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Prospectiva (página 2)




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PLAN NACIONAL DE DESARROLLO

Plan Nacional de Desarrollo

Pensar en el futuro ha sido un cuestionamiento constante de las civilizaciones a través del tiempo. Quizá una de las diferencias fundamentales en el avance de los pueblos y naciones es resultado de las distintas formas de pensar acerca del futuro. Algunas sociedades han sido más capaces que otras para comprender que el futuro no es lo que irremediablemente sucederá, sino el producto de una decisión propia para imaginar y decidir con claridad cómo desean que éste sea y para establecer y realizar un plan para hacerlo realidad.

Las profundas transformaciones que se han dado en el país, en esta nueva etapa de democracia plena, así como las grandes transiciones que se viven en el mundo y en México, abren la puerta a nuevos caminos y oportunidades.

El país se encuentra hoy en un momento privilegiado de la historia para decidir su futuro, para planear el México que se desea. Nuestras profundas raíces históricas y culturales nos dan un sentido de Nación; al mismo tiempo, el nuevo ánimo que el proceso de consolidación de la democracia imprime es el fundamento para trabajar en la construcción de un país más justo, más humano, más participativo, con más oportunidades para todos, con más opciones, con más caminos, con mayor tolerancia, más incluyente.

Planear lo que se quiere ser demanda como primer paso, imaginar, vislumbrar, decidir un proyecto de país. Pero esta visión del futuro México no puede estar aislada ni olvidar lo que hasta ahora se ha logrado como nación. Una sociedad sólo puede entenderse desde la perspectiva de su pasado, que siempre es una síntesis incompleta de sus aspiraciones.

La convicción de que el cambio por el que luchó la sociedad mexicana se nutre de lo mejor de cada uno de sus habitantes, de la fidelidad a la propia historia, obliga a valorar sin mezquindades todo lo avanzado, sin dejar por ello de reconocer que es imprescindible un giro definitivo en muchos aspectos de la vida nacional, para responder al anhelado cambio de los mexicanos de hoy.

Y no podría ser de otra manera: todo proceso de transformación implica una combinación compleja de continuidad e innovación.

Requiere actuar con inteligencia y sensibilidad para saber qué debemos mantener y qué modificar. En el caudal de mutaciones siempre hay algo que preservar y también que desechar.

Sería erróneo pensar que el cambio al que aspiramos los mexicanos implica ruptura, abandono y negación de lo que se ha logrado antes. Por el contrario, la oportunidad de cambio es ocasión para mejorar lo existente; el mejor camino para darle confianza y seguridad a México; la mejor manera de encarar nuestra responsabilidad histórica.

Por ello, con base en el fundamento legal a que obedece el Plan Nacional de Desarrollo, se presenta al pueblo de México el documento que describe el país que queremos construir, el futuro que buscamos hacer realidad y los esfuerzos que la administración pública federal en el periodo 2001-2006 se compromete a realizar para alcanzarlo, para mejorar la calidad de vida de mexicanas y mexicanos. Contiene los compromisos y los lineamientos del gobierno expresados en objetivos claros y estrategias concretas para lograrlo, pero también presenta una visión estratégica para el México del nuevo milenio, con un claro sentido de perspectiva histórica.
El Plan Nacional de Desarrollo pone ante la opinión de los ciudadanos lo que este gobierno se propone hacer junto con la sociedad, para que sea visto como un compendio en el que toda mexicana y mexicano pueden consultar lo que el gobierno planea hacer por ellos y con ellos. Para que los técnicos de la planeación y de la administración pública lo vean como instrumento básico que define criterios, prioridades y fundamentos de elaboración de las políticas públicas. Al mismo tiempo, para que los orientadores y líderes de opinión encuentren en él una presentación sistemática de los compromisos de gobierno.

Este marco integral de desarrollo que se presenta a la sociedad, permite pensar de manera más estratégica en las prioridades, políticas, programas, proyectos y reformas que debemos emprender para lograr los objetivos propuestos, pero sin que se conviertan en un marco rígido y limitante.

El Plan establece los objetivos que permitirán realizar los cambios medulares que este gobierno impulsará: cambios que consoliden el avance democrático, que abatan la inseguridad y cancelen la impunidad, que permitan abatir la pobreza y lograr una mayor igualdad social; una reforma educativa que asegure oportunidades de educación integral y de calidad para todos los mexicanos; cambios que garanticen el crecimiento con estabilidad en la economía, que tengan como premisa fundamental ser incluyentes y justos; cambios que aseguren la transparencia y la rendición de cuentas en la tarea del gobierno y que descentralicen las facultades y los recursos de la Federación.

Las estrategias contenidas en este Plan están encaminadas a facultar a los actores sociales y económicos para que participen de manera activa en las reformas que se promoverán. Considera como palancas de cambio en el país la educación, el empleo, la democratización de la economía y el federalismo y el desarrollo regional. Busca, mediante dichas estrategias, establecer alianzas y compromisos con los grupos sociales, económicos y políticos, así como con los gobiernos estatales y municipales del país para que la construcción de nuestro futuro sea una tarea compartida.

Éste no es un plan detallado, sino una etapa de un proceso que permite vertebrar las iniciativas ciudadanas, alcanzar objetivos concretos y encaminar al país hacia una visión de largo plazo. Por ello, este documento marca un rumbo, unos objetivos y unas estrategias claras, pero al mismo tiempo está abierto a las adecuaciones que los nuevos acontecimientos demanden para el bienestar del país, que se plantearán en los programas sectoriales, regionales, especiales e institucionales y en los programas operativos anuales.

En el marco de un buen gobierno, de una política exterior proactiva y de la vigencia plena del Estado de derecho, este Plan Nacional incorpora la visión, la misión, los objetivos, las estrategias y los aspectos estructurales del desarrollo en el marco de las tres prioridades marcadas por los ciudadanos: desarrollo social y humano, crecimiento con calidad y orden y respeto.

El Plan Nacional de Desarrollo establece como condición fundamental un diálogo abierto y permanente con los ciudadanos, con las agrupaciones políticas y sociales, con los otros poderes y ámbitos de gobierno, y con la sociedad en general.

Este documento surge como resultado de un proceso que tuvo como eje central la participación ciudadana amplia y el diálogo abierto con los ciudadanos, con la estructura interna de la administración pública federal, así como con funcionarios de los otros poderes y órdenes de gobierno.

Aunque la fase de participación ciudadana para estructurar el Plan ha finalizado, el diálogo con la sociedad apenas comienza. Se establecerán mecanismos para que en el marco del Sistema Nacional de Planeación Participativa se realice el seguimiento del cumplimiento y la actualización del Plan, obligando al gobierno a permanecer atento a la opinión ciudadana.

Así pues, este Plan y la participación social que implicó constituyen una invitación a fortalecer el papel de los ciudadanos en la conducción del país, quienes al recibir información y encontrar espacios para la expresión, puedan conocer y evaluar los compromisos que los funcionarios establecen con la sociedad, con lo que tendrán una nueva forma de relacionarse con su gobierno: más responsable, más crítica, más participativa, más comprometida.
La construcción de un proyecto de futuro común requiere la participación de todos, por lo que el Plan es, también, una invitación a las agrupaciones políticas, a las organizaciones de la sociedad, a los productores del campo, a los profesores, obreros, empresarios, intelectuales, ciudadanas y ciudadanos en general a que, de manera unida, luchemos en un solo frente para construir un mejor país.

PROSPECTIVA PARA LAS EMPRESAS

Para ingresar la prospectiva a empresas es necesario llevar estos puntos fundamentales:

1.- Aquellas empresas que operan en condiciones de gran incertidumbre y complejidad o las que habiendo trabajado hasta ahora en condiciones de estabilidad prevén o intuyen  cambios de tendencias sin poder determinarlos.

2.- Aquellas que aplicando las técnicas convencionales de previsión y planificación se han visto afectadas por sorpresas, costándoles mucho dinero.

3.- Aquellas que no perciben nuevas oportunidades de negocio, lo hacen insuficientemente o, percibiéndolas, no las desarrollan.

4.- Aquellas en las que la calidad del pensamiento estratégico - como empresa - es baja o no existe.

5.- Aquellas cuyo sector en el que operan ha experimentado, está experimentando, o puede experimentar cambios significativos.

6.- Aquellas en las que, existiendo diferencias de opinión importantes - cada una de las cuales tiene su valor específico -, se desea integrarlas de un modo coherente.

7.- Aquellas en las que se busca lograr un equilibrio estable y enriquecedor entre los valores personales y una cultura de empresa.

 8.- Aquellas cuyos competidores usen la planificación por escenarios.

 9.- Aquellas que siguen modelos de management basados en la "optimización", no siendo válidos porque ya no se controlan todas las variables del negocio.

 10.- Aquellas que se encuentran en situación de crisis latente y necesitan como objetivo prioritario cómo orientarse más y mejor a los mercados o un cambio organizacional.

11.- Aquellas a las que el cambio tecnológico obligará a ampliar su visión más allá de las fronteras de su campo industrial.

12.- Aquellas que navegan sin visibilidad y requieren instrumentos de navegación de largo alcance que les permita encontrar su Norte.

A todas ellas les recomendamos que se enrolen en procesos prospectivo-estratégicos de las características ya expuestas.

2 UNIDAD

FUNDAMENTOS DE LA PROSPECTIVA

La prospectiva es primero un acto imaginativo y de creación; luego, una toma de conciencia y una reflexión sobre el contexto actual; y por ultimo, un proceso de articulación y convergencia de las expectativas, deseos, intereses y capacidad de la sociedad para alcanzar ese porvenir que se perfila como deseable.

El propósito de la prospectiva es prepara el camino para el futuro, adoptándolo como objetivo (deseable y posible). La prospectiva guía las acciones presentes y el campo de lo posible del mañana.

La prospectiva, además de permitir e impulsar el diseño del futuro, aporta elementos muy importantes al proceso de plantación y a la toma de decisiones, ya que identifica peligros y oportunidades de determinadas acciones futuras, además de que permite ofrecer políticas y acciones alternativas, aumentando así el grado de elección. Entre los propósitos importantes de esta aproximación cabe mencionar los siguientes:

Generar visiones alternativas de futuros deseados.

Proporcionar impulsos para la acción.

Promover in formación relevante bajo un enfoque de largo alcance.

Hacer explícitos escenarios alternativos de futuros posibles.

Establecer valores y reglas de decisión para alcanzar el mejor futuro posible.

Así mismo la prospectiva mantiene un amplio horizonte temporal: se interesa por eventos y situaciones a largo plazo. Ello trae consigo la flexibilidad ya que por tratarse de una visión a alcanzar en varios años, permite la elección de futuros alternativos.

Las relaciones dinámicas constituyen otro atributo importante de la prospectiva. Esta no es unidireccional en el tiempo, se interesa esencialmente en la evolución, el cambio y la dinámica de los sistemas sociales. De esta manera asume la existencia de vínculos dinámicos entre las variables incluidas en el análisis. Procede considerando la transformación o modificación constante y rápida de las estructuras del sistema en cuestión.

LAS TENDENCIAS PASADAS. DEMOGRAFIA MUNDIAL

Población Mundial

Actualmente se estima que el planeta está habitado por un poco más de 6 000 millones de personas. Sin embargo tal crecimiento no ha sido homogéneo entre las grandes regiones del mundo. En los países de menor desarrollo habitan poco más de 4 972 millones de personas, concentrando al 80.75% de la población mundial. Mientras que en los países industrializados habitan más de 1 185 millones de personas, es decir apenas el 19.25% de la población mundial.

Crecimiento de la población mundial

Los países en desarrollo presentan una tendencia de alto crecimiento demográfico. En los países industrializados la población crece a una tasa inferior al 1% anual, mientras que en los países en desarrollo la población crece al 1.9% en promedio y en ciertas regiones por arriba de este. Como ejemplo, podemos mencionar al continente africano, donde la población crece a una tasa del 2.1% anual, en África Septentrional y África Meridional al 2.2%, África Central al 2.9% y 3% en África Occidental.

Como ejemplo de esta tendencia, la gráfica 1, nos muestra claramente que en países como Italia, Japón, Gran Bretaña, Suecia o Alemania, la tasa de crecimiento anual promedio de la población apenas alcanza el 1%. Mientras que en México, Bolivia o Ecuador, por mencionar sólo algunos de los países latinoamericanos, esta tasa oscila alrededor de los dos puntos porcentuales. Así mismo, en los países donde tiende a acentuarse la pobreza, la desigualdad y los problemas ligados al subdesarrollo presentan también mayores niveles de fecundidad y altas tasas de natalidad.

Entre los factores que ayudan a explicar este comportamiento, Mario Luis Fuentes, menciona entre otros:

a) el nivel de escolaridad, el cual incide sobre la edad en que las mujeres y los hombres deciden tener hijos.

b) el nivel de información sobre sexualidad humana, así como la calidad y la infraestructura de los servicios médicos disponibles sobre los diferentes métodos anticonceptivos.

c) la tendencia hacia una mayor racionalización de las decisiones de la vida privada con base en las exigencias cotidianas del empleo, la vivienda, el vestido, en suma de la economía individual.

d) una mayor tolerancia social hacia las decisiones individuales en aspectos relacionados con la procreación, las relaciones de género, la vida en pareja y la sexualidad.

Distribución de la población mundial

Para el siglo XXI se prevé la tendencia del crecimiento demográfico en los países pobres, acentuándose a partir del año 2020, donde más del 85% de la población mundial se concentrará en los países en desarrollo.

Asia ha sido la región más poblada, la cual concentra al 60.67% del total de la población mundial, seguida por América y África que concentran por igual, cada una al 13.5% de la población mundial. Puede observarse que Asia continuará con esta tendencia, mientras que África presentará los mayores incrementos demográficos. Por el lado opuesto, Europa y Oceanía, presentarán una declinación significativa de su población.

Esta tendencia de rápido y continuo crecimiento demográfico, repercute al menos en tres aspectos importantes: la tendencia al envejecimiento de la población; a un aumento en la edad promedio; y al tamaño y crecimiento de la población económicamente activa.

Relación de dependencia por regiones

Referente a la relación de dependencia, el cuadro 2, nos muestra que al menos hasta el año 2025, el peso de la proporción de niños y jóvenes en edad escolar, harán que las necesidades y con ellas los costos que se requerirán tendrán que ser necesariamente crecientes.

Un punto importante es que en los países en desarrollo la tendencia general del grupo de menores de 14 años, pierde peso y lo gana el grupo de 15 a 65 años de edad. Desde el punto de vista económico, este cambio de estructura por edades, significa que las necesidades y demandas de la población tendrán un carácter y una composición distinta de lo observado en el pasado, debido a la distinta composición del consumo de los niños y jóvenes comparado con el de los adultos.

El incremento de la población económicamente activa, significa un mayor potencial productivo, pero también mayores demandas en materia de alimentación, educación técnica y superior, empleo, vivienda y transporte.

Sin embargo, en los países en desarrollo, la presión sobre el mercado laboral derivada de la demanda de puestos de trabajo, tenderá a acentuarse. Y si se tiene en cuenta los elevados niveles de desempleo y subempleo que existe en estos países, no cabe duda que los esfuerzos requeridos en materia de creación y puestos de trabajo tengan que ser indiscutiblemente superiores a los registrados históricamente.

Por otro lado, la oferta laboral, asumirá cada vez más un carácter urbano, debido a las tendencias crecientes de urbanización y con ello una mayor intervención de la mujer en el mercado de trabajo.

Otra variante específica de la razón de dependencia, consiste en el peso relativo de las personas de 65 años y más respecto a la población entre 15 y 65 años. Aunque esta tendencia es más acentuada en los países industrializados, ocurre lo contrario en los países menos desarrollados, los cuales, aunque muestran una tendencia creciente en la proporción de la población mayor a los 65 años, no es tan significativa como en Europa o EUA. Sin embargo, esta tendencia, dará paso a una demanda de salud de mayor costo asociado con la tendencia del envejecimiento. Cada vez más, se tendrán que sumar a los programas pediátricos y ginecoobstétricos los de tipo geriátricos. Asociado con este paulatino envejecimiento, la población ejercerá mayores presiones sobre el sistema de seguridad social y de pensiones.

PLANEACION

¿Qué es la Planeación Estratégica?

Definición de la Planeación Estratégica Formal

En la década de los sesenta, el término planeación a largo plazo "se usó para describir el sistema que se que es el tema de este capítulo". Subsecuentemente, otros términos han sido creados. Hace tiempo, y por razones que mencionaré más adelante, abandoné que al igual que otros colegas que escribían sobre este tema, el uso exclusivo del término "planeación a largo plazo" para describir el sistema, a pesar de que no todos están de acuerdo conmigo cuando utilizo como sinónimos "planeación corporativa completa", "planeación directiva completa", "planeación general total", "planeación a largo plazo", "planeación formal", "planeación integrada completa", "planeación corporativa", "planeación estratégica" y otras combinaciones con estas palabras. Sin embargo, cada vez se utiliza con mayor frecuencia "planeación estratégica formal" para describir lo mismo que con las otras frases mencionadas.

La Importancia de la Planeación

Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino.

El control se convierte en un ejercicio fútil. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización. Esta es la razón por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y otros) dedican tanta atención a las estrategias organizativas, a los planes que los principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una organización. Sus lectores son accionistas que utilizan esta información para juzgar el desempeño actual de la organización y sus posibilidades de éxito futuro.

La Importancia de las Metas

Todos soñamos con encontrar fama y fortuna y con ganarnos el respeto y la admiración de los demás. Para que nuestros sueños se hagan realidad, sin embargo, necesitamos establecer metas específicas, medibles y con fechas realistamente alcanzables. Lo mismo es aplicable para las organizaciones. Las metas son importantes por lo menos por cuatro razones.

Las metas proporcionan un sentido de dirección

Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusión, reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad quieren alcanzar. Al establecer metas, la gente y las organizaciones refuerzan su motivación y encuentran una fuente de inspiración que los ayuda a rebasar los inevitables obstáculos que encuentran.

Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos

Los recursos de toda persona u organizaciones son siempre limitados, los cuales pueden utilizarse para lograr varias metas. Al seccionar sólo una meta o una serie de metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera nuestros escasos recursos y comenzamos a establecer prioridades. Esto es particularmente importante para una organización, la cual tiene que coordinar las acciones de muchos individuos.

Las metas guían nuestros planes y decisiones

¿Le gustaría convertirse en un campeón de ajedrez? ¿O en un campeón olímpico? Las respuestas a estas preguntas formarán tanto sus planes a largo como a corto plazo y le ayudarán a tomar muchas decisiones claves. Las organizaciones enfrentan decisiones similares, las cuales se simplifican al preguntarse, ¿cuál es nuestra meta? ¿Esta acción, acercaría o alejaría a la organización de su meta?

Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso

Una meta claramente establecida, medible y con una fecha específica fácilmente se convierte en un estándar de desempeño que permite a los individuos, al igual que a los administradores, evaluar sus progresos. Por tanto, las metas son una parte esencial del control, aseguran que la acción que se emprende corresponda a las metas y planes creados para alcanzarlas.

Si encontramos que nos estamos saliendo del curso señalado o si enfrentamos contingencias no previstas, podemos tomar acciones correctivas mediante la modificación de nuestro plan. La "replaneación", de hecho, en algunas ocasiones es el factor clave para el éxito final de una organización.

Como evidencia de la importancia de las metas, considere el caso de Servus Rubber, cuya meta original era fabricar botas de hule de alta calidad para granjeros, trabajadores de la construcción, electricistas, personal militar y trabajadores industriales.

Cuando los fabricantes de Corea del Sur introdujeron productos competitivos que eran considerablemente más baratos y de menor calidad, los administradores de Servus adoptaron una nueva meta: en lugar de mantenerse en su nicho como fabricantes de botas d alta calidad, tratarían de competir con lo coreanos en precio. Esta nueva meta condujo a Servus a usar materiales baratos y equipo ineficiente. El entusiasmo en la compañía declinó y para 1981 las utilidades disminuyeron en un 50 por ciento.

Dos jóvenes empresarios, Tommy Hewitt, de 35 años de edad y Michael Cappy. De 33, antiguos empleados de GE, compraron Servus y establecieron otra meta: salvar la compañía y restaurar su antigua reputación. Para cumplir esta meta decidieron diferenciar Servus de sus competidores ofreciendo productos que representaran el mayor valor y una relación de precio y calidad. Esto los llevó a desarrollar productos y mercados nuevos, a trabajar con empleados para mejorar l ánimo y a reeemplazar a los administradores ineficientes. Hewitt y Cappy pudieron formular los planes y actividades que movilizaron a la compañía de estar al borde del desastre a la prosperidad, gracias a que supieron cambiar las metas oportunamente.

Tipos de planes

Las organizaciones modernas son extremadamente complejas. Una empresa multinacional como la General Motors, por ejemplo, tiene que coordinar las acciones de miles de empleados en todo el mundo. No debe, por lo tanto, sorprender que todos los administradores de todos los niveles desarrollen planes para guiar a sus subunidades hacia las metas que contribuirán a las metas generales de la organización.

Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes. Los planes estratégicos son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la organización, mientras que los planes operacionales (que serán abordados en el siguiente capítulo) indican serán implantados los planes estratégicos mediante las actividades diarias.

En la cima está la definición de la misión, una meta general basada en las premisas de planeación de la organización y que constituye la base de la organización, su objetivo, sus valores, su ámbito y su sitio en el mundo. La definición de la misión es una parte relativamente permanente de la identidad de la organización que favorece la unidad y la motivación d sus miembros.

Como ejemplo consideremos la misión visionaria descrita por un ex-presidente de AT&T hace cerca de 80 años: " El sueño de un servicio telefónico barato, rápido y a nivel mundial no es una especulación.

Es una declaración perfectamente clara de que algo va usted hacer". Desde su desincorporación en 1984, por supuesto, AT&T ha variado su misión; la finalidad de la compañía ahora es ser "un factor principal en el movimiento mundial y en el manejo de la información" . Aun cuando esta definición carece del dramatismo de la anterior, continua ilustrando la nueva conciencia que AT&T tiene de sí misma como proveedora de información – y no únicamente como un servicio telefónico – para los clientes de los Estados Unidos y del resto el mundo. La definición de la misión constituye entonces, la fuerza impulsora tanto de las metas estratégicas como de las operativas, mismas que a su vez dan forma a los planes estratégicos y operativos.

Se requiere cuando menos hacer cuatro distinciones principales entre planes estratégicos y operativos.

Los horizontes temporales.

Los planes estratégicos tienden a implicar años y a veces décadas. Por ejemplo, Coca – Cola adoptó una estrategia de alcance continental para lograr la meta da hacer de Europa su mercado más rentable en la década de 1990. Durante por lo menos cinco años, Coca - Cola compró o construyo compañías en las plantas embotelladoras europeas.

Por otra parte, Coca – Cola serían la bebida no alcohólica exclusiva en la Euro Disneylandia de Francia con la intención de tener una gran presencia en la Olimpiadas de Barcelona y Albertville, Francia, la Feria Mundial de Sevilla, España y en otros importantes eventos europeos. AS nivel operativo, William Hoffman, jefe de los embotelladores en Francia, promulgó estas metas estratégicas contratando 350 "vendedores", previamente capacitados en la recientemente creada universidad Coca – Cola, a los que envió a visitar a los revendedores franceses, donde programaron promociones especiales utilizando cintas, plumones y limpiadores de vidrios para asegurarse de que la Coca fuera debidamente exhibida.

El alma.

Los planes estratégicos afectan una amplia gama de actividades organizacionales, mientras que los planes operativos tiene un alcance más estrecho y limitado. Por tal razón algunos especialistas en administración hacen una distinción entre metas estratégicas y objetivos operativos. (Utilizaremos los términos indistintamente, sin embargo, dando por hecho que aún las metas estratégicas deben establecerse en términos específicos, medibles e incluyendo una fecha de realización. En el próximo capítulo tendremos más que decir sobre la formulación de los objetivos.)

A nivel estratégico, Coca – Cola promulgó un amplio programa para establecer una red de embotelladoras confiables, estratégicamente localizadas, y aumentar la visibilidad de Coca-Cola ante los consumidores europeos. A nivel operativo, esta estrategia se convirtió en una serie de objetivos específicos, medibles y a corto plazo para los vendedores franceses de Coca-Cola, tales como visitar 15 revendedores a la semana y programar ocho promociones en las tiendas mensualmente.

Complejidad e impacto.

Con frecuencia las metas estratégicas son generales y engañosamente simples. Consideremos, por ejemplo, la meta "simple" de la Coca de hacer de Europa su mercado más rentable en la década de 1990. No obstante, la simplicidad de esta meta esté formando a la Coca a repensar algunas de sus viejas políticas, entre ellas su relación con los embotelladores europeos, quienes previamente compraban el concentrado de Coca para después vender y promover Coca a los vendedores de manera independiente. Como resultado, las promociones de Coca –así como las ventas- algunas veces variaban de región. Para prevenir esto, Coca-Cola está adquiriendo mayor control sobre sus embotelladores extranjeros.

A su vez esta estrategia apoyó otra meta estratégica para aumentar la visibilidad del producto cuando Coca-Cola embarcó miles de latas de Coca de su nueva planta embotelladora de Dumquerke, Inglaterra, para la apertura del Muro de Berlín, donde se obsequió el refresco a los participantes en la celebración. Este plan operativo era complejo, pero hubiera sido imposible si la estrategia de Coca-Cola no hubiera establecido las bases.

Independencia.

Para que la organización avance de manera efectiva, las metas y los planes operativos tiene que reflejar las metas y los planes estratégicos, así como la misión general de la organización. Por consiguiente, los vendedores de Coca-Cola reciben capacitación y directrices especificas acerca ce la manera autorizada por la compañía para promover el producto.

Proceso de plantación

Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeación estratégica en las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos pasos fundamentales, los cuales vamos a desarrollar a continuación. Todo proceso necesita de la participación tanto de los gerentes como de los trabajadores, solo así se logrará en las empresas.

El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas:

A. Formulación de la estrategia

B. Implementación de la estrategia

C. Evaluación de la estrategia

Formulación de la Estrategia

La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán. Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué nuevos negocios se participará, cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cómo evitar una adquisición hostil.

Formulación de las Metas

Este primer paso del proceso de la planeación implica comprender la Misión de la organización y después establecer objetivos concretos que nos ayuden a concretar la misión. Esta etapa responde a la pregunta básica que se hacen todos los estrategas ¿qué queremos de la empresa?.

La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer, esta misión debe distinguir a la empresa de todas las demás. La declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización. Por ejemplo, la misión de una empresa de transporte interprovincial podría ser brindar al pasajero un viaje confortable y seguro así como precios razonables y rutas a todas las ciudades del país.

Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en cuenta los valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o éticos, o implicar asuntos prácticos, tales como el tamaño que a los administradores les gustaría que tuviera su organización, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustaría producir, o proporcionar o simplemente la manera en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno de los primeros dirigentes que impulsaron los valores de la organización generalmente juegan un papel importante en la creación de dichos valores.

Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo. La mayoría de las organizaciones con ánimo de lucro operan con base en una jerarquía de metas en cuya cima se encuentran la maximización de la ganancia del accionista. Las metas secundarias son objetivos que permitirán a la compañía maximizar la ganancia del accionista.

Identificación de los Actuales Objetivos y Estrategia

Luego de definir la misión de la organización y traducida a objetivos concretos, los administradores están listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia. Algunas veces la misión y objetivos recién definidos se parecerán mucho a aquello en que se funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulación de estrategias provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la organización no ha estado logrando los objetivos clave o más importantes.

Es posible que los objetivos y estrategia actuales estén bien definidos y se comuniquen claramente a través de toda la organización. Esta óptima situación suele acompañarse de una previa planeación estratégica formal o una formulación informal, pero explícita, por parte de un fuerte líder de la organización.

Con demasiada frecuencia este paso revela que no hay una estrategia explícita; los administradores deben entonces deducir de sus acciones ordinarias lo que la alta dirección está tratando de lograr. Los administradores de empresas pequeñas y organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situación, porque rara vez cuentan con planes estratégicos formales.

Para determinar la estrategia actual de su organización, muchos administradores se formulan preguntas como las siguientes: ¿cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? ¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían ser? ¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Cuáles son las principales ventajas competitivas que tenemos? ¿En qué áreas de competencia sobresalimos?

Análisis del Ambiente

Luego de definir las metas de la organización, los objetivos y la estrategia actual identificaremos que aspectos del ambiento ejercerán influencia para poder lograr nuestros objetivos.

La finalidad del análisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, sociocultural y político/legal de una organización la afectarán indirectamente y las formas en que influirán en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores. Asimismo, este análisis nos permite descubrir las oportunidades disponibles para la organización y las amenazas que enfrentan.

Michael Porter dice: "Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas." Esto quiere decir que este es el nivel fundamental y decisivo en el proceso de la planeación estratégica de una organización.

Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertirá quizá que el mercado habitual de su producto se ha contraído en una recesión. Sin embargo, un análisis cuidadoso mostrará que, aunque los clientes industriales adquieren menos estantes, los consumidores seguramente compren más pues los estantes de acero cuestan menos que los de madera. En respuesta a tal situación, es posible que la compañía haga su línea se productos más atractivos para el uso doméstico, y de eso modo superará la recesión.

Clasificaremos este paso en dos tipos de análisis:

  • Análisis Externo
  • Análisis Interno

Análisis Externo

Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización. Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término "externas."

En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados : el inmediato, o de la industria (donde opera la organización), el ambiente nacional y el macroambiente más amplio.

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva industria de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus principales competidores, como también la etapa de desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de una industria.

Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. Esto implicaría analizar las tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. En caso contrario, entonces la compañía podría considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.

Analizar el macroambiente consiste en examinar factores internacionales, tecnológicos como la revolución de las computadoras, el aumento de competencia de las compañías extranjeras.

Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas.

Análisis Interno

El análisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización. Son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y de desarrollo y sistema computarizado de información de un negocio.

Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medición del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden lleva a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.

El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas, los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma.

Toma de Decisiones Estratégicas

Esto implica la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compañía junto con sus oportunidades y amenazas externas.

La comparación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas normalmente se conoce como análisis FODA. El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una compañía con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.

En conclusión esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratégicos opcionales. Estas opciones estratégicas conciernen.

Identificación de Alternativas Estratégicas

En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden ser rediseñados para mejorar la calidad o reducir el costo, se puede emprender nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes.

Si sólo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lógicas pueden ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque estratégico, habrá que identificar más opciones y más tarde se necesitará mayor cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un nuevo enfoque estratégico.

Evaluación de Opciones Estratégicas

Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratégicas: (1) la estrategia y sus partes componentes deben tener metas, políticas y objetivos congruentes, (2) debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos descubiertos durante el proceso de formulación de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin importancia, (3) debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solución, teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la organización, y (4) por último, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan (esto es, deberá ser promisoria de trabajo real).

Al evaluar las opciones también es importante concentrarse en un producto o servicio particular y en aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explote una ventaja particular de la organización sobre sus rivales, deberá ser rechazada.

Selección de Alternativas Estratégicas

Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores deberán seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organización. Los buenos planes estratégicos se basan en las fortalezas actuales de la organización. Las nuevas capacidades pueden conseguirse sólo a través de invertir en recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y, además, no pueden obtenerse rápidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan estratégico que requiera recursos o capacidades que sean débiles o que no existan. Por lo contrario, deberían explotarse al máximo las fortalezas reconocidas de la empresa.

ELEMENTOS DE UN ESTUDIO PROSPECTIVO

Visión Holística

Esta visión puede ser ilustrada de la siguiente manera: supóngase que hay que llevar a cabo una investigación de determinado estado de la republica mexicana. Habrá que poner énfasis en el estudio de las regiones o municipios (partes), en lo económico, político, productivo, social, etc. (procesos) y en sus interdependencias; todo lo cual será considerado en función de sus interacciones y de su repercusión en el conjunto. De igual manera habrá que estudiar dicho estado en un contexto amplio: el sistema nacional e internacional, así como la relación de las partes con el todo, y sus interacciones correspondientes.

Hay que destacar la importancia del manejo de la información. Es evidente que un estudio como el mencionado, generará una gran cantidad y diversidad de datos. Sin embargo, hay que recordar que se pretende obtener una visión holistica y no un conocimiento exhaustivo de todas las partes del sistema. Por ello, en prospectiva, habrá que entender mas criterios de relevancia y de alcance que a los de profundidad. Esto ultimo esta íntimamente relacionado con el objetivo de la prospectiva que persigue brindar a los tomadores de decisiones una guía conceptual que involucre los aspectos mas transcendentes de la realidad.

Para valorar la importancia de este elemento básico en prospectiva, Ackoff expresa respecto al modelo de idealización (futuro deseable), lo siguiente: "La idealización revela que los diseños y planes de sistemas, cuyos elementos parecen ser impracticables cuando se consideran por separado, son factibles, o casi totalmente factibles, cuando se consideran como un todo.

Creatividad

Esta creatividad tiene 2 características esenciales, claramente relacionadas con la prospectiva: la producción de algo nuevo y que este algo sea valioso.

La creatividad entendida como "la capacidad de dar origen a las cosas nuevas y valiosas y de encontrar nuevos y mejores modos de hacerlas", implica varios de los elementos de los cuadros mas mencionados en los libros de prospectiva.

Finalmente hay que destacar que, independientemente de la originalidad de los escenarios planteados, la prospectiva impulsa el desarrollo de la creatividad ya que esta generalmente se da como respuesta a una inquietud especifica, a un deseo de encontrar una solución a algún asunto que se plantea como desafio.

Participación y Cohesión

Con la participación se promueve el intercambio de ideas creándose la oportunidad para solucionar conflictos y corregir Interpretaciones erróneas entre las partes involucradas. Algunos autores expresan que las personas que discuten sobre aspectos normativos, íntimamente relacionados con la prospectiva, tienen mayores posibilidades de alcanzar el consenso de aquellas que se ubican en asuntos de carácter táctico. Por lo general la gente presenta un mayor y mas fácil acuerdo sobre los fines que sobre los medios.

Ahora bien, compartir un objetivo común, un acuerdo sobre la problemática estudiada, el análisis de las capacidades y potencialidades para la acción, así como el rol clave de la acción y decisión de cada participante, promueve necesariamente la cohesión.

Preeminencia del proceso sobre el producto

Al analizar una de las actividades mas importantes del proceso, el diseño del futuro, se encuentra que mantiene una base axiológica, por lo que tiene necesariamente una carga valorativa. Para seleccionar el grupo de participantes, se ha optado por aquellos que pueden afectar o ser afectados por las decisiones tomadas, es decir, aquellos que no necesariamente comparten ideas o enfoques.

Ahora bien, para esbozar esa imagen normativa habrá que llegar a un consenso, lo que implica dar oportunidad para que aquellos que sostienen valores diferentes discutan sus puntos de vista y expresen sus deseos, preferencias y creencias. En esta sola acción, la prospectiva proporciona una forma de pensar sobre el futuro que repercutirá en los procesos de planeación y de implementación.

Convergencia – Divergencia

Tratase de un proceso cíclico y permanente que bien puede comenzar con el esfuerzo por elaborar las primeras imágenes del futuro. El diseño del futuro brinda la oportunidad para que quienes sostienen valores diferentes, discutan sus diferentes puntos de vistas (divergencia). Sin embargo, ya al optar por un determinado escenario normativo, se requiere del acuerdo en el nivel estratégico de los ideales (convergencia). La convergencia – Divergencia constituye un proceso iterativo en prospectiva.

Finalidad constructora

La prospectiva no radica exclusivamente en imaginar los futuros deseables y posibles. Va mucho más allá; rebasa los estudios de naturaleza proyectiva para constituirse en vía constructora del futuro. Los primeros son estáticos, parten del presente para contestar a la pregunta ¿Qué sucederá? En contraste, la prospectiva viene del futuro, se encuentra vinculada a aspectos normativos y a una concepción y conciencia del cambio a enfrentar constantemente.

Es importante definir el alcance de la prospectiva, el ¿hasta donde llega?. La respuesta requiere de 2 planos: conceptual y práctico.

La conceptual parte de la consideración de que la prospectiva es una forma de analizar, pensar y actuar hacia el provenir, concibiéndolo como un horizonte de posibilidades, de acciones y de logros.

El práctico parte de los pasos encierra mayor complejidad, ya que se encuentra asociado a factores como beneficios inmediatos (utilidad), cambios políticos, convencimiento en la apertura del futuro, cuestionamiento sobre la racionalidad de una prospectiva a largo plazo o a su politización.

HORIZONTE TEMPORAL DE LA PROSPECTIVA Y LA DIFERENCIA ENTRE EL CORTO Y LARGO PLAZO

La verdad es que a veces es difícil saber lo que vamos hacer el próximo mes y no tenemos la menor idea lo qué vamos a hacer el próximo año o dentro de cinco años. Pero, en este negocio de la música el cementerio está lleno de cadáveres (que representan músicos y grupos) que no pudieron pensar en su carrera más allá de los seis a doce meses.

La probabilidad de lograr algo significativo dentro del negocio de la música es muy remota especialmente al principio, especialmente para aquellos artistas que no ven más allá de sus metas a corto plazo. Analicemos las diferencias entre únicamente planear el siguiente día y el porqué es tan importante planear, fantasear, soñar e imaginar lo que estarán haciendo en el negocio de la música en cinco a diez años a partir de este momento.

La mejor forma de ilustrar estos conceptos es con algunos ejemplos reales a cerca de las metas a corto o largo plazo.

CORTO PLAZO: Quiero lanzar mi primer CD este año.

LARGO PLAZO: Este año, quiero lanzar el primero de mis ocho CDs que pienso grabar dentro de los siguientes diez años.

CORTO PLAZO: Quiero vender todos o la mayoría de mis primeros CDs antes de considerar la posibilidad de grabar otro álbum.

LARGO PLAZO: Quiero distribuir mi primer CD de cualquier manera, porque los admiradores de mi primer disco son los que probablemente compren o recomienden la compra del segundo disco, que a su vez incrementará el número de admiradores que comprarán el tercer disco, etc.

CORTO PLAZO: El próximo año necesito vender un número significativo de CDs desde mi nuevo sitio Web para justificar el tiempo y el dinero que le he invertido.

LARGO PLAZO: Durante los primeros años los beneficios de mi sitio Web serán pocos pero al incrementarse el número de admiradores que conozcan mi sito y que sepan que está actualizado y que puede contar con él, en unos cuatro a cinco años mi recompensa será significativa.

CORTO PLAZO: ¿Cómo voy a distribuir mi CD?

LARGO PLAZO: Entiendo que la manera tradicional de distribuir un disco de un artista no se aplica a un sólo artista en una disquera con un sólo producto. ¿De qué manera puedo distribuir mi disco mientras mi compañía crezca hasta el punto en que tenga distribuidores para ayudarme?

CORTO PLAZO: El tipo de música que me gusta grabar no está de moda actualmente. Quizás deba grabar música más congruente con el tipo de música que tocan en el radio.

LARGO PLAZO: Al paso del tiempo los estilos de música tienden a cambiar, incrementa y disminuye su popularidad. Si compongo canciones utilizando mis habilidades y mi música, ésta reflejará lo que hay en mi corazón y con el tiempo mi integridad y perseverancia se verán recompensadas.

CORTO PLAZO: Voy a posponer la grabación de mi disco hasta que pueda comprar el mejor equipo de grabación o hasta que pueda pagar un estudio con el mejor equipo de grabación en la ciudad.

LARGO PLAZO: El posponer la grabación debido al equipo significa que no obtendré los beneficios de: aprender a cerca del sonido, cómo mejorar mi habilidad como productor y la utilización del equipo que tengo de la manera más creativa. A la mejor hasta tengo que dejar de escribir si no tengo algún proyecto en que trabajar. Mejor comienzo de una vez con lo que tengo.

CORTO PLAZO: Voy a esperar hasta que alguna compañía de discos me de la oportunidad de grabar y hasta que tenga un presupuesto con el que pueda trabajar.

LARGO PLAZO: Voy a seguir adelante con mi plan de lanzar cuatro o cinco CDs por mi cuenta, así incrementaré la posibilidad de que una compañía grabadora se de cuenta de mi potencial. Se que por lo menos tendré muestras de mi trabajo ya terminado disponible a un público que no puede escuchar mi música en vivo. Probablemente lo voy a disfrutar bastante y me voy aprender a hacer un disco.

CORTO PLAZO: Conozco demasiados músicos que grabaron un CD y luego no pudieron hacer nada con él.

LARGO PLAZO: Los músicos que han grabado cinco o seis CDs casi siempre encuentran un segmento del mercado o una audiencia en el negocio de la música. Su perseverancia ha sido demostrada con todos los discos que periódicamente han lanzado y por eso se dan a respetar dentro del ambiente de la música. Esos tipos son mi ejemplo a seguir.

CORTO PLAZO: No tengo suficiente dinero para grabar, duplicar, promover, publicar, distribuir, anunciar y vender un CD, mucho menos cinco o seis.

LARGO PLAZO: Si todas las decisiones que tomo se basan en dinero nunca voy a empezar. Si planeo continuar con esta actividad durante los siguientes diez a quince años, debo confiar en que cuando llegue el momento tendré el dinero.

Creo que ya tienen una buena idea a lo que me refiero. Con los ejemplos anteriores pueden darse cuenta cómo el tener un enfoque en el presente tiende a limitar automáticamente sus posibles logros. Un buen ejemplo no relacionado con el mundo de la música sería la compra de un automóvil o de una casa. Si únicamente miran su cartera o su cuenta de banco les es imposible imaginarse poder comprar algo tan caro. Porque el mes pasado ustedes tenían la misma cantidad de dinero y probablemente el próximo mes tengan la misma cantidad.

Pero cuando les explican como pueden llegar a ser propietarios de algo tan caro pagando una pequeña cantidad cada mes y como después de cuatro años pueden ser dueños de un automóvil o después de treinta años de una casa se dan cuenta que no es tan importante cuánto dinero tengan en su cartera el día de hoy.

La formación de una carrera en el negocio de la música es muy diferente a la compra de una casa porque no se puede alcanzar una meta siguiendo el consejo de alguien, o leyendo un libro o imitando a una gran estrella, o siguiendo el consejo de lo que haya ha sido probado y todo mundo sabe que se tiene que hacer. Tienen que utilizar su creatividad en casi todos los problemas y en todas las decisiones con las que se enfrenten. Necesitan tiempo (mucho tiempo) para intentar docenas de ideas que no funcionan.

Si se fijan fechas límites artificiales de uno o dos años para hacerla o metas de venta arbitrarias de vender 1000 ó 2000 CDs, ponen demasiada presión en si mismos para lograr el éxito en un período de tiempo. El éxito puede que llegue o que no llegue en el período de tiempo que se fijaron (o en la forma en la que esperaban). Si se dan por vencido muy pronto, ¿qué creen que pasa? Aseguran que sus metas nunca se cumplan.

De la misma manera si ponen demasiado énfasis en su primero o segundo intento de grabar un disco están acortando su visión a un par de años. Para las personas que piensan a corto plazo, una vez que su primer CD ha sido grabado y duplicado consideran que ya lo han intentado. Si no se vende bien, mandan a volar esa idea. A caso, ¿pueden estar seguros de que eso fue lo mejor que pudieron hacer? Quizás en su momento lo fue pero, A caso, ¿pueden estar seguros que si lo volvieran a intentar no lo podrían mejorar? ¿Es verdaderamente imposible mejorarlo un poco o hasta bastante? Si piensan en todas las variables que conllevan la grabación de su música y en todas las experiencias en el transcurso de sus vidas que afectan sus composiciones y sus presentaciones, entonces, ¿casi es una garantía que si se dan otra oportunidad lo hará mejor? Y si eso es verdad para el segundo CD, entonces, ¿también es verdad para el tercero, cuarto y quinto CD? Imagínense, ¿cuanto mejor será su quinto CD comparado con el primero?

Ahora es cuando deben prepararse mentalmente para el largo camino.

Ahora es cuando deben estar menos preocupados con lo que sucederá el próximo mes y más preocupados con realizar cosas que incrementen las posibilidades de éxito a largo plazo.

Ahora es cuando deben de planear su próximo CD, y hasta el siguiente (no es necesario un plan financiero; sólo imagínense todo eso imagínense que están mostrando cuatro o cinco CDs a todo mundo que conocen, mientras comentan sus planes para su siguiente proyecto).

Ahora es cuando necesitan tener dedicación y hacerse a la idea de mejorar constantemente y hacer que su necedad sea constructiva. Todo lo que han hecho o trabajado hasta hoy puede mejorar, desde su habilidad para grabar como su técnica, como su información para la prensa, como su sitio Web, como su apariencia física, como su conocimiento del negocio, como sus contactos, Ö como esto y como aquello.

No caigan en la trampa de la metas a corto plazo, eso los lleva a sólo esperar a que las cosas sucedan. No esperen a que alguien realice una crítica de su obra. No esperen a que una compañía de grabación les responda. No esperen a tener una nueva guitarra. No esperen a que se mejoren las ventas. Hagan algo, cualquier cosa, sigan activos y no dejen que su carrera se detenga. Si sus metas son importantes ustedes encontrarán la forma de seguir adelante y lucharán por alcanzar sus sueños y aspiraciones a largo plazo.

UNIDAD 3

INNOVACION TECNOLOGICA

(Inteligencia artificial)

Estudia como lograr que las máquinas realcen tareas que, por el momento, son realizadas mejor por los seres humanos. La definición es efímera porque hace referencia al estado actual de la informática. No incluye áreas que potencialmente tienen un gran impacto tales como aquellos problemas que no pueden ser resueltos adecuadamente ni por los seres humanos ni por las máquinas.

Problemas de la IA

Al principio se hizo hincapié en las tareas formales como juegos y demostración de teoremas, juegos como las damas y el ajedrez demostraron interés.

La geometría fue otro punto de interés y se hizo un demostrador llamado: El demostrador de Galenter. Sin embargo la IA pronto se centró en problemas que aparecen a diario denominados de sentido común (commonsense reasoning).

Se enfocaron los estudios hacia un problema muy importante denominado Comprensión del lenguaje natural. No obstante el éxito que ha tenido la IA se basa en la creación de los sistemas expertos, y de hecho áreas en donde se debe tener alto conocimiento de alguna disciplina se han dominado no así las de sentido común.

Ahora bien en la introducción se habló cuestiones importantes de la IA que son:

-¿Cuáles son nuestras suposiciones fundamentales sobre la inteligencia?

-¿Qué tipo de técnicas son las mas adecuadas para resolver los problemas de la IA?

-¿A qué nivel de detalle, si es que no por completo, se puede intentar modelar la inteligencia humana?

-¿Cómo se puede saber cuando se ha tenido éxito en la construcción de programa inteligente?

Aplicaciones de la IA

Tareas de la vida diaria:

Percepción
Visión
Habla
Lenguaje natural

Comprensión
Generación
Traducción
Sentido común

Control de un robot

Tareas formales:

Juegos
Ajedrez
Backgmmon
Damas
Go
Matemáticas
Geometría
Lógica
Cálculo Integral

Demostración de las propiedades de los programas

Tareas de los expertos:

Ingeniería
Diseño
Detección de fallos

Planificación de manufacturación

Análisis científico

Diagnosis médica

Análisis financiero

Suposiciones subyacentes.

En 1976 Newell y Simon hablan acerca de la Hipótesis del sistema de símbolos físicos (physical symbol hipótesis)

Se define a un sistema de símbolos físicos como un conjunto de entidades llamadas símbolos, que son patrones físicos que pueden funcionar como componentes de otro tipo de entidad llamada expresión (o estructura de símbolos). Una estructura de símbolos está formada por un número de instancias (señales o tokens) de símbolos relacionados de alguna forma física. En algún instante el sistema contendrá una colección de esas estructuras de símbolos.

El sistema contiene también una colección de procesos que operan sobre expresiones para producir otras expresiones: procesos de creación, modificación, reproducción y destrucción. Un sistema de símbolos físicos es una máquina que produce a lo largo del tiempo una colección evolutiva de estructuras de símbolos. Este sistema existe en un mundo de objetos tan extenso como sus propias expresiones simbólicas.

La hipótesis de sistema de símbolos físicos es: Un sistema de símbolos físicos posee los medios necesarios y suficientes para realizar una acción inteligente y genérica.Las evidencias que apoyan la hipótesis del sistema de símbolos físicos no han venido solo de áreas como juegos sino de otras áreas como la percepción visual donde es más atractivo esperar la influencia de procesos subsimbólicos.

Sin embargo procesos subsimbólicos como las redes neuronales están cuestionando los simbólicos como tareas de bajo nivel. Quizá entonces los sistemas de símbolos físicos solo sean capaces de modelar algunos aspectos de la inteligencia humana y no otros.

La importancia de la hipótesis de sistema de símbolos físicos es doble. Es una teoría significativa de la naturaleza de la inteligencia humana y también es de gran interés para los psicólogos.

Partes: 1, 2, 3


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