Planeación Estratégica aplicada a la empresa Bisnes Electronics (página 3)
Matriz
Cuantitativa de la Planificación
Estratégica (MCPE)
Además de clasificar las estrategias para
obtener una lista de prioridades, sólo existe una
técnica analítica en la literatura diseñada
para determinar el atractivo relativo de las acciones
alternativas viables. Esta técnica es la matriz
cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) que
representa el paso 3 del marco analítico para formular
estrategias. Esta técnica indica, en forma objetiva,
cuáles son las mejores estrategias alternativas. La MCPE
usa la información obtenida de los análisis de la etapa 1 y los resultados de
los análisis de la adecuación de la etapa 2 para
"decidir" en forma objetiva cuáles son las mejores
estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI,
la matriz del perfil competitivo que comprenden el paso 1,
sumadas a la matriz AODF, el análisis PEYEA, la matriz del
BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia que
constituyen el paso 2, ofrecen la información necesaria
para armar una MCPE (Paso 3). La MCPE es un instrumento que
permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en
forma objetiva, con base en los factores críticos para el
éxito,
'internos y externos, identificados con anterioridad. Como los
otros instrumentos analíticos para formular estrategias,
la MCPE requiere que se hagan buenos juicios
intuitivos.
Procedimiento de elaboración de la
MCPE
- Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas
y las fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en
la columna izquierda de la MCPE. Esta información se
debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La
MCPE debe incluir cuando menos diez factores externos
críticos para el éxito y diez factores internos
críticos para el éxito. - Adjudique pesos a cada uno de los factores
críticos para el éxito, internos y externos.
Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la
matriz EFI. Los pesos se presentan en una columna contigua, a
la derecha, de los factores internos y externos críticos
para el éxito. - Estudie las matrices
(de la adecuación) de la etapa 2 y después
identifique las estrategias alternativas cuya
aplicación debería considerar la
organización. Registre estas estrategias en la
hilera superior de la MCPE. De ser posible, agrupe las
estrategias en series excluyentes.La escala de
las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 =
algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva.
Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, que indica que
el factor crítico para el éxito respectivo no
tiene repercusiones para la elección concreta que se
está considerando, entonces no se adjudican
calificaciones del atractivo a las estrategias de esa
serie. - Determine las calificaciones del atractivo (CA)
definidas como valores
numéricos que indican el atractivo relativo de cada
estrategia dentro de una serie dada de alternativas. Las
calificaciones del atractivo se determinan analizando cada
factor crítico para el éxito, interno o
externo, de uno en uno, formulando la pregunta:
"¿Afecta este factor la elección de la
estrategia?" Si la respuesta a esta pregunta es Sí,
entonces las estrategias se deben comparar en relación
con ese factor clave. Concretamente, se debe asignar una
calificación del atractivo a cada estrategia para
indicar su atractivo relativo en comparación con
otras, considerando ese factor particular.Cuanto mayor es la calificación del
atractivo total, tanto más atractiva será la
alternativa estratégica (considerando sólo el
factor adyacente crítico para el
éxito). - Calcule las calificaciones de¡ atractivo total.
Las calificaciones del atractivo total se definen como el
resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las
calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera. Las
calificaciones del atractivo total indican el atractivo
relativo de cada una de las estrategias alternativas,
considerando sólo el impacto del factor adyacente
critico para el éxito, interno o externo. - Calcule el total de la suma de calificaciones del
atractivo. Sumar las calificaciones del atractivo total de cada
columna de estrategias de la MCPE. La suma de las
calificaciones del atractivo total revela cuál es la
estrategia que resulte más atractiva de cada una de las
series de alternativas. Las calificaciones más altas
indican estrategias mas atractivas, considerando todos los
factores relevantes, internos y externos, que podrían
afectar esas decisiones estratégicas.
La magnitud de la diferencia entre el total de la
suma de calificaciones del atractivo en una serie dada de
alternativas estratégicas indica la idoneidad relativa de
una estrategia en comparación con otra.
Matriz MCPE para Bisnes
Electronics
Alternativa 1: Crear nuevos servicios de
Logística Virtual para América
latina
Alternativa 2: Desarrollar un nuevos sistema de
Mercadotecnia
para mejorar los canales de
Distribución de nuestros servicios
| Estrategias | ||||
Factores críticos para el | Alternativa 1 | Alternativa 2 | |||
Oportunidades | Peso | CA | TCA | CA | TCA |
Tendencia de puntos de ventas | .10 | 4 | .40 | 2 | .20 |
Existencia del mercado seguro | .15 | 3 | .45 | 3. | .45 |
Alta Tecnología por Internet | .10 | 2. | .20 | 4 | .40 |
Mejor servicio posventa que la | .15 | 3 | .45 | 3 | .60 |
Comenzó a prestar servicios de | .05 | _ | _ | _ | _ |
Amenazas | |||||
Constantes reevaluaciones | .10 | 3 | .30 | 3 | .30 |
Ampliaciones constantes de con otras | .05 | _ | _ | _ | _ |
Poco tiempo | .10 | 4 | .40 | 1 | .10 |
Inestabilidad y falta de algunas | .05 | – | – | – | – |
No cuentan con ofertas exclusivas | .15 | 4 | .60 | 2 | .30 |
Fortalezas | |||||
Imagen superior en la competencia | .10 | 3 | .30 | 3 | .30 |
Buen clima | .10 | – | – | – | – |
Profesionalidad del personal | .10 | 4 | .40 | 2 | .20 |
Clima socio psicológico | .05 | 3 | .15 | 3 | .15 |
Posicionamiento en la mente del | .05 | – | – | – | – |
Calidad superior y | .15 | 3 | .45 | 3 | .45 |
Debilidades | |||||
Aumento de Calidad de Servicios nuevos | .05 | – | – | – | – |
Caidad del Sistema | .10 | – | – | – | – |
Mal entendimiento de Contratos | .15 | 2 | .30 | 3 | -45 |
Perdida de Clientes | .15 | 4 | .60 | 3 | .45 |
Constante desarrollo de tecnología | .10 | 3 | .30 | 3 | .30 |
Total | 5.30 | 4.65 | |||
AS – Calificación del Calificación del |
Se debe Elegir la Alternativa 1: : Crear nuevos
servicios de Logística Virtual para Latina
América
(-). Algunos factores más tampoco afectan la
elección que se está considerando, por lo que en
esas hileras también aparecen guiones. Si un factor
específico afecta a una estrategia, pero no a otra,
afectará la elección que se haga, de tal manera que
se deben registrar calificaciones del atractivo. El total de 5.30
de la suma de los atractivos de la tabla. Las calificaciones CA
no son adivinanzas, deben ser racionales, defendibles y
razonables.
Características positivas y limitaciones de
la MCPE
Un rasgo positivo de la MCPE es que permite analizar
series de estrategias en secuencia o en forma simultánea.
Por ejemplo, primero se podrían evaluar las estrategias a
nivel corporativo, después las estrategias a nivel de
divisiones y por último las estrategias a nivel de
funciones. La
cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez
usando una MCPE no tiene límite, como tampoco lo tiene la
cantidad de series de estrategias.
Otra característica positiva de la MCPE es que
requiere que los estrategas integren factores pertinentes,
internos y externos, al proceso de
decisión. Al elaborar una MCPE, es menos probable que se
pasen por alto factores clave o que se ponderen indebidamente.
Una MCPE concentra la atención en las relaciones importantes que
afectan las decisiones estratégicas. Aunque la
elaboración de una MCPE requiere una serie de decisiones
subjetivas, el hecho de tomar decisiones menores a lo largo del
camino aumenta la probabilidad de
que las estrategias que se elijan al final sean las más
convenientes para la organización. La MCPE se puede adaptar a
las necesidades de organizaciones
grandes o pequeñas, lucrativas y no lucrativas y se puede
aplicar prácticamente a cualquier tipo de
organización. En el caso de empresas
multinacionales, la MCPE puede mejorar mucho las estrategias que
se elijan, porque permite considerar muchos factores clave y
estrategias al mismo tiempo. También se ha aplicado con
gran éxito en una serie de pequeñas
empresas.
Análisis de costo/beneficio
El modelo
propuesto añade a estas prioridades factores
complementarios para un análisis más completo en la
factibilidad
de implementación de un "e-service". Tales factores
son:
Especificación de la infraestructura del
"e-concept": Este punto hace referencia a la factibilidad
técnica que rodea al "e-concept". Especificaciones de
hardware y
software son
analizados en este punto, listando todos los requerimientos
necesarios para cubrir lo descrito en la fase 3.
Equipo de trabajo
necesario. La implementación siempre requiere de un
grupo de
personas que hagan posible la realización de un proyecto. Este
grupo involucra tanto a la empresa misma
como a un grupo consultor y administradores de
información. Algunas ocasiones, las empresas optan por
especialista en algunas áreas, y realizan outsourcing.
Aspectos legales. Internet ha causado
modificaciones dentro del marco legal, originando así
cuestiones que imposibles de regular. Cuando los compradores y
vendedores no se ven entre sí, pueden existir acciones
ilícitas, tales como el fraude, robo,
etc., a través de Internet. Algunos países han
logrado establecer reglamentos y políticas
de uso, acción
e implementación de servicios y tecnologías en
Internet. Es indispensable para cualquier empresa que desee
implementar un e-servicio conocer las regulaciones y el estatus
legal que involucra tal implementación.
Planeación Financiera. El análisis de
factibilidad viene acompañado de un plan de financiamiento
para dicha implementación, tomando en cuenta los 3 puntos
anteriores. La planeación
financiera establece el costo de la inversión en su totalidad y el retorno de
la inversión. Plan de
Negocios. Cuando la empresa determina que es factible de
realizar el proyecto de implementación de un e-servicio,
el resultado final de una planeación estratégica es
un plan de negocios. En
el plan de negocios se mencionan todos los puntos a seguir para
hacer posible la implementación del
"e-concept".
Proceso de Evaluación
de Estrategias
Con el objeto de que realmente se cumplan el
cometido de las Estrategias implantadas es necesario la
revisión, evaluación y control de las
mismas. Sabemos que las Organizaciones están inmersas en
un medio ambiente
externo e interno de transformación continua que por lo
general hace que las estrategias tomadas se vuelvan
obsoletas.
El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la
Estrategia las afecta, comparando los resultados con las metas
propuestas y de no ser así tomar las acciones pertinentes
de manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas
acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias,
objetivos,
metas y políticas o hasta la misión de
la empresa.
El proceso de la Evaluación
Estratégica es complejo ya que al ejercer demasiada
énfasis el efecto es contrario, porque como sabemos a
nadie le gusta ser evaluado en forma estricta. Pero
contrariamente la falta de evaluación ocasiona peores
problemas,
concluyendo podemos decir que la aplicación adecuada de la
Evaluación Estratégica garantiza el cumplimiento de
las metas y objetivos propuestos
El proceso de Evaluación de Estrategias esta
compuesto por 3 pasos:
a.- Análisis de los factores internos y externos
que sustentan las estrategias tomadas
b.- Medición del desempeño organizativo
c.- Realización de acciones
correctivas
Estos tres pasos de la Evaluación de las
Estrategias tienen como finalidad reflexionar acerca de las metas
y valores, generación de alternativas y la
formulación de criterios de evaluación. La
evaluación debe ser continua y no al final de manera de
corregir los desviaciones, porque de lo contrario podría
ser muy tarde.
Existen herramientas
que nos permiten obtener retroalimentación a tiempo y actuar
rápidamente, entre ellas encontramos a la auditoria
estratégica por la junta directiva, evaluación del
medio y la auditoria interna. Estas herramientas nos dirán
si la Estrategia tomada inicialmente es la correcta o si es
necesario el cambio a una
nueva Estrategia o plan de contingencia.
Matriz de Valoración de la
Evaluación de Estrategias
¿Han ocurrido cambios | ¿Han ocurrido cambios | ¿Ha avanzado la Empresa |
Resultado |
No | No | No | Tomar medidas |
Si | Si | Si | Tomar medidas |
Si | Si | No | Tomar medidas |
Si | No | Si | Tomar medidas |
Si | No | No | Tomar medidas |
No | Si | Si | Tomar medidas |
No | Si | No | Tomar medidas |
No | No | Si | Seguir el actual curso de la |
Podemos concluir diciendo que la evaluación
estratégica es importante debido al entorno (externo e
interno) tan cambiante que sucede hoy en día. El
Éxito de Hoy no garantiza el Éxito del
mañana.
Papel del consejo de Directores de Bisnes
Electronics
La falta generalizada de participación de los
consejos de directores en el proceso de la administración estratégica
está cambiando. Por tradición, los consejos de
directores han sido principalmente "personas del interior" que no
se atrevían a dudar de la palabra de los altos ejecutivos
en cuanto a cuestiones estratégicas. Por lo general, se ha
entendido que los estrategas son responsables de aplicar la
estrategia, y de sus resultados, de tal manera que son ellos, y
no los miembros del consejo, quienes deben formular la
estrategia.
En consecuencia, los altos ejecutivos normalmente
evitaban discutir la estrategia global con los directores porque
el resultado de tales discusiones solla restringir su libertad de
acción. Las opiniones de los miembros del consejo rara vez
se tomaba en cuenta para adquisiciones, desinversiones, grandes
inversiones de
capital y
otras cuestiones estratégicas. Con frecuencia, el consejo
sólo se reunía una vez al año para cumplir
con el requisito mínimo legal. En muchas organizaciones
los consejos sólo servían para desempeñar un
papel tradicional de legitimación.
Una respuesta directa del aumento de presión en
los directores para que se mantengan informados y cumplan con sus
responsabilidades es que los comités de auditoria son
ahora cosa común. Las empresas pueden desarrollar consejos
más poderosos revisando con regularidad las actividades de
los comités del consejo, evaluando las juntas de consejo y
haciendo que el consejo se involucro más con cuestiones
estratégicas. Es cada vez mayor la cantidad de
compañías que le pagan a los miembros del consejo,
parcial o totalmente, con acciones, lo que hace que los
directores del exterior tengan más motivos para
identificarse con las partes interesadas que representan y no con
el director general que supervisan.
Conclusiones
La planeación estratégica enseñada
en UPIICSA permite que la organización tome parte activa,
en lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es
decir, la organización puede emprender actividades e
influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino.
El proceso de la planeación estratégica es
más importante que los documentos
resultantes, porque gracias a la participación en el
proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a
brindar su apoyo a la organización. La reevaluación
regular de la estrategia ayuda a la gerencia a
evitar la complacencia. Los objetivos y las estrategias se deben
desarrollar y coordinar en forma consciente y no deben
evolucionar simplemente con las decisiones diarias de las
operaciones.
Se describieron los instrumentos y conceptos modernos
para formular estrategias y se integran en un marco
práctico de tres etapas. Los instrumentos como la matriz DOFA, la
matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la MCPE pueden
mejorar considerablemente la calidad de las decisiones
estratégicas, pero jamás se deben usar para dictar
la elección de estrategias. Los aspectos conductuales,
culturales y políticos de la generación y selección
de estrategias siempre se deben tomar en cuenta y administrar.
Los resultados ponderados de la Matriz MEFE esta por encima de
2.5 lo que indica que la situación externa es
favorable.
En cuanto a la interpretación de la Matriz de Perfil
Competitivo estudiada, no sólo porque una empresa
obtenga una calificación de 2.3 y otra de 2.8 en una
matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera
empresa sea 20% mejor que la segunda. Las cifras revelan la
fuerza
relativa de la empresa, pero la precisión implícita
es sólo una ilusión. Las cifras no son
mágicas. El propósito no es obtener una
única cifra mágica, sino más bien asimilar y
evaluar la información de manera sensata que sirva para
tomar decisiones.
Los resultados ponderados de la Matriz MEFI esta por
encima de 2.5, con un valor exacto
de 2,88 lo que indica que la organización presenta una
situación interna favorable donde predominan fortalezas
como: imagen superior a
la competencia,
clima socio
psicológico favorable, posicionamiento
en la mente del cliente, calidad
superior de la mercancía con relación a la
competencia. Es importante usar términos
estratégicos específicos, no generales, cuando se
elabora una matriz FODA. En la
Matriz Peyea concluimos que La empresa Bisnes Electronics debe
seguir estrategias de tipo competitivo.
En nuestro estudio de la matriz BCG deducimos que las
divisiones 1 se mantienen como estrellas nuestra división
2 y 3 es una interrogante lo que sería bueno para esta
división podemos decir que sería eficiente en crear
técnicas estratégicas para que
nuestro producto
llegue a ser una estrella y nuestra división 5 es un perro
y sería mejor invertirle en otros proyectos que en
este, otro aspecto positivo que obtuvimos fue el de la
división 4 el cual cae en el cuadrante de la vaca, ya que
se tiene una gran participación en el mercado, y realizan
negocios en industrias con
bajas tasas de crecimiento.
El crear un nuevo servicio de Logística Virtual
para la empresa BISNES ELECTRONICS es una alternativa muy buena,
ya que se ha comprobado esa razón. Otro punto para
concluir diciendo que la evaluación estratégica es
importante debido al entorno (externo e interno) tan cambiante
que sucede hoy en día. El Éxito de Hoy no garantiza
el Éxito del mañana y más para Bisnes
Electronics.
Toda organización debe perseguir la
adecuación a los cambios, bien sea estructurales,
tecnológicos, gerenciales, administrativos u otras; la
idea es proyectarse con controles efectivos y predicciones que
alcancen exactitud, disminuyendo la probabilidad de error y por
consiguiente competitividad
ante un mercado que cada día se torna más exigente.
Así mismo debe planificar y de ser requerido, ejecutar
medidas correctivas que reorienten la política y
misión de la empresa.
Por último, hay que mantener presente criterios
amplios de evaluación, destacando razones
financieras como tasa de retorno de inversión y
capital, margen de utilidad,
participación en el mercado y crecimiento entre otros;
donde la esencia cuantitativa suele ser pieza vital del proceso,
amparada en planes contingentes y auditorias
periódicas.
DAVID, Fred. CONCEPTO DE
ADMINSTRACIÓN ESTRATÉGICA. Pearson Educación,
México
JONES, Gareth y HILL, Charles. ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA. McGraw Hill, Tercera
Edición
STONER, James y FREEMAN, Edward. ADMINISTRACIÓN.
México,
Prentice Hall Hispanoamericana S.A 1992
La siguiente tabla muestra los
trabajos publicados por el Ingenierio Ivan Escalona para quien
este interesado en consultar los diversos temas y bajar los
trabajos, comentarios al correo: ,
TEMA | Link |
Administración – Código de | http://www.monografias.com/trabajos12/eticaplic/eticaplic.shtml |
Administración – Teoría de al Empresa | http://www.monografias.com/trabajos12/empre/empre.shtml |
Biología | |
Biología | /trabajos12/biolo/biolo.shtml |
Calidad – Elaboración de un |
|
Calidad – Gráficos de Control de | /trabajos12/concalgra/concalgra.shtml |
Calidad – Sus origenes | /trabajos11/primdep/primdep.shtml |
Derecho – Artículo 14 y | /trabajos12/comex/comex.shtml |
Derecho – Contrato individual de | /trabajos12/contind/contind.shtml |
Derecho – Delitos patrimoniales | /trabajos12/derdeli/derdeli.shtml |
Derecho – Familia Civil | /trabajos12/derlafam/derlafam.shtml |
Derecho – Familia en el derecho | /trabajos12/dfamilien/dfamilien.shtml |
Derecho – Familia en el Derecho | /trabajos12/dlafamil/dlafamil.shtml |
Derecho – Garantías | /trabajos12/garin/garin.shtml |
Derecho – Juicio de amparo | /trabajos12/derjuic/derjuic.shtml |
Derecho – Legislación y | /trabajos13/legislac/legislac.shtml |
Derecho – Nociones de Derecho | /trabajos12/dnocmex/dnocmex.shtml |
Derecho – Nociones de derecho | /trabajos12/dernoc/dernoc.shtml |
Economia – Fundamentos de |
|
Estudio de Mecardo – Un | /trabajos16/estudio-mercado-cafe/estudio-mercado-cafe.shtml |
Estudio de Mercado – |
|
Evaluación de proyectos – | /trabajos17/factibilidad/factibilidad.shtml |
Evaluación de proyectos – Estudio |
|
Evaluación de Proyectos – Estudio | /trabajos16/evaluacion-ferrioni/evaluacion-ferrioni.shtml |
Filosofía – Antropología | /trabajos12/antrofil/antrofil.shtml |
Filosofía – Antropología | /trabajos12/wantrop/wantrop.shtml |
Filosofía – Cuestiones |
|
Filosofía – Definición de | /trabajos12/wfiloso/wfiloso.shtml |
/trabajos12/quienes/quienes.shtml | |
Filosofía – El Perfil del | /trabajos12/perfhom/perfhom.shtml |
Filosofía – Fraude del | /trabajos12/frasi/frasi.shtml |
Filosofía – Giovanni Sartori, Homo | /trabajos12/pdaspec/pdaspec.shtml |
Filosofía – La vida | /trabajos12/lavida/lavida.shtml |
Filosofía – México: | /trabajos12/nucul/nucul.shtml |
Filosofía – Sentido del Humor en la | /trabajos12/filyepes/filyepes.shtml |
Física – Mecánica | /trabajos12/henerg/henerg.shtml |
Física – Movimiento unidimensional | /trabajos12/moviunid/moviunid.shtml |
Física – Oscilaciones y Movimiento | /trabajos13/fiuni/fiuni.shtml |
| /trabajos12/resni/resni.shtml |
/trabajos12/hmmuseo/hmmuseo.shtml | |
Historia de México – 1928 a | /trabajos12/hmentre/hmentre.shtml |
Historia de México – El | /trabajos12/hmmaximt/hmmaximt.shtml |
Historia de México – General Manuel | /trabajos12/hmmanuel/hmmanuel.shtml |
Historia de México – Guerra | /trabajos12/hmguerra/hmguerra.shtml |
Historia de México – | /trabajos12/hmetapas/hmetapas.shtml |
Historia de México – | /trabajos12/hminqui/hminqui.shtml |
Historia de México – | /trabajos12/hminterv/hminterv.shtml |
Historia de México – José | /trabajos12/hmlopez/hmlopez.shtml |
Historia de México – Las Leyes | /trabajos12/hmleyes/hmleyes.shtml |
Historia de México – Primer Gobierno Centralista | /trabajos12/hmprimer/hmprimer.shtml |
Historia de México – Vicente | /trabajos12/hmelecc/hmelecc.shtml |
Idiomas – Curso de | /trabajos14/ingless/ingless.shtml |
Ingeniería – Ahorro | /trabajos12/ahorener/ahorener.shtml |
Ingeniería – Aire | /trabajos13/compri/compri.shtml |
Ingeniería – Determinar la | /trabajos16/confiabilidad/confiabilidad.shtml |
| /trabajos13/plasti/plasti.shtml |
Ingeniería – Enseñanza frente a la | /trabajos12/pedense/pedense.shtml |
Ingeniería – Estructura de Circuitos | /trabajos13/estrcir/estrcir.shtml |
Ingeniería – Plásticos y | /trabajos13/plapli/plapli.shtml |
| /trabajos12/prala/prala.shtml |
Ingeniería – Seguridad Industrial | /trabajos16/seguridad-industrial/seguridad-industrial.shtml |
Ingeniería – Vocabulario para | /trabajos13/spanglish/spanglish.shtml |
Ingeniería de Medición – | /trabajos12/medtrab/medtrab.shtml |
| |
Ingeniería de Medición – Tiempo | /trabajos12/ingdemeti/ingdemeti.shtml |
Ingeniería de Métodos – | /trabajos12/andeprod/andeprod.shtml |
Ingeniería de Métodos – Análisis | /trabajos12/igmanalis/igmanalis.shtml |
| /trabajos14/balanceo/balanceo.shtml |
Ingeniería de Métodos – |
|
Ingeniería de Métodos – | /trabajos12/elplane/elplane.shtml |
Ingeniería de Métodos – Memoria | /trabajos12/electil/electil.shtml |
Ingeniería de Métodos – | /trabajos12/immuestr/immuestr.shtml |
Ingeniería de Métodos – Plan de |
|
Ingeniería de Métodos – |
|
Ingeniería Industria – Introducción al JIT |
|
| /trabajos12/exal/exal.shtml |
Ingeniería Industrial – Distribución de | /trabajos12/distpla/distpla.shtml |
| |
Ingeniería Industrial – | /trabajos16/logistica-industrial/logistica-industrial.shtml |
Ingeniería Industrial – Mercadotecnia | /trabajos16/ingenieria-mercadotecnia/ingenieria-mercadotecnia.shtml |
Ingeniería Industrial – Pareto e | /trabajos17/pareto-ishikawa/pareto-ishikawa.shtml |
Ingeniería Industrial – | /trabajos16/planeacion-nepsa/planeacion-nepsa.shtml |
Ingeniería Industrial – | /trabajos12/label/label.shtml |
Ingeniería Industrial – Pruebas Destructivas | /trabajos12/pruemec/pruemec.shtml |
Ingeniería Industrial – | /trabajos13/psicosoc/psicosoc.shtml |
Ingeniería Industrial – Teoría |
|
Investigación de | |
Investigación de mercados | /trabajos11/invmerc/invmerc.shtml |
Investigación de Operaciones – | /trabajos13/icerodos/icerodos.shtml |
Investigación de Operaciones – Prog | /trabajos13/upicsa/upicsa.shtml |
IO – Redes y |
|
Jean Michelle Basquiat | /trabajos12/bbasquiat/bbasquiat.shtml |
La Familia II | /trabajos12/lafami/lafami.shtml |
Literatura – El Quijote de la | /trabajos12/lresquij/lresquij.shtml |
Manuafactura – Elaboración de una | /trabajos17/tuerca-giratoria/tuerca-giratoria.shtml |
Manufactura – CAM | /trabajos14/manufaccomput/manufaccomput.shtml |
Manufactura – Diseño asistido por |
|
Manufactura – Máquinas Herramienta | /trabajos14/maq-herramienta/maq-herramienta.shtml |
Manufactura – Procesos por arranque de | /trabajos14/manufact-industr/manufact-industr.shtml |
Manufactura -Elaboración de un | /trabajos16/pinion/pinion.shtml |
Manufactura Industrial II – Trabajo |
|
Moral – Las Religiones | /trabajos12/mortest/mortest.shtml |
Moral – Salvifichi Doloris | /trabajos12/morsalvi/morsalvi.shtml |
Neumática – | /trabajos13/valvu/valvu.shtml |
Neumática – Generación y | /trabajos13/genair/genair.shtml |
Neumática – Ingeniería en Neumática | /trabajos13/maneu/maneu.shtml |
Neumática – Sistemas Hidráulicos | /trabajos13/intsishi/intsishi.shtml |
Neumática – Válvulas Auxiliares | /trabajos13/valvaux/valvaux.shtml |
Neumática – Válvulas | /trabajos13/valhid/valhid.shtml |
Neumática – Válvulas | /trabajos13/valvidos/valvidos.shtml |
PCP – Balanceo de Líneas de |
|
PCP – Balanceo de Líneas de ensamble |
|
PCP – MRP |
|
PCP – Pronósticos | /trabajos13/placo/placo.shtml |
Pedagogía – Comparación de | /trabajos12/pedidact/pedidact.shtml |
Pedagogía – Conocimiento sensible | /trabajos12/pedyantr/pedyantr.shtml |
Pedagogía – Empresa y | /trabajos12/teoempres/teoempres.shtml |
Pedagogía – Filosofía de la | /trabajos12/pedfilo/pedfilo.shtml |
| /trabajos12/introped/introped.shtml |
Pedagogía – Psicopatología de | /trabajos12/pedpsic/pedpsic.shtml |
Pedagogía – Recensión del | /trabajos12/wpedag/wpedag.shtml |
Pruebas No Destructivas – |
|
Psicología – El Poder | /trabajos12/elpoderde/elpoderde.shtml |
Psicología – Entender el Mundo de | /trabajos12/entenmun/entenmun.shtml |
Química – Curso de | /trabajos12/fisico/fisico.shtml |
Química – El | /trabajos12/atomo/atomo.shtml |
Ranma Manga | /trabajos12/ranma/ranma.shtml |
UPIICSA | /trabajos12/hlaunid/hlaunid.shtml |
Anexo: Sistemas
Efectivos de Evaluación
Primero, sus actividades deben ser económicas. El
exceso de información puede llegar a ser tan perjudicial
como la carencia de ella, y el exceso de controles puede producir
mas daño
que beneficio.
Segundo, las actividades evaluativos deben ser
significativas y estar relacionadas con las metas y objetivos de
la empresa. Así mismo, deben proporcionar a la gerencia
información útil sobre las labores en las que
ejerce el control e influencia.
Tercero, deberían proporcionar información
oportuna. Una pregunta clave es proporciona las actividades de
evaluación de estrategia información oportuna para
el uso de la gerencia. En ciertas áreas y ocasiones a
veces se requiere información de carácter diario.
Cuarto, las actividades deben diseñarse para
mostrar la verdad de lo que acontece. Por ejemplo, en casos de
graves reveses económicos.
Quinto, la información proveniente del proceso
evaluativo debería facilitar la acción. La
información evaluativo debe dirigirse a las personasen la
empresa que necesitan realizar acciones con base en ella. Todos
los gerentes no tienen que recibir información
consistente.
Sexto, el proceso de evaluación de estrategias no
debe dominar las decisiones, debe fomentar la comprensión
y la confianza mutua y el sentido común. Ningún
departamento debe dejar de cooperar con otro solo por razones
evaluativos.
Séptimo, los informes de
estrategia deben ser sencillo, no complicados y excluyentes. El
sistema de evaluación efectiva debe caracterizarse por su
utilidad, no por su complejidad.
Octavo, es necesario tomar en cuenta las diferencias de
evaluación estratégica entre empresas grandes y
pequeñas. Para las grandes se requiere un tipo de
evaluación mas detallado y elaborado, debido a las mayores
dificultades de coordinación de esfuerzos entre las
diferentes divisiones y áreas funcionales.
Noveno, la clave para un sistema efectivo de
evaluación de estrategias puede consistir en convencer a
los participantes de que el cumplimiento de ciertas metas y
objetivos dentro de un periodo determinado no es necesariamente
un reflejo de su desempeño. Esta pauta es de especial
importancia durante las primeras etapas del proceso de
evaluación de estrategias.
Ing. Iván Escalona
Consultor Logística, Teléfono Movil: 044 55 18 25 40 61
(México)
Ingeniero Industrial
,
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puedes escribirme a los correos que se indican,
indicándome que trabajo fue el que revisaste escribiendo
el título del trabajo(s), también de donde eres y a
que te dedicas (si estudias, o trabajas) Siendo
específico, también la edad, si no los indicas en
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gracias.
– Estudios Universitarios: Unidad Profesional
Interdisciplinaria de Ingeniería y
Ciencias Sociales y Administrativas
(U.P.I.I.C.S.A.) del Instituto Politécnico Nacional
(I.P.N.)
– Centro Escolar Patoyac, (Incorporado a la
UNAM)
Origen: México
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