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Modelo de sistema viable (página 2)




Partes: 1, 2

Los Procesos Fundamentales

En el funcionamiento de la empresa podemos distinguir  tres procesos fundamentales y centrales: el proceso primario, el proceso decisional y el proceso de estructuración, acoplados entre sí en clausura operacional.

El proceso primario consiste en un conjunto de transformaciones realizadas en y por la empresa, que permiten la regeneración de los fondos utilizados en la mantención de la estructura y de los fondos consumidos  en esas mismas transformaciones (Limone, 1977).

El proceso decisional está constituido como una red conversacional cerrada, cuya actividad relativa va especificando a cada instante  y en toda la amplitud del sistema, las coherencias operacionales necesarias en la producción de relaciones tecnológicas, laborales y económicas que constituyen  el sistema en la red total de procesos.

El proceso de estructuración es aquel que va produciendo el diseño estructural de la comunidad económica, mediante procesos de diferenciación e integración para los elementos humanos, materiales, simbólicos y energéticos que van siendo incorporados a dicha  comunidad.

Mediante los procesos de diferenciación, los elementos constitutivos  antes nombrados van siendo agrupados para la realización de sus interacciones, generando "partes": pautas de acción, grupos de tareas y sub-sistemas.  Mediante los procesos de integración se van generando los lazos de unión e interdependencia entre las partes generadas en el proceso de diferenciación, constituyendo así la trama estructural de la comunidad económica.

Las partes estructurales generadas de la manera que se señaló en el  párrafo anterior, al estar constituidas por elementos que interactúan entre sí,  produciendo transformaciones, y al estar interconectadas con el resto, como consecuencia del proceso de integración, generan, en la unidad de interacciones, diferentes procesos que al estar interrelacionados unos con otros producen la red o trama de procesos que constituye el tejido estructural de la comunidad económica.  Dicha estructura aunque se concretiza en el espacio "físico" no puede ser percibida por los sentidos, esto es, no podemos verla, ni tocarla, ni oírla etc, en su totalidad, sino, sólo intelegirla, vale decir comprenderla e incluso visualizarla sólo mentalmente, porque sus lazos no son materiales sino sólo relaciones, vínculos conductuales y de acción.

El proceso primario se realiza a través  de la estructura,  la que le sirve de soporte y vehículo. En dicho proceso podemos distinguir  cuatro sub-procesos o redes de transformaciones: la red de transformaciones financieras, la de transformaciones productivas,  las transformaciones de personal y  las transformaciones comerciales, las que unidas al proceso decisional completan la trama de procesos que componen la  empresa.

En cada uno de los grupos de transformaciones, las relaciones productivas, las de personal, las financieras y las comerciales, podemos identificar, a su vez,  grupos de transformaciones menores o específicas que las componen. Así, por ejemplo:  si tomamos la red de transformaciones financieras podemos distinguir en ella  transformaciones que permiten, por ejemplo:  la obtención de recursos del mercado de capitales,  o aquellas que permiten la otorgación de crédito, el seguimiento de ellos y los procesos de cobranza, o transformaciones que permiten la realización de los pagos, y así toda la trama de transformaciónes parciales que permiten la realización de la actividad financiera completa de la empresa. De la misma forma podemos identificar toda la cadena de transformaciones parciales que componen la red de transformaciónes de personal, productiva y comercial.

Cada una de esas transformaciones en la red  total de procesos es activada, regulada y coordinada por la red decisional en su actividad de control del proceso primario y del de estructuración.  El proceso de activación, regulación y coordinación se realiza para mantener cada variable fundamental  o "variable esencial" de cada proceso, dentro de los valores deseados y soportables por el sistema, mediante la acción del módulo de pilotaje de la unidad básica estructural.

El módulo de pilotaje al que acabamos de referirnos es una de las dos partes acopladas, módulo de pilotaje y módulo técnico, que configuran la unidad básica de la estructura.  Esta unidad básica de la estructura se repite una y otra vez en la configuración estructural total donde cada pareja es contenida en una pareja  mayor y a su vez ésta contiene una o varias  parejas menores.  Como podemos apreciar, entonces, la estructura de la empresa es fractal.

El proceso decisional, a través de cada uno de sus eslabones (módulos de pilotaje), direcciona y realiza el control total de las actividades que se ejecutan en el proceso primario y de  estructuración, a través de la recepción y procesamiento de datos provenientes de todas y cada una de las transformaciones  que componen esos procesos, emitiendo señales de corrección cada vez que ellas no se adecúen a las coherencias operacionales que exige la viabilidad del sistema; al asumir, las variables que las componen, valores distintos a los establecidos por esas coherencias.

El proceso de recibir datos, seleccionarlos, procesarlos  y emitir señales o datos de corrección es conocido, como la actividad de procesamiento de información.

El proceso decisional, además, es el responsable de guiar y controlar la actividad de diseño y construcción de la estructura que realiza el proceso de estructuración. Para hacerlo toma en consideración las necesidades  que emanan del proceso primario para su realización efectiva y eficiente, y de acuerdo a ello genera relaciones de especificación, constitutivas y de orden que van estableciendo las coherencias operativas necesarias que deben  darse en el operar de la estructura que establece ese proceso de estructuración. Llamamos"coherencias operativas u operacionales" a las interacciones que deben y pueden darse entre los elementos constituyentes de un sistema y que establecen o determinan los valores que deben mantener las variables resultantes de esas interacciones.

La teoría profundiza y explica en detalle cada uno de los temas centrales que hemos sintetizado aquí.  Para hacerlo describe y explica procesos y mecanismos que intervienen en el operar que hemos mostrado, además de instrumentos de regulación y control, mecanismos homeostáticos, de ultraestabilidad y otros que consideramos innecesario detallar y tratar aquí, dado el carácter de presentación general y sumaria de la teoría.  El esquema principal, la obra gruesa, ha sido presentada, esperamos, de manera suficiente para comprender lo medular del planteamiento teórico que hace CIBORGA.

El Borde

Antes de terminar nuestra exposición creemos que hay un aspecto que hoy resulta vital de esclarecer, dado el debate que se ha producido en relación a él; es el asunto de las fronteras o bordes del sistema-empresa. ¿Tiene bordes definidos? ¿Son físicos o de otro tipo? ¿La frontera o borde tiene un rol activo en los procesos autopoieticos de la empresa?. Éstas y otras preguntas en relación a las fronteras del sistema deben poder responderse si se quiere sostener que la empresa es un sistema verdaderamente autopoiético.

El tema de las fronteras, bordes o límites del sistema ha sido un tema controversial desde que se trató de usar los conceptos sistémicos para explicar o tratar la empresa y las organizaciones humanas en general. Aunque todos estén de acuerdo en que todo sistema, por el hecho de serlo, tiene límites o bordes, la mayoría de los autores que han tocado este tema en relación a las organizaciones humanas (H. Simon 1962, J. Mélèse 1968, S. Beer 1968) sostienen que dichos límites son extremadamente difíciles de establecer. Ello ha llevado a sostener que su distinción es necesariamente arbitraria y que el observador decide cuales son esas fronteras en función, principalmente, de lo que quiere estudiar. No obstante, otros autores como James Emery (Emery, 1969) sostienen que:"la fijación de un límite esencialmente arbitrario entre un sistema y su medio ambiente entraña el peligro de que las interacciones significativas no se consideren en forma explícita."

Sin embargo si tomamos en serio lo que decimos cuando definimos el entorno de un sistema como: " todo aquello que es exterior al sistema", lo que equivale a decir que entorno es "todo aquello que no pertenece al sistema", transformamos el problema de definir los límites en  un problema de definir pertenencia; y así, el límite del sistema llega "hasta todo elemento que pertenece al sistema" y la frontera o borde pasa por fuera de esos elementos.

No obstante, F. Varela señala (Varela, 2000) que el rol de la frontera en los sistemas celulares no puede limitarse al asunto de separar "un dentro" de "un afuera" sino al hecho de que en una célula el borde juega un rol activo en la autopoiésis de ella al participar de los procesos vitales de la misma.

En nuestro planteamiento, si la empresa es un sistema autopoiético, entonces ella misma fija sus fronteras y lo hace definiendo qué es lo que le pertenece (relaciones de especificación), en qué relación de proximidad deben estar esos elementos que le pertenecen (relaciones topológicas) y en qué secuencias y orden deben darse sus interacciones         (relaciones de orden). Al establecer esos tres tipos de relaciones constitutivas la empresa define, en la comunidad productiva, hasta donde llegan sus procesos interactivos y por lo tanto aquellos elementos que quedan definidos como los más exteriores que aún pertenecen al sistema.

En consecuencia, aquellos elementos participan en sus interacciones autopoiéticas  y son los mismos que constituyen su borde. En un sistema social como la empresa  la gran mayoría de la definición de pertenencia al sistema se hace mediante instrumentos legales, vale decir contratos, facturas, documentos, etc.

De lo expuesto se deduce que en nuestra teoría la empresa tiene bordes activos.

Proyecciones

La teoría de la empresa, cuyo esbozo sintético hemos expuesto, tiene indudables proyecciones y efectos en el  campo del management en general y particularmente en liderazgo, así como también tiene repercusiones éticas.

En management, al plantear una comprensión de la empresa completamente diferente a la visión maquinal del management tradicional, permite comprender que muchas de las afirmaciones tradicionales no son más que convenciones que reflejan más una voluntad de hacer que una razón de ser. Concepto y métodos como los de planeación, departamentalización  y control deben ser totalmente repensados.6 No se trata de que esos aspectos ya no tengan validez o utilidad, sino que deben ser replanteados para ajustarlos a una realidad donde la empresa ya no es más una máquina mecánica sino un organismo con autonomía, un sistema autopoiético.

Tal vez sea en el tema de la organización (lo que para nosotros es estructura),  y el de control donde se produzcan las mayores contradicciones entre nuestra proposición y la tradicional que aparece en los libros de texto universitarios.

La concepción del rol y el estilo del liderazgo también se ven afectados en nuestra visión de la empresa entendida como sistema autopoiético. Aparece claramente que para conducir procesos en una "comunidad productiva" se requieren líderes antes que ejecutivos (CEOs), puesto que una de las tareas principales que los jefes deben realizar es "manejar y conducir" interacciones para regular la producción de actos y estimular la creatividad. En un sistema autopoiético  los líderes deben actuar más como "catalizadores" que como jefes autocráticos.

Un sistema autopoiético es un sistema que aprende. Aprende como sistema; no son los individuos los únicos que aprenden, sino toda la organización la que aprende, como ocurre por ejemplo en las empresas japonesas

De igual forma al distinguir entre "máquina económica" y "comunidad económica" se abre un espacio nítido para considerar el aspecto ético; queda claro que las personas que componen la comunidad y que en sus interacciones generan contínuamente la empresa, al producir los actos que la constituyen como tal, no pueden ser  contempladas ni tratadas como meros engranajes. Pero tal vez, la inferencia ética mayor que se puede obtener, al considerar la empresa como sistema autopoiético, sea el que podemos darnos cuenta que la finalidad primera y última de una empresa es permitir la realización de la autopoiesis de los seres humanos que la producen a ella. Después de todo, la verdad descarnada es que la sociedad cargó sobre la empresa esa responsabilidad al intentar reemplazar a la naturaleza como medio de realización de la autopoiesis de los seres humanos.

Estructura Básica de un Modelo de Sistema Viable aplicado a una Organización

Figura 1: Vista global, en un primer nivel, del MSV aplicado a una organización transnacional.

Figura 2: Segundo nivel, esta vez a nivel continental, del MSV en una organización transnacional.

Como se puede apreciar, la estructura recursiva del MSN es aplicada en distintos niveles, cada uno parte del antecesor y con los mismos componentes. La recursividad proporciona mayor facilidad para la supervisión de cada una de las sucursales, sea el país que sea, y que en conjunto con la codificación, ofrece una topología que permite saber exactamente que este sucediendo y donde sin la necesidad de percibirlo necesariamente de forma visual.

Conclusiones

A lo largo de este trabajo hemos analizado un marco para el diseño de la empresa en un entorno cambiante e incierto, en aspectos relacionados con la tecnología de la información. Concebir una empresa innovadora exige considerarla como un sistema vivo, que evoluciona, es decir, se hace más complejo, o desaparece.

Su adaptación al entorno, o, mejor aún, su control del mismo le plantea la necesidad de construir una complejidad organizativa mayor y distinta, utilizando medidas de amplificación y reducción de complejidad que constituyen un variado conjunto guiado por un enfoque cibernético, aplicable al triángulo de relaciones complejas formado por la organización, los individuos y la tecnología.

Creemos haber mostrado cómo la aproximación de Keen, insistiendo en un estado de simplicidad organizativa como resultado de la integración de tecnología nueva de información, es no sólo terminológicamente inadecuada sino demasiado ingenua o sesgada, puesto que minimiza las dificultades del tránsito, igual que han hecho tratadistas como Kahn, Toffler, Naissbit y tantos otros.

Al tipo de complejidad necesaria lo hemos llamado metafóricamente complejidad C&C, o de cerebro completo, esto es, la complejidad viva (humana, como escribiría Mélèse), que asume e integra lo racional y lo intuitivo, y también la tecnología de control y la tecnología de comunicación.

Un tipo de complejidad sólo sistémica o de control, desarrolla una organización con puestos de trabajo bien definidos, procedimental, especializada e introspectiva. Multiplica las interacciones entre los elementos del sistema en un medio interior definido como determinista, por lo que crece desproporcionadamente el coste de control, como se demuestra incluso matemáticamente. A esta clase de complejidad algunos la llaman complicación. Es el gérmen de la burocracia, que a su vez es un blindaje contra el entorno y un antídoto contra la innovación.

Pensar en un sistema organizativo con menos puestos de trabajo, pero más ricos funcionalmente y enmarcados en un conjunto más aleatorio de interacciones variables -situación como hecha a la medida de la actual tecnología C & C- es pensar en una organización más orientada al entorno, más tolerante a los fallos, más arriesgada, más responsable, más cooperativa, menos fijada en el estatus personal, con alguna capacidad para crear orden a partir del desorden, con complejidad distribuida. Parece que este género de organización, de complejidad, de tecnología y de individuos es el que se corresponde con la necesidad actual de innovación en las empresas.

ANEXO

Elementos y conceptos clave que debiera incluir el nuevo modelo de la Teoría de la Organización

Como ha sido señalado, hoy existe un concepto bastante generalizado –si bien con alcances y matices diferentes– en cuanto a que la empresa es un sistema. Sin embargo, surge la pregunta ¿qué tipo de sistema es?

Esta pregunta parece tener también una respuesta altamente compartida: es un sistema dinámico. Y en esta línea existe un conjunto particular de autores que precisa: un sistema viable; esto es, un sistema dinámico que tiene la propiedad de subsistir por sus propios medios en el entorno en que existe. Un número más reducido de estudiosos sostiene que es un sistema autónomo, vale decir un sistema viable que se autodefine y automantiene y finalmente otros que afirman que es un sistema autopoiético, lo que equivale a decir que es un sistema, de alguna manera, vivo; autoorganizado y autoproducido. Los autores de este trabajo pertenecen a este último grupo, aunque estamos conscientes de las objeciones que mantienen a este al respecto F. Varela y H. Maturana, creadores del término.

Para Varela el uso del vocablo "autopoiésis" en otro campo que no sea el de la vida en su mínima expresión – el celular – es una "metonimia".

En la actualidad, Varela no acepta el uso del concepto ni siquiera para sistemas pluricelulares, como lo son, por ejemplo, un conejo o un humano. No obstante, él está abierto a la consideración de la autonomía para algunos sistemas que no sean células, y para permitir que esa consideración se haga de manera rigurosa generó el concepto de clausura operacional que consiste en un tipo de enunciado que establece las condiciones y propiedades a satisfacer para considerar un sistema como autónomo. Los sistemas autónomos, entonces, implican una forma de autoorganización.

Nosotros respetamos los puntos de vista tanto de Varela como de Maturana, toda vez como autores del concepto declaran que lo concibieron única y exclusivamente como vía de explicación para la vida mínima, y que fuera de ella, sostiene –a lo menos Varela-, no tiene sentido. Estimamos que una discusión más lata de este punto escapa de los alcances y propósitos de este trabajo y puede -además, debe– ser objeto de otro trabajo.

Partiendo de la base que la empresa es un sistema viable, como afirmación con la mayor aceptación, cabe al respecto hacerse una serie de interrogantes que orientarán al estudio de ellas como tal sistema. Este proceso de interrogación respecto de un fenómeno es típico del trabajo científico. Sin preguntas rigurosas seguidas de un método de búsqueda igualmente riguroso no hay respuestas que puedan tener validez científica; sólo se podrá emitir "opiniones".

Como comienzo simple que pueda ir derivando paulatinamente hacia preguntas más contundentes y precisas, podemos partir con el conjunto de preguntas evidentes habituales en la interrogación básica sobre un fenómeno: ¿qué es?, ¿con qué está hecho?, ¿cómo está hecho o construido? y ¿cómo funciona?, ¿para qué se puede utilizar? ¿dónde existe y dónde se puede utilizar? Hemos orientado el ¿para qué? y él ¿dónde? hacia la utilidad o utilización porque pensamos que esta pregunta es más pertinente y tiene más sentido en el estudio de la empresa, que tiene un fin utilitario para sus dueños o usuarios, que haber preguntado ¿para qué existe? o ¿para qué está? Dicho de otra forma, partimos de la base que simplemente existe, sin plantearnos la pregunta de si tiene algún fin en sí misma.

El Sistema

La respuesta a ¿qué es? es la hipótesis de partida que hemos aceptado: un sistema viable.

Los elementos componentes

La pregunta ¿con qué esta hecha? es la pregunta por los elementos constituyentes del sistema. Esta es una pregunta interesante y fundamental, porque si no sabemos con que está hecho el sistema, de qué está hecho, no podremos, en estricto rigor, contestar las otras preguntas (¿cómo podríamos, si no sabemos de que está echa, contestar la pregunta ¿cómo está hecha? o la pregunta ¿cómo funciona?).

Podemos encontrar una primera aproximación de respuesta en la teoría tradicional. Ésta dice que la empresa está formada por personas. Incluso podemos considerar aquella respuesta que sostiene que ella esta compuesta de recursos, de personas y capital o, como lo señalaban los economistas: de tierra, trabajo y de capital, en la época en que la actividad económica era eminentemente agrícola. Sin embargo, a la luz de lo que observamos en la empresa contemporánea, esas respuestas, ¿son convincentes?, ¿podemos concebir la empresa actual compuesta sólo por personas?, ¿la podemos concebir seriamente, sin tecnologías concretas (maquinaria, equipos, construcciones ad hoc, etc.)?, ¿sin energía (electricidad, petróleo u otra forma de energía)?, ¿sin información –base del conocimiento-? ¿Podemos pensar que una empresa funcione real y efectivamente sin que las personas interactúen con los materiales –de cualquier forma y naturaleza-, con la maquinaria, con los computadores?, ¿sin información ni comunicación entre ellas – lo que implica información-? ¿Pueden las máquinas y las personas accionar sin energía? Estas preguntas exigen una respuesta fundamentada.

La idea de la tierra como capital y trabajo no resiste análisis. Tierra y capital son equivalentes o, en el mejor de los casos, el capital incluye a la tierra.

El trabajo no es un elemento concreto sino una acción o conjunto de acciones realizadas por alguien: las personas actuando sobre materiales, con instrumentos o máquinas, utilizando necesariamente energía. Y el capital tampoco es un elemento sino una conceptualización que designa financieramente un conjunto de recursos, de todo tipo concebible, poseídos por alguien (personas o instituciones); y si el capital, en último término, implica recursos, entonces, volvemos a las consideraciones del párrafo anterior. Por otra parte, haciendo referencia al párrafo anterior, desde un punto de vista ético no se puede hablar de recursos (aunque se haga constantemente en administración) para referirse a las personas; éstas no se deben reducir hasta hacerlas equivalentes a sacos de cemento, a camionetas o cualquier otro tipo de elementos que sí son recursos.

Cómo vemos, si queremos responder a la pregunta ¿con qué está hecho el sistema? debemos ser capaces de identificar con precisión y exhaustividad cuáles son los elementos que lo constituyen y para ello no podemos dar respuestas simplistas sin antes responder el conjunto de interrogantes que presentamos más arriba.

He ahí el primer factor imprescindible de incluir en una proposición del nuevo modelo teórico para las organizaciones humanas: precisar los elementos que constituyen una empresa.

A este respecto nosotros ya hemos hecho una proposición en trabajos anterioresLIM*98 y, a partir de allí, podemos indicar que, en nuestra opinión, la empresa existe simultáneamente en varios dominios. En el dominio de observación que captan directamente nuestros sentidos, dominio que F. Capra denomina "espacio físico" y que nosotros preferimos denominar espacio fenomenológicamente inmediato, existe como una comunidad constituida por personas, materiales y energía.

A estos elementos debemos agregar un cuarto – que podemos denominar símbolos - que se distinguen porque poseen un valor cultural de carácter simbólico que trasciende al valor intrínseco, derivado exclusivamente de su constitución física; es el caso de los documentos y, en particular, del dinero. Al cambiar el dominio de observación podemos concebir o distinguir a la empresa como un sistema constituido por actos. Este es el dominio social, en que dichos actos tienen lugar gracias a las interacciones entre personas, materiales, energía y símbolos. Así podemos decir que la empresa "es un sistema dinámico de actos laborales, tecnológicos y económicos, en clausura operacional, que se automantiene y autodefine en el espacio de relaciones humanas; siendo así constantemente producida gracias al operar de la comunidad económica". Para expresarlo de otro modo, diremos que la comunidad económica o productiva, que percibimos directamente mediante nuestros sentidos, sustenta la autoconstitución de la empresa en el espacio social, al generar actos tecnológicos, laborales y económicos que estarán concatenados siguiendo la dinámica circular propia del funcionamiento de la empresa.

La Estructura

Intentar responder la pregunta ¿cómo está hecho o constituido el sistema? es responder a la pregunta por la estructura. Responder a ¿cómo funciona? es buscar la respuesta a la pregunta por la dinámica de esa estructura.

La pregunta acerca de la estructura ha tenido como respuesta en la teoría tradicional planteamientos en términos de organización. La teoría tradicional no hacía ninguna deferencia entre estructura y organización, ella trata ambos términos como sinónimos. No obstante, hoy se ha comenzado hacer la distinción. Para varios autores en biología y física organización y estructura no son lo mismo aunque estén íntimamente relacionados.

La organización se refiere al establecimiento de las condiciones de constitución de un sistema o unidad, especificando su identidad de clase; es una configuración de relaciones que establece la identidad del sistema, señalando qué es, cuál es su ser íntimo, el patrón que lo define -o, en palabras de Gregory Bateson (citado por Capra en "La trama de la vida")- "la pauta que conecta". La estructura, en cambio, establece cómo esta hecho el sistema concreto en el espacio o dominio en que surge. Así, por ejemplo, la definición de una esfera especifica el patrón de relaciones para que podamos reconocer algo como esfera, o lo necesario a satisfacer (o realizar) para construir una. Eso es la "organización esfera" o "el patrón de organización" de una esfera. Una pelota de goma, en cambio, es una esfera concreta y la descripción de la forma específica de ella (que es de goma, que no tiene ángulos, que es de color naranja, etc.) en el espacio en que ella existe (el espacio fenomenológicamente inmediato) es la descripción de su estructura; La estructura de esa esfera particular es: de goma, de 15 centímetros de diámetro, de color anaranjado, etc. Así se dice, entonces, que la estructura es la "corporeización" o la "materialización" de una organización. La esfera de nuestro ejemplo, por consiguiente, puede materializarse, en el espacio fenomenológico inmediato, de muchas maneras: una pelota de goma, un rodamiento, una bola de cristal, etc.; todas son esferas porque concretizan la misma e idéntica organización y así también todas esas materializaciones pertenecen a la misma clase: las esferas.

En teoría de la organización y en administración esa distinción no se ha hecho. Ambas disciplinas, al referirse a la estructura de las organizaciones humanas, lo hacen hablando y especificando patrones de organización posibles: funcional, divisional, matricial, etc.; pero, no especifican la forma concreta de materializar ese patrón organizacional ni explicitan que esos patrones organizacionales que ellas proponen se puedan materializar de diferentes maneras. Así una empresa A (por ejemplo Industrias Ambrosoli S. A.) tendrá una manera específica de concretar una estructura divisional que, en los hechos difiere ostensiblemente de la forma que tiene la empresa B (por ejemplo Costa S. A.) de concretizar ese mismo patrón organizacional.

Por otra parte, la teoría tradicional prescribe y describe diferentes patrones para estructurar las organizaciones humanas, pero ha sido incapaz de –o ha pensado que no era necesario– señalar cuál era el patrón organizacional de los diferentes tipos de organizaciones humanas. Tomemos, por ejemplo, el tipo de organizaciones humanas que hemos estado tratando preferencialmente en este articulo: la empresa y preguntémonos –porque la pregunta es legítima y necesaria- ¿cuál es la organización de la empresa?, ¿su patrón organizacional?, el patrón de organización que establece a la clase empresas. La teoría tradicional, en administración y organización, no ha dicho nada a este respecto. Pero si queremos estudiar seria y científicamente las empresas, esa pregunta requiere urgente respuesta, y sólo cuando podamos responderla podremos ocuparnos de manera efectiva por estudiar la estructura de esos sistemas, puesto que la estructura es la materialización o concreción de una organización definitoria.

Además de lo dicho es necesario tomar conciencia que la teoría tradicional, al plantear sus patrones organizacionales, los ha planteado sólo con relación al sub-sistema gerencial de la empresa –por eso los describe en forma de organigramas- en términos de relaciones de autoridad (quién manda a quién) y de responsabilidad (quién responde ante quién). Pero la empresa no está compuesta sólo por ejecutivos de cuello blanco que participan del sub-sistema gerencial, hay otros sub-sistema que contribuyen a conformarla. Y, entonces, ¿qué pasa, por ejemplo, con la estructura del sub-sistema de producción, del de finanzas, o cualquier otro? ¿No tienen estructura? y si la tienen ¿basta con describirlas sólo en términos de relaciones de autoridad y responsabilidad? y ¿las otras dimensiones de relación?, esto es, lo que relaciona a los obreros con las máquinas que operan (relaciones topológicas), con los materiales que transforman o las acciones del gerente de abastecimiento con las del gerente de finanzas, por señalar sólo algunas de las interrelaciones ausentes en el capítulo "organización" de los distintos libros de texto.

Con toda evidencia, las respuestas tradicionales a la pregunta por la estructura son insuficientes, incompletas y con afirmaciones o prescripciones muy debatibles. Y aquí encontramos otro conjunto de factores por explicar e incluir en un nuevo modelo teórico para las organizaciones humanas: identificar y explicitar el patrón organizacional de la empresa (y de otros tipos de organizaciones humanas), los tipos de estructuras que puedan adoptar y las relaciones que pueden y deben darse, en todas las dimensiones de relación necesarias, entre los elementos constitutivos o componentes de ella.

Pero, al comienzo dijimos que el cómo implicaba dos preguntas; debemos, entonces, preocuparnos del cómo funciona el sistema-empresa, cómo opera la estructura que la manifiesta.

En el tratamiento que le dan las teorías clásicas, los patrones organizacionales, y por ende, las estructuras que debieran materializarlos, aparecen como fijos e inamovibles; esa es, por lo menos, la impresión que dan los organigramas y la teoría no dice nada que aclare este punto. Sin embargo, si la empresa es un sistema viable, la característica de estos sistemas es estar en continuo cambio. Por otra parte si observamos lo que ocurre en cualquier empresa funcionando lo que vemos es que aunque los patrones organizacionales se mantienen –lo que es perfectamente lógico, si hemos comprendido bien las nociones de organización y estructura– las relaciones entre los componentes (personas, materiales, símbolos y energía) están constantemente cambiando. Y esto no es extraño, puesto que como ya dijimos esa es la realidad y el comportamiento de los sistemas viables. Al respecto es ilustrativo citar aquí lo que dice F. Capra de los sistemas viables como los seres vivos:

"En una máquina tal como una bicicleta, las partes han sido diseñadas, fabricadas y ensambladas para formar una estructura con componentes fijos. En un sistema vivo, por el contrario, los componentes cambian continuamente. Hay un flujo incesante de materia y energía a través del organismo. Cada célula sintetiza y disuelve continuamente estructuras y elimina productos de desecho. Tejidos y organismos reemplazan sus células en ciclos continuos. Hay crecimiento, desarrollo y evolución. Así desde el mismo inicio de la biología, la comprensión de la estructura viva ha sido inseparable del entendimiento de los procesos metabólicos y relativos al desarrollo.

Lo citado, obviamente se refiere a los seres vivos, a seres biológicos, y la empresa no es una entidad biológica. Pero también es cierto que, no sólo para nosotros, sino también para una serie de autores "la empresa no es una máquina sino un organismo vivo". Es más, Ikujiro Nonaka, en la obra citada, señala explícitamente que para las empresas japonesas la empresa es "una entidad viva" en un sentido muy particular y peculiar. No es viva como lo es una célula o un ser pluricelular (no podemos buscarle el hígado a una empresa) pero sí es viva de una manera diferente en el espacio social o de relaciones humanas, porque manifiesta comportamientos y tiene una dinámica que, en lo esencial, no se diferencia prácticamente en nada con lo que ocurre en un ser vivo biológico; el patrón de funcionamiento y de comportamiento es casi idéntico. Y la afirmación que estamos haciendo va más allá de la metáfora. Pensamos que, acerca de lo que podemos considerar vivo, se requiere una profunda reflexión y, tal vez, un profundo debate, desde el momento en que empezamos a aceptar que existen otros dominios de realidad, además del fenomenológico inmediato, y que en esos otros dominios existen entidades que tienen conductas que pueden ser estudiadas sistemáticamente y concretamente.

Sin ir más lejos, releamos la cita de Capra pensando en una empresa cualquiera y hagámoslo reemplazando las palabras técnicas de la biología por conceptos financieros y organizacionales, tales como reemplazar la palabra célula por elementos estructurales de la empresa (ejemplo: departamentos, secciones, etc.) o grupos estructurados de trabajo, flujo de materia y energía por flujos de materiales y fondos (recursos financieros), organismo por empresa, etc. Veremos, entonces, que la descripción que hace el párrafo de Capra pareciera ser la descripción del operar de una empresa. Y en eso hay mucho más que una metáfora.

Pero aún hay más en términos de paralelismos. Capra, en la cita, hace referencia a los procesos metabólicos, aquellos que en un organismo biológico permiten reconstruir células, tejidos y órganos a partir del procesamiento del alimento, aire y líquido que ingerimos (anabolismo y catabolismo). En la empresa el ciclo operacional que describen las finanzas y que nosotros llamamos "proceso primario" realiza para la empresa un trabajo similar al que el metabolismo realiza para la organización, permite mediante la reinversión del flujo de fondos, mantener y reponer los elementos estructurales para mantener la estructura en el tiempo y mantenerla funcionando, con lo que se mantiene el flujo activo y ello permite volver a responder, mantener y reemplazar los elementos estructurales necesarios. Pero, el proceso primario no solo permite mantener y reponer la estructura, sino que permite y explica el crecimiento de las empresas.

Pero aún hay más en términos de paralelismos, Capra, en la cita, hace referencia a los procesos metabólicos, aquellos que en un organismo biológico permiten reconstruir células, tejidos y órganos a partir del procesamiento del alimento, aire y líquido que ingerimos (anabolismo y catabolismo). En la empresa, el ciclo operacional que describen las finanzas y que nosotros llamamos "proceso primario" realiza para la empresa un trabajo similar al que el metabolismo realiza para el organismo, permite, mediante la reinversión del flujo de fondos, mantener y reponer los elementos estructurales para mantener la estructura en el tiempo y mantenerla funcionando, con lo que se mantiene el flujo activo y ello permite volver a reponer, mantener y reemplazar los elementos estructurales necesarios. Pero, el proceso primario no solamente permite mantener y reponer la estructura, sino que permite y explica el crecimiento de las empresas.

Nuestro punto de vista aquí, no es demostrar que las empresas tienen metabolismo, ni mucho menos sobrepasar la analogía para afirmar que la empresa es un ser vivo, del modo en que lo son los entes biológicos. Eso nos parece inoficioso. Lo que queremos mostrar es que la empresa, como sistema viable y autónomo, posee procesos que, en su operar, la constituyen, la regeneran y la mantienen para que siga operando. Y, en ese sentido, ella posee también una estructura dinámica, vale decir, en constante cambio y regeneración.

Así, al igual que en los sistemas autopoiéticos celulares y en los sistemas vivos biológicos de todo tipo la empr4esa se regenera, se automantiene y se autodefine y son sus procesos internos los que lo permiten y lo logran. Son los procesos vitales funcionando los que permiten a la empresa mantener la estructura que materializa, instante a instante, el patrón organizacional que la define como empresa.

Lo dicho hasta ahora permite comprender que responder a la pregunta por el "cómo", implica identificar y explicar tres elementos: la organización o patrón, la estructura y los procesos; que constituyen, generan y regeneran esa estructura. De otra forma la explicación está incompleta y no da apropiada cuenta del fenómeno empresa. Esos tres elementos o factores – como queramos verlos – son aquellos que deben imprescindiblemente ser incluidos y explicados in extenso en una nueva formulación teórica de las organizaciones humanas, necesaria para la época actual.

Al igual como lo hiciéramos cuando tratamos el tema de los elementos constitutivos, queremos dar aquí nuestra opinión respecto de esos factores que deben ser trabajados para una explicación científica de la empresa.

Para nosotros la explicación de la estructura de la empresa, al ser esta última un sistema que existe simultáneamente en el dominio fenomenológicamente directo y en el dominio social, o de relaciones humanas, debe incluir necesariamente los aspectos estructurales de ella en ambos dominios y la explicación de la relación entre ellos. Dijimos anteriormente que en dominio físico – más correctamente denominado "dominio fenomenológicamente inmediato" – encontramos a la comunidad económica y en el dominio social – más correctamente denominado "dominio de relaciones humanas" – a la empresa propiamente tal, entendida como una máquina económica que se autoproduce pero que emerge a partir de dicha comunidad.

En el dominio de relaciones humanas, la estructura de la empresa o máquina económica está conformada por actos concatenados. En el dominio de fenomenología inmediata, la empresa se entiende como una comunidad económica, que es un sistema bio-psíquico-material coformado por personas, símbolos, materiales y energía relacionados constantemente entre sí de acuerdo a una organización definitoria o patrón organizacional que la define como tal. ¿Cuál es, entonces, la organización empresa? ¿Cómo podemos enunciar ese patrón que debe ser constantemente realizado o concretado en ambos dominios?

La organización de la empresa, en nuestra posición, es "una red de producción de actos económicos, laborales y tecnológicos que, al influir entre sí, vuelven a producir los procesos los produjeron a ellos, a través de generar las condiciones de constitución de una comunidad económica, compuesta por personas, símbolos, materiales y energía que, al interactuar, generan los actos constitutivos de los procesos que especifican, constituyen y ordenan su producción de actos concatenados".

La empresa surge así, simultáneamente en el dominio de fenomenología inmediata y en el dominio social en una dinámica de causalidad circular. Mientras esta dinámica se mantenga, se mantendrá la existencia del sistema.

La explicación completa de la estructura debe, como ya lo señalamos, explicitar in extenso sus características y propiedades, esto es, con el suficiente detalle como para responder las preguntas que pudiesen plantearse a una teoría como esa; y, por lo tanto, si quisiéramos presentar aquí nuestra explicación teórica completa, debiéramos hacer lo que hemos señalado. Sin embargo, hacerlo es una tarea bastante larga, que excede lo que nos hemos propuesto presentar por ahora y, también, el número de páginas de las que disponemos; por lo tanto, no abundaremos más en este tema. No obstante, en otros trabajos anteriores hemos ofrecido explicaciones más amplias; ellos se encuentran indicados en la bibliografía.

Antes de pasar a la otra pregunta fundamental, el "para qué", queremos señalar que un tratamiento exhaustivo del tema de la estructura obliga a mostrar no solamente la organización definitoria, la forma en que están relacionados sus componentes y los procesos constitutivos sino también los mecanismos que los configuran, los mecanismos que permiten regular los procesos, las condiciones de estabilidad de los procesos y de la estructura, las transformaciones que componen a los procesos, el grado de concatenación entre ellas, las variables que los constituyen y muchos aspectos más que sería largo de enumerar aquí pero que no deberían ser omitidos.

Los Objetivos

La pregunta ¿para qué podemos utilizar el sistema? Hace referencia a la fijación de objetivos. Como ya dijimos, no hemos preguntado ¿para qué existe el sistema? Porque la pregunta, formulada de esta manera, sugiere que el sistema pudiera establecer su propia finalidad, cosa que nosotros no creemos por las razones que daremos a conocer a continuación.

En esta materia partimos del hecho que un sistema no tiene fin en sí mismo – salvo los sistemas biológicos consientes que tienen voluntad propia, como las personas – y de la teoría contable que establece que los dueños son entes diferentes de la empresa (principio contable de entidad mercantil). En el caso en que el dueño es, al mismo tiempo, el administrador o gerente general, él pertenece y forma parte de la comunidad empresarial en cuanto es gerente, pero en su calidad de dueño está fuera de ella. Esta distinción es esencial para comprender cabalmente la dinámica de la empresa con su entorno, ya que en el entorno están los proveedores de capital.

La fijación de objetivos, entonces, hace referencia a los propietarios, cualquiera sea la naturaleza de estos: personas, grupos, estado, sociedades filantrópicas u otros. Los objetivos constituyen un sistema jerárquico; así estos van desde la finalidad expresada en la visión y la misión hasta las metas operacionales. Los dueños están directamente relacionados con la finalidad del sistema, la que expresa sus propósitos e intereses. La empresa es, por lo tanto, un sistema finalizado desde el exterior; en ese sentido es similar a un organismo biológico: un caballo o un burro, por ejemplo, utilizado por el hombre para diferentes propósitos y en esta medida se convierte en un objeto de poder. En esta línea de pensamiento, compartimos la opinión de J. P. Sallenave, quien afirma que "los objetivos son la traducción de un poder y cambian con él" (SAL85 p. 37, cap. 3).

La teoría tradicional no ha sido ni muy explícita ni muy precisa en el aspecto que estamos tratando. En algunas obras aparecen los propietarios, o el sistema mayor del que depende la organización humana particular de la que se trata, vinculados a los objetivos; pero en otras el tema es tratado de tal manera que lleva a pensar – cuando no es dicho clara y explícitamente – que los objetivos son intrínsecos al sistema empresarial. Esta ambigüedad en los planteamientos no permite formarse una idea precisa acerca de cómo entiende y encara este aspecto la teoría tradicional. En los libros de texto, los más usados en las escuelas de administración, el tema de los objetivos aparece como algo que decide la misma empresa interiormente; la fijación de objetivos, e incluso la visión y la misión, aparece como una tarea de la gerencia o específicamente del gerente general y se la presenta como eminentemente técnica, basada en el análisis racional, calculado, a veces, utilizando instrumentos cuantitativos (árboles de decisión, probabilidades, entre otros) y en un ámbito de objetividad en donde los objetivos de la empresa están por encima de los objetivos particulares de los miembros de la organización.

Esta concepción tan perfecta como idílica no parece ser compartida por aquellos que, de una manera u otra, han vivido a la empresa desde su interior. J. P. Sallenave, refiriéndose a los planteamientos de la teoría tradicional todavía en uso, afirma: "después de seis meses en una empresa nadie cree en las imágenes doradas de las escuelas de administración" (p. 11, cap. 1); y más adelante sostiene que "estamos bien lejos de la teoría clásica, y sin embargo, no suficientemente lejos en la medida que continuamos estableciendo hipótesis simplistas.

Seguimos creyendo que los actores tiene objetivos claros aunque los de la empresa tal vez no lo sean. Pero esto no es cierto. Algunos años en contacto con gerentes de varias empresas permiten dudarlo..." y a continuación hace una serie de afirmaciones que sostienen: "generalmente ni la empresa ni los empresarios tienen objetivos. Ellos (los objetivos) sólo manifiestan preferencias sistemáticas frente a una alternativa de acción", preferencias que según él está fuertemente teñidas de subjetividad, de defensa de sus intereses y subordinadas a objetivos propios, y que son normalmente el resultado de la búsqueda de mantención del poder por parte de la coalición dominante en la empresa

La opinión de Sallenave resulta fuertemente interesante e ilustrativa si tomamos en cuenta que se trata de un profesional de la administración con bastantes años como ejecutivo y como consultor de empresas.

Lo discutido hasta ahora permite comprender con toda claridad la importancia del tema del poder y su relación con la finalización de la empresa; muestra, además, que el asunto de los objetivos y su tratamiento en profundidad es otro de los factores que no puede quedar fuera en una nueva formulación de la teoría de la organización.

El Entorno

La última pregunta que nos queda aún por contestar es: ¿dónde existe el sistema? y ¿dónde se puede utilizar?

Respecto de dónde existe el sistema, pensamos que no es necesario abundar; ya hemos dicho que – para nosotros – la empresa existe simultáneamente en dos dominios o espacios: el fenomenológicamente inmediato y el de relaciones humanas. El tema del dominio de existencia de las organizaciones humanas, sin embargo, es un tema que no puede quedar fuera en una nueva formulación teórica y, por lo tanto, es otro de los factores a tomar en cuenta en dicha formulación.

En relación a dónde se puede utilizar, al igual que respecto de dónde existe el sistema, se trata de una pregunta por el entorno de la empresa.

Si queremos generar una nueva teoría de las organizaciones que sea completa, además de tener fundamento científico, una explicación acerca de entorno se hace indispensable. ¿Qué compone el entorno de una organización humana? ¿Cuál es la dinámica de ese entorno?, si pensamos que la tiene. Los cambios del entorno, ¿cómo influyen en la empresa?, ¿qué tipo de relaciones mantiene la empresa con su entorno?, ¿la empresa puede manejar sus relaciones con el entorno?, ¿necesita hacerlo? Y si necesita hacerlo, ¿qué mecanismos utiliza para hacerlo?

Estas y muchas otras preguntas deben responderse para nutrir esa nueva teoría. Afortunadamente en este aspecto viene desarrollándose un trabajo bastante serio desde los años ’70 con el planteamiento pionero de Lawrence y Lorsch. No obstante, aspectos relacionados directamente con el entorno, como el tema de la dirección estratégica, requieren de una revisión a fondo, pues los replanteamientos de estos últimos años, especialmente los hechos por H. Mintzberg, Hammel y Prahalad o los de Grant, sin dejar de lado los que ha hecho últimamente un clásico en este tema como I. Ansoff, muestran que mucho debe ser reanalizado en este tema, especialmente lo que dice relación con la planificación estratégica formal; particularmente sus alcances y limitaciones.

Con todo el tema del entorno es un factor indispensable a considerar, como ya dijimos en la construcción de una nueva proposición teórica.

El Modelo De Sistema Viable Como Parte De Una Nueva Visión De Las Organizaciones

En el tema que estamos presentando sobre Modelo de Sistema Viable, cabe resaltar que es parte una Nueva Visión de Organización, pues es algo vital para las organizaciones que quieren lograr el éxito en el gran mundo competitivo de hoy, es por esto que presentamos este tema como parte esencial al trabajo redactado.

Resumen

Se abordan las diversas teorías que se basan en el establecimiento de comparaciones entre la administración y otras ciencias, en especial las biológicas, para caracterizar la influencia e interdependencia de la organización con su entorno y el medio ambiente. También se hace un breve recorrido por la evolución del pensamiento administrativo y se finaliza con la presentación de la gerencia genética, como uno de los enfoques de integración de la biología y la administración de organizaciones.

Introducción

El comienzo de la vida ha estado enmarcado por una serie de procesos que hacen que el individuo logre moldear las características que delimitarán su comportamiento posterior y su desenvolvimiento en el entorno próximo. Dentro de ese marco de procesos, es natural que se tomen algunas referencias para dar significados concretos a lo que se quiere denominar como importante dentro de un óptimo desarrollo de cada persona. Lo mismo sucede con la administración.

Se ha tendido a referenciar diferentes conceptos que de una u otra forma ayudan a enfocar las bases sólidas que tiene la administración y a permitir que dichas bases ubiquen el objeto de estudio en un contexto lógico, real y sobre todo, práctico, en el que esta ciencia resalte la magnitud de ideas que se han venido agrupando con el paso del tiempo.

La administración, además de servir como un eje central del avance de muchas concepciones teóricas dentro de una organización determinada, permite vislumbrar el acoplamiento con muchas otras ciencias que facilitan la concepción de nuevas teorías. Para esto se utiliza la referenciación como instrumento básico de la definición de y argumentación lógica de procedimientos de las empresas, que estimulan su crecimiento no sólo en su entorno próximo sino más allá, en el contexto medio y general en el que desarrolla sus principales actividades.

 Metáforas Organizacionales

Se parte de la idea de la existencia de tres métodos de entendimiento que se han dado durante el proceso de facilidad de asimilación de nuevos conceptos y procedimientos. La metáfora, la analogía y la identidad surgen como mecanismos de asociación de ideas que permiten una vinculación más eficiente de lo que se ha dado en la administración contemporánea con conceptos manejados en otras ciencias. La metáfora, entendida como la comprensión de un elemento en experiencia y en términos de otro, es uno de los mecanismos que mas influencia tiene dentro del pensamiento de muchos autores y que brinda la posibilidad de relacionar hechos administrativos con conceptos tomados de otras ciencias que a su vez han ido evolucionando. Así mismo, la analogía dada como la relación de semejanzas, ofrece distintas estimaciones y puntos estratégicos de enlace de representaciones del pensamiento como lo son la proporcionalidad entre los aspectos a discutir, las formas y configuraciones dadas y la funcionalidad que expongan los mismos. Por ultimo, se encuentra la identidad manifestada por medio de una igualdad entre los conceptos.

Estos métodos de entendimiento, han influenciado de manera relevante en el establecimiento de significados dentro de las diferentes teorías administrativas. Dicha influencia ha dado a conocer el pensamiento critico y empírico de muchos autores, que manifiestan una particular explicación de cómo se encuentran actualmente las organizaciones en términos de otras materias, en este caso en términos biológicos. Lo que estos plantean, es una visión de adaptación de las mismas organizaciones al medio ambiente. Para esto se valen de los mecanismos vistos con el fin de dejar planteadas unas estrategias sólidas de adaptación.

La Metáfora Biológica

Dichos autores se inician oficializando una comparación desde la biología hacia las organizaciones. Uno de ellos, Stafford Beer, bosqueja la idea de la existencia de abecedario de la administración. Esta idea se basa en la conceptualizacion de términos clave para la explicación de la misma en expresiones más biológicas. Acústica, Biología, Cibernética, Demografía, Ingeniería, Fluidos y Genética son algunos de los aspectos en los que enfatiza este autor para explicar la forma de adaptación de las organizaciones a sus diferentes entornos, específicamente el del medio ambiente.

Beer utilizó los conceptos de cibernética para desarrollar un modelo conocido como Sistema viable en el que representa la estructura, las actividades, interrelaciones y flujos de información en las organizaciones.

Este sistema lo que hace es permitir a las organizaciones obtener las flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rápidamente cambiantes y complejos. Sus principales conceptos son la comunicación, la información, la retroalimentación, y los principios deducidos de la observación de los hilomorfismos entre el comportamiento de sistemas físicos y sociales. Beer, desarrolló criterios de efectividad organizacional en los modelos de sistema viable. Estos criterios son un conjunto de principios y leyes de organización, usando como referencia la Ley de Requisito de Variedad, en la que se plantea la capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de objetivos deseados.

El método de diseño se hace mediante el establecimiento de la Identidad Organizacional (Transformación de recursos, participación de actores que transforman los recursos, clientes afectados por la transformación hecha, los dueños quienes son responsables del sistema, el metasistema y el ambiente en el que se desarrolla el mismo), el Modelamiento de los límites organizacionales del sistema y de los niveles estructurales, el estudio de discreción y autonomía y el estudio de los mecanismos de control. Lo que permite la realización óptima de este modelo dentro de las empresas esta basado en que es una herramienta de complejidad que rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro de la organización e involucra la realización de identidad organizacional.

Un segundo autor que plasmó una analogía entre las organizaciones y los sistemas vivos fue Eduardo Illera, quien argumento la existencia de sistemas complejos dentro de las mismas organizaciones asimilándolas como conjuntos de funciones organizadas para cumplir con un propósito benéfico para la organización en total. Así como en cada organismo vivo existe una compleja distribución de sistemas que cumplen cada una con un objetivo específico, las organizaciones de hoy en día establecen dentro de su esquema funcional una serie de agrupaciones de labores fijas que proporcionan un mayor orden de ideas y un mejor desempeño de las labores administrativas. Illera comienza la comparación estableciendo a sistemas como de estructura o de sostén, de coordinación central, circulatorio y de nutrición como los principales para el sostenimiento y óptimo desarrollo de las organizaciones actuales.

La estructura o sistema de sostén, lo califica como la gerencia central de una empresa. Es el vértice de donde se apoyan el resto de sistemas participes y proporciona una base sólida en el desarrollo de las mismas. El sistema de coordinación central lo que hace es catalogarse en la forma en que se trasfiere la información en todos los niveles de la organización. Aparte, también relaciona las secuencias de procesos que se implementan en la eficiente asignación de recursos dentro de cada empresa, así como la manera en que se ven los resultados de los mismos. Por último, el sistema de nutrición en el cual enfoca principalmente la entrada de recursos e información que genera a su vez el funcionamiento de otros subsistemas clave.

Otro de los temas que hacen parte de la influencia de los mecanismos de entendimiento es el de la estructuración del árbol del conocimiento en la administración. Este tema fue postulado por Lessem, autor que enfatizó en la idea que en la administración existe una estructura parecida a la de un árbol en la que cada una de sus partes establece una similitud con el desarrollo de las ideas y de las teorías que se han venido dando, aclarando que no es que se utilice teoría por teoría sino que lo que se hace es una aplicación a cada postulado mediante la consecución de un proceso en el que se va dando cada caso administrativo.

Es la metáfora del proceso de conocimiento. Establece un árbol principal, en el que las partes como suelo, raíces, tallo, ramas, follaje y frutos son comparadas con hechos que influencian para que en la administración se den casos concretos y se formulen nuevos conceptos. El suelo, constituye el enriquecimiento cultural con el que se nutre cada autor para tener una idea globalizada de lo que estudia. Para esto, necesita de un sustento teórico representado en las raíces del mismo y que es lo que le va a dar una base conceptual de cómo desarrollar la idea para que esta de un resultado esperado. El estimulo que genera un desarrollo sólido de lo planteado se consolida mediante la definición clara de la idea como tal, transmitiendo un mensaje visible, claro firme y coherente.

En la comparación el tallo de un árbol debe ser firme para lograr la transmisión efectiva de nutrientes con los cuales dará un fruto definido. Lo mismo sucede en la administración. Para que la idea inicial se constituya en una ley en la que posteriormente se basaran muchas nuevas ideas, obliga a que se consulte en teoría de las que se puedan aplicar ejemplos o redefinir valores. Esta es la función de las ramas y el follaje. Esto es la base para la correspondiente obtención del fruto final.

Así como este autor se ha encargado de descifrar una función especifica para cada parte, lo que busca es entablar una relación entre la secuencia de formación de ideas con la presencia de ejemplos prácticos, en los que existe un árbol para cada caso. Lessem, distingue cuatro árboles en los que cada uno de estos se aplica para los diferentes enfoques en los que puede darse la administración, cada uno con características y divisiones distintas. El primero de ellos, es el principal o primigenio en el que se enfoca la labor administrativa general por medio de la distinción entre unas bases teóricas que formulan la necesidad de plantear una cultura corporativa. Con unas referencias dadas y con la solución de un caso en concreto lo que se logra es establecer como por medio de una teoría tenida en cuenta y posteriormente aplicada se llega a determinar una viabilidad de emplear lo básico para volverlo practico y tangible.

El segundo de estos árboles es el racional, en el que fundamenta su implementación en la cientificidad de la administración. Tiene basada sus concepciones en como se aplica la ciencia a diferentes situaciones. Lo que maneja este árbol es la influencia que ha tenido la utilización de teoría científica en el desarrollo de procesos y como los mismos han progresado hasta llegar a convertirse en leyes clásicas de las cuales múltiples autores han tomado como referencia para solidificar sus conceptos y representaciones de casos administrativos. A finales del siglo XIX, Frederick Taylor investigo la división del trabajo como un factor de productividad y contribuyo a la consolidación de un movimiento a favor del mejoramiento de la misma a través de la administración científica.

En este caso, lo que se ve es la utilización de elementos científicos, como lo son el estudio científico del trabajo, la selección y el seguimiento de tiempos y movimientos en cada una de las labores asignadas y la administración del comportamiento como ciencia administrativa.

Siguiendo con la línea planteada, El tercero de estos ejemplos lo constituye el árbol de desarrollo en el se coloca mayor atención a los casos orientales relacionados con temas biológicos. Como es bien sabido, en esta clase de administración no existe una democracia sino un consenso en el que se da un líder al cual todos siguen. Este ejemplo plasma la sabiduría con que se trabaja en algunos casos administrativos manifestado en la mayoría de empresas japonesas.

Por ultimo, el cuarto árbol se denomina metafísico, ya que esta enfocado más hacia las doctrinas culturales. Este caso esta relacionado directamente con el espíritu, transformación y desarrollo organizacional y con la influencia ejercida por la sabiduría tradicional y la física moderna en la administración dentro de muchas organizaciones.

Como se observa, el seguimiento dado en el tema de los modelos biológicos, existen muchos autores que hablaron del tema y que aportaron algo para el crecimiento del material administrativo. Para apoyarse en esto, un nuevo autor Ilya Prigogine, formula la teoría de las estructuras disipativas como factor comparativo de las organizaciones con el medio ambiente.

En biología se dice que un sistema es disipativo si su energía se degrada en forma de calor, que en parte no es transformable en otras formas de energía menos degradada. Un sistema aislado ha de ir perdiendo (disipando) toda la energía libre que posee con lo cual su entropía se maximiza. Si un sistema se halla en las cercanías del equilibrio, sus tendencias espontáneas e irreversibles lo son hacia el equilibrio. La fuerza impulsora es la de producir entropía.

Esta teoría lo que representa en la administración es el cambio en las estructuras para adaptarse a nuevos sistemas para que se permita la configuración del patrón de un sistema y a su vez permita el flujo de energía y recursos a través del mismo.

La bioética surge como la comparación entre una ciencia determinada y la biología. Un ejemplo de esta ciencia aplicada lo constituye el genetic research que es un procedimiento que utiliza el proceso de la evolución de las especies para resolver matemáticamente un problema de optimización. Este procedimiento establece que los valores de las variables para cada solución de ensayo se plantean en un escenario equivalente a los genes hereditarios. Las soluciones de ensayo se evalúan y se seleccionan las mejores.

Estas soluciones se relacionan con otras produciendo una generación de mejores soluciones y esta engendra una tercera generación de hijos. Las nuevas soluciones tienen "genes" que son combinaciones de sus padres. En este tipo de procedimientos a veces existen mutaciones ocasionales creando una solución adversa. Lo que se quiere conseguir es la mejor solución y para esto el proceso debe repetirse una y otra vez hasta obtenerla totalmente.

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WALTER ZEGARRA SANCHEZ

Partes: 1, 2


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