Partes: 1,
Plan Nacional de Desarrollo
Pensar en el futuro ha sido un cuestionamiento constante
de las civilizaciones a través del tiempo.
Quizá una de las diferencias fundamentales en el avance de
los pueblos y naciones es resultado de las distintas formas de
pensar acerca del futuro. Algunas sociedades han
sido más capaces que otras para comprender que el futuro
no es lo que irremediablemente sucederá, sino el producto de
una decisión propia para imaginar y decidir con claridad
cómo desean que éste sea y para establecer y
realizar un plan para hacerlo
realidad.
Las profundas transformaciones que se han dado en el
país, en esta nueva etapa de democracia
plena, así como las grandes transiciones que se viven en
el mundo y en México,
abren la puerta a nuevos caminos y oportunidades.
El país se encuentra hoy en un momento
privilegiado de la historia para decidir su
futuro, para planear el México que se desea. Nuestras
profundas raíces históricas y culturales nos dan un
sentido de Nación;
al mismo tiempo, el nuevo ánimo que el proceso de
consolidación de la democracia imprime es el fundamento
para trabajar en la construcción de un país más
justo, más humano, más participativo, con
más oportunidades para todos, con más opciones, con
más caminos, con mayor tolerancia,
más incluyente.
Planear lo que se quiere ser demanda como
primer paso, imaginar, vislumbrar, decidir un proyecto de
país. Pero esta visión del futuro México no
puede estar aislada ni olvidar lo que hasta ahora se ha logrado
como nación.
Una sociedad
sólo puede entenderse desde la perspectiva de su pasado,
que siempre es una síntesis
incompleta de sus aspiraciones.
La convicción de que el cambio por el
que luchó la sociedad mexicana se nutre de lo mejor de
cada uno de sus habitantes, de la fidelidad a la propia historia,
obliga a valorar sin mezquindades todo lo avanzado, sin dejar por
ello de reconocer que es imprescindible un giro definitivo en
muchos aspectos de la vida nacional, para responder al anhelado
cambio de los mexicanos de hoy.
Y no podría ser de otra manera: todo proceso de
transformación implica una combinación compleja de
continuidad e innovación.
Requiere actuar con inteligencia y
sensibilidad para saber qué debemos mantener y qué
modificar. En el caudal de mutaciones siempre hay algo que
preservar y también que desechar.
Sería erróneo pensar que el cambio al que
aspiramos los mexicanos implica ruptura, abandono y
negación de lo que se ha logrado antes. Por el contrario,
la oportunidad de cambio es ocasión para mejorar lo
existente; el mejor camino para darle confianza y seguridad a
México; la mejor manera de encarar nuestra responsabilidad histórica.
Por ello, con base en el fundamento legal a que obedece
el Plan Nacional de Desarrollo, se
presenta al pueblo de México el documento que describe el
país que queremos construir, el futuro que buscamos hacer
realidad y los esfuerzos que la administración
pública federal en el periodo 2001-2006 se compromete
a realizar para alcanzarlo, para mejorar la calidad de
vida de mexicanas y mexicanos. Contiene los compromisos y los
lineamientos del gobierno
expresados en objetivos
claros y estrategias
concretas para lograrlo, pero también presenta una
visión estratégica para el México del nuevo
milenio, con un claro sentido de perspectiva
histórica.
El Plan Nacional de Desarrollo pone ante la opinión de los
ciudadanos lo que este gobierno se propone hacer junto con la
sociedad, para que sea visto como un compendio en el que toda
mexicana y mexicano pueden consultar lo que el gobierno planea
hacer por ellos y con ellos. Para que los técnicos de la
planeación y de la
administración pública lo vean como instrumento
básico que define criterios, prioridades y fundamentos de
elaboración de las políticas
públicas. Al mismo tiempo, para que los orientadores y
líderes de opinión encuentren en él una
presentación sistemática de los compromisos de
gobierno.
Este marco integral de desarrollo que se presenta a la
sociedad, permite pensar de manera más estratégica
en las prioridades, políticas, programas,
proyectos y
reformas que debemos emprender para lograr los objetivos
propuestos, pero sin que se conviertan en un marco rígido
y limitante.
El Plan establece los objetivos que permitirán
realizar los cambios medulares que este gobierno
impulsará: cambios que consoliden el avance
democrático, que abatan la inseguridad y
cancelen la impunidad, que
permitan abatir la pobreza y
lograr una mayor igualdad
social; una reforma educativa que asegure oportunidades de
educación
integral y de calidad para
todos los mexicanos; cambios que garanticen el crecimiento con
estabilidad en la economía, que tengan
como premisa fundamental ser incluyentes y justos; cambios que
aseguren la transparencia y la rendición de cuentas en la
tarea del gobierno y que descentralicen las facultades y los
recursos de la
Federación.
Las estrategias contenidas en este Plan están
encaminadas a facultar a los actores sociales y económicos
para que participen de manera activa en las reformas que se
promoverán. Considera como palancas de cambio en el
país la educación, el
empleo, la
democratización de la economía y el federalismo y el
desarrollo regional. Busca, mediante dichas estrategias,
establecer alianzas y compromisos con los grupos
sociales, económicos y políticos, así
como con los gobiernos estatales y municipales del país
para que la construcción de nuestro futuro sea una tarea
compartida.
Éste no es un plan detallado, sino una etapa de
un proceso que permite vertebrar las iniciativas ciudadanas,
alcanzar objetivos concretos y encaminar al país hacia una
visión de largo plazo. Por ello, este documento marca un rumbo,
unos objetivos y unas estrategias claras, pero al mismo tiempo
está abierto a las adecuaciones que los nuevos
acontecimientos demanden para el bienestar del país, que
se plantearán en los programas sectoriales, regionales,
especiales e institucionales y en los programas operativos
anuales.
En el marco de un buen gobierno, de una política exterior
proactiva y de la vigencia plena del Estado de
derecho, este Plan Nacional incorpora la visión, la
misión,
los objetivos, las estrategias y los aspectos estructurales del
desarrollo en el marco de las tres prioridades marcadas por los
ciudadanos: desarrollo social
y humano, crecimiento con calidad y orden y respeto.
El Plan Nacional de Desarrollo establece como
condición fundamental un diálogo
abierto y permanente con los ciudadanos, con las agrupaciones
políticas y sociales, con los otros poderes y
ámbitos de gobierno, y con la sociedad en
general.
Este documento surge como resultado de un proceso que
tuvo como eje central la participación ciudadana amplia y el
diálogo abierto con los ciudadanos, con la estructura
interna de la administración pública federal,
así como con funcionarios de los otros poderes y
órdenes de gobierno.
Aunque la fase de participación ciudadana para
estructurar el Plan ha finalizado, el diálogo con la
sociedad apenas comienza. Se establecerán mecanismos para
que en el marco del Sistema Nacional
de Planeación Participativa se realice el seguimiento del
cumplimiento y la actualización del Plan, obligando al
gobierno a permanecer atento a la opinión
ciudadana.
Así pues, este Plan y la participación
social que implicó constituyen una invitación a
fortalecer el papel de los ciudadanos en la conducción del
país, quienes al recibir información y encontrar espacios para la
expresión, puedan conocer y evaluar los compromisos que
los funcionarios establecen con la sociedad, con lo que
tendrán una nueva forma de relacionarse con su gobierno:
más responsable, más crítica, más participativa,
más comprometida.
La construcción de un proyecto de futuro común
requiere la participación de todos, por lo que el Plan es,
también, una invitación a las agrupaciones
políticas, a las organizaciones de
la sociedad, a los productores del campo, a los profesores,
obreros, empresarios, intelectuales,
ciudadanas y ciudadanos en general a que, de manera unida,
luchemos en un solo frente para construir un mejor
país.
Para ingresar la prospectiva a empresas es
necesario llevar estos puntos fundamentales:
1.- Aquellas empresas que operan en condiciones de gran
incertidumbre y complejidad o las que habiendo trabajado hasta
ahora en condiciones de estabilidad prevén o intuyen
cambios de tendencias sin poder
determinarlos.
2.- Aquellas que aplicando las técnicas
convencionales de previsión y planificación se han visto afectadas por
sorpresas, costándoles mucho dinero.
3.- Aquellas que no perciben nuevas oportunidades de
negocio, lo hacen insuficientemente o, percibiéndolas, no
las desarrollan.
4.- Aquellas en las que la calidad del pensamiento
estratégico – como empresa – es baja
o no existe.
5.- Aquellas cuyo sector en el que operan ha
experimentado, está experimentando, o puede experimentar
cambios significativos.
6.- Aquellas en las que, existiendo diferencias de
opinión importantes – cada una de las cuales tiene su
valor
específico -, se desea integrarlas de un modo
coherente.
7.- Aquellas en las que se busca lograr un equilibrio
estable y enriquecedor entre los valores
personales y una cultura de
empresa.
8.- Aquellas cuyos competidores usen la
planificación por escenarios.
9.- Aquellas que siguen modelos de
management basados en la "optimización", no siendo
válidos porque ya no se controlan todas las variables del
negocio.
10.- Aquellas que se encuentran en
situación de crisis latente
y necesitan como objetivo
prioritario cómo orientarse más y mejor a los
mercados o un
cambio
organizacional.
11.- Aquellas a las que el cambio tecnológico
obligará a ampliar su visión más allá
de las fronteras de su campo industrial.
12.- Aquellas que navegan sin visibilidad y requieren
instrumentos de navegación de largo alcance que les
permita encontrar su Norte.
A todas ellas les recomendamos que se enrolen en
procesos
prospectivo-estratégicos de las características ya
expuestas.
La prospectiva es primero un acto imaginativo y de
creación; luego, una toma de conciencia y una
reflexión sobre el contexto actual; y por ultimo, un
proceso de articulación y convergencia de las
expectativas, deseos, intereses y capacidad de la sociedad para
alcanzar ese porvenir que se perfila como deseable.
El propósito de la prospectiva es prepara el
camino para el futuro, adoptándolo como objetivo (deseable
y posible). La prospectiva guía las acciones
presentes y el campo de lo posible del mañana.
La prospectiva, además de permitir e impulsar el
diseño
del futuro, aporta elementos muy importantes al proceso de
plantación y a la toma de
decisiones, ya que identifica peligros y oportunidades de
determinadas acciones futuras, además de que permite
ofrecer políticas y acciones alternativas, aumentando
así el grado de elección. Entre los
propósitos importantes de esta aproximación cabe
mencionar los siguientes:
Generar visiones alternativas de futuros
deseados.
Proporcionar impulsos para la acción.
Promover in formación relevante bajo un enfoque
de largo alcance.
Hacer explícitos escenarios alternativos de
futuros posibles.
Establecer valores y
reglas de decisión para alcanzar el mejor futuro
posible.
Así mismo la prospectiva mantiene un amplio
horizonte temporal: se interesa por eventos y
situaciones a largo plazo. Ello trae consigo la flexibilidad ya
que por tratarse de una visión a alcanzar en varios
años, permite la elección de futuros
alternativos.
Las relaciones dinámicas constituyen otro
atributo importante de la prospectiva. Esta no es unidireccional
en el tiempo, se interesa esencialmente en la evolución, el cambio y la dinámica de los sistemas
sociales. De esta manera asume la existencia de vínculos
dinámicos entre las variables incluidas en el análisis. Procede considerando la
transformación o modificación constante y
rápida de las estructuras
del sistema en cuestión.
LAS TENDENCIAS
PASADAS. DEMOGRAFIA
MUNDIAL
Población Mundial
Actualmente se estima que el planeta está
habitado por un poco más de 6 000 millones de personas.
Sin embargo tal crecimiento no ha sido homogéneo entre las
grandes regiones del mundo. En los países de menor
desarrollo habitan poco más de 4 972 millones de personas,
concentrando al 80.75% de la población mundial. Mientras que en los
países industrializados habitan más de 1 185
millones de personas, es decir apenas el 19.25% de la
población mundial.
Crecimiento de la población
mundial
Los países en desarrollo presentan una tendencia
de alto crecimiento demográfico. En los países
industrializados la población crece a una tasa inferior al
1% anual, mientras que en los países en desarrollo la
población crece al 1.9% en promedio y en ciertas regiones
por arriba de este. Como ejemplo, podemos mencionar al continente
africano, donde la población crece a una tasa del 2.1%
anual, en África Septentrional y África Meridional
al 2.2%, África Central al 2.9% y 3% en África
Occidental.
Como ejemplo de esta tendencia, la gráfica 1, nos
muestra
claramente que en países como Italia, Japón,
Gran Bretaña, Suecia o Alemania, la
tasa de crecimiento anual promedio de la población apenas
alcanza el 1%. Mientras que en México, Bolivia o
Ecuador, por
mencionar sólo algunos de los países
latinoamericanos, esta tasa oscila alrededor de los dos puntos
porcentuales. Así mismo, en los países donde tiende
a acentuarse la pobreza, la
desigualdad y los problemas
ligados al subdesarrollo
presentan también mayores niveles de fecundidad y altas
tasas de natalidad.
Entre los factores que ayudan a explicar este comportamiento, Mario Luis Fuentes,
menciona entre otros:
a) el nivel de escolaridad, el cual incide sobre la edad
en que las mujeres y los hombres deciden tener hijos.
b) el nivel de información sobre sexualidad
humana, así como la calidad y la infraestructura de los
servicios
médicos disponibles sobre los diferentes métodos
anticonceptivos.
c) la tendencia hacia una mayor racionalización
de las decisiones de la vida privada con base en las exigencias
cotidianas del empleo, la vivienda, el vestido, en suma de la
economía individual.
d) una mayor tolerancia social hacia las decisiones
individuales en aspectos relacionados con la procreación,
las relaciones de género, la
vida en pareja y la sexualidad.
Distribución de la población
mundial
Para el siglo XXI se prevé la tendencia del
crecimiento demográfico en los países pobres,
acentuándose a partir del año 2020, donde
más del 85% de la población mundial se
concentrará en los países en desarrollo.
Asia ha sido la región más poblada, la
cual concentra al 60.67% del total de la población
mundial, seguida por América
y África que concentran por igual, cada una al 13.5% de la
población mundial. Puede observarse que Asia
continuará con esta tendencia, mientras que África
presentará los mayores incrementos demográficos.
Por el lado opuesto, Europa y Oceanía,
presentarán una declinación significativa de su
población.
Esta tendencia de rápido y continuo crecimiento
demográfico, repercute al menos en tres aspectos
importantes: la tendencia al envejecimiento de la
población; a un aumento en la edad promedio; y al
tamaño y crecimiento de la población
económicamente activa.
Relación de dependencia por
regiones
Referente a la relación de dependencia, el cuadro
2, nos muestra que al menos hasta el año 2025, el peso de
la proporción de niños y
jóvenes en edad escolar, harán que las necesidades
y con ellas los costos que se
requerirán tendrán que ser necesariamente
crecientes.
Un punto importante es que en los países en
desarrollo la tendencia general del grupo de
menores de 14 años, pierde peso y lo gana el grupo de 15 a
65 años de edad. Desde el punto de vista económico,
este cambio de estructura por edades, significa que las
necesidades y demandas de la población tendrán un
carácter y una composición distinta
de lo observado en el pasado, debido a la distinta
composición del consumo de los
niños y jóvenes comparado con el de los
adultos.
El incremento de la población
económicamente activa, significa un mayor potencial
productivo, pero también mayores demandas en materia de
alimentación, educación
técnica y superior, empleo, vivienda y transporte.
Sin embargo, en los países en desarrollo, la
presión
sobre el mercado laboral derivada
de la demanda de puestos de trabajo,
tenderá a acentuarse. Y si se tiene en cuenta los elevados
niveles de desempleo y
subempleo que existe en estos países, no cabe duda que los
esfuerzos requeridos en materia de creación y puestos de
trabajo tengan que ser indiscutiblemente superiores a los
registrados históricamente.
Por otro lado, la oferta
laboral, asumirá cada vez más un carácter
urbano, debido a las tendencias crecientes de urbanización
y con ello una mayor intervención de la mujer en el
mercado de trabajo.
Otra variante específica de la razón de
dependencia, consiste en el peso relativo de las personas de 65
años y más respecto a la población entre 15
y 65 años. Aunque esta tendencia es más acentuada
en los países industrializados, ocurre lo contrario en los
países menos desarrollados, los cuales, aunque muestran
una tendencia creciente en la proporción de la
población mayor a los 65 años, no es tan
significativa como en Europa o EUA. Sin embargo, esta tendencia,
dará paso a una demanda de salud de mayor costo asociado
con la tendencia del envejecimiento. Cada vez más, se
tendrán que sumar a los programas pediátricos y
ginecoobstétricos los de tipo geriátricos. Asociado
con este paulatino envejecimiento, la población
ejercerá mayores presiones sobre el sistema de seguridad
social y de pensiones.
¿Qué es la Planeación
Estratégica?
Definición de la Planeación
Estratégica Formal
En la década de los sesenta, el término
planeación a largo plazo "se usó para describir el
sistema que se que es el tema de este capítulo".
Subsecuentemente, otros términos han sido creados. Hace
tiempo, y por razones que mencionaré más adelante,
abandoné que al igual que otros colegas que
escribían sobre este tema, el uso exclusivo del
término "planeación a largo plazo" para describir
el sistema, a pesar de que no todos están de acuerdo
conmigo cuando utilizo como sinónimos "planeación
corporativa completa", "planeación directiva completa",
"planeación general total", "planeación a largo
plazo", "planeación formal", "planeación integrada
completa", "planeación corporativa", "planeación
estratégica" y otras combinaciones con estas palabras. Sin
embargo, cada vez se utiliza con mayor frecuencia
"planeación estratégica formal" para describir lo
mismo que con las otras frases mencionadas.
La Importancia de la Planeación
Sin planes, los administradores no pueden saber
cómo organizar a la gente y los recursos; puede que no
tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que
necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza
o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores
y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus
metas o de saber cuándo y dónde se están
desviando de su camino.
El control se
convierte en un ejercicio fútil. Con frecuencia, los
planes erróneos afectan la salud de toda la
organización. Esta es la razón por la que la
prensa
comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y otros) dedican
tanta atención a las estrategias organizativas, a
los planes que los principales administradores elaboran para
satisfacer las metas generales de una organización. Sus lectores son accionistas
que utilizan esta información para juzgar el desempeño actual de la organización
y sus posibilidades de éxito
futuro.
La Importancia de las Metas
Todos soñamos con encontrar fama y fortuna y con
ganarnos el respeto y la admiración de los demás.
Para que nuestros sueños se hagan realidad, sin embargo,
necesitamos establecer metas específicas, medibles y con
fechas realistamente alcanzables. Lo mismo es aplicable para las
organizaciones. Las metas son importantes por lo menos por cuatro
razones.
Las metas proporcionan un sentido de
dirección
Sin una meta, los individuos al igual que las
organizaciones tienden a la confusión, reaccionan ante los
cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad
quieren alcanzar. Al establecer metas, la gente y las
organizaciones refuerzan su motivación
y encuentran una fuente de inspiración que los ayuda a
rebasar los inevitables obstáculos que
encuentran.
Las metas permiten enfocar nuestros
esfuerzos
Los recursos de toda persona u
organizaciones son siempre limitados, los cuales pueden
utilizarse para lograr varias metas. Al seccionar sólo una
meta o una serie de metas relacionadas, nos comprometemos a
utilizar de cierta manera nuestros escasos recursos y comenzamos
a establecer prioridades. Esto es particularmente importante para
una organización, la cual tiene que coordinar las acciones
de muchos individuos.
Las metas guían nuestros planes y
decisiones
¿Le gustaría convertirse en un
campeón de ajedrez?
¿O en un campeón olímpico? Las respuestas a
estas preguntas formarán tanto sus planes a largo como a
corto plazo y le ayudarán a tomar muchas decisiones
claves. Las organizaciones enfrentan decisiones similares, las
cuales se simplifican al preguntarse, ¿cuál es
nuestra meta? ¿Esta acción, acercaría o
alejaría a la organización de su meta?
Las metas nos ayudan a evaluar nuestro
progreso
Una meta claramente establecida, medible y con una fecha
específica fácilmente se convierte en un
estándar de desempeño que permite a los individuos,
al igual que a los administradores, evaluar sus progresos. Por
tanto, las metas son una parte esencial del control, aseguran que
la acción que se emprende corresponda a las metas y planes
creados para alcanzarlas.
Si encontramos que nos estamos saliendo del curso
señalado o si enfrentamos contingencias no previstas,
podemos tomar acciones correctivas mediante la
modificación de nuestro plan. La "replaneación", de
hecho, en algunas ocasiones es el factor clave para el
éxito final de una organización.
Como evidencia de la importancia de las metas, considere
el caso de Servus Rubber, cuya meta original era fabricar botas
de hule de alta calidad para granjeros, trabajadores de la
construcción, electricistas, personal militar
y trabajadores industriales.
Cuando los fabricantes de Corea del Sur introdujeron
productos
competitivos que eran considerablemente más baratos y de
menor calidad, los administradores de Servus adoptaron una nueva
meta: en lugar de mantenerse en su nicho como fabricantes de
botas d alta calidad, tratarían de competir con lo
coreanos en precio. Esta
nueva meta condujo a Servus a usar materiales
baratos y equipo ineficiente. El entusiasmo en la
compañía declinó y para 1981 las utilidades
disminuyeron en un 50 por ciento.
Dos jóvenes empresarios, Tommy Hewitt, de 35
años de edad y Michael Cappy. De 33, antiguos empleados de
GE, compraron Servus y establecieron otra meta: salvar la
compañía y restaurar su antigua reputación.
Para cumplir esta meta decidieron diferenciar Servus de sus
competidores ofreciendo productos que representaran el mayor
valor y una relación de precio y calidad. Esto los
llevó a desarrollar productos y mercados nuevos, a
trabajar con empleados para mejorar l ánimo y a
reeemplazar a los administradores ineficientes. Hewitt y Cappy
pudieron formular los planes y actividades que movilizaron a la
compañía de estar al borde del desastre a la
prosperidad, gracias a que supieron cambiar las metas
oportunamente.
Tipos de
planes
Las organizaciones modernas son extremadamente
complejas. Una empresa
multinacional como la General Motors, por ejemplo, tiene que
coordinar las acciones de miles de empleados en todo el mundo. No
debe, por lo tanto, sorprender que todos los administradores de
todos los niveles desarrollen planes para guiar a sus subunidades
hacia las metas que contribuirán a las metas generales de
la organización.
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de
planes. Los planes estratégicos son diseñados por
los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para
lograr las metas generales de la organización, mientras
que los planes operacionales (que serán abordados en el
siguiente capítulo) indican serán implantados los
planes estratégicos mediante las actividades
diarias.
En la cima está la definición de la
misión, una meta general basada en las premisas de
planeación de la organización y que constituye la
base de la organización, su objetivo, sus valores, su
ámbito y su sitio en el mundo. La definición de la
misión es una parte relativamente permanente de la
identidad de
la organización que favorece la unidad y la
motivación d sus miembros.
Como ejemplo consideremos la misión visionaria
descrita por un ex-presidente de AT&T hace cerca de 80
años: " El sueño de un servicio
telefónico barato, rápido y a nivel mundial no es
una especulación.
Es una declaración perfectamente clara de que
algo va usted hacer". Desde su desincorporación en 1984,
por supuesto, AT&T ha variado su misión; la finalidad
de la compañía ahora es ser "un factor principal en
el movimiento
mundial y en el manejo de la información" . Aun cuando
esta definición carece del dramatismo de la anterior,
continua ilustrando la nueva conciencia que AT&T tiene de
sí misma como proveedora de información – y
no únicamente como un servicio telefónico –
para los clientes de los
Estados Unidos
y del resto el mundo. La definición de la misión
constituye entonces, la fuerza
impulsora tanto de las metas estratégicas como de las
operativas, mismas que a su vez dan forma a los planes
estratégicos y operativos.
Se requiere cuando menos hacer cuatro distinciones
principales entre planes estratégicos y
operativos.
Los horizontes temporales.
Los planes estratégicos tienden a implicar
años y a veces décadas. Por ejemplo, Coca –
Cola adoptó una estrategia de
alcance continental para lograr la meta da hacer
de Europa su mercado más rentable en la década de
1990. Durante por lo menos cinco años, Coca – Cola
compró o construyo compañías en las plantas
embotelladoras europeas.
Por otra parte, Coca – Cola serían la
bebida no alcohólica exclusiva en la Euro Disneylandia de
Francia con la
intención de tener una gran presencia en la Olimpiadas de
Barcelona y Albertville, Francia, la Feria Mundial de Sevilla,
España
y en otros importantes eventos europeos. AS nivel operativo,
William Hoffman, jefe de los embotelladores en Francia,
promulgó estas metas estratégicas contratando 350
"vendedores", previamente capacitados en la recientemente creada
universidad Coca
– Cola, a los que envió a visitar a los revendedores
franceses, donde programaron promociones especiales utilizando
cintas, plumones y limpiadores de vidrios para asegurarse de que
la Coca fuera debidamente exhibida.
El alma.
Los planes estratégicos afectan una amplia gama
de actividades organizacionales, mientras que los planes
operativos tiene un alcance más estrecho y limitado. Por
tal razón algunos especialistas en administración hacen una distinción
entre metas estratégicas y objetivos operativos.
(Utilizaremos los términos indistintamente, sin embargo,
dando por hecho que aún las metas estratégicas
deben establecerse en términos específicos,
medibles e incluyendo una fecha de realización. En el
próximo capítulo tendremos más que decir
sobre la formulación de los objetivos.)
A nivel estratégico, Coca – Cola
promulgó un amplio programa para
establecer una red de embotelladoras
confiables, estratégicamente localizadas, y aumentar la
visibilidad de Coca-Cola ante
los consumidores europeos. A nivel operativo, esta estrategia se
convirtió en una serie de objetivos específicos,
medibles y a corto plazo para los vendedores franceses de
Coca-Cola, tales como visitar 15 revendedores a la semana y
programar ocho promociones en las tiendas
mensualmente.
Complejidad e impacto.
Con frecuencia las metas estratégicas son
generales y engañosamente simples. Consideremos, por
ejemplo, la meta "simple" de la Coca de hacer de Europa su
mercado más rentable en la década de 1990. No
obstante, la simplicidad de esta meta esté formando a la
Coca a repensar algunas de sus viejas políticas, entre
ellas su relación con los embotelladores europeos, quienes
previamente compraban el concentrado de Coca para después
vender y promover Coca a los vendedores de manera independiente.
Como resultado, las promociones de Coca –así como
las ventas–
algunas veces variaban de región. Para prevenir esto,
Coca-Cola está adquiriendo mayor control sobre sus
embotelladores extranjeros.
A su vez esta estrategia apoyó otra meta
estratégica para aumentar la visibilidad del producto
cuando Coca-Cola embarcó miles de latas de Coca de su
nueva planta embotelladora de Dumquerke, Inglaterra, para
la apertura del Muro de
Berlín, donde se obsequió el refresco a los
participantes en la celebración. Este plan operativo era
complejo, pero hubiera sido imposible si la estrategia de
Coca-Cola no hubiera establecido las bases.
Independencia.
Para que la organización avance de manera
efectiva, las metas y los planes operativos tiene que reflejar
las metas y los planes estratégicos, así como la
misión general de la organización. Por
consiguiente, los vendedores de Coca-Cola reciben capacitación y directrices especificas
acerca ce la manera autorizada por la compañía para
promover el producto.
Proceso de plantación
Es importante mencionar que existen diferentes modelos
de planeación estratégica en las organizaciones;
sin embargo, todas deben cumplir con ciertos pasos fundamentales,
los cuales vamos a desarrollar a continuación. Todo
proceso necesita de la participación tanto de los gerentes
como de los trabajadores, solo así se logrará en
las empresas.
El proceso de la administración
estratégica consta de tres etapas:
A. Formulación de la estrategia
B. Implementación de la estrategia
C. Evaluación
de la estrategia
Formulación de la Estrategia
La formulación de la estrategia consiste en
elaborar la misión de la empresa,
detectar las oportunidades y las amenazas externas de la
organización, definir sus fuerzas y debilidades,
establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias concretas que se
seguirán. Algunos aspectos de la formulación de
estrategias consisten en decidir en qué nuevos negocios se
participará, cuáles se abandonarán,
cómo asignar recursos, si es conveniente extender las
operaciones o
diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados
extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una
empresa de riesgo compartido
y cómo evitar una adquisición hostil.
Formulación de las Metas
Este primer paso del proceso de la planeación
implica comprender la Misión de la organización y
después establecer objetivos concretos que nos ayuden a
concretar la misión. Esta etapa responde a la pregunta
básica que se hacen todos los estrategas
¿qué queremos de la empresa?.
La misión expone el por qué de la
existencia de la organización y el qué debe hacer,
esta misión debe distinguir a la empresa de todas las
demás. La declaración de la misión fija, en
términos generales, el rumbo futuro de la
organización. Por ejemplo, la misión de una empresa
de transporte interprovincial podría ser brindar al
pasajero un viaje confortable y seguro así
como precios
razonables y rutas a todas las ciudades del
país.
Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es
importante tener en cuenta los valores de los administradores.
Estos valores pueden ser sociales o éticos, o implicar
asuntos prácticos, tales como el tamaño que a los
administradores les gustaría que tuviera su
organización, el tipo de producto o servicio que a ellos
les gustaría producir, o proporcionar o simplemente la
manera en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno de los
primeros dirigentes que impulsaron los valores de la
organización generalmente juegan un papel importante en la
creación de dichos valores.
Las metas principales especifican lo que la
organización espera cumplir de mediano a largo plazo. La
mayoría de las organizaciones con ánimo de lucro
operan con base en una jerarquía de metas en cuya cima se
encuentran la maximización de la ganancia del accionista.
Las metas secundarias son objetivos que permitirán a la
compañía maximizar la ganancia del
accionista.
Identificación de los Actuales Objetivos y
Estrategia
Luego de definir la misión de la
organización y traducida a objetivos concretos, los
administradores están listos para iniciar la siguiente
etapa del proceso. Este es identificar los objetivos actuales de
la organización y su estrategia. Algunas veces la
misión y objetivos recién definidos se
parecerán mucho a aquello en que se funda la presente
estrategia. Pero otras veces el proceso de formulación de
estrategias provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede
principalmente cuando la organización no ha estado
logrando los objetivos clave o más importantes.
Es posible que los objetivos y estrategia actuales
estén bien definidos y se comuniquen claramente a
través de toda la organización. Esta óptima
situación suele acompañarse de una previa
planeación estratégica formal o una
formulación informal, pero explícita, por parte de
un fuerte líder
de la organización.
Con demasiada frecuencia este paso revela que no hay una
estrategia explícita; los administradores deben entonces
deducir de sus acciones ordinarias lo que la alta dirección está tratando de lograr.
Los administradores de empresas pequeñas y organizaciones
no lucrativas enfrentan a menudo esa situación, porque
rara vez cuentan con planes estratégicos
formales.
Para determinar la estrategia actual de su
organización, muchos administradores se formulan preguntas
como las siguientes: ¿cuál es nuestro negocio y
cuál debería ser? ¿Quiénes son
nuestros clientes y quiénes deberían ser?
¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Cuáles
son las principales ventajas competitivas que tenemos? ¿En
qué áreas de competencia
sobresalimos?
Análisis del Ambiente
Luego de definir las metas de la organización,
los objetivos y la estrategia actual identificaremos que aspectos
del ambiento ejercerán influencia para poder lograr
nuestros objetivos.
La finalidad del análisis del ambiental consiste
en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes
económicos, tecnológicos, sociocultural y
político/legal de una organización la
afectarán indirectamente y las formas en que
influirán en ella los competidores, proveedores,
clientes, organismos gubernamentales y otros factores. Asimismo,
este análisis nos permite descubrir las oportunidades
disponibles para la organización y las amenazas que
enfrentan.
Michael Porter dice: "Todo planeamiento se
resume en saber tus fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas." Esto quiere decir que este es el nivel fundamental y
decisivo en el proceso de la planeación estratégica
de una organización.
Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero
advertirá quizá que el mercado habitual de su
producto se ha contraído en una recesión. Sin
embargo, un análisis cuidadoso mostrará que, aunque
los clientes industriales adquieren menos estantes, los
consumidores seguramente compren más pues los estantes de
acero cuestan menos que los de madera. En
respuesta a tal situación, es posible que la
compañía haga su línea se productos
más atractivos para el uso doméstico, y de eso modo
superará la recesión.
Clasificaremos este paso en dos tipos de
análisis:
- Análisis Externo
- Análisis Interno
Análisis Externo
Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y
amenazas estratégicas en el ambiente
operativo de la organización. Las amenazas y las
oportunidades están, en gran medida, fuera del control de
una organización cualquiera; de ahí el
término "externas."
En esta etapa se deben examinar tres ambientes
interrelacionados : el inmediato, o de la industria
(donde opera la organización), el ambiente nacional y el
macroambiente más amplio.
Analizar el ambiente inmediato involucra una
evaluación de la estructura competitiva industria de la
organización, que incluye la posición competitiva
de la organización central y sus principales competidores,
como también la etapa de desarrollo industrial. Debido a
que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este
ambiente también significa evaluar el impacto de la
globalización en la competencia dentro de una
industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el
contexto nacional dentro del cual opera una
compañía facilita el logro de una ventaja
competitiva en el mercado mundial. Esto implicaría
analizar las tendencias y hechos económicos, sociales,
culturales, demográficos, ambientales, políticos,
jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y
competitivos que podrían beneficiar o perjudicar
significativamente a la organización en el futuro. En caso
contrario, entonces la compañía podría
considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus
operaciones a países donde el contexto nacional facilite
el logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macroambiente consiste en examinar factores
internacionales, tecnológicos como la revolución
de las computadoras,
el aumento de competencia de las compañías
extranjeras.
Un postulado básico de la administración estratégica es que
las empresas deben formular estrategias que les permitan
aprovechar las oportunidades externas y evita o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para
alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y
evaluar las oportunidades y amenazas externas.
Análisis Interno
El análisis interno, permite fijar con exactitud
las fortalezas y debilidades de la organización. Tal
análisis comprende la identificación de la cantidad
y calidad de recursos disponibles para la organización.
Son las actividades que puede controlar la organización y
que desempeña muy bien o muy mal, estas incluyen las
actividades de la gerencia
general, mercadotecnia,
finanzas y
contabilidad,
producción y operaciones, investigación y de desarrollo y sistema
computarizado de información de un negocio.
Los factores internos se pueden determinar de varias
maneras, entre ellas la medición del desempeño y realizar la
comparación con periodos anteriores y promedios de la
industria. Asimismo, se pueden lleva a cabo diversos tipos de
encuestas a
efecto de escudriñar factores internos, como serían
el ánimo de los empleados, la eficiencia de la
producción la eficacia de la
publicidad y la
lealtad de los clientes.
El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las
debilidades de la organización en las áreas
funcionales de un negocio es una actividad vital de la
administración estratégica. Las organizaciones
luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y
fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se observa
cómo las compañías logran una ventaja
competitiva, además se analiza el rol de las habilidades
distintivas, los recursos y capacidades en la formación y
sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma.
Toma de Decisiones Estratégicas
Esto implica la generación de una serie de
alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y
debilidades internas de la compañía junto con sus
oportunidades y amenazas externas.
La comparación de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas normalmente se conoce como análisis
FODA. El
propósito de las alternativas estratégicas,
generadas por un análisis
FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una
compañía con el fin de explotar oportunidades,
contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
En conclusión esto requiere identificar, evaluar
y seleccionar enfoques estratégicos opcionales. Estas
opciones estratégicas conciernen.
Identificación de Alternativas
Estratégicas
En un caso dado, probablemente existan varias opciones
para cerrar una brecha del desempeño. Puede entrarse a
nuevos mercados, los productos clave pueden ser
rediseñados para mejorar la calidad o reducir el costo, se
puede emprender nuevas inversiones o
se pueden terminar las existentes.
Si sólo hace falta un cambio menor en la
estrategia actual, las opciones lógicas pueden ser pocas.
Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque
estratégico, habrá que identificar más
opciones y más tarde se necesitará mayor cuidado
para evitar combinar opciones incompatibles en un nuevo enfoque
estratégico.
Evaluación de Opciones
Estratégicas
Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para
evaluar las opciones estratégicas: (1) la estrategia y sus
partes componentes deben tener metas, políticas y
objetivos congruentes, (2) debe centrar los recursos y esfuerzos
en los aspectos críticos descubiertos durante el proceso
de formulación de estrategias y debe distinguirlos de los
aspectos sin importancia, (3) debe ocuparse de sus problemas
susceptibles de solución, teniendo en cuenta los recursos
y capacidades de la organización, y (4) por último,
la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se
esperan (esto es, deberá ser promisoria de trabajo
real).
Al evaluar las opciones también es importante
concentrarse en un producto o servicio particular y en aquellos
competidores que son rivales directos al ofrecerlos. Una
estrategia que no aporte o explote una ventaja particular de la
organización sobre sus rivales, deberá ser
rechazada.
Selección de Alternativas
Estratégicas
Al elegir entre las posibilidades disponibles, los
administradores deberán seleccionar las que mejor
respondan a las capacidades de su organización. Los buenos
planes estratégicos se basan en las fortalezas actuales de
la organización. Las nuevas capacidades pueden conseguirse
sólo a través de invertir en recursos
humanos, en equipo o en ambas cosas y, además, no
pueden obtenerse rápidamente. Por tanto, rara vez conviene
emprender un plan
estratégico que requiera recursos o capacidades que
sean débiles o que no existan. Por lo contrario,
deberían explotarse al máximo las fortalezas
reconocidas de la empresa.
ELEMENTOS DE
UN ESTUDIO PROSPECTIVO
Visión Holística
Esta visión puede ser ilustrada de la siguiente
manera: supóngase que hay que llevar a cabo una
investigación de determinado estado de la republica
mexicana. Habrá que poner énfasis en el estudio de
las regiones o municipios (partes), en lo económico,
político, productivo, social, etc. (procesos) y en sus
interdependencias; todo lo cual será considerado en
función
de sus interacciones y de su repercusión en el conjunto.
De igual manera habrá que estudiar dicho estado en un
contexto amplio: el sistema nacional e internacional, así
como la relación de las partes con el todo, y sus
interacciones correspondientes.
Hay que destacar la importancia del manejo de la
información. Es evidente que un estudio como el
mencionado, generará una gran cantidad y diversidad de
datos. Sin
embargo, hay que recordar que se pretende obtener una
visión holistica y no un conocimiento
exhaustivo de todas las partes del sistema. Por ello, en
prospectiva, habrá que entender mas criterios de
relevancia y de alcance que a los de profundidad. Esto ultimo
esta íntimamente relacionado con el objetivo de la
prospectiva que persigue brindar a los tomadores de decisiones
una guía conceptual que involucre los aspectos mas
transcendentes de la realidad.
Para valorar la importancia de este elemento
básico en prospectiva, Ackoff expresa respecto al modelo de
idealización (futuro deseable), lo siguiente: "La
idealización revela que los diseños y planes de
sistemas, cuyos elementos parecen ser impracticables cuando se
consideran por separado, son factibles, o casi totalmente
factibles, cuando se consideran como un todo.
Creatividad
Esta creatividad
tiene 2 características esenciales, claramente
relacionadas con la prospectiva: la producción de algo
nuevo y que este algo sea valioso.
La creatividad entendida como "la capacidad de dar
origen a las cosas nuevas y valiosas y de encontrar nuevos y
mejores modos de hacerlas", implica varios de los elementos de
los cuadros mas mencionados en los libros de
prospectiva.
Finalmente hay que destacar que, independientemente de
la originalidad de los escenarios planteados, la prospectiva
impulsa el desarrollo de la creatividad ya que esta generalmente
se da como respuesta a una inquietud especifica, a un deseo de
encontrar una solución a algún asunto que se
plantea como desafio.
Participación y Cohesión
Con la participación se promueve el intercambio
de ideas creándose la oportunidad para solucionar conflictos y
corregir Interpretaciones erróneas entre las partes
involucradas. Algunos autores expresan que las personas que
discuten sobre aspectos normativos, íntimamente
relacionados con la prospectiva, tienen mayores posibilidades de
alcanzar el consenso de aquellas que se ubican en asuntos de
carácter táctico. Por lo general la gente presenta
un mayor y mas fácil acuerdo sobre los fines que sobre los
medios.
Ahora bien, compartir un objetivo común, un
acuerdo sobre la problemática estudiada, el
análisis de las capacidades y potencialidades para la
acción, así como el rol clave de la acción y
decisión de cada participante, promueve necesariamente la
cohesión.
Preeminencia del proceso sobre el
producto
Al analizar una de las actividades mas importantes del
proceso, el diseño del futuro, se encuentra que mantiene
una base axiológica, por lo que tiene necesariamente una
carga valorativa. Para seleccionar el grupo de participantes, se
ha optado por aquellos que pueden afectar o ser afectados por las
decisiones tomadas, es decir, aquellos que no necesariamente
comparten ideas o enfoques.
Ahora bien, para esbozar esa imagen normativa
habrá que llegar a un consenso, lo que implica dar
oportunidad para que aquellos que sostienen valores diferentes
discutan sus puntos de vista y expresen sus deseos, preferencias
y creencias. En esta sola acción, la prospectiva
proporciona una forma de pensar sobre el futuro que
repercutirá en los procesos de planeación y de
implementación.
Convergencia – Divergencia
Tratase de un proceso cíclico y permanente que
bien puede comenzar con el esfuerzo por elaborar las primeras
imágenes del futuro. El diseño del
futuro brinda la oportunidad para que quienes sostienen valores
diferentes, discutan sus diferentes puntos de vistas
(divergencia). Sin embargo, ya al optar por un determinado
escenario normativo, se requiere del acuerdo en el nivel
estratégico de los ideales (convergencia). La convergencia
– Divergencia constituye un proceso iterativo en
prospectiva.
Finalidad constructora
La prospectiva no radica exclusivamente en imaginar los
futuros deseables y posibles. Va mucho más allá;
rebasa los estudios de naturaleza
proyectiva para constituirse en vía constructora del
futuro. Los primeros son estáticos, parten del presente
para contestar a la pregunta ¿Qué sucederá?
En contraste, la prospectiva viene del futuro, se encuentra
vinculada a aspectos normativos y a una concepción y
conciencia del cambio a enfrentar constantemente.
Es importante definir el alcance de la prospectiva, el
¿hasta donde llega?. La respuesta requiere de 2 planos:
conceptual y práctico.
La conceptual parte de la consideración de que la
prospectiva es una forma de analizar, pensar y actuar hacia el
provenir, concibiéndolo como un horizonte de
posibilidades, de acciones y de logros.
El práctico parte de los pasos encierra mayor
complejidad, ya que se encuentra asociado a factores como
beneficios inmediatos (utilidad),
cambios políticos, convencimiento en la apertura del
futuro, cuestionamiento sobre la racionalidad de una prospectiva
a largo plazo o a su politización.
HORIZONTE
TEMPORAL DE LA PROSPECTIVA Y LA DIFERENCIA ENTRE EL CORTO Y LARGO
PLAZO
La verdad es que a veces es difícil saber lo que
vamos hacer el próximo mes y no tenemos la menor idea lo
qué vamos a hacer el próximo año o dentro de
cinco años. Pero, en este negocio de la música el cementerio
está lleno de cadáveres (que representan
músicos y grupos) que no
pudieron pensar en su carrera más allá de los seis
a doce meses.
La probabilidad de
lograr algo significativo dentro del negocio de la música
es muy remota especialmente al principio, especialmente para
aquellos artistas que no ven más allá de sus metas
a corto plazo. Analicemos las diferencias entre únicamente
planear el siguiente día y el porqué es tan
importante planear, fantasear, soñar e imaginar lo que
estarán haciendo en el negocio de la música en
cinco a diez años a partir de este momento.
La mejor forma de ilustrar estos conceptos es con
algunos ejemplos reales a cerca de las metas a corto o largo
plazo.
CORTO PLAZO: Quiero lanzar mi primer CD este
año.
LARGO PLAZO: Este año, quiero lanzar el primero
de mis ocho CDs que pienso grabar dentro de los siguientes diez
años.
CORTO PLAZO: Quiero vender todos o la mayoría de
mis primeros CDs antes de considerar la posibilidad de grabar
otro álbum.
LARGO PLAZO: Quiero distribuir mi primer CD de cualquier
manera, porque los admiradores de mi primer disco son los que
probablemente compren o recomienden la compra del segundo disco,
que a su vez incrementará el número de admiradores
que comprarán el tercer disco, etc.
CORTO PLAZO: El próximo año necesito
vender un número significativo de CDs desde mi nuevo sitio
Web para
justificar el tiempo y el dinero que
le he invertido.
LARGO PLAZO: Durante los primeros años los
beneficios de mi sitio Web serán pocos pero al
incrementarse el número de admiradores que conozcan mi
sito y que sepan que está actualizado y que puede contar
con él, en unos cuatro a cinco años mi recompensa
será significativa.
CORTO PLAZO: ¿Cómo voy a distribuir mi
CD?
LARGO PLAZO: Entiendo que la manera tradicional de
distribuir un disco de un artista no se aplica a un sólo
artista en una disquera con un sólo producto. ¿De
qué manera puedo distribuir mi disco mientras mi
compañía crezca hasta el punto en que tenga
distribuidores para ayudarme?
CORTO PLAZO: El tipo de música que me gusta
grabar no está de moda actualmente.
Quizás deba grabar música más congruente con
el tipo de música que tocan en el radio.
LARGO PLAZO: Al paso del tiempo los estilos de
música tienden a cambiar, incrementa y disminuye su
popularidad. Si compongo canciones utilizando mis habilidades y
mi música, ésta reflejará lo que hay en mi
corazón
y con el tiempo mi integridad y perseverancia se verán
recompensadas.
CORTO PLAZO: Voy a posponer la grabación de mi
disco hasta que pueda comprar el mejor equipo de grabación
o hasta que pueda pagar un estudio con el mejor equipo de
grabación en la ciudad.
LARGO PLAZO: El posponer la grabación debido al
equipo significa que no obtendré los beneficios de:
aprender a cerca del sonido,
cómo mejorar mi habilidad como productor y la
utilización del equipo que tengo de la manera más
creativa. A la mejor hasta tengo que dejar de escribir si no
tengo algún proyecto en que trabajar. Mejor comienzo de
una vez con lo que tengo.
CORTO PLAZO: Voy a esperar hasta que alguna
compañía de discos me de la oportunidad de grabar y
hasta que tenga un presupuesto con
el que pueda trabajar.
LARGO PLAZO: Voy a seguir adelante con mi plan de lanzar
cuatro o cinco CDs por mi cuenta, así incrementaré
la posibilidad de que una compañía grabadora se de
cuenta de mi potencial. Se que por lo menos tendré
muestras de mi trabajo ya terminado disponible a un
público que no puede escuchar mi música en vivo.
Probablemente lo voy a disfrutar bastante y me voy aprender a
hacer un disco.
CORTO PLAZO: Conozco demasiados músicos que
grabaron un CD y luego no pudieron hacer nada con
él.
LARGO PLAZO: Los músicos que han grabado cinco o
seis CDs casi siempre encuentran un segmento del mercado o una
audiencia en el negocio de la música. Su perseverancia ha
sido demostrada con todos los discos que periódicamente
han lanzado y por eso se dan a respetar dentro del ambiente de la
música. Esos tipos son mi ejemplo a seguir.
CORTO PLAZO: No tengo suficiente dinero para grabar,
duplicar, promover, publicar, distribuir, anunciar y vender un
CD, mucho menos cinco o seis.
LARGO PLAZO: Si todas las decisiones que tomo se basan
en dinero nunca voy a empezar. Si planeo continuar con esta
actividad durante los siguientes diez a quince años, debo
confiar en que cuando llegue el momento tendré el
dinero.
Creo que ya tienen una buena idea a lo que me refiero.
Con los ejemplos anteriores pueden darse cuenta cómo el
tener un enfoque en el presente tiende a limitar
automáticamente sus posibles logros. Un buen ejemplo no
relacionado con el mundo de la música sería la
compra de un automóvil o de una casa. Si únicamente
miran su cartera o su cuenta de banco les es
imposible imaginarse poder comprar algo tan caro. Porque el mes
pasado ustedes tenían la misma cantidad de dinero y
probablemente el próximo mes tengan la misma
cantidad.
Pero cuando les explican como pueden llegar a ser
propietarios de algo tan caro pagando una pequeña cantidad
cada mes y como después de cuatro años pueden ser
dueños de un automóvil o después de treinta
años de una casa se dan cuenta que no es tan importante
cuánto dinero tengan en su cartera el día de
hoy.
La formación de una carrera en el negocio de la
música es muy diferente a la compra de una casa porque no
se puede alcanzar una meta siguiendo el consejo de alguien, o
leyendo un libro o
imitando a una gran estrella, o siguiendo el consejo de lo que
haya ha sido probado y todo mundo sabe que se tiene que hacer.
Tienen que utilizar su creatividad en casi todos los problemas y
en todas las decisiones con las que se enfrenten. Necesitan
tiempo (mucho tiempo) para intentar docenas de ideas que no
funcionan.
Si se fijan fechas límites
artificiales de uno o dos años para hacerla o metas de
venta arbitrarias
de vender 1000 ó 2000 CDs, ponen demasiada presión
en si mismos para lograr el éxito en un período de
tiempo. El éxito puede que llegue o que no llegue en el
período de tiempo que se fijaron (o en la forma en la que
esperaban). Si se dan por vencido muy pronto, ¿qué
creen que pasa? Aseguran que sus metas nunca se
cumplan.
De la misma manera si ponen demasiado énfasis en
su primero o segundo intento de grabar un disco están
acortando su visión a un par de años. Para las
personas que piensan a corto plazo, una vez que su primer CD ha
sido grabado y duplicado consideran que ya lo han intentado. Si
no se vende bien, mandan a volar esa idea. A caso, ¿pueden
estar seguros de que
eso fue lo mejor que pudieron hacer? Quizás en su momento
lo fue pero, A caso, ¿pueden estar seguros que si lo
volvieran a intentar no lo podrían mejorar? ¿Es
verdaderamente imposible mejorarlo un poco o hasta bastante? Si
piensan en todas las variables que conllevan la grabación
de su música y en todas las experiencias en el transcurso
de sus vidas que afectan sus composiciones y sus presentaciones,
entonces, ¿casi es una garantía que si se dan otra
oportunidad lo hará mejor? Y si eso es verdad para el
segundo CD, entonces, ¿también es verdad para el
tercero, cuarto y quinto CD? Imagínense, ¿cuanto
mejor será su quinto CD comparado con el
primero?
Ahora es cuando deben prepararse mentalmente para el
largo camino.
Ahora es cuando deben estar menos preocupados con lo que
sucederá el próximo mes y más preocupados
con realizar cosas que incrementen las posibilidades de
éxito a largo plazo.
Ahora es cuando deben de planear su próximo CD, y
hasta el siguiente (no es necesario un plan financiero;
sólo imagínense todo eso imagínense que
están mostrando cuatro o cinco CDs a todo mundo que
conocen, mientras comentan sus planes para su siguiente
proyecto).
Ahora es cuando necesitan tener dedicación y
hacerse a la idea de mejorar constantemente y hacer que su
necedad sea constructiva. Todo lo que han hecho o trabajado hasta
hoy puede mejorar, desde su habilidad para grabar como su
técnica, como su información para la prensa, como
su sitio Web, como su apariencia física, como su
conocimiento del negocio, como sus contactos, Ö como esto y
como aquello.
No caigan en la trampa de la metas a corto plazo, eso
los lleva a sólo esperar a que las cosas sucedan. No
esperen a que alguien realice una crítica de su obra. No
esperen a que una compañía de grabación les
responda. No esperen a tener una nueva guitarra. No esperen a que
se mejoren las ventas. Hagan algo, cualquier cosa, sigan activos y no
dejen que su carrera se detenga. Si sus metas son importantes
ustedes encontrarán la forma de seguir adelante y
lucharán por alcanzar sus sueños y aspiraciones a
largo plazo.
(Inteligencia
artificial)
Estudia como lograr que las máquinas
realcen tareas que, por el momento, son realizadas mejor por los
seres humanos. La definición es efímera porque hace
referencia al estado actual de la informática. No incluye áreas que
potencialmente tienen un gran impacto tales como aquellos
problemas que no pueden ser resueltos adecuadamente ni por los
seres humanos ni por las máquinas.
Problemas de la IA
Al principio se hizo hincapié en las tareas
formales como juegos y
demostración de teoremas, juegos como las damas y el
ajedrez demostraron interés.
La geometría fue otro punto de interés
y se hizo un demostrador llamado: El demostrador de Galenter. Sin
embargo la IA pronto se centró en problemas que aparecen a
diario denominados de sentido común (commonsense
reasoning).
Se enfocaron los estudios hacia un problema muy
importante denominado Comprensión del lenguaje
natural. No obstante el éxito que ha tenido la IA se basa
en la creación de los sistemas
expertos, y de hecho áreas en donde se debe tener alto
conocimiento de alguna disciplina se
han dominado no así las de sentido
común.
Ahora bien en la introducción se habló cuestiones
importantes de la IA que son:
-¿Cuáles son nuestras suposiciones
fundamentales sobre la inteligencia?
-¿Qué tipo de técnicas son las mas
adecuadas para resolver los problemas de la IA?
-¿A qué nivel de detalle, si es que no por
completo, se puede intentar modelar la inteligencia
humana?
-¿Cómo se puede saber cuando se ha tenido
éxito en la construcción de programa
inteligente?
Aplicaciones de la IA
Tareas de la vida diaria:
Percepción
Visión
Habla
Lenguaje natural
Comprensión
Generación
Traducción
Sentido común
Control de un robot
Tareas formales:
Juegos
Ajedrez
Backgmmon
Damas
Go
Matemáticas
Geometría
Lógica
Cálculo
Integral
Demostración de las propiedades de los
programas
Tareas de los expertos:
Ingeniería
Diseño
Detección de fallos
Planificación de
manufacturación
Análisis científico
Diagnosis médica
Análisis financiero
Suposiciones subyacentes.
En 1976 Newell y Simon hablan acerca de la Hipótesis del sistema de símbolos físicos (physical symbol
hipótesis)
Se define a un sistema de símbolos físicos
como un conjunto de entidades llamadas símbolos, que son
patrones físicos que pueden funcionar como componentes de
otro tipo de entidad llamada expresión (o estructura de
símbolos). Una estructura de símbolos está
formada por un número de instancias (señales
o tokens) de símbolos relacionados de alguna forma
física. En algún instante el sistema
contendrá una colección de esas estructuras de
símbolos.
El sistema contiene también una colección
de procesos que operan sobre expresiones para producir otras
expresiones: procesos de creación, modificación,
reproducción y destrucción. Un
sistema de símbolos físicos es una máquina
que produce a lo largo del tiempo una colección evolutiva
de estructuras de símbolos. Este sistema existe en un
mundo de objetos tan extenso como sus propias expresiones
simbólicas.
La hipótesis de sistema de símbolos
físicos es: Un sistema de símbolos físicos
posee los medios necesarios y suficientes para realizar una
acción inteligente y genérica.Las evidencias que
apoyan la hipótesis del sistema de símbolos
físicos no han venido solo de áreas como juegos
sino de otras áreas como la percepción
visual donde es más atractivo esperar la influencia de
procesos subsimbólicos.
Sin embargo procesos subsimbólicos como las
redes
neuronales están cuestionando los simbólicos
como tareas de bajo nivel. Quizá entonces los sistemas de
símbolos físicos solo sean capaces de modelar
algunos aspectos de la inteligencia humana y no otros.
La importancia de la hipótesis de sistema de
símbolos físicos es doble. Es una teoría
significativa de la naturaleza de la inteligencia humana y
también es de gran interés para los
psicólogos.
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