Chris Argyris
Se espera que los lectores interesados en
ésta sección se hayan familiarizado anteriormente
con los conceptos e ideas de este notable estudioso de las
organizaciones, que es Chris Argyris. Desde muy temprano Argyris
("Personality and Organization: the conflict between system and
the individual"; New York: Harper & Row – 1957)
considera que no existe un match apropiado entre el individuo y
la
organización en la que se desenvuelve, puesto que las
necesidades individuales contrastan con los requerimientos
formales de la organización. Para las personas interesadas
en su salud individual
las organizaciones no representan el lugar ideal.
Muchos otros expertos en esa misma época
acostumbraban observar que la organización informal
tenía un carácter de tipo disfuncional para la empresa. Sin
embargo la perspectiva particular de este notable estudioso
difiere substancialmente. Para Argyris es la misma
organización informal lo que realmente permite que los
miembros organizacionales mantengan un "nivel mínimo
aceptable de salud". Sin la presencia de la organización
informal las personas interesadas en una integral salud
individual, podrían llegar a colapsar.
En este tratado Chris Argyris incluye entre sus
contenidos:
1. Los distintos supuestos básicos
2. Las características de la
personalidad humana
3. Aspectos claves de la organización
formal
4. Los procesos de
adaptación de los individuos y también de los
grupos
5. Las reacciones y respuestas de "los gerentes" y su
impacto en los subordinados
6. El supervisor de primera línea (en la
trinchera)
7. Qué se puede hacer para disminuir la
incongruencia entre las personas y la organización
formal
8. Cómo se puede desarrollar un comportamiento
eficaz en los gerentes
Finalmente incluye una sección donde resume sus
ideas y comparte algunas conclusiones principales.
En un trabajo
posterior Chris Argyris ("Interpersonal competence and
organizational effectiveness"; Homewood, Illinois: Irwin –
1962), destaca la importancia del desarrollo de
habilidades interpersonales para un más eficaz liderazgo,
conducción y gerenciamiento, haciendo saber además
que aumentar las competencias
interpersonales son necesarias aunque no son
suficientes.
También es necesario modificar los valores de
modo que éstos puedan a su vez asistir en modificar los
aspectos organizacionales,.tecnológicos, e
inter-personales.
Con el propósito de profundizar aún
más en este tema, y en explorar que es lo que puede hacer
un Consultor para aumentar la eficiencia
organizacional, Chris Argyris explora las posibilidades que
ofrecen los T- Groups. En su trabajo ("T-Groups for
organizational effectiveness"; Harvard Business Review –
1964, volume 42) destaca como éste método
permite proveer una situación donde existe apoyo donde las
personas están en condiciones de experimentar las
ineficiencias de los valores
antiguos / anteriores y por otro lado aprender respecto de
cómo aumentar sus habilidades para hacer uso de los nuevos
valores.
A estas alturas, Chris encuentra más evidencia de
que un cambio
organizacional no puede sostenerse y ser efectivo hasta el
momento en que los nuevos valores son aceptados dentro de la
organización en su conjunto.
En la década de los 60 del siglo pasado
tomó importancia lo que se conoce como el movimiento
cognitivo dentro de las organizaciones. Y Argyris no estuvo ajeno
al mismo. Un par de años después Chris Argyris
explora cuales son las barreras interpersonales que influyen
negativamente sobre la toma de
decisiones de los superiores ("Interpersonal barriers to
decision-making"; Harvard Business Review – 1966, volume
44).
Aquí Argyris hace notar que existe una
incongruencia entre las normas que hacen
uso los directivos en la toma de decisiones en relación
con el comportamiento observable. E incluso llega a demostrar que
este nivel de incongruencia se agiganta en la medida en que la
importancia de los asuntos a decidir, a su vez también
aumenta. Entre las normas y principios de los
gerentes y directivos podemos incluir lo relacionado con el
sistema de toma
de decisiones de los ejecutivos y que guarda relación con
los procesos de innovación, de toma de riesgos, y los
niveles de flexibilidad y confianza que son necesarios para
operar en la organización.
Como un excelente observador crítico hacia fuera,
Argyris no dejó de observarse a sí mismo y a sus
ideas y concepciones de manera crítica. Un año más tarde
("On the future of laboratory education"; Journal of Applied
Behavioral Science, 1967, volume 3), Argyris estudia en
más profundidad algunas de las consecuencias del enfoque
de laboratorio.
Hace notar que la experiencia de este tipo de aprendizaje es
importante pero que está constreñido a la
situación del laboratorio y quizás el participante
"no se encuentre motivado para aumentar su competencia
interpersonal dentro del mundo real".
En un trabajo posterior profundiza en la necesidad e
importancia de "adquirir competencias" y realiza una
distinción entre ellas y la terapia ("Conditions for
competence acquisition and therapy"; Journal of Applied
Behavioral Science – 1968, volume 4). Y aquí como
consultor, Chris Argyris comienza a observar cada vez con mayor
profundidad como es que las organizaciones – y sus
individuos – aprenden (como así mismo cuales son sus
obstáculos para aprender).
En este proceso de
focalizar en los procesos de aprendizaje el "ojo de observador"
de Chris Argyris se detiene en aquello que es de mayor
importancia para el trabajo de
Consultor, que el mismo define bajo la óptica
de intervención organizacional. En su obra "Intervention
theory and method" (Reading, Mass.: Addison-Wesley – 1970)
Argyris se introduce en la mecánica del proceso de consultoría señalando que una
intervención (de consultoría) efectiva requiere el
cumplimiento de tres aspectos fundamentales:
1. Que se genere información que es
válida;
2. Que se realicen elecciones "libres" basadas en estar
informados apropiadamente;
3. Que exista un grado de compromiso interno con las
elecciones realizadas.
Y este experto pone énfasis en aquellos
comportamientos que nos llevan a una "competencia del sistema";
siendo ellos: 1. tener conciencia de la
información relevante; 2. comprender las distintas partes
que son importantes; 3. manipulabilidad; 4. costos realistas;
5. que hemos orientados a conseguir una solución que pueda
prevenir la recurrencia del problema sin que exista una
situación de deterioro; y 6. que preferiblemente se
consiga aumentar y mejorar los procesos de resolución de
problemas, de
toma de decisiones, y de implementación.
A su vez el consultor como intervencionista, debe
poder estar en
condiciones de desarrollar ciertas habilidades y
cualidades.
Es importante destacar que en un trabajo de campo
realizado en el año 1996, se ha encontrado que muchas de
estas competencias y cualidades no son siempre desarrolladas en
los consultores que realizan intervenciones de asesoría,
puesto que privilegian en enfoque de "su propia
especialización" o del "paquete de consultoría" que
están implementando en el Cliente (Congreso
de Desarrollo
Organizacional; Eric Gaynor Butterfield; Argentina
1997).
Entre las cualidades necesarias para una eficiente
intervención – que todo consultor interesado en el
ejercicio de su profesión debe tener en cuenta –
detalla:
– confianza en su propia filosofía de
intervención;
– una percepción
precisa de la realidad estresante;
– un grado de aceptación en cuanto a los "ataques
de parte del Cliente" y su desconfianza;
– confianza en su propia experiencia de la
realidad;
– contar con haber realizado una inversión en contextos estresantes respecto
de experiencias enriquecedoras.
Es común que dentro de las distintas culturas
latinoamericanas, los consultores no sean seleccionados por las
firmas consultoras en estos distintos criterios, lo que puede ser
prueba suficiente de los muchos fracasos que se han presentado en
las propuestas de servicios
profesionales de asesoría.
Argyris declara con claridad algunos aspectos claves que
debe manifestar el comportamiento del consultor –
intervencionista, que por su riqueza original los reproducimos en
inglés:
"1. Owning to, being open toward, and experimenting with
ideas and feelings;
2. Helping others to own up, be open, and experiment
with ideas and feelings;
3. contributing to the norms of individuality, concern
and trust;
4. communicating in observed, directly verifiable
categories, with minimal attribution, evaluation, and internal
contradiction".
A estas alturas quisiéramos explorar con ustedes
como participantes, cuáles consideran que son las
"hipótesis básicas" de Chris
Argyris.
Todo consultor experimentado y que quiera poder ejercer
eficientemente su profesión no debe solamente estar en
condiciones de conocer los conceptos e ideas de los distintos
expertos, sino que también debe poder estar en condiciones
de conocer los supuestos básicos del experto.
Un supuesto básico de Chris Argyris se ha
relacionado con el desajuste que existe entre la salud de los
individuos como miembros organizacionales y los mecanismos bajo
los cuales funcionan las organizaciones. Para poder superar estas
incongruencias muchas veces dentro de las organizaciones se
desarrolla y crece la organización informal. Y para lidiar
con ésta situación resulta fundamental poner foco
en los procesos de aprendizaje tanto a nivel individual como
grupal y orgtanizacional.
Para Chris Argyris es importante que el desarrollo de
las competencias interpersonales venga acompañado por un
cambio en la
cultura
organizacional que ha de ser soportado y sustentado en nuevos
valores. Este aspecto que se encuentra íntimamente
vinculado con los valores y la ética, ha
sido priorizado por el Presidente de The Organization Development
Institute, el Dr. Donald W. Cole, quien ha desarrollado un
Código
de Ética aplicable a la Profesión de Desarrollo
Organizacional. El Dr. Terry R. Amstrong en el Newsletter de
dicha institución ("Organizations and Change" –
Febrero 2006) destaca que en sus inicios "OD as a field was
originally driven by values rather than theory or research.
Posiblemente pocos expertos en cambio organizacional han
privilegiado el aspecto de "valores".
Una hipótesis
básica de Chris Argyris sugiere que los miembros
individuales interesados en su salud individual tienen una
necesidad de auto-realizarse (Abraham Maslow).
Chris Argyris señala que muchos
comportamientos de las personas adultas en las empresas son de
tipo "infantil", y para lidiar con ésta situación
de se deben tener en cuenta los siguientes aspectos de
transferencia: de una infancia
pasiva hacia un comportamiento activo adulto; de una dependencia
hacia una relativa independencia;
de comportamientos limitados de tipo lineal hacia una mayor
diversidad de comportamientos, de intereses de corto plazo,
cambiantes, angostos y poco profundos hacia intereses más
profundos de mayor alcance y estables; de una perspectiva de
corto plazo hacia una de largo plazo, de una posición
social subordinada hacia una posición de igualdad; de
cero auto-conciencia hacia la auto-conciencia y el auto-control
Para Chris Argyris las empresas no facilitan la
auto-realización de sus participantes organizacionales. La
organización – al desarrollarse como estructura y
privilegiar a ésta por encima de los procesos –
tiende a establecer parámetros y límites
estrictos en el comportamiento que se espera de parte de sus
miembros.
La línea de montaje de Ford puede ser
perfectamente comprendida en su concepción al tener en
cuenta una de las famosas frases de éste empresario:
"Yo he podido solamente un par de manos y me ha venido toda una
persona".
Argyris es conocido por identificar dos procesos
de aprendizaje destacando que los gerentes suelen funcionar bajo
el "Modelo I"
donde buscan tener un mayor grado de control. En el modelo I no
se habla abiertamente de los problemas y en esta situación
donde se intenta dar "conformidad" al superior en la
jerarquía, las posibilidades de mayor eficiencia se ven
fuertemente limitados. Por otro lado el Modelo II permite contar
con mayor información como resultado de que la
comunicación es abierta entre las partes lo que a su
vez permite iniciar acciones
– bajo opciones de libertad – en
base a información veraz.
Bajo este grado de confianza uno puede incluir dentro de
su propio equipo a personas altamente competentes en materia de
conocimientos y experiencia que han de hacer seguramente
contribuciones con alto valor
agregado. El ciclo de este mecanismo se cierra al permitir que
exista entre las distintas partes involucradas un mayor grado de
compromiso.
Definitivamente que uno de los aspectos que privilegia
Chris Argyris en su trabajo como consultor, tiene que ver con
como es posible transformar a los ejecutivos y directivos que
operan bajo el modelo I (ineficiente), para que puedan de
allí en más funcionar bajo el modelo
II. Y esto es particularmente difícil puesto
que la organización en su conjunto – y hasta su
propia cultura
organizacional – usualmente opera bajo el modelo
I.
Los intentos de Argyris bajo esta situación se
orientan aquí hacia investigar todas aquellas rutinas
defensivas que limitan los procesos de aprendizaje y para ello
cita casos en organizaciones gubernamentales, de educación y dentro
del mundo de los negocios, y
para ello, desde el mismo comienzo de la intervención debe
prestarse especial atención los procesos de "entrevista y
observación de los jugadores" (interview
and observe the players).
Algunas de las acciones que un Consultor puede
desarrollar han sido descriptas en detalle por Chris Argyris en
su trabajo "Knowledge for action: a guide to overcoming barriers
to organizational change"; Jossey – Bass – 1993). En
este libro el autor
describe su metodología de trabajo paso a paso y de el
los consultores han de beneficiarse sumamente.
Teniendo en cuenta que como participantes ya se han
familiarizado con los conceptos e ideas de Argyris, de algunos
ejemplos y casos puntuales en cuanto a sus particulares
experiencias, vamos a solicitarles que trabajen
individualmente destacando:
I. las hipótesis básicas de Chris
Argyris;
II. que es lo que haría Chris Argyris en su etapa
de diagnóstico frente a su Cliente;
III. quién sería el Cliente para este
autor;
IV. cómo desarrollaría el trabajo de
consultoría; y
V. como visualizan que Chris Argyris concibe dar por
terminado su trabajo de consultoría.
Todo consultor que se precie de la excelencia de sus
servicios profesionales de consultoría debe estar en
condiciones – como mínimo – de satisfacer los
cuatro puntos arriba señalados.
Y, por favor. En el proceso de responder traten de
operar – en lo posible – dentro del Modelo
II.
Muchas gracias por compartir y por afrontar este
interesante desafío.
Eric Gaynor Butterfield (RODP)
Presidente
The Organization Development Institute International,
Latinoamérica
Board Member of The Organization Development Institute
– Worldwide
Editado en: "CONSULTORES en ACCIÓN"
–