativa estratégica (considerando sólo el
    factor adyacente crítico para el
    éxito).

  5. Calcule las calificaciones de¡ atractivo total.
    Las calificaciones del atractivo total se definen como el
    resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las
    calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera. Las
    calificaciones del atractivo total indican el atractivo
    relativo de cada una de las estrategias alternativas,
    considerando sólo el impacto del factor adyacente
    critico para el éxito, interno o externo.
  6. Calcule el total de la suma de calificaciones del
    atractivo. Sumar las calificaciones del atractivo total de cada
    columna de estrategias de la MCPE. La suma de las
    calificaciones del atractivo total revela cuál es la
    estrategia que resulte más atractiva de cada una de las
    series de alternativas. Las calificaciones más altas
    indican estrategias mas atractivas, considerando todos los
    factores relevantes, internos y externos, que podrían
    afectar esas decisiones estratégicas.

La magnitud de la diferencia entre el total de la
suma de calificaciones del atractivo en una serie dada de
alternativas estratégicas indica la idoneidad relativa de
una estrategia en comparación con otra.

Matriz MCPE para Bisnes
Electronics

Alternativa 1: Crear nuevos servicios de
Logística Virtual para América
latina

Alternativa 2: Desarrollar un nuevos sistema de
Mercadotecnia
para mejorar los canales de
Distribución de nuestros servicios

 

 

Estrategias
alternativas

Factores críticos para el
éxito

 

Alternativa 1

Alternativa 2

Oportunidades

Peso

CA

TCA

CA

TCA

Tendencia de puntos de ventas

.10

4

.40

2

.20

Existencia del mercado seguro

.15

3

.45

3.

.45

Alta Tecnología por Internet

.10

2.

.20

4

.40

Mejor servicio posventa que la
competencia

.15

3

.45

3

.60

Comenzó a prestar servicios de
logística

.05

_

_

_

_

Amenazas

     

Constantes reevaluaciones

.10

3

.30

3

.30

Ampliaciones constantes de con otras
tiendas

.05

_

_

_

_

Poco tiempo
de Capacitación

.10

4

.40

1

.10

Inestabilidad y falta de algunas
mercancías

.05

No cuentan con ofertas exclusivas

.15

4

.60

2

.30

Fortalezas

     

Imagen superior en la competencia

.10

3

.30

3

.30

Buen clima

.10

Profesionalidad del personal

.10

4

.40

2

.20

Clima socio psicológico
favorable

.05

3

.15

3

.15

Posicionamiento en la mente del
cliente

.05

Calidad superior y
certificación

.15

3

.45

3

.45

Debilidades

     

Aumento de Calidad de Servicios nuevos

.05

Caidad del Sistema

.10

Mal entendimiento de Contratos

.15

2

.30

3

-45

Perdida de Clientes

.15

4

.60

3

.45

Constante desarrollo de tecnología

.10

3

.30

3

.30

Total

  

5.30

 

4.65

AS – Calificación del
atractivo; TCA – Total de calificaciones del
atractivo

Calificación del
atractivo: 1 – no aceptable; 2 – posiblemente aceptable;
3 – probablemente aceptable; 4 la más
aceptable

 

Se debe Elegir la Alternativa 1: : Crear nuevos
servicios de Logística Virtual para Latina
América

(-). Algunos factores más tampoco afectan la
elección que se está considerando, por lo que en
esas hileras también aparecen guiones. Si un factor
específico afecta a una estrategia, pero no a otra,
afectará la elección que se haga, de tal manera que
se deben registrar calificaciones del atractivo. El total de 5.30
de la suma de los atractivos de la tabla. Las calificaciones CA
no son adivinanzas, deben ser racionales, defendibles y
razonables.

Características positivas y limitaciones de
la MCPE

Un rasgo positivo de la MCPE es que permite analizar
series de estrategias en secuencia o en forma simultánea.
Por ejemplo, primero se podrían evaluar las estrategias a
nivel corporativo, después las estrategias a nivel de
divisiones y por último las estrategias a nivel de
funciones. La
cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez
usando una MCPE no tiene límite, como tampoco lo tiene la
cantidad de series de estrategias.

Otra característica positiva de la MCPE es que
requiere que los estrategas integren factores pertinentes,
internos y externos, al proceso de
decisión. Al elaborar una MCPE, es menos probable que se
pasen por alto factores clave o que se ponderen indebidamente.
Una MCPE concentra la atención en las relaciones importantes que
afectan las decisiones estratégicas. Aunque la
elaboración de una MCPE requiere una serie de decisiones
subjetivas, el hecho de tomar decisiones menores a lo largo del
camino aumenta la probabilidad de
que las estrategias que se elijan al final sean las más
convenientes para la organización. La MCPE se puede adaptar a
las necesidades de organizaciones
grandes o pequeñas, lucrativas y no lucrativas y se puede
aplicar prácticamente a cualquier tipo de
organización. En el caso de empresas
multinacionales, la MCPE puede mejorar mucho las estrategias que
se elijan, porque permite considerar muchos factores clave y
estrategias al mismo tiempo. También se ha aplicado con
gran éxito en una serie de pequeñas
empresas.

Análisis de costo/beneficio

El modelo
propuesto añade a estas prioridades factores
complementarios para un análisis más completo en la
factibilidad
de implementación de un "e-service". Tales factores
son:

Especificación de la infraestructura del
"e-concept": Este punto hace referencia a la factibilidad
técnica que rodea al "e-concept". Especificaciones de
hardware y
software son
analizados en este punto, listando todos los requerimientos
necesarios para cubrir lo descrito en la fase 3.

Equipo de trabajo
necesario. La implementación siempre requiere de un
grupo de
personas que hagan posible la realización de un proyecto. Este
grupo involucra tanto a la empresa misma
como a un grupo consultor y administradores de
información. Algunas ocasiones, las empresas optan por
especialista en algunas áreas, y realizan outsourcing.

Aspectos legales. Internet ha causado
modificaciones dentro del marco legal, originando así
cuestiones que imposibles de regular. Cuando los compradores y
vendedores no se ven entre sí, pueden existir acciones
ilícitas, tales como el fraude, robo,
etc., a través de Internet. Algunos países han
logrado establecer reglamentos y políticas
de uso, acción
e implementación de servicios y tecnologías en
Internet. Es indispensable para cualquier empresa que desee
implementar un e-servicio conocer las regulaciones y el estatus
legal que involucra tal implementación.

Planeación Financiera. El análisis de
factibilidad viene acompañado de un plan de financiamiento
para dicha implementación, tomando en cuenta los 3 puntos
anteriores. La planeación
financiera establece el costo de la inversión en su totalidad y el retorno de
la inversión. Plan de
Negocios. Cuando la empresa determina que es factible de
realizar el proyecto de implementación de un e-servicio,
el resultado final de una planeación estratégica es
un plan de negocios. En
el plan de negocios se mencionan todos los puntos a seguir para
hacer posible la implementación del
"e-concept".

Proceso de Evaluación
de Estrategias

  Con el objeto de que realmente se cumplan el
cometido de las Estrategias implantadas es necesario la
revisión, evaluación y control de las
mismas. Sabemos que las Organizaciones están inmersas en
un medio ambiente
externo e interno de transformación continua que por lo
general hace que las estrategias tomadas se vuelvan
obsoletas.

El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la
Estrategia las afecta, comparando los resultados con las metas
propuestas y de no ser así tomar las acciones pertinentes
de manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas
acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias,
objetivos,
metas y políticas o hasta la misión de
la empresa.

  El proceso de la Evaluación
Estratégica es complejo ya que al ejercer demasiada
énfasis el efecto es contrario, porque como sabemos a
nadie le gusta ser evaluado en forma estricta. Pero
contrariamente la falta de evaluación ocasiona peores
problemas,
concluyendo podemos decir que la aplicación adecuada de la
Evaluación Estratégica garantiza el cumplimiento de
las metas y objetivos propuestos

El proceso de Evaluación de Estrategias esta
compuesto por 3 pasos:

a.- Análisis de los factores internos y externos
que sustentan las estrategias tomadas

b.- Medición del desempeño organizativo

c.- Realización de acciones
correctivas

  Estos tres pasos de la Evaluación de las
Estrategias tienen como finalidad reflexionar acerca de las metas
y valores, generación de alternativas y la
formulación de criterios de evaluación. La
evaluación debe ser continua y no al final de manera de
corregir los desviaciones, porque de lo contrario podría
ser muy tarde.

  Existen herramientas
que nos permiten obtener retroalimentación a tiempo y actuar
rápidamente, entre ellas encontramos a la auditoria
estratégica por la junta directiva, evaluación del
medio y la auditoria interna. Estas herramientas nos dirán
si la Estrategia tomada inicialmente es la correcta o si es
necesario el cambio a una
nueva Estrategia o plan de contingencia.

Matriz de Valoración de la
Evaluación de Estrategias

¿Han ocurrido cambios
importantes en la posición estratégica
interna de la Empresa?

¿Han ocurrido cambios
importantes en la posición estratégica
externa de la Empresa?

¿Ha avanzado la Empresa
hacia el logro de sus metas y objetivos
proyectados?

 

 

Resultado

No

No

No

Tomar medidas
correctivas

Si

Si

Si

Tomar medidas
correctivas

Si

Si

No

Tomar medidas
correctivas

Si

No

Si

Tomar medidas
correctivas

Si

No

No

Tomar medidas
correctivas

No

Si

Si

Tomar medidas
correctivas

No

Si

No

Tomar medidas
correctivas

No

No

Si

Seguir el actual curso de la
Estrategia

 

Podemos concluir diciendo que la evaluación
estratégica es importante debido al entorno (externo e
interno) tan cambiante que sucede hoy en día. El
Éxito de Hoy no garantiza el Éxito del
mañana.

Papel del consejo de Directores de Bisnes
Electronics

La falta generalizada de participación de los
consejos de directores en el proceso de la administración estratégica
está cambiando. Por tradición, los consejos de
directores han sido principalmente "personas del interior" que no
se atrevían a dudar de la palabra de los altos ejecutivos
en cuanto a cuestiones estratégicas. Por lo general, se ha
entendido que los estrategas son responsables de aplicar la
estrategia, y de sus resultados, de tal manera que son ellos, y
no los miembros del consejo, quienes deben formular la
estrategia.

En consecuencia, los altos ejecutivos normalmente
evitaban discutir la estrategia global con los directores porque
el resultado de tales discusiones solla restringir su libertad de
acción. Las opiniones de los miembros del consejo rara vez
se tomaba en cuenta para adquisiciones, desinversiones, grandes
inversiones de
capital y
otras cuestiones estratégicas. Con frecuencia, el consejo
sólo se reunía una vez al año para cumplir
con el requisito mínimo legal. En muchas organizaciones
los consejos sólo servían para desempeñar un
papel tradicional de legitimación.

Una respuesta directa del aumento de presión en
los directores para que se mantengan informados y cumplan con sus
responsabilidades es que los comités de auditoria son
ahora cosa común. Las empresas pueden desarrollar consejos
más poderosos revisando con regularidad las actividades de
los comités del consejo, evaluando las juntas de consejo y
haciendo que el consejo se involucro más con cuestiones
estratégicas. Es cada vez mayor la cantidad de
compañías que le pagan a los miembros del consejo,
parcial o totalmente, con acciones, lo que hace que los
directores del exterior tengan más motivos para
identificarse con las partes interesadas que representan y no con
el director general que supervisan.

Conclusiones

La planeación estratégica enseñada
en UPIICSA permite que la organización tome parte activa,
en lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es
decir, la organización puede emprender actividades e
influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino.
El proceso de la planeación estratégica es
más importante que los documentos
resultantes, porque gracias a la participación en el
proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a
brindar su apoyo a la organización. La reevaluación
regular de la estrategia ayuda a la gerencia a
evitar la complacencia. Los objetivos y las estrategias se deben
desarrollar y coordinar en forma consciente y no deben
evolucionar simplemente con las decisiones diarias de las
operaciones.

Se describieron los instrumentos y conceptos modernos
para formular estrategias y se integran en un marco
práctico de tres etapas. Los instrumentos como la matriz DOFA, la
matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la MCPE pueden
mejorar considerablemente la calidad de las decisiones
estratégicas, pero jamás se deben usar para dictar
la elección de estrategias. Los aspectos conductuales,
culturales y políticos de la generación y selección
de estrategias siempre se deben tomar en cuenta y administrar.
Los resultados ponderados de la Matriz MEFE esta por encima de
2.5 lo que indica que la situación externa es
favorable.

En cuanto a la interpretación de la Matriz de Perfil
Competitivo estudiada, no sólo porque una empresa
obtenga una calificación de 2.3 y otra de 2.8 en una
matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera
empresa sea 20% mejor que la segunda. Las cifras revelan la
fuerza
relativa de la empresa, pero la precisión implícita
es sólo una ilusión. Las cifras no son
mágicas. El propósito no es obtener una
única cifra mágica, sino más bien asimilar y
evaluar la información de manera sensata que sirva para
tomar decisiones.

Los resultados ponderados de la Matriz MEFI esta por
encima de 2.5, con un valor exacto
de 2,88 lo que indica que la organización presenta una
situación interna favorable donde predominan fortalezas
como: imagen superior a
la competencia,
clima socio
psicológico favorable, posicionamiento
en la mente del cliente, calidad
superior de la mercancía con relación a la
competencia. Es importante usar términos
estratégicos específicos, no generales, cuando se
elabora una matriz FODA. En la
Matriz Peyea concluimos que La empresa Bisnes Electronics debe
seguir estrategias de tipo competitivo.

En nuestro estudio de la matriz BCG deducimos que las
divisiones 1 se mantienen como estrellas nuestra división
2 y 3 es una interrogante lo que sería bueno para esta
división podemos decir que sería eficiente en crear
técnicas estratégicas para que
nuestro producto
llegue a ser una estrella y nuestra división 5 es un perro
y sería mejor invertirle en otros proyectos que en
este, otro aspecto positivo que obtuvimos fue el de la
división 4 el cual cae en el cuadrante de la vaca, ya que
se tiene una gran participación en el mercado, y realizan
negocios en industrias con
bajas tasas de crecimiento.

El crear un nuevo servicio de Logística Virtual
para la empresa BISNES ELECTRONICS es una alternativa muy buena,
ya que se ha comprobado esa razón. Otro punto para
concluir diciendo que la evaluación estratégica es
importante debido al entorno (externo e interno) tan cambiante
que sucede hoy en día. El Éxito de Hoy no garantiza
el Éxito del mañana y más para Bisnes
Electronics.

Toda organización debe perseguir la
adecuación a los cambios, bien sea estructurales,
tecnológicos, gerenciales, administrativos u otras; la
idea es proyectarse con controles efectivos y predicciones que
alcancen exactitud, disminuyendo la probabilidad de error y por
consiguiente competitividad
ante un mercado que cada día se torna más exigente.
Así mismo debe planificar y de ser requerido, ejecutar
medidas correctivas que reorienten la política y
misión de la empresa.

Por último, hay que mantener presente criterios
amplios de evaluación, destacando razones
financieras como tasa de retorno de inversión y
capital, margen de utilidad,
participación en el mercado y crecimiento entre otros;
donde la esencia cuantitativa suele ser pieza vital del proceso,
amparada en planes contingentes y auditorias
periódicas.

Bibliografía

DAVID, Fred. CONCEPTO DE
ADMINSTRACIÓN ESTRATÉGICA. Pearson Educación,
México

JONES, Gareth y HILL, Charles. ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA. McGraw Hill, Tercera
Edición

STONER, James y FREEMAN, Edward. ADMINISTRACIÓN.
México,
Prentice Hall Hispanoamericana S.A 1992

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Método Simplex

/trabajos13/icerodos/icerodos.shtml

Investigación de Operaciones – Prog
Lineal

/trabajos13/upicsa/upicsa.shtml

IO – Redes y
Administración de
Proyectos


http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/iopertcpm.htm

Jean Michelle Basquiat

/trabajos12/bbasquiat/bbasquiat.shtml

La Familia II

/trabajos12/lafami/lafami.shtml

Literatura – El Quijote de la
Mancha

/trabajos12/lresquij/lresquij.shtml

Manuafactura – Elaboración de una
tuerca giratoria

/trabajos17/tuerca-giratoria/tuerca-giratoria.shtml

Manufactura – CAM

/trabajos14/manufaccomput/manufaccomput.shtml

Manufactura – Diseño asistido por
Computadora


http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/macives.htm

Manufactura – Máquinas Herramienta

/trabajos14/maq-herramienta/maq-herramienta.shtml

Manufactura – Procesos por arranque de
Viruta

/trabajos14/manufact-industr/manufact-industr.shtml

Manufactura -Elaboración de un
Piñón

/trabajos16/pinion/pinion.shtml

Manufactura Industrial II – Trabajo
Final


http://www.gestiopolis.com/recursos/
documentos/fulldocs/ger1/tfinman2.htm

Moral – Las Religiones

/trabajos12/mortest/mortest.shtml 

Moral – Salvifichi Doloris

/trabajos12/morsalvi/morsalvi.shtml 

Neumática –
Electroválvulas

/trabajos13/valvu/valvu.shtml

Neumática – Generación y
distribución del Aire

/trabajos13/genair/genair.shtml

Neumática – Ingeniería en Neumática

/trabajos13/maneu/maneu.shtml

Neumática – Sistemas Hidráulicos

/trabajos13/intsishi/intsishi.shtml

Neumática – Válvulas Auxiliares

/trabajos13/valvaux/valvaux.shtml

Neumática – Válvulas
Hidráulicas

/trabajos13/valhid/valhid.shtml

Neumática – Válvulas
Neumáticas

/trabajos13/valvidos/valvidos.shtml

PCP – Balanceo de Líneas de
ensamble


http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pcplinen.htm

PCP – Balanceo de Líneas de ensamble
2


http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pycdelapro.htm

PCP – MRP


http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/mrpivan.htm

PCP – Pronósticos

/trabajos13/placo/placo.shtml

Pedagogía – Comparación de
autores

/trabajos12/pedidact/pedidact.shtml 

Pedagogía – Conocimiento sensible

/trabajos12/pedyantr/pedyantr.shtml

Pedagogía – Empresa y
familia

/trabajos12/teoempres/teoempres.shtml

Pedagogía – Filosofía de la
educación

/trabajos12/pedfilo/pedfilo.shtml


PedagogíaLa educación del
hombre

/trabajos12/introped/introped.shtml

Pedagogía – Psicopatología de
la memoria

/trabajos12/pedpsic/pedpsic.shtml 

Pedagogía – Recensión del
Libro
Didáctica

/trabajos12/wpedag/wpedag.shtml

Pruebas No Destructivas –
Ultrasonido


http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/disultra.htm

Psicología – El Poder
de la Autoestima

/trabajos12/elpoderde/elpoderde.shtml 

Psicología – Entender el Mundo de
Hoy

/trabajos12/entenmun/entenmun.shtml

Química – Curso de
fisicoquímica

/trabajos12/fisico/fisico.shtml

Química – El
Átomo

/trabajos12/atomo/atomo.shtml

Ranma Manga

/trabajos12/ranma/ranma.shtml

UPIICSA

/trabajos12/hlaunid/hlaunid.shtml

Anexo: Sistemas
Efectivos de Evaluación

Primero, sus actividades deben ser económicas. El
exceso de información puede llegar a ser tan perjudicial
como la carencia de ella, y el exceso de controles puede producir
mas daño
que beneficio.

Segundo, las actividades evaluativos deben ser
significativas y estar relacionadas con las metas y objetivos de
la empresa. Así mismo, deben proporcionar a la gerencia
información útil sobre las labores en las que
ejerce el control e influencia.

Tercero, deberían proporcionar información
oportuna. Una pregunta clave es proporciona las actividades de
evaluación de estrategia información oportuna para
el uso de la gerencia. En ciertas áreas y ocasiones a
veces se requiere información de carácter diario.

Cuarto, las actividades deben diseñarse para
mostrar la verdad de lo que acontece. Por ejemplo, en casos de
graves reveses económicos.

Quinto, la información proveniente del proceso
evaluativo debería facilitar la acción. La
información evaluativo debe dirigirse a las personasen la
empresa que necesitan realizar acciones con base en ella. Todos
los gerentes no tienen que recibir información
consistente.

Sexto, el proceso de evaluación de estrategias no
debe dominar las decisiones, debe fomentar la comprensión
y la confianza mutua y el sentido común. Ningún
departamento debe dejar de cooperar con otro solo por razones
evaluativos.

Séptimo, los informes de
estrategia deben ser sencillo, no complicados y excluyentes. El
sistema de evaluación efectiva debe caracterizarse por su
utilidad, no por su complejidad.

Octavo, es necesario tomar en cuenta las diferencias de
evaluación estratégica entre empresas grandes y
pequeñas. Para las grandes se requiere un tipo de
evaluación mas detallado y elaborado, debido a las mayores
dificultades de coordinación de esfuerzos entre las
diferentes divisiones y áreas funcionales.

Noveno, la clave para un sistema efectivo de
evaluación de estrategias puede consistir en convencer a
los participantes de que el cumplimiento de ciertas metas y
objetivos dentro de un periodo determinado no es necesariamente
un reflejo de su desempeño. Esta pauta es de especial
importancia durante las primeras etapas del proceso de
evaluación de estrategias.

 

Autor

Ing. Iván Escalona

Consultor Logística, Teléfono Movil: 044 55 18 25 40 61
(México)

Ingeniero Industrial

,

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el título del trabajo(s), también de donde eres y a
que te dedicas (si estudias, o trabajas) Siendo
específico, también la edad, si no los indicas en
el mail, borraré el correo y no podré ayudarte,
gracias.

– Estudios Universitarios: Unidad Profesional
Interdisciplinaria de Ingeniería y
Ciencias Sociales y Administrativas
(U.P.I.I.C.S.A.) del Instituto Politécnico Nacional
(I.P.N.)

– Centro Escolar Patoyac, (Incorporado a la
UNAM)

Origen: México

Partes: 1, 2, 3
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