- La opinión que el empleado
se forma de la organización - Teoría del Clima
Organizacional de Likert - Otros instrumentos para medir el
Clima Organizacional - Eficacia
Organizacional - Teoría de
Maslow - Teoría de
Mayo - Teoría de los factores
de Herzberg - Modelo de Poder –
Afiliación – Realización de Mc
Clelland - Teoría X y Teoría Y
de Mc Gregor - Teoría de Campo de
Lewin - Teoría de la
Valencia – Expectativa de Vroom - Teoría de Shein del
Hombre Complejo - Actitudes
- Objetivos de la
administración de las compensaciones - Estudios comparativos de
sueldos y salarios - Determinación del nivel
de compensaciones - Desafíos del área e
compensaciones - Los diferentes sistemas de
incentivos - El papel de la
compensación indirecta - Pólizas de
seguros - Prestaciones independientes de
las tareas cotidianas - Servicios a los
empleados - La administración de
prestaciones y servicios
La cultura
organizacional es una fortaleza que encamina a las organizaciones
hacia la excelencia, hacia el éxito.
El clima
organizacional está determinado por la percepción
que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca
el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las
características y calidad de la
cultura
organizacional.
"Una organización solo existe cuando dos o
más personas se juntan para cooperar entre sí y
alcanzar objetivos
comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa
individual"
El logro de los objetivos comunes sólo puede
concretarse sí las personas que interactúan en las
organizaciones, establecen un contrato
psicológico lo suficientemente fuerte que les permita
desenvolverse en la misma, actuando de manera armónica con
las normas, valores,
estilos de comunicación, comportamientos, creencias,
estilos de liderazgo,
lenguajes y símbolos de la
organización.
El conjunto de elementos citados en el párrafo
anterior, conforman lo que se conoce como Cultura Organizacional
o Cultura Corporativa
Cultura Organizacional, es "… la manera como las
organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y dan
importancia a las diferentes tareas empresariales".
Condiciona el comportamiento
de las personas dentro de las organizaciones, es ella quien
determina el Recurso "…enraizamiento, arraigo y permanencia del
Humano, generando en él eficacia,
diferenciación, innovación y adaptación
…"
Es una de las mayores fortalezas de la
organización, si ésta se ha desarrollado
adecuadamente, caso contrario constituye una de las principales
debilidades, es por ello que de presentarse la cultura como una
debilidad, la organización deberá "… definir
programas y
acciones …
que modifiquen los elementos culturales que impiden…" que el
recurso humano logre identificarse con la organización y
desarrollar un clima de trabajo
motivante.
Cada Organización posee, su propia cultura,
tradiciones, normas, lenguaje,
estilos de liderazgo, símbolos, que generan climas de
trabajos propios de ellas; es por ello que difícilmente
las Organizaciones reflejarán culturas idénticas,
estas últimas son "… tan particulares como las huellas
digitales" las organizaciones tienen su propia identidad.
El clima organizacional se define como un conjunto de
propiedades del ambiente
laboral,
percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se
supone son una fuerza que
influye en la conducta del
empleado.
Serie de características del medio ambiente
interno organizacional tal y como o perciben los miembros de
esta.
La opinión que el
empleado se forma de la organización
Las percepciones que el individuo
tiene de la organización para la cual trabaja, y la
opinión que se haya formado de ella en términos de
autonomía, estructura,
recompensas, consideración, cordialidad, apoyo y
apertura
Se refiere al ambiente de trabajo propio de la
organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en
la conducta y el comportamiento de sus miembros.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia
real que afecta todo lo que sucede dentro de la
organización y a su vez el clima se ve afectado por casi
todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende
a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de
modo que sus patrones se perpetúen.
Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de
las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte
del activo de la empresa y como
tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una
disciplina
demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal,
sólo obtendrán logros a corto plazo.
El clima está integrado por una serie de
elementos :
- el aspecto individual de los empleados en el que se
consideran actitudes,
percepciones, personalidad, los valores,
el
aprendizaje y el strees que pueda sentir el empleado en la
organización; - Los grupos dentro
de la organización, su estructura, procesos,
cohesión, normas y papeles; - La motivación, necesidades, esfuerzo y
refuerzo; - Liderazgo, poder,
políticas, influencia,
estilo; - La estructura con sus macro y micro
dimensiones; - Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de
remuneración, comunicación y el proceso de
toma de
decisiones.
Estos cinco elementos determinan el rendimiento del
personal en función
de:
alcance de los objetivos
satisfacción en la carrera
calidad del trabajo
comportamiento dentro del grupo
considerando el alcance de objetivos, la moral,
resultados y cohesión
Desde el punto de vista de la organización
redundará en la producción, eficacia, satisfacción,
adaptación, desarrollo,
supervivencia y absentismo.
Las características individuales de un trabajador
actúan como un filtro a través del cual los
fenómenos objetivos de la organización y los
comportamientos de los individuos que la conforman son
interpretados y analizados para constituir la percepción
del clima en la organización.
Si las características psicológicas de los
trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la
personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje
sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas
también se ven afectadas por los resultados obtenidos en
la organización, de esto se infiere entonces que el clima
organizacional es un fenómeno circular en el que los
resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la
percepción de los trabajadores, que como bien quedó
explícito en las definiciones condicionan el clima de
trabajo de los empleados.
Teoría del
Clima Organizacional de Likert.
Establece que el comportamiento asumido por los
subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reacción
estará determinada por la percepción.
Likert establece tres tipos de variables que
definen las características propias de una
organización y que influyen en la percepción
individual del clima. En tal sentido se cita:
1. Variables causales: definidas como variables
independientes, las cuales están orientadas a indicar el
sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la
estructura organizativa y la administrativa, las decisiones,
competencia y
actitudes.
2. Variables Intermedias: este tipo de variables
están orientadas a medir el estado
interno de la empresa,
reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento,
comunicación y toma de decisiones. Estas variables
revistan gran importancia ya que son las que constituyen los
procesos organizacionales como tal de la
Organización.
3. Variables finales: estas variables surgen como
resultado del efecto de las variables causales y las intermedias
referidas con anterioridad, están orientadas a establecer
los resultados obtenidos por la organización tales como
productividad,
ganancia y pérdida.
La interacción de estas variables trae como
consecuencia la determinación de dos grandes tipos de
clima organizacionales, estos son:
1. Clima de tipo autoritario.
Sistema Autoritario explotador
Sistema Autoritarismo paternalista.
2. Clima de tipo Participativo.
Sistema Consultivo.
Sistema Participación en grupo.
Autoritario explotador se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus
empleados, el clima que se percibe es de temor, la
interacción entre los superiores y subordinados es casi
nula y las decisiones son tomadas únicamente por los
jefes.
Autoritario paternalista se caracteriza porque existe
confianza entre la dirección y sus subordinados, se
utilizan recompensas y castigos como fuentes de
motivación para los trabajadores, los supervisores manejan
mecanismos de control. En este
clima la dirección juega con las necesidades sociales de
los empleados, sin embargo da la impresión de que se
trabaja en un ambiente estable y estructurado.
Participativo Consultivo, se caracteriza por la
confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les
es permitido a los empleados tomar decisiones específicas,
se busca satisfacer necesidades de estima, existe
interacción entre ambas partes existe la
delegación. Esta atmósfera está
definida por el dinamismo y la
administración funcional en base a objetivos por
alcanzar.
Participación en grupo, existe la plena confianza
en los empleados por parte de la dirección, toma de
decisiones persigue la integración de todos los niveles, la
comunicación fluye de forma vertical-horizontal
– ascendente – descendente. El punto de
motivación es la participación, se trabaja en
función de objetivos por rendimiento, las relaciones de
trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la amistad, las
responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema
es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los
objetivos a través de la participación
estratégica.
Los sistemas I y II
corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura
rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado
los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una
estructura flexible creando un clima favorable dentro de la
organización.
Para poder hacer una evaluación del Clima
Organizacional basada en la en la teoría
anteriormente planteada, su autor diseño
un instrumento que permite evaluar el clima actual de una
organización con el clima ideal.
Likert diseño su cuestionario
considerando aspectos como:
- método de mando: manera en que se dirige el
liderazgo para influir en los empleados, - características de las fuerzas motivacionales:
estrategias que
se utilizan para motivar a los empleados y responder a las
necesidades; - aracterísticas de los procesos de
comunicación referido a los distintos tipos de
comunicación que se encuentran presentes en la
empresa y como se llevan a cabo; - características del proceso de influencia
referido a la importancia de la relación supervisor
– subordinado para establecer y cumplir los
objetivos; - características del proceso de toma de
decisiones; pertenencia y fundamentación de los insumos
en los que se basan las decisiones así como la distribución de
responsabilidades; - características de los procesos de planificación: estrategia
utilizada para establecer los objetivos
organizacionales; - características de los procesos de control,
ejecución y distribución del control en los
distintos estratos organizacionales; - objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos
a la planificación y formación
deseada.
El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el
estilo operacional, a través de la medición de las dimensiones ya
citadas.
La metodología para aplicar el instrumento
está fundamentada en presentar a los participantes varias
opciones por cada concepto, donde
se reflejará su opinión en relación a las
tendencias de la organización (ambiente autocrático
y muy estructurado o más humano y
participativo).
Los aspectos que componen el continuo de opciones se
denominan sistemas 1,2,3,4, que a continuación se explican
brevemente:
1. Sistema explotador – autoritarismo se basa en
los conceptos de gerencia de la
teoría X de Mag Gregor y su liderazgo
directivo).
2. Sistema Benevolente – Autoritario
relación directa subordinado – líder,
donde el subordinado está relativamente alejado de otros
asuntos, relaciones con el trabajo, ya
que el énfasis está en la relación uno
– u no (supervisor – supervisado).
3.Sistema consultivo liderazgo participativo donde el
líder consulta con su gente a nivel individual para
proceder a tomar decisiones.
4. Sistema participativo o de grupos interactivos basado
en la teoría de Mag Gregor donde se hace énfasis en
la interacción de equipos en todos los procesos
críticos de la organización.
El modelo de
Likert es utilizado en una organización que cuentan con in
punto de partida para determinar (a) el ambiente que existe en
cada categoría; (b) el que debe prevalecer; (c) los
cambios que se deben implantar para derivar el perfil
Organizacional deseado.
Otros instrumentos
para medir el Clima Organizacional.
Existen otros cuestionarios como el de Litwin y Stringer
en el que se presentan una gama de variables organizacionales
como la responsabilidad individual, la
remuneración, el riesgo y toma de
decisiones, apoyo y tolerancia al
conflicto.
El cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick se
basa en once dimensiones: autonomía, conflicto y
cooperación, relaciones sociales, estructura,
remuneración, rendimiento, motivación, status,
centralización de la toma de decisiones y
flexibilidad de innovación.
El cuestionario de Halpin y Crofts basado en ocho
dimensiones, las cuales fueron determinadas a través de un
estudio realizado en una escuela
pública, de esas ocho dimensiones, cuatro apoyaban al
cuerpo docente y cuatro al comportamiento del Director; estas
dimensiones son: desempeño, implicación del personal
docente en su trabajo, obstáculos; sentimiento del
personal docente al realizar las tareas rutinarias, intimidad:
percepción del personal docente de relacionado con la
posibilidad de sostener relaciones amistosas con sus iguales;
espíritu: satisfacción de las necesidades sociales
de los docentes;
actitud
distante: comportamientos formales e informales del director
donde prefiere atenerse a las normas establecidas antes de entrar
a una relación con sus docentes; importancia de la
producción; comportamientos autoritarios y centrados en la
tarea del director; confianza, esfuerzos del director para
motivar al personal docente y consideración: referido al
comportamiento del director que intenta tratar al personal
docente de la manera mas humana.
De los modelos
presentados para medir el clima organizacional, se infiere que
las dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos
varían de un autor a otro y en algunos casos se reafirman
entendiéndose que existen dimensiones comunes para la
medición del clima organizacional. Sin embargo lo que debe
asegurarse el especialista que trabaje con la medición del
clima organizacional, es que las dimensiones que incluya su
instrumento estén acorde a las necesidades de la realidad
organizacional y a las características de los miembros que
la integran, para que de esta manera se pueda garantizar que el
clima organizacional se delimitará de una manera
precisa.
Para los efectos de este estudio se tomará como
punto de referencia la teoría de Likert, por ser la
teoría más explícita que se pudo encontrar
en la revisión bibliográfica sobre el clima
organizacional.
La cultura y clima organizacional determinan
comportamiento de los empleados en una organización;
comportamiento este que determina la productividad de la
organización a través de conductas eficientes y
eficaces.
La eficiencia
consisten cómo se hacen las actividades dentro de la
organización, el modo de ejecutarlas, mientras que la
eficacia es para que se hacen las actividades, cuáles
resultados se persiguen y sí los objetivos que se traza la
organización se han alcanzado.
Para las organizaciones lograr un alto grado de
eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente
motivadores y retantes, participativos y con un personal
altamente motivado e identificado con la organización, es
por ello que el empleado debe ser considerado como un activo
vital dentro de ella, por lo que los directivos deberán
tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza
humana para poder alcanzar índices de eficacia y de
productividad elevados.
La eficacia y la productividad constituyen factores de
gran importancia, ambos factores están condicionados por
otro factor muy importante, la
motivación, definida por Dessler como " … el deseo
de una persona de
satisfacer ciertas necesidades"
Teoría
de Maslow.
ostula un catálogo de necesidades a diferentes
niveles que van desde las necesidades superiores, culturales,
intelectuales
y espirituales.
El autor de la presente teoría específica
cada una de las necesidades de la siguiente manera:
1. Fisiológicas: son las esenciales para la
sobrevivencia.
2. Seguridad: se
refiere a las necesidades que consisten en estar libres de
peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil.
3.Afiliación: como seres sociales, las personas
necesitan la compañía de otros
semejantes.
4.Estima: incluyen el respeto a uno
mismo y el valor propio
ante los demás.
5.Actualización: son necesidades del mas alto
nivel, que se satisfacen mediante oportunidades para desarrollar
talentos al máximo y tener logros personales.
Existen dos conceptos fundamentales en la teoría
de Maslow, las necesidades superiores no se vuelven operativas
sino hasta que se satisfacen las inferiores, una necesidad que ha
sido cubierta deja de ser una fuerza motivadora.
El objetivo
inicial de la Teoría de Mayo era estudiar el efecto de la
iluminación en la productividad, pero los
experimentos
revelaron algunos datos inesperados
sobre las relaciones
humanas. Las principales conclusiones de los experimentos
fueron las siguientes: (a) la vida industrial le ha restado
significado al trabajo, por lo que los trabajadores se ven
forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma,
sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos
humanos desempeñan un papel muy importante en la
motivación, las necesidades humanas influyen en el grupo
de trabajo; (c) los trabajadores no sólo les interesa
satisfacer sus necesidades económicas y buscar la
comodidad material; (d) los trabajadores responden a la
influencia de sus colegas que a los intentos de la administración por controlarlos mediante
incentivos
materiales;
(e) los trabajadores tenderán a formar grupos con sus
propias normas y estrategias diseñadas para oponerse a los
objetivos que se ha propuesto la organización.
Teoría
de los factores de Herzberg.
La teoría de los dos factores se desarrolla a
partir del sistema de Maslow; Herzberg (citado por
Chiavenato,1989) clasificó dos categorías de
necesidades según los objetivos humanos superiores y los
inferiores. Los factores de higiene y los
motivadores. Los factores de higiene son los elementos
ambientales en una situación de trabajo que requieren
atención constante para prevenir la insatisfacción,
incluyen el salario y otras
recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y
estilos de supervisión.
La motivación y las satisfacciones sólo
pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades que
proporcione el trabajo para la realización personal. De
acuerdo con esta teoría, un trabajador que considera su
trabajo como carente de sentido puede reaccionar con
apatía, aunque se tenga cuidado con los factores
ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la
responsabilidad especial para crear un clima motivador y hacer
todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.
Modelo de Poder –
Afiliación – Realización de Mc
Clelland.
Tres categorías básicas de las necesidades
motivadoras: el poder, la afiliación y la
realización a logro. Las personas se pueden agrupar en
alguna de estas categorías según cuál de las
necesidades sea la principal motivadora en su vida. Quienes se
interesan ante todo en el poder buscan puestos de control e
influencia, aquellos para los que la afiliación es lo mas
importante buscan las relaciones agradables y disfrutan al ayudar
a otros. Los que buscan la realización quieren tener
éxito, temen al fracaso, tienen una orientación
hacia el logro de tareas y son autosuficientes. Estas tres
necesidades no son mutuamente excluyentes. Los patrones
motivadores se pueden modificar mediante programas de
entrenamientos especiales. Mc Clelland (citado por
Chiavenato,1989).
Teoría X y
Teoría Y de Mc Gregor.
Dos tipos de suposiciones sobre las personas,
teoría X y la teoría Y. En la primera, prevalece la
creencia tradicional de que el hombre es
perezoso por naturaleza,
poco ambicioso y que tratará de evadir la responsabilidad.
. . . . . .. . . .. . . . . . .. . . . . .. . .. . . .. . . . . .
. . . . . . . . . .Es necesaria una supervisión constante,
son la causa principal de que los trabajadores adopten posturas
defensivas y se agrupen para dañar al sistema siempre que
les sea posible. . . . . . .. . . .. . . . . . .. . . . . .. . ..
. .. ..La teoría Y supone que el trabajo es una actividad
humana natural, capaz de brindar placer y realización
personal. Según la teoría Y, la tarea principal de
un administrador
consiste en crear un clima favorable para el crecimiento y el
desarrollo de la autonomía, la seguridad en sí
mismo y la actualización personal a través de la
confianza y mediante la reducción de la supervisión
al mínimo. Esta segunda categoría se relaciona mas
con la dinámica del proceso motivador. Mc Gregor
(citado por Chiavenato, 1989).
En la creencia de que el comportamiento es el resultado
de la reacción individual al ambiente, Lewin (citado por
Dessler, 1993) llegó a las siguientes conclusiones acerca
de la motivación: (a) la motivación depende la
percepción individual subjetiva sobre la relación
con su ambiente, (b) el comportamiento se determina por medio de
la interacción de variables, es decir, la tensión
en el individuo la validez de una meta y la distancia
psicológica de una meta, (c) los seres humanos operan en
un campo de fuerzas que influyen en la conducta, como las fuerzas
de un campo
magnético, por lo que la gente tiene diferentes
impulsos motivadores en distintos momentos, en el contexto del
trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras
motivan.
Teoría de la Valencia –
Expectativa de Vroom.
Vroom (citado por Dessler, 1993) propone que la
motivación es producto de la
valencia o el valor que el individuo pone en los posibles
resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se
cumplan…. . . .. . . . . . . . . . .. . . .. . . . . . .. . . .
. .. . .. . . .. . . . . . . . . . . …..La importancia de esta
teoría es la insistencia que hace en la individualidad y
la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las
generalizaciones implícitas en las teorías
de Maslow y Herzberg.
Teoría de
Shein del Hombre
Complejo.
La teoría de Shein (citado por Brunet, 1999) se
fundamenta en: (a) por naturaleza, el ser humano tiende a
satisfacer gran variedad de necesidades, algunas básicas y
otras de grado superior; (b) las necesidades, una vez
satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo, las necesidades
básicas), otras (por ejemplo, las necesidades superiores)
cambian constantemente y se reemplazan por necesidades nuevas;
(c) las necesidades varían, por tanto no sólo de
una persona a otra, sino también en una misma persona
según las diferencias de tiempo y
circunstancias, (d) los administradores efectivos están
conscientes de esta complejidad y son mas flexibles en el trato
con su personal. Finalmente el precitado autor, dice que ellos
evitan suposiciones generalizadas acerca de lo que motiva a los
demás, según proyecciones de sus propias opiniones
y expectativas.
La autora del presente trabajo infiere que las
teorías presentadas en este capítulo de manera
breve, coinciden en ver al empleado como el ser que busca el
reconocimiento dentro de la organización y la
satisfacción de sus necesidades, al él, satisfacer
estos dos objetivos, su motivación se convertirá en
el impulsador para asumir responsabilidades y encaminar su
conducta laboral a lograr metas que permitirán a la
organización a lograr su razón de ser, con altos
niveles de eficacia.
El desarrollo de un clima organizacional
que origine una motivación sostenida hacia las metas de la
organización es de suma importancia por lo que se deben
combinar los incentivos propuestos por la organización con
las necesidades humanas y la obtención de las metas y
objetivos. . . . . . .. . . .. . . . . . .. . . . . .. . .. . .
.. . . . . . . . . . . . . . . . Los directivos de las
organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar el
clima psicológico y social que impere en ella. Las
actividades y el comportamiento de la alta gerencia tiene un
efecto determinante sobre los niveles de motivación de los
individuos en todos los niveles de la organización, por lo
que cualquier intento para mejorar el desempeño del
empleado debe empezar con un estudio de la naturaleza de la
organización y de quienes crean y ejercen el principal
control sobre ella. Los factores de esta relación que
tienen una influencia directa sobre la motivación de los
empleados, incluyen la eficiencia y eficacia de la
organización y de su operación, la
delegación de autoridad y la
forma en la cual se controlan las actividades de
trabajadores.
– Partiendo del análisis de las teorías y
términos sobre cultura y clima organizacional, se concluye
que ambos términos son de relevada importancia y
práctica de todas las organizaciones. De ellos
dependerá la eficacia y productividad de las
mismas.
La cultura es un campo magnético que reúne
todo el ser de la organización y a todos los que en ella
trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades
organizacionales, contiene la información sobre los valores, principios,
rituales, ceremonias y los mismos líderes de la
organización. Si las personas se comprometen y son
responsables con sus actividades laborales, se debe a que la
cultura se los permite y por consiguiente los climas
organizacionales son favorables.
– Los climas organizacionales tensos influyen sobre la
deserción del personal hacia otras fuentes de
trabajo.
Las actitudes son determinantes sobre la conducta, ya
que están ligadas a la percepción, a la
personalidad y a la motivación. Una actitud es un
sentimiento o estado mental
positivo o negativo de buena disposición, conseguido y
organizado a través de la experiencia, que ejerce una
influencia específica sobre la respuesta de la persona a
los demás, a los objetos y a las situaciones.
Las actitudes se aprenden.
Las actitudes también definen nuestra
predispocisión hacia determinaod aspectos del
mundo.
Por otro lado, nos proporcionan las bases emocionales de
nuestras relaciones
interpersonales y de identificación con los
demás.
Por último, se organizan muy próximos al
núcleo de la personalidad. Algunas actitudes son
persistentes y duraraderas, otras, sin embargo, como es el caso
de la variables psicológicas, están sujetas a
ciertos cambios.
Las actitudes son parte intrínseca de la
personalidad del individuo. Algunas teorías sostiene que
las personas buscan la congruencia entre sus creencias y sus
sentimientos hacia los objetos, y que las modificaciones en las
actitudes dependen de que cambien los sentimientos o las
creencias. Los individous poseen actitudes estructuradas
compuestas de diversos elementos afectivos y cognoscitivos. Un
cambio en uno
de ellos precipita un cambio en los demás. Cuando estos
componenetes son inconsistentes o exceden el nivel de tolerancia
de la persona aparece la inestabilidad. Esa inestabilidad puede
corregirse mediante:
- El rechazo de un mensaje diseñado para influir
en las actitudes. - La fragmentación de las actitudes.
- La aceptación de la inconsistencia, de modo
que se genere una nueva actitud. Esta teoría propone que
el afecto, la cognición y la conducta determinan las
actitudes y que éstas determinan, a su vez, el afecto,
la cognición y la conducta.
Afecto: el componente emocional o sentimental de
una actitud se aprende de los padres, de los maestros y de los
camaradas.
Cognición: el componente cognoscitivo de
la actitud comprende las percepciones, las opiniones y las
creencias de las personas. Se refiere al proceso del pensamiento,
con especial énfasis en la racionalidad y en la lógica.
Un elemento importante de la cognición es el de las
creencias evaluativas que mantiene la persona. Las creencias
evaluativas se manifiestan como impresiones favorables o
desfavorables que alguien mantiene hacia un objeto o una
persona.
Conducta: el componente de la conducta en una
actitud se refiere a la tendencia de la persona a actuar sobre
algo o sobre alguien de una manera determinada. La medida de
estas acciones puede ser útil para examinar los
componentes de la conducta en las actitudes.
La teoría de los componentes afectivos,
cognoscitivos y de la conducta como determinantes de las
actitudes y del cambio de actitud tienen gran importancia para
los directores de empresas. Los
jefes han de ser capaces de demostrar que los aspectos positivos
de contribución a la organización pesan más
que los negativos, desarrollando en sus empleados actitudes
generales favorables hacia la organización y hacia el
trabajo dentro de la misma.
Las actitudes pueden tener distintos orígenes:
la familia,
los grupos de amigos o las experiencias en empleos anteriores.
Las experiencias primeras en la familia
contribuyen a formar las actitudes individuales.
La cultura, las costumbres y el lenguaje
influyen sobre las actitudes.
A través de las experiencias en el trabajo, los
empleados desarrollan actitudes sobre la igualdad
salarial, la evaluación de los rendimientos, la capacidad
de mando, el diseño del trabajo y la afiliación al
grupo de trabajo.
La expresión disonancia cognoscitiva
describe una situación en la que existe discrepancia entre
los componentes cognoscitivos y conductuales de una
situación. cualquier forma de inconsistencia es
incómoda, de forma
que los individuos intentan reducir la disonancia. La disonancia
se ve como un estado de la persona que provoca las acciones que
tratan de hacer volver al individuo a su posición de
equilibrio.
Podemos definirla, entonces, como un estado de ansiedad mental
que aparece cuando hay un conflicto entre las distintas
cogniciones de un individuo (por ejemplo, entre actitudes y
creencias) después de haber tomado una
decisión.
Cuando aparece la inconsistencia en las actitudes, las
personas pueden intentar resolver el problema ya sea
cognoscitivamente o bien de forma conductual.
La disonancia cognoscitiva tiene importantes
implicaciones en la organización: ayuda a explicar las
decisiones de un individuo con una actitud inconsistente y a
predecir la propensión de una persona a cambiar sus
actitudes.
Cambio de actitudes.
Los jefes pueden tener que enfrentarse a la tarea de
cambiar las actitudes de sus empleados para favorecer el buen fin
del trabajo. Aunque son muchas las variables que afectan a los
cambios de actitud, todas pueden describirse en función de
tres factores generales: confianza en el emisor, en el propio
mensaje y en la situación. Los empleados que no
confían en su jefe no aceptarán su mensaje ni
modificarán sus actitudes, al igual que si el mesnaje no
es convincente, ni invitará al cambio.
Cuanto mayor sea el prestigio del comunicador,
más notorio será el cambio de actitudes. Por tanto,
los jefes deben ganarse el prestigio de sus empleados. Si tienen
prestigio, lo utilizarán para cambiar las actitudes; si no
lo tienen, el cambio de actitudes puede resultar
prácticamente imposible.
Las personas tratan de identificarse con un comunicador
bien considerado y tienden a adoptar las actitudes y conductas de
la persona admirada.
El compromiso de un empleado con sus actitudes es muy
importante. Las actitudes que se han expresado
públicamente son más difíciles de cambiar
porque la persona se ha comprometido y cambiar de actitud
sería reconocer su error.
La distracción es uno de los muchos factores
situacionales que aumentan la persuación. Otro factor que
hace a la gente más susceptible al cambio en sus actitudes
es un entorno agradable.
Actitudes y valores.
Los valores están ligados a las actitudes porque
sirven como una forma de organizarlas. Los valores se definen
como "la constelación de gustos, desgrado, puntos de
vista, condicionantes, inclinaciones subjetivas, juicios
racionales e irracionales, prejuicios y modelos asociativos que
determinan la visión del mundo que tiene una
persona".
La importancia de una constelación de valores
radica en que una vez internalizada, se convierte (consciente o
inconscientemente) en un estándar o criterio para guiar
las acciones del individuo. Los valores son extremadamente
importantes para comprender una conducta eficaz en la gestión.
Los valores no sólo afectan las percepciones en
los fines apropiados, sino también en los medios
adecuados para conseguirlos. Desde el diseño y desarrollo
de las estructuras y
procesos organizativos hasta la utilización de un estilo
particular de dirección y de evaluación del
rendimiento de los subordinados, los sistemas de valores son
siempre persuasivos.
El impacto de los valores es más pronunciado en
las decisiones con poca información objetiva y, en
consecuencia, con mayor grado de subjetividad.
Actitudes y satisfacción en el
trabajo.
La satisfacción en el trabajo es una actitud que
los individuos mantienen con respecto a sus funciones
laborales. Es el resultado de sus percepciones sobre el trabajo,
basadas en factores relativos al ambiente en que se desarrolla el
mismo, como el estilo de dirección, las políticas y
procedimientos, la afiliación de los grupos
de trabajo, las condiciones laborales y el margen de
beneficios.
Las dimensiones asociadas con la satisfacción en
el trabajo son:
- Paga,
- Trabajo (tareas interesantes, de responsabilidad,
etc.) - Oportunidades de ascenso,
- Jefe,
- Colaboradores (compañerismo,
competencia).
Una de las principales razones para medir la
satisfacción en el trabajo es la de proporcionar a los
jefes ideas sobre cómo mejorar las actitudes de los
empleados.
Satisfacción y rendimiento en el
trabajo.
La mayoría de los estudios no han establecido una
clara relación entre satisfacción y productividad.
De hecho, hay empleados insatisfechos que tienen una
productividad muy elevada, y, también se da el caso
contrario, de empleados satisfechos con escasa
productividad.
Se han desarrollado tres enfoques:
- La satisfacción promueve la
productividad. - La productividad causa
satisfacción. - Las recompensas intervienen, sin que haya ninguna
relación inherente.
No obstante, desde un punto de vista práctico,
casi todos los jefes desean tener trabajadores satisfechos y
productivos (un objetivo que requiere gran esfuerzo y prudencia
en sus decisiones). Algunos teóricos e investigadores
sugieren que el rendimiento tiene un significado más
amplio que las simples unidades de producción o su
calidad.
Algunos estudios han observado una moderada
correlación entre satisfacción y permanencia en la
organización, así como entre satisfacción y
ausentismo. También hay pruebas que
relacionan satisfacción y actividad sindical.
Aunque la satisfacción en el trabajo no influya
cualitativa o cuantitativamente en el rendimiento, sí lo
hace en las conductas de los ciudadanos, en el cambio de empleo, en el
ausentismo y en las preferencias y opiniones sobre los sindicatos.
Debido a estas influencias, los jefes continúan a la busca
de técnicas y programas que les sirvan para
mejorar la satisfacción laboral de sus empleados, y la
conclusión de muchos de ellos es que e rendimiento
significa algo más de lo que expresas el recuento
cualitativoy cuantitativo de la producción.
La compensación (sueldos, salarios,
prestaciones)
es la gratificación que los empleados reciben a cambio de
su labor. La administración del departamento de personal
garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su
vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener
una fuerza de trabajo productiva.
Los resultados de la falta de satisfacción pueden
afectar la productividad de la organización y producir un
deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves,
el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el
desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los
empleados a buscar un empleo diferente. Además, el escaso
interés
que despierte una función compensada pobremente puede
llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.
Un nivel inadecuado de compensación
también conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y
desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la
rentabilidad y
competitividad
de la organización.
Encontrar el punto de
equilibrio entre la satisfacción con la
compensación obtenida y la capacidad competitiva de la
empresa constituye el objetivo del departamento de personal en
cuanto a la retribución de la labor.
La compensación no es la única manera de
vincular el desempeño con la estrategia general de la
empresa. La planeación
de los recursos
humanos, el reclutamiento,
la selección,
la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones de
desempeño y la planeación de la carrera profesional
ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias
generales de la empresa.
Incluye la compensación directa de sueldos y
salarios, incentivos y participación en las
utilidades, y además la compensación indirecta en
el campo de las prestaciones al personal.
Objetivos de la
administración de las compensaciones.
Estos objetivos crean conflictos y
deben buscarse soluciones de
compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio
potencial del área para promover criterios de igualdad
entre las personas.
- Adquisición de personal calificado. Las
compensaciones deben ser suficientemente altas para atraeer
solicitantes. - Retener empleados actuales. Cuando los niveles
de compensación no son competitivos, la tasa de
rotación aumenta. - Garantizar la igualdad. La igualdad interna se
refiere a que el pago guarde relación con el valor
relativo de los puestos; la igualdad externa significa
compensaciones análogas a las de otras
organizaciones. - Alentar el desempeño adecuado. El pago
debe reforzar el cumplimiento adecuado de las
responsabilidades. - Controlar costos. Un
programa
racional de compensaciones contribuye a que la
organización obtenga y retenga el personal adecuado a
los más bajos costos. - Cumplir con las disposiciones
legales. - Mejorar la eficiencia administrativa. Al
cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal
alcanza su eficiencia administrativa.
Estudios
comparativos de sueldos y salarios.
Las técnicas de evaluación de puestos
conducen a la jerarquización de estos últimos,
basándose en su valor relativo. Esto garantiza igualdad
interna: los puestos de mayor valor reciben mayor
compensación. Al margen de esto, es necesario conocer las
condiciones del mercado. Al
conocerlas, se evitan grandes disparidades en los niveles de
compensación y se asegura la estabilidad del
personal.
Fuentes de datos sobre
compensación:
Los datos obtenidos en los estudios comparativos de
sueldos y salarios son indicadores
que sirven para establecer si los niveles de la
organización se ajustan a las realidades del
mercado.
Los estudios de las entidades oficiales suelen
concentrarse en aspectos macroeconómicos de gran utilidad. Pero
adolecen de dos limitaciones: pueden ser tan generales que tengan
escasa preparación y especificidad, y producirse con
demasiado retraso respecto a las necesidades a corto
plazo.
Los estudios que conducen las entidades privadas pueden
ser mucho más específicos y actualizados, pero se
generan a un alto costo y no se
difunden al público en general. Estos servicios son
contratados por organizaciones de grandes dimensiones.
Un tercer sector que puede aportar información lo
constituyen las diversas asociaciones a que pudiera adherirse la
empresa (cámaras de comercio,
asociaciones industriales y comerciales).
Procedimientos para estudios comparativos de sueldos
y salarios:
En ocasiones, una organización mediana o grande
puede decidirse a emprender estudios comparativos propios. En
estos casos, es práctica común limitarse a unos
cuantos puestos clave.
Una consideración esencial es que las
comparaciones se efectúen entre puestos de contenido y
descripción iguales, y no entre puestos con
título idéntico pero diferentes entre
sí.
Cuando se han establecido bien los parámetros de
los puestos a comparar, se puede seleccionar un grupo de
compañías donde exista el puesto (no necesariamente
de un ramo similar) y solicitar la información deseada, a
cambio de la que pudiera ser de interés para la otra
organización.
Mediante los estudios comparativos de sueldos y salarios
se conoce la tasa media para los puestos clave en el mercado de
trabajo, ello conduce a la última fase de la
administración de sueldos y salarios: la
determinación del nivel de percepciones.
Determinación del nivel de
compensaciones.
Incluye dos actividades: el establecimiento del nivel
apropiado de pago para cada puesto y el agrupamiento de los
diferentes niveles de pago en una estructura que se pueda
administrar de modo eficaz.
Niveles de pago:
El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier
puesto, su valor relativo y su valor absoluto. El valor interno
relativo de un puesto se determina por el nivel jerárquico
que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluación de
puestos.
El valor absoluto de un puesto se regula por el valor
que el mercado de trabajo concede a puestos similares.
Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan
las jerarquizaciones de la evaluación de puestos y de las
tasas de ingreso que arrojan los estudios comparativos. Se
elabora una gráfica, donde el eje vertical corresponde a
las tasas de pago, y al eje horizontal los puntos. Ésta se
elabora diagramando los puntos totales y el nivel salarial. Tras
establecer tantos puntos de intersección como sea posible,
usando toda la información que se posea sobre
remuneración de los puestos tipo, se procede a trazar una
línea de tendencia salarial tan cerca de tantos
puntos como sea posible.
La línea de tendencia salarial ayuda a determinar
los niveles de compensación para los demás puestos.
Esto se lleva a cabo en dos pasos. En el primer paso, el valor en
puntos del puesto se ubica sobre el eje horizontal. A
continuación, se traza una línea vertical a la
línea de tendencia salarial y después otra
horizontal a la escala de valores
monetarios. La cantidad que señala la escala vertical
constituye la tasa salarial adecuada para el puesto.
Estructura de la compensación:
Los analistas de compensaciones consideran más
conveniente amalgamar diferentes puestos en categorías
de puestos. En el enfoque jerárquico, los puestos ya
han sido agrupados en diferentes categorías. Cuando se
utilizan otros métodos,
los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya
existentes en la empresa. De esta manera, todos los puestos de la
misma categoría reciben la misma compensación.
Cuando se establecen demasiados niveles jerárquicos se
obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los
niveles jerárquicos son muy pocos, se encontrará
que funciones de muy diferente importancia recibirán la
misma compensación.
El problema que presentan las tasas únicas para
cada categoría es que no puede alentarse el
desempeño sobresaliente. Para motivar a un empleado se
hace necesario pasarlo a la siguiente categoría salarial,
lo cual constituiría una ruptura de todo el balance
interno establecido mediante las evaluaciones e
puestos.
A fin de resolver estos problemas, la
mayor parte de las empresas utilizan determinados márgenes
de pago para cada categoría.
A medida que se crean nuevos puestos en la
organización, el área de sueldos y salarios del
departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A
partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la
categoría adecuada. Si se utilizan márgenes de pago
para cada categoría salarial, será conveniente que
la compensación del nuevo empleado se ubique en el nivel
inferior de desempeño hasta que resulte adecuado (por
medio de una evaluación
de desempeño) ubicarlo en un nivel
superior.
Desafíos del
área e compensaciones.
Cambios inducidos por la tecnología:
Algunos puestos deben recibir una compensación
mayor que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas del
mercado. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones
que crea la tecnología.
Presión sindical:
Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de
trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se
emplee la capacidad de negociación de estas entidades para obtener
compensaciones superiores a las que determinaría el valor
relativo de cada puesto en un mercado libre de
trabajo.
Productividad:
Una compañía no puede pagar a sus
trabajadores más de lo que éstos aportan, mediante
su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a
exceder el de la productividad, la compañía no
tiene más remedio que volver a diseñar los puestos
en forma más eficaz, capacitar a nuevos trabajadores,
automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento
de un clima de confianza y cooperación.
Políticas internas de sueldos y
salarios:
Una política común
es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos
que a los sindicalizados.
Algunas compañías mantienen la
política de conservar sus niveles de compensación
en un nivel superior al del mercado, para impedir la
rotación del personal y atraer recursos humanos
selectos. Ciertas empresas han optado por la concesión
automática de aumentos conforme aumenta la
inflación.
Disposiciones gubernamentales en materia
laboral:
En general, la tendencia es hacia la protección
de los derechos de
los trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia ha excedido
los límites de
la capacidad real de algunas organizaciones.
Corresponde a la organización responder de manera
responsable, legal y efectiva a estas normas legales.
Los
diferentes sistemas de incentivos.
Los incentivos pueden constituir el total de la
compensación o un suplemento para un enfoque más
tradicional de sueldos y salarios.
- Incentivos sobre unidades de
producción: los incentivos concedidos con base en el
número de unidades producidas suelen compensar al
trabajador por el volumen de su
rendimiento. Puede intentarse también la variante de que
el trabajador reciba una compensación proporcional al
exceso de producción que consiga. Prácticamente
en todos los casos (por lo menos en el nivel de obreros y
técnicos) las legislaciones prescriben que estos
sistemas de incentivos deben combinarse con un sistema de
retribuciones fijas, junto con todas las prestaciones de
ley. El pago de
un incentivo por unidades de producción no conduce
automáticamente a niveles más altos de
productividad, debido al efecto que tienen las presiones de
grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de
desempeño. Un problema de gran relevancia es la
medición de la productividad. Son muchas las labores en
las que el individuo efectúa tareas difícilmente
mensurables como unidades de producción. - Bonos sobre producción: son incentivos
pagados a los empleados por haber excedido determinado nivel de
producción. Generalmente se emplean junto con un ingreso
básico fijo. Una variante de este sistema incentiva al
empleado por sus ahorros de tiempo. Una variante adicional
combina los incentivos sobre unidades de producción con
los bonos de
producción, mejorando la compensación que reciban
los trabajadores por hora, más un incentivo por cada
unidad producida. En algunos casos, el empleado puede recibir
una compensación más alta una vez que alcanza
determinado número de unidades. - Comisiones: en los puestos de ventas, el
vendedor puede percibir un porcentaje del precio de
venta fijado
a cada uno de los artículos que venda. - Curvas de madurez: en los casos en que un
empleado con calificación profesional y/o
científica alcanza un nivel máximo de desarrollo
y de pago, suele encontrar que sólo un ascenso o una
posición directiva es el cambio para continuar
progresando. Dado que por su especialización el empleado
no puede razonablemente esperar una promoción a un nivel más alto, en
la práctica encuentra bloqueado el camino al progreso.
Además, se corre el peligro de incurrir en ascensos que
sólo llevan al empleado a su nivel de incompetencia
(principio de Peter). A fin de proporcionar un incentivo a este
tipo de personal algunas compañías han
desarrollado curvas de madurez, que constituyen ajustes
en los niveles superiores de cada categoría de puestos.
Los empleados se clasifican de acuerdo con su productividad y
su experiencia. Los sobresalientes se clasifican en el nivel
superior, los de desempeño bueno pero no sobresaliente
un poco más abajo, y así sucesivamente. Mediante
esta técnica los profesionales de alto nivel de
desempeño continúan recibiendo incentivos que
mantienen sus esfuerzos justificados en tanto no sientan la
necesidad de buscar una función de más alta
jerarquía en otra organización. - Aumentos por méritos: constituyen
aumentos en el nivel de la compensación concedidos a
cada persona de acuerdo a una evaluación de su
desempeño. Estos aumentos se deciden por parte del
supervisor inmediato del empleado, junto con los otros
supervisores. A pesar de que los aumentos por méritos
estimulan el desempeño superior al promedio, en pocas
ocasiones están vinculados a une estándar
específico y pueden estar sometidos a factores
subjetivos. Uno de los mayores problemas estriba en su
administración. Cuando la distribución de los
aumentos se distorsiona debido a otros factores, el
desempeño meritorio no recibe reconocimiento. Esto puede
conducir a una serie de elementos que disminuyen el incentivo
de lograr un desempeño notable. - Compensación por conocimientos
especializados: constituyen un estímulo al empleado
para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir
destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que
desempeña o el ramo de la empresa. Este incentivo no se
basa en lo que hace el empleado, sino en lo que puede hacer.
Evalúa la importancia de un empleado para la
organización. Al contar con personal que consigue un
nivel de calificación más alto se acrecienta la
calidad de los productos de
la empresa, al tiempo que se reduce la necesidad de contratar
más personal. - Incentivos no financieros: por lo general, los
incentivos equivalen a un pago en metálico. Sin embargo,
pueden concederse en otras especies (programas de
reconocimiento de méritos, placas conmemoratorias,
objetos deportivos o decorativos, certificados, días
especiales de vacaciones). Estos incentivos son comunes en los
departamentos de ventas, ya que sirven para alentar los
esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo
específico. Los cambios en el puesto o en el entorno
laboral pueden servir como incentivo para un mejor
desempeño. Es posible mantener alta la moral del
personal y reducir la tasa de rotación mediante
determinados beneficios adicionales. Los esfuerzos y programas
que se lleven a cabo para diseñar los puestos y para
rediseñarlos, como la rotación de puestos, la
adición de tareas y el enriquecimiento del puesto pueden
considerarse como incentivos que contribuyen a un mejor
desempeño. Entre otros incentivos también se
cuentan el aumento en el nivel de responsabilidad, la
autonomía y mejoras en la calidad de la vida laboral del
empleado. - Incentivos a ejecutivos: la mayor parte de las
compañías sigue la práctica de vincular
estos incentivos a las utilidades anuales que obtenga la
organización, en el caso de los incentivos a corto
plazo. Esta orientación de conceder la
compensación en un término relativamente corto
puede llevar a reducciones en la calidad de la
producción y en los presupuestos
de los departamentos de investigación y desarrollo, o en las
áreas de publicidad, de
obtención de nuevos equipos, de desarrollo del personal
y otros programas a largo plazo. Los incentivos necesitan
lograr un balance entre los resultados a corto plazo y los
objetivos a largo plazo. Al mismo tiempo, el incentivo debe
corresponder a las necesidades de los ejecutivos. Los
ejecutivos jóvenes probablemente prefieran incentivos en
metálico, mientras que los de mayor edad tienden a
pensar en términos de su retiro. En algunos casos se da
la opción de adquirir acciones de la
organización, que equivale al derecho a comprar acciones
a un precio determinado.
El papel de la
compensación indirecta.
La existencia de prestaciones y servicios al personal
corresponde a diversos objetivos:
Objetivos sociales:
Ninguna organización puede huir de su contexto.
Todas cuentan con personal que es afectado también por ese
contexto. Debido a esto, las organizaciones buscan soluciones
para los problemas de su personal y soluciones de grupo para los
problemas
sociales que las afectan más directamente.
Objetivos de la organización:
Un paquete atractivo de compensaciones ofrece la
posibilidad de atraer, contratar y retener al personal que
interesa. Estos planes también influyen sobre la tasa de
rotación. Pueden señalarse como objetivos de la
organización:
- Reducción de las tasas de
rotación. - Desaliento a los movimientos tendientes al
conflicto. - Ventajas para el reclutamiento de
personal. - Satisfacción de los objetivos de los
empleados.
Objetivos de los empleados:
Los empleados suelen procurar la obtención de
prestaciones y servicios proporcionados por la empresa, en
algunos casos, por los menores costos a que puede obtenerlos. Por
ejemplo, las pólizas de seguros suelen
ser menos costosas.
Permanecer dentro de una categoría fiscal
más baja es otro objetivo de los empleados. El nivel de
los impuestos
asciende proporcionalmente a las prestaciones.
Junto con el objetivo de limitar sus cargas fiscales, un
objetivo más que logra el empleado es el de "indexarse" a
la inflación. Muchos de los pagos que efectúa la
empresa se ajustarán automáticamente.
Como estas pólizas se extienden a los familiares
de los empleados, conllevan objetivos de carácter eminentemente social.
Seguros en el campo de la salud:
Pueden descomponerse en pólizas que cubren
gastos
médicos mayores, gastos médicos menores,
atención dental, óptica,
preservación de la salud mental.
Directamente relacionadas con estas pólizas están
las que reconocen determinadas compensaciones al empleado en el
caso de enfermedad, accidentes,
pérdidas de miembros u órganos y
fallecimiento.
Pólizas médicas:
Las pólizas de seguro por gastos
médicos cubren gastos originados en enfermedad, accidentes
y hospitalización. Se establece un valor límite
máximo, más allá del cual los gastos no son
sufragados por el asegurador. Asimismo, se determina con
precisión qué enfermedades y accidentes
cubre la póliza. También suele fijarse un
mínimo, que recibe el nombre de
deducible.
Debe hacerse todo lo posible por especificar a los
empleados qué aspectos no están previstos en la
póliza contratada.
Pólizas de servicios dentales:
La mayor parte de estos planes distinguen entre
tratamientos preventivos (menos costosos) y tratamientos
correctivos.
Pólizas de servicios
oftalmológicos:
Suelen incluir pruebas de agudeza visual, y en ocasiones
se proporcionan lentes a los empleados. Debido a que el promedio
de edad del personal ha tendido a aumentar, este servicio ha
ido haciéndose más importante.
Pólizas de vida:
Fueron las primeras en ser ofrecidas a los empleados.
Generalmente, el monto de la póliza es un múltiplo
del sueldo del asegurado. Al contrario de lo que ocurre con las
pólizas por gastos médicos, no se suele incluir a
los familiares del empleado.
Pólizas por accidente e incapacidad temporal o
permanente:
Una clasificación importante es determinar si la
lesión ocurrió durante la jornada laboral o en otro
momento, si se originó por descuido o negligencia del
empleado o si es atribuible a la empresa, y si las lesiones
sufridas incapacitan al empleado en forma permanente o
total.
Pólizas de garantía de ingresos:
Garantizan al empleado la continuidad de sus ingresos
por un plazo determinado en caso de pérdida del
trabajo.
Prestaciones
independientes de las tareas cotidianas.
Los períodos durante los cuales el empleado no
trabaja pero obtiene su pago o incluso recibe bonos adicionales,
pueden asumir varias forma y exceder los requerimientos de
ley.
Días feriados y vacaciones:
Muchas organizaciones optan por conceder un día
(o dos, a lo sumo) durante el cual el empleado puede, a su
elección y una sola vez al año, disfrutar de una
jornada de descanso pagada independientemente de las
vacaciones.
Otras empresas extienden el período legal de
vacaciones. Por lo general, estos períodos adicionales se
basan en la antigüedad del empleado.
Un problema común es la falta de capacitación y desarrollo de las personas
que reportan a una persona que nunca se ausenta.
La situación de un empleado que eternamente se
encuentra "demasiado ocupado" para tomar sus vacaciones
constituye un foco de atención para el departamento de
personal.
Ausencias con o sin goce de sueldo.
Días de enfermedad:
Corresponde a problemas menores de salud que por lo
general no ameritan una consulta al médico, pero que
impiden la asistencia al trabajo.
Actividades deportivas:
Muchas organizaciones han impulsado las prácticas
deportivas de su personal durante sus horas libres, sufragando
los costos.
Prestaciones relacionadas con el
horario.
Flexibilidad en los horarios:
Los seres humanos experimentan diferentes curvas de
productividad durante sus períodos de vigilia. En la
medida que las necesidades administrativas de la
organización lo permitan, no existe ningún motivo
racional para obligar a todos los empleados a ajustarse
exactamente al mismo horario.
Flextime:
Elimina la tradición de los rígidos
horarios de inicio y conclusión de las labores. Los
empleados se pueden presentar al trabajo durante los intervalos
establecidos por la empresa y, dependiendo de la hora en que
inicie sus labores, pueden retirarse por la tarde. La empresa
puede exigir que todo el personal trabaje un mínimo
determinado de horas a la semana y que todo el personal se
encuentre presente dentro de determinado horario.
Servicio de cafetería o
restaurante:
Es uno de los servicios más costosos de los
proporcionados a los empleados.
Además de las ventajas sanitarias, el hecho de
contar con un restaurante interno disminuye la tendencia a
prolongar el período concedido a la comida y permite una
posibilidad de convivencia social.
Entre las desventajas deben mencionarse, además
de los costos y complicaciones administrativas, la posibilidad de
constituir un foco de insatisfacción en vez de verse como
desventaja, si el nivel de los servicios no es el
adecuado.
Muchas empresas optan por contratar los servicios de una
compañía especializada en administración de
restaurantes industriales. Un funcionario del departamento de
personal puede tener a su cargo la verificación diaria del
menú, condiciones de higiene, cantidades y calidad de
alimentos y la
eficiencia del servicio.
Apoyo para la educación
formal:
Son los programas de reembolsos de gastos generados por
la educación
formal. Los cursos pueden ser de interés directo para la
empresa o de interés sólo moderadamente
relacionados con el área de la empresa.
Servicios financieros:
Los préstamos con bajo interés, la
financiación de la vivienda y los programas de apoyo para
la compra de vehículos son los servicios financieros
más comunes, concedidos por lo común a empleados
con cierta antigüedad y desempeño aceptable o
sobresaliente.
Otras empresas ofrecen generosas tasas de descuento para
los empleados que desean adquirir los productos que fabrica o
vende la compañía.
Otra práctica común es la formación
de asociaciones para promover el ahorro o las
inversiones a
largo plazo. En un fondo de ahorro voluntario, se conviene con el
empleado que la empresa retendrá un porcentaje de su
sueldo y que la empresa añadirá otro porcentaje
(menor o igual), que depositará en un banco, y al final
del año el empleado tiene derecho a retirar su capital.
Servicios sociales:
Algunos de ellos son el reconocimiento de gastos por
reubicación, las de integración o provisión
de fenómenos sociales y las de suplemento a los servicios
de la comunidad
(aportaciones a centros de tratamiento de la
drogadicción, guardería infantil, programas de
ayuda para la educación universitaria).
La
administración de prestaciones y
servicios.
Las prestaciones y servicios se otorgan por una variedad
de razones: desde tendencias sociales hasta planes de la gerencia
o negociaciones con el sindicato.
Resulta muy complejo el establecimiento de un plan de
prestaciones a futuro, así como la determinación de
estándares adecuados.
Problemas en la administración:
El problema central está representado por la
falta de participación del personal. Una vez
diseñado el programa de prestaciones, los empleados se
encuentran en muchos casos con condiciones que no se ajustan a
sus necesidades reales.
Existe, por otra parte, una fuerte tendencia entre los
integrantes de una organización a prestar atención
solamente a una fracción de los servicios que
reciben.
Esa falta de conocimientos, así como la
imposibilidad práctica de seleccionar prestaciones
adecuadas, conduce con frecuencia a continuas solicitudes de
más prestaciones. Normalmente, el resultado de estas
presiones es un paquete de prestaciones poco equilibrado, junto a
mayores costos para la organización.
Soluciones tradicionales:
La solución tradicional a los problemas que
surgen en la administración de prestaciones y servicios ha
sido procurar que los empleados conozcan mejor el paquete
adoptado por la empresa.
Una solución activa: el menú de
prestaciones.
Es un programa de prestaciones ajustables a las
necesidades individuales que permite que los empleados
seleccionen los servicios que más se ajustan a sus
necesidades. La empresa determina un nivel de prestaciones y se
comunica a cada persona el total en efectivo a que tiene derecho
y se permite que cada persona proceda a la elección que
más le convenga.
A pesar de que este enfoque crea costos administrativos
adicionales, así como la obligación de proporcionar
asesoría a los empleados para que hagan elecciones
conformes a sus intereses, el sistema presenta varias ventajas.
La principal es la participación del empleado.
Martinez, Laura