La cultura de las organizaciones es un tema incorporado al lenguaje de las organizaciones y tratado por diferentes autores. Es a finales de los años setenta y comienzos de los ochenta que adquiere trascendencia aunque desde alrededor de los años treinta la Escuela de las Relaciones Humanas se dedicaba a trabajos que en la actualidad han derivado en los estudios de la cultura empresarial.

Edgar Schein considerado un clásico en este tema plantea " (.) la cultura es un fenómeno profundo (.) compleja y de difícil comprensión, pero que vale la pena esforzarse por entenderla, dado que mucho de lo que hay de misterioso e irracional en las empresas, se esclarece una vez que alcanzamos este objetivo"

Precisamente en reconocimiento a la importancia y la utilidad del dominio de los fenómenos que se producen internamente en una empresa, se plantea en este trabajo una base esencial en el estudio de la cultura, a veces no interpretada por sus propios miembros y que les impide para su actuar tener las siguientes pautas de:

• Definir el Perfil de la Organización.
• Identificar los valores centrales y compartidos.
• Sustentar la misión visión y objetivos.
• Propiciar un cambio duradero.
• Entender lo que pasa y el porqué de las actitudes y actuaciones de sus miembros.
• Mantener el equilibrio, las comunicaciones y las necesidades de recompensas, participación, cooperación y satisfacción.
• Facilitar los medios para alcanzar la convergencia de intereses.
• Desarrollar el sentido de identificación entre sus miembros.
• Prever los efectos globales o individualizados que puede tener la toma de diferentes decisiones de cambio interno.
• Encauzar las solicitudes a fenómenos de cambio externo, a través de nuevas políticas, estrategias y otros medios.

La cultura resultante de la organización está influenciada desde el exterior por la cultura de la nación y en muchos casos de las comunidades que la rodean.

Existen algunos estudios que tratan de caracterizar la cultura de la Nación Cubana; pero aún no hay nada definitorio al respecto, aunque por apreciaciones personales de cada cubano, muchos -por no absolutizar a todos- pueden hacer una descripción más o menos completa de sus rasgos fundamentales: lengua, historia, tradiciones, imágenes, costumbres, estereotipos y símbolos entre otros.

El que no se disponga de una investigación en Cuba representativa al respecto, no obstaculiza un estudio específico dado, por el contrario contribuye a la misma.

Existen investigaciones en diferentes países, que ponen de manifiesto o mejor evidencian que la Cultura Nacional ejerce mayor influencia sobre los individuos que la cultura de la organización a la cual que pertenecen. En realidad hay elementos de la Cultura Nacional que son determinantes en la caracterización de los individuos de un país o región.

En tal sentido se plantean determinados elementos que proporcionan información acerca de las características culturales de un país estas son:

• Roles Sociales. Importancia que se le concede al papel que desempeñan los individuos en la sociedad.
• Criterios de éxito. Determina cuáles son los elementos que miden el éxito económico y social de los individuos.
• Individualismo vs. Colectivismo. ¿Qué enfatiza en el país el individuo o el grupo.
• Valores. ¿ Qué tipos de valores se priorizan, los materiales o los espirituales?.
• Comunicación. Lenguaje verbal y no verbal, canales, etc. que proporcionan el enfrentamiento entre los individuos.
• Religión. ¿Qué lugar se le asigna? ¿Qué prioridad tiene? ¿Qué o Cuáles predomina?
• Actitud ante el cambio. ¿Abierta o cerrada?
• Historia. ¿Qué hechos han marcado más fuertemente su conformación?

Las organizaciones en su sentido amplio constituyen para las personas, un determinado orden grupal, un medio por el cual pueden alcanzar muchos y variados objetivos personales -que no podrían ser alcanzados sólo a través del esfuerzo individual- donde a cada integrante le corresponde interpretar un papel; igual o no al de otros.

¿Qué es una Organización según diferentes autores?

Para Schein (1992) las organizaciones son "Formaciones sociales complejas y plurales compuestas por individuos y grupos con limites relativamente fijos e identificados que constituyen un sistema de roles coordinado mediante un sistema de autoridad y de comunicación y articulado por un sistema de normas y valores que integran las actividades de sus miembros en orden a la consecución de fines previamente establecidos de duración relativamente estable y continua y se hallan inmersos en un medio ambiente que influye sobre ellos".

Para Haas y Darabek (1973) es "Un sistema discernible de interacción relativamente permanente y complejo, desde este punto de vista las organizaciones pueden ser reservadas como series de interacciones estandarizadas entre actores".

Según Argyris (1975) "cuando son observadas atentamente ellas se revelan compuestas por actividades humanas en diversos niveles de análisis. Personalidades, pequeños grupos, intergrupos, normas, valores, actitudes, todo eso existe sobre un patrón extremadamente complejo y multidimensional".

Para Gutiérrez (1994) "Sistema de relaciones sociales coordinadas en un marco estructurado, cuyo desempeño se sustenta en el trabajo de equipos a partir de objetivos a alcanzar, sobre la base de la utilización de recursos y de una cultura propia, interactuando constantemente con el entorno".

Expresa Mello "Son por tanto, inherentes al concepto de sistema (1) interdependencia entre las parte, (2) interacción entre ellas, y (3) globalidad de la forma." Se puede agregar una cuarta (4), el surgimiento de propiedades emergente que no tienen las partes por separadas.

Al analizar las diferentes definiciones consideramos realizar las siguientes precisiones:

• Existen diferentes formas y expresiones para su definición, inclusive con analogías.
• Aunque no existe un criterio generalizado, ni universalmente reconocido de este término, todos los especialistas coinciden en que es fundamental para el desarrollo de los procesos investigativos, en todas las ramas del conocimiento científico.
• Diferentes especialistas buscan la definición general, en correspondencia con la rama del conocimiento.
• La definición es circunstancial, se utiliza según los objetivos del análisis y el interés informativo para su aplicación.
• Una persona, un grupo, un departamento dentro de una organización, una empresa, una comunidad, un país - son sistemas, pues se componen de órganos o partes que deben funcionar coordinada e integralmente.
• Finalmente todo sistema orgánico, se compone de órganos que deben actuar en armonía para el desempeño de una función o finalidad. Las características de esta función y el papel de cada órgano componente, para la realización de la finalidad del sistema, determina el tipo, grado y complejidad de la interdependencia entre las partes y entre las partes y el todo.

La mayoría de los autores coinciden en que la organización es un "sistema", interés en este trabajo hacer algunas precesiones de este término.

En el sentido de considerar a una organización como sistema abierto, los autores Katz y Kahn plantean que "la teoría del sistema abierto le da énfasis a la relación íntima entre la estructura social y el medio que la apoya porque sin insumos continuados la estructura se desmoronaría en breve. De aquí se encuentre una base crítica para identificar sistemas sociales, a través de las relaciones con las fuentes de energías para su manutención y el esfuerzo y motivación de los seres humanos constituyen principal la fuente de conservación de casi todas las estructuras sociales".

El Enfoque Sociotécnico, es también una definición de la organización, expresada como la composición de tres subsistemas como indica la figura 1.1.

1. Técnico: Del que forman parte, las variables tecnológicas, la organización de sus procesos correspondientes y sus subsecuentes operaciones.
2. Social: Incluye dimensiones tales como: necesidades, motivaciones, aspiraciones, valores, intereses, percepciones, sentimientos y emociones, expectativas, moral, clima, comunicación, organización informal, creencias, etc.
3. Gerencial: Que abarca aspectos como: estructura organizacional, las políticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensa y de castigo, forma en que se toman las decisiones de solución de problemas, la planificación, organización, dirección, coordinación y control, etc.

Fuente: Kingdon, D. R: Matrix Organization, Managing.

Information Technologies. Londres Tavistock, 1973, pág.95.

De las definiciones anteriores y las que aportan otros autores se puede sintetizar que una organización es:

• Un sistema social
• Un orden para el logro de objetivos
• Un sistema de actividades deliberadamente estructurado
• Un límite de frontera identificable
• Un conjunto complejo, diverso y armónico
• Un sistema abierto

Y con tres características básicas:

• Tendencia a mantener y proteger un estado estable.
• Potencial para acrecentar su capacidad interna y su amplitud par influir en el medio
• Cultura propia.

La organización es pues una red de relaciones entre personas que componen su sistema social. La misma organización vista en lo material, tal como un conjunto de máquinas, equipos, muebles, instalaciones y otros medios, es una figura inmóvil, pues sólo las personas le dan vida, haciendo funcionar el sistema técnico.

La organización vital sería entonces cuando sea vista como un sistema sociotécnico, es decir, en la combinación administrada del sistema tecnológico y de sistema social, de forma tal que ambos se hallan interrelacionados, además de ser sistema abierto en interacción constante con su ambiente.

Al analizar la organización con este enfoque se aprecia que la mayor parte de los elementos componentes de los Subsistemas Técnico y Gerencial constituyen la parte visible de lo que se ha dado en llamar y graficar por diferentes investigadores "Iceberg Organizacional", mientras que el Subsistema Social sería a la parte invisible (mayor...) del Iceberg", como se muestra en el esquema de la figura 1.2.

A primera vista lo que resalta o es más fácil ver en una organización son sus elementos más estructurados, los "formales": los recursos materiales con que cuenta; sus resultados en términos de productos, costos, ganancias; la estructura organizativa tipo de organización y subordinación; la tecnología; los recursos humanos, o las jerarquías. También en cierta medida, se aprecian las conductas y algunas normas (formales e informales) entre otras características.

Sin embargo, en cualquier organización, existen relaciones "informales" que no necesariamente están dadas por las casillas del organigrama, normas que no son detectables a simple vista ni en una o dos visitas a la organización, sentimientos (individuales o grupales) y tras todos estos elementos hay valores que conforman la cultura de la organización.

La parte invisible del Iceberg determina en gran medida lo que se observa, pero es que de hecho algunos de los elementos superiores han influido de manera importante en la conformación de los inferiores.

Al remontarse al surgimiento de la organización -momento en que se inicia la formación de su cultura- los elementos de un cuarto superior del Icerbeg, influyen de manera casi determinante en los primeros patrones de cultura.

En realidad, en estos momentos iniciales no se puede hablar todavía de una cultura en términos de normas, valores y elementos compartidos, pero sí las bases de partida están dadas por las condiciones que dieron lugar al propio surgimiento de la organización.

De hecho, la parte superior existe desde el momento mismo en que se crea la organización, pero la sumergida no se ha formado prácticamente hasta tanto los propios sistemas formales y los procesos de integración interna del grupo/ organización y adaptación al/del entorno no van haciéndola surgir como elementos compartidos por los miembros del grupo u organización. En ese sentido es que se plantea la determinación de lo inferior del Iceberg por la parte superior.

Pudiera parecer contradictorio que se considere a los Recursos Humanos en el aspecto "técnico", cuando en todos las concepciones (desde la natural dada por la propia vida, hasta la propia dada por el sistema socio técnico).estos constituyen el aspecto social del progreso. Sin embargo tal como aquí se plantea y se presenta en el Icerbeg Organizacional, cuando se considera al hombre en su aspecto formal de recurso (como sucede a veces) esto se hace más con un enfoque técnico que social y sólo en la medida que se concibe al Recurso Humano, en su interrelación con el entorno y otras dadas todas ellas por los elementos propios del ser humano, por las habilidades que le permiten desarrollarse como tal e integrarse a un grupo tales como: la comunicación, la creatividad, la solución de problemas, el liderazgo y otras que en mayor o menor medida todos poseen, es que puede clasificarse a los Recursos Humanos en su aspecto social.

Cuando se concibe al Recurso Humano "fríamente", como parte del engranaje organizacional, como total de trabajadores, o cargos cubiertos en la plantilla o "casillas" llenas del organigrama de dirección, es indudable que el enfoque de este factor es meramente técnico, tanto como pudiera serlo el nivel de inventario de determinada materia prima, el balance de los medios básicos o el surtido de producción.

Si el Recurso Humano, es considerado u factor y no un recurso más y se ve en su dinámica e interacción es posible "ubicarlo" totalmente desde el punto de vista social y, de hecho, corresponde a la parte sumergida del Icerbeg, pues todo lo que en ella se encuentra tiene como punto común de referencia, las relaciones entre los hombres y de estos con los elementos técnicos, como parte del proceso de formación de la cultura. Esto será ampliado más adelante.

Resulta difícil en casi todos los aspectos de la vida compartir un concepto único -y válido a su vez-, de un objeto de estudio dado. No obstante, nadie duda de la importancia que esto tiene para representar de forma abreviada una diversidad de hechos.

En este sentido existen conceptos muy estrechamente vinculados a los objetivos o hechos que representan, por ejemplo, el significado del concepto "perro" puede ser fácilmente ilustrado señalando a un perro.

El concepto en este caso es una abstracción de las características que todos los perros tienen en común, características que son claramente observables.

De otros conceptos no se puede decir lo mismo, ya que no es tan fácil su relación con el fenómeno que se desea representar, este es el caso de "la Cultura Organizacional".

Aquí de hecho existen interferencias, a un nivel de abstracción superior al de los acontecimientos concretos, y su significado no puede ser de fácil explicación con solo señalar un objeto, individuo o acontecimiento.

En la antropología cultural existe un sinnúmero de definiciones. Es importante hablar de buscar un acercamiento o punto de contacto entre las definiciones que da esta ciencia y las incidencias que las mismas pueden tener en las ciencias de la dirección, siendo la esencia la búsqueda de del término cultura desde el punto de vista organizacional.

Las diversas teorías que proponen la antropología son en realidad complejas y las mismas plantean que pueden distinguir dos corrientes como:

1. Un sistema Integrante del sistema socio-estructural.
2. Un sistema independiente de formación de ideas.

De estas dos corrientes surgen diferentes escuelas de pensamiento, entre ellas, la antropología, la que considera la cultura como un sistema socio- cultura y se divide en cuatro escuelas estas son:

1. Funcionalista
2. Funcionalista –Estructuralista.
3. Ecologista- Adaptacionista
4. Histórico – Disfuncionista

No obstante la cultura vista como formación de ideas representa también cuatro escuelas ellas son:

1. Cognoscitiva
2. Estructuralista
3. Equivalencia mutua
4. La Simbólica

Escuela Cognoscitiva, implica un nuevo plano de análisis, En este sentido Goodenough (1982), expresa la manera como un grupo de personas ha organizado su experiencia del mundo concreto, de tal modo que le confiera una estructura como mundo fenomenal de formas es decir, sus percepciones y conceptos. Aquí desde el punto d vista empresarial enfatiza en dos aspectos básicos, el clima organizacional y el aprendizaje organizacional.

Escuela Estructuralista. En esencia comporten los supuestos de escuelas de pensamiento de la antropología Funcionalista –Estructuralista.

Escuela de Equivalencia Mutua., estos teóricos consideran la cultura como un sistema de cogniciones que permiten a los trabajadores predecir mutuamente sus comportamientos y así funcionar en sociedad a pesar de las motivaciones y de las metas tan divergentes. Aquí se hace énfasis en la utilidad que tiene la participación y que los actos son basados en supuestos de los participantes en cuanto al comportamiento probable de los demás. En este tipo de escuela se consideran valiosos los aportes de Ouchi (1982) y Robbin, (1994).

La Escuela Simbólica, considera a una organización en virtud de la conjugación particular de su pasado, su contexto sociocultural, su tecnología y la influencia de sus antiguos dirigentes. Pueden crear y mantener su propio sistema de significados, símbolos en gran medida compartidos por los miembros de la organización, por lo cual este sistema sirve para interpretar y dar sentido las experiencias subjetivas y alas acciones individuales de los miembros , así como también par solicitar o racionalizar su compromiso par con la organización.

Como se aprecia existen diversas corrientes que proporcionan una serie de puntos de vistas diferenciadores, que a la vez sirven para examinar y ubicar las diferentes conceptualizaciones del término cultura presentes en la teoría de las organizaciones y en las obras que tratan de gerencia y que a su vez permiten una concepción acerca del concepto de cultura en el ámbito de la organización y sus implicaciones en la misma.

A demás de estás corrientes existen algunas definiciones que desde el punto de vista organizacional han dado diferentes autores, en diversos momentos. Las que aquí se presentan consideran el concepto en su real y más amplia acepción, es decir, no sólo como conjunto de conocimientos o, relativo a las actividades normalmente llamadas culturales (música, danza, etc.), sino como sinónimo de idiosincrasia que a su vez se define como: "Temperamento, inclinación natural de cada uno. Condición de las cosas".

Existen múltiples y diferentes definiciones, entre ellas están las siguientes:

Para Petigrew (1979), "la cultura de una empresa se manifiesta por los símbolos: lenguaje, ritos, mitos, etc, que es creado y difundidos por ciertos directivos para influir sobre el comportamiento de los miembros de la empresa."

Para Ouichi (1981), "Una serie de símbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de la empresa los valores y creencias más arraigados dentro de la organización".

Mintzberg (1984), "Cultura Organizacional es la asunción por parte de los miembros de la organización de una peculiar forma de conducirse, que la diferencia de otras, junto a los objetos materiales de la organización".

Anzinzu (1885), "Conjunto de principios y creencias básicas de una organización que son compartidas por sus miembros y que la diferencian de otras organizaciones".

Según Pumpin y otros (1985), "El conjunto de normas y valores y de modos de pensar que marcan el comportamiento de los colaboradores a todos los niveles y que dan así su imagen a la empresa".

Ansoff (1985), "denomino cultura de un grupo al conjunto de normas y valores de dicho grupo social que determinan sus preferencias por un tipo concreto de comportamientos estratégicos".

Galeano (1985), "la creación de un sistema de símbolos que se comparten y se recrean sin cesar, cuando es un sistema vivo".

Schein (1985), llama Cultura a "un modelo de presunciones básicas - inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna -, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas".

Robbins (1989), la denomina "Percepción que comparten todos los miembros de la organización: Sistema de significados compartidos".

Barnertt (1990) "conjunto de las formas de conducirse, es decir, comportarse y de pensar, que son necesarias en un grupo dado".

Otero (1994), "Esta dada por el sistema de interinfluencias, norma, valores, el modo de actuar y reaccionar, el lenguaje, las formas de comunicación, el estilo de comportamiento, la historia compartida por los miembros de la organización y la propia interacción con el entorno."

Cruz, T. (2000) "Es una forma aprendida de hacer en la organización, que se comparte por sus miembros, constan de un sistema valores y creencias básicas que se manifiesta en: normas, actitudes, conductas, comportamientos, la manera de comunicarse, las relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, la historia compartida, el modo de dar cumplimiento a la misión y la materialización de la visión, en su interacción con el entorno, en un tiempo dado".

Alabart y Portuondo (2001) "es un conjunto de paradigmas, que se forman a lo largo de la vida de la organización como resultado de las interacciones entre sus miembros, de estos con las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la organización con su entorno, a partir de las cuales se conforman un conjunto de referencias, que serán válidas en la medida que garanticen la eficiencia y la eficacia de la organización."

Todas las definiciones anteriores tienen en general varios elementos comunes, tales como: creencias, valores, normas, presunciones, que son compartidas por un grupo y que condicionan su comportamiento y conducta. Algunas de ellas reflejan un lenguaje acorde al país de origen del autor.

Las distintas definiciones estudiadas pueden clasificarse de lo simple a lo complejo, o de lo empírico a lo teórico; pero ciertamente todas son válidas, ninguna es contradictoria, quizás porque se trata de la definición de algo que en resumen es descriptivo de la existencia de un fenómeno y no su concreción extensiva y explícita.

La cultura se concreta desde el momento en que la organización se crea y tiene hasta una ubicación geográfica sita en los marcos de la entidad y sus relaciones.

Pero es a la par un proceso evolutivo, sus diferentes componentes varían a lo largo del tiempo, unos se consolidan otros se extinguen lo que no quiere decir que la cultura desaparezca totalmente, sino que cualitativamente va pasando por procesos continuos de transformación, acorde con las condiciones que existan y las situaciones que circundan a la organización.

Aunque ninguno de los elementos integrantes de la cultura por sí mismos y de forma aislada puede determinarla, los valores y las normas (sobre todo los valores) constituyen poderosos factores en la formación, consolidación y cambio de la cultura organizacional.

La Cultura dice si la organización (empresa) se caracteriza por su autonomía o dependencia, por su tolerancia al riesgo o su carácter conservador, por su estilo creativo o tradicional de buscar solución a los problemas, etc. Es la manera en que los miembros perciben y actúan de forma común en la organización

En correspondencia con el reconocimiento de estas particularidades se propone la identificación de esta diversidad de la cultura organizacional como se indica a continuación:

• Es única para cada organización.
• Nace desde su configuración.
• No es fácil de descifrar.
• Es un fenómeno objetivo, profundo y dinámico.
• Es una forma de desarrollo de los miembros de una organización y un producto aprendido de la experiencia grupal.
• Se expresa a través de señales que pueden ser desde el flujo de información, la moda, el lenguaje, las emociones, el orden, la disciplina, hasta el ambiente en los locales de trabajo.
• Es propiedad de unidades independientes, localizable donde exista un grupo poseedor de una historia.
• Permite entender lo que está sucediendo en la organización y saber como responder.
• No es permanente, ni estable, ni mala, ni buena, sino como la comparta el grupo.
• Se manifiesta a partir de un estado de "ser" y "saber" pero con la particularidad de un "saber estar".
• Posibilita o frena la puesta en práctica de políticas y normas escritas.
• Desarrolla la identidad de sus miembros.

La conceptualización anterior contiene ciertas premisas y valores que precisan una concepción sobre la Cultura Organizacional que contribuye a la comprensión de este término. En múltiples ocasiones se debate con grupos y personas de al menos un grado medio de preparación en aspectos teórico-prácticos contemporáneos de Administración y, al querer profundizar en los conceptos relacionados con la Cultura Organizacional, surgen significativas confusiones, en cuanto a su definición, incluso a sí esta puede clasificarse en buena o mala.

No obstante este continuo debate, se observan en los dirigentes cubanos la existencia de algunos conocimientos básicos sobre el término, aunque no puede decirse comprensión total, si existe un consenso de su existencia e importancia. Esto entre otras causas, se debe en gran medida al Sistema de Capacitación Gerencial del País, de publicaciones de autores cubanos y extranjeros, e incluso de intercambios con otras culturas, dentro y fuera del territorio nacional.

Hasta aquí se ha expuesto lo que es la cultura organizacional, como si esta fuera única en la organización, el que se reconozca que tiene propiedades comunes, no significa que no puedan existir subculturas dentro de una cultura determinada. La mayor parte de las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y muchas subculturas, entiéndase por cultura dominante aquella que expresa sus valores centrales que comparte la mayoría.

Entonces puede hablarse de la existencia de una Red Cultural, compuesta por el sistema de interrelaciones Cultura-Subculturas y Subculturas-Subculturas, que también proporciona elementos sobre la fortaleza o debilidad de la cultura dominante. Su importancia se evidencia en las influencias mutuas que dentro de ella se manifiestan.

Las culturas fuertes se caracterizan por el hecho de que las Subculturas existentes responden a su esencia y se convierten, por tanto, en elementos dinamizadores de su evolución. Por su parte, en las culturas débiles, las Subculturas ejercen una influencia nociva al sustentar una esencia contraria a la cultural central y su manejo inadecuado puede provocar "conflictos culturales" que, como resultado, determinen desviaciones y se conviertan en frenos al desarrollo de la cultura organizacional y, por tanto, al de la organización.

Niveles de la cultura.

La cultura se manifiesta en dos niveles esenciales, como se aprecia en la figura 1.3.

1. El Nivel Explícito u Observable, denominado nivel de los "artefactos culturales", (lo que indica los aspectos formales visibles de Iceberg Organizacional), que incluye dos niveles ellos son:

• El nivel más superficial de lo que la empresa aparenta que se refiere a la imagen externa en general: logotipo, edificios, zonas de ubicación, limpieza, etc.
• El Nivel de, lo que la empresa hace, entiéndase entre ellos: procedimientos, organigramas, rituales ,historia, mitos estrategias, tecnología, objetivos, conductas, etc

2. El Nivel Implícito, es aquel que indica lo que en el fondo se piensa en la empresa y constituyen las creencias o supuestos básicos, lo que en el Iceberg Organizacional representa los aspectos invisibles, los valores los sentimientos aspiraciones necesidades, intereses, entre otros.

Esta diferenciación es importante ya que hace comprender y posibilita el aprendizaje a partir del análisis de coherencia entre valores supuestos y conductas reales a todos los niveles de la empresa.

Fuente: García, S. y Anzizu, F: Dirección por Valores (DPV). Revista Alta Dirección. No. 191, 1997

En el trabajo con las organizaciones, se observa en primer lugar el "Nivel Explícito y es importante distinguir en este a las conductas y las normas, las primeras pueden constituir manifestación de la cultura o estar determinadas por factores de contingencias. En este sentido es válido lo planteado por Alabart y Portuondo, que señalan "Cuando analizamos la conducta expresa de los miembros del grupo en busca de comportamientos que responden a la cultura existente analizamos indicadores como":

• Formas en que se expresa la jerarquía.
• Funcionamiento de las estructuras organizativas, formación y educación de los nuevos miembros.
• Como se distribuyen premios y castigos.
• Como se recibe a los desconocidos.
• Que estilo impera y cual es la actitud ante los procesos gerenciales por ejemplo la delegación de autoridad.
• Forma en que se trata a los clientes.

Las normas son elementos importantes en la formación del grupo en tanto constituyen reglas no escritas comunes que suscriben sus miembros en su continuidad y gama de aspectos posibles tales como: vestirse, relaciones con clientes y proveedores, puntualidad en las operaciones financieras, seguridad en los controles económicos.

El campo de acción de una norma es tan amplio como que abarca elementos tales como el vestuario, la puntualidad, las relaciones interpersonales, algunos elementos técnicos, etc.

Las conductas son reguladas y plasmadas en normas, todo lo que siendo del Nivel Explícito es más a dinámico y variable en comparación con los elementos del Nivel Implícito donde clasifican las creencias y valores de mayor profundidad, alcance y estabilidad.

Los valores son los mecanismos que condicionan las actuaciones y resultados, los criterios de jerarquización y los principios básicos de desarrollo, selección de soluciones y estrategias.

Los valores son el elemento invisible más sólido de la cultura, estos pueden modificar normas e incluso no permitir su desarrollo si pudieran entran en contradicción con ellos o a veces, la solidez de un valor puede hace surgir nuevas normas tendientes a reforzar ese valor, caso de que normas anteriores comiencen a perder su efecto.

La medida en que los miembros de una organización aceptan con firmeza y comparten ampliamente sus valores centrales, se determina la fortaleza o debilidad de la misma. Este sistema de valores existente en toda organización, los que por supuesto están compartidos por la mayoría de sus integrantes e indican los comportamientos y acciones en la organización, el alejarse de ellos implica inclusive castigos tanto morales como legales.

Los comportamientos, las normas y valores tienen su origen en las presunciones básicas, de donde se nutren las mismas, que son la esencia de lo que la cultura realmente es, como se observa en la figura 1.4.

Las presunciones básicas, se encuentran en el último nivel de análisis las que indican el por que las cosas en las organizaciones funcionan de determinada manera, y son la esencia de la cultura.

Las presunciones básicas, constituyen el conjunto de propiedades y relaciones del objeto más profundas y estables, determinantes de su origen, carácter y dirección del desarrollo.

Algunos de los principales aportes del Proceso de Consultoría (relativos a elementos culturales) según datos recogidos en los informes, parciales y finales de estos procesos y otras acciones realizadas por la autora, así como de otros consultores y en la investigación de Gutiérrez y Morales hay que localizarlos ante todo en la incipiente creación de una cultura organizacional asociada a valores positivos como: agresividad flexibilidad, emprendimiento, creatividad, adaptabilidad, solidaridad, bienestar familiar, superación personal, manifestados en las organizaciones estudiadas.

No obstante aparecen valores negativos que no favorecen a las organizaciones, entre ellos, la burocracia el igualitarismo el incumplimiento de planes y el establecimiento de metas a toda costa.

Los comportamientos y actitudes individuales reflejan aspectos positivos como: interés en la superación individual, y por hacer bien las cosas, disposición a enfrentar riesgos y nuevas metas.

Sin embargo existe tendencia al trabajo individual (síndrome de "Yo soy la empresa"), así como poca autonomía, exceso de operatividad y poca atención al hombre. En este sentido se valora con fuerza la satisfacción de necesidades en el trabajo fundamentalmente asociadas a necesidades de carácter material (condiciones de trabajo y alimentación). No obstante la autoestima y la realización, necesidades de orden superior se ponen de manifiesto en las investigaciones realizadas.

En la obtención de estos resultados ha estado presente, la participación creativa de los trabajadores y directivos de las diferentes organizaciones, mediante la aplicación de variadas técnicas dentro de los procesos de Consultoría.

Los valores se manifiestan, en el proceso de tomas de decisiones y como parte de éstas dentro de las acciones para declarar la misión, objetivos y diseñar la estrategia asimismo. Los valores pueden servir de orientación para actuar en situaciones de incertidumbre.

El proceso de formación de la cultura se da con el surgimiento de un grupo. Schein en este sentido plantea "la cultura, en tal sentido, es un producto aprendido de la experiencia grupal, y por consiguiente algo localizable sólo allí donde exista un grupo definible y poseedor de una historia significativa" y agrega además... "Sin el grupo no puede existir cultura, y sin la existencia de un cierto grado de cultura en realidad todo lo que podemos es hablar de un agregado de personas, y no de un grupo".

Se puede señalar que en la medida que se constituye un grupo, van manifestándose determinadas formas de pensamiento, valores, que son resultados de la experiencia compartida estas indican cómo hacer las cosas. El criterio más generalizado entre los estudiosos del tema es que el grupo es su célula fundamental, es decir si en este no hay cultura, pero partiendo de los valores individuales como base de esta formación grupal. Por tal razón al medir las relaciones interpersonales y los conflictos que se crean en las organizaciones, se debe partir de la individualidad y del conocimiento que cada miembro del grupo tenga en primer lugar de sí mismo.

Para una mejor comprensión del carácter dinámico de la cultura, es necesario hacer referencia a cuatro factores fundamentales, los cuáles además, explican por qué surgen y sobreviven las culturas.

• Entorno
• Funciones de la cultura
• Rol de la Alta Dirección
• Aprendizaje cultural

El entorno proyecta hacia a la organización un conjunto multifacético de tendencias: económicas, políticas, sociales, ideológicas, culturales, etc.

Uno de los requisitos esenciales para el funcionamiento exitoso del sistema organizacional consiste en el conocimiento de las demandas del entorno y de sus principales tendencias que inciden en la organización en forma de impactos-positivos o negativos- denominados comúnmente oportunidades y amenazas.

El Entorno se puede clasificarse Microentorno y Macroentorno. Ejemplo del primero pueden ser los clientes, los suministradores, la competencia, los organismos superiores, las instancias del gobierno, etc. El tipo de intercambio directo que establece la organización con estos eslabones presupone un sistema de influencias mutuas en los que esta puede incidir.

Con relación con el macroentorno, compuesto por macrosistemas, cuyas tendencias afectan los microprocesos organizacionales. A diferencia del microentorno, la organización no puede incidir directamente sobre el macroentorno, por lo que su única alternativa es adaptar sus microprocesos a estas macrotendencias. La crisis económica, la inflación, las tendencias demográficas y las ambientales constituyen ejemplos concretos de macrotendencias. En este sentido otros aspectos serán expuestos al analizar la función de Adaptación Externa.

El análisis nos lleva a la reflexión en cuanto que la Cultura Organizacional en su interacción con el Entorno se va consolidando al intentar adaptarse a las sustanciales modificaciones que en él se operan, lo cual influye de forma importante en el proceso de formación, consolidación y cambio cultural.

En el proceso de formación de la cultura se crea la Identidad como función, dada por el conjunto de características fundamentales de la organización, donde intervienen los niveles de la cultura antes expuestos. La Identidad distingue a cada organización y se, manifiesta dentro de otros dos procesos, que son vitales, los cuales Schein ha denominado: Integración Interna y Adaptación Externa.

La Integración Interna es una de las funciones de la cultura organizacional, ya que ésta nace, se desarrolla y se transforma a partir de la necesidad del propio grupo de existir y mantenerse como tal.

Esta función es la unificación del grupo en el sentido de su adecuación, formación y consolidación sobre la base de los elementos compartidos por los miembros que los forma, mientras que la Adaptación externa, no es más que la supervivencia en términos de las respuestas al entorno en que está ubicado el grupo y que mantiene una relación de interacción constante, que puede incluso poner en peligro su propia existencia siendo el entorno un elemento fuerte en la formación y consolidación de la cultura organizacional.

No se debe separar lo interno de lo externo por su gran interrelación, sino enfocarlos como unidad dialéctica y, por tanto, en constante interacción y mutua influencia. Alrededor de la empresa se mueve un conjunto de otras culturas que emiten diferentes fuerzas positivas y negativas, entiéndase estas como amenazas y oportunidades del entorno que se mueven en forma de espiral y ayudan o no a ésta, que a la vez se mueve proyectando sus propias fuerzas (fortalezas debilidades internas).

La integración es interna y sólo puede verse hacia dentro del grupo, pues aunque éste como tal no tiene existencia material aislado del entorno donde surge y, que en cierta medida, condiciona su creación, dado que la organización tiene vida propia; necesita integración y ésta la logra en la misma medida en que se consolida como tal y desarrolla estilos propios, lenguaje común y categorías conceptuales, límites grupales y criterios de inclusión y exclusión, orden jerárquico, mecanismos de poder y autoridad, comunicación, interrelaciones, sistemas de estimulación y sanciones, sentido compartido de pertenencia.

Schein, en la obra referenciada anteriormente señala 6 problemas de Integración Interna los cuales son:

• Lenguaje común y categorías conceptuales.
• Límites grupales y criterios para la inclusión y exclusión.
• Poder y jerarquía.
• Intimidad, amistad y amor.
• Recompensas y castigos.
• Ideología y religión.

Todos los elementos anteriores referidos a la integración interna posibilitan la formación y desarrollo del grupo como tal, constituyendo función de la cultura en términos de que los componentes organizacionales de ésta, favorecen la integración y son, de por sí, una respuesta del grupo a sus necesidades en este sentido.

La Adaptación Externa, es también una función fundamental, ya que la misma proyecta la relación organización - entorno. Esta permite a la organización subsistir mediante la adaptación a un entorno turbulento, agresivo, como el actual.

La adaptación Organización – Entorno es mutua, existe una relación biunívoca, pues por la propia interacción entre ambos hace que la primera se adapte al mismo y ésta como ente social se adapta al segundo e influye en su transformación con relación a sus propias experiencias y a sus valores.

Existe una interacción entre ambos que provoca un equilibrio dinámico; inclusive esta tenderá hacia donde la fuerza sea mayor lo que sí no se debe dudar es el hecho de la acción – reacción, que se ejerce entre el entorno y la organización. Esto no quiere decir que no haya contradicciones entre el entorno y la organización esta contradicción es natural, además de ser fuente motriz del desarrollo y sin la una no existiría la otra.

Ya ha sido planteado que el entorno puede dividirse en Micro entorno y Macro entorno, en dependencia de lo más o menos cercano a la empresa. En este sentido cambios políticos, legales, económicos demográficos, considerados dentro del marco del Macro entorno traen un impacto en la empresa, pero no necesariamente implican un cambio cultural organizacional, no obstante constituyen macro tendencias a las que la organización deberá hacer frente en el proceso de adaptación a su entorno.

• misión y estrategia
• metas
• medios
• medición
• corrección

En la experiencia cubana se denota similitud con este análisis; otros especialista cubanos estudiosos del tema como García y Ramírez, coinciden en este sentido, aunque quizás las condiciones del entorno empresarial cubano a partir del propio desarrollo del país en condiciones especiales modifican, en cierta medida, el contenido de cada uno de estos problemas. Es más no siempre se encuentra con claridad la respuesta empresarial en cada acción acometida de acuerdo con los problemas que con relación a estos elementos debe enfrentar.

Las funciones Integración interna y adaptación externa se encuentran intervinculadas y son interdependientes, la primera condiciona la segunda en el sentido que posibilita la propia existencia del grupo y, a su vez, el esfuerzo por la supervivencia y la adaptación al y del entorno hace que se alcance la integración.

El Rol de la Alta Dirección.

La Alta Dirección influye en las funciones (integración interna, adaptación externa) anteriormente expuestas y tiene un rol fundamental en la formación, consolidación y cambio de las culturas, pero en ningún modo puede sobrestimarse su papel.

La Alta Dirección, tiene influencia en la cultura empresarial, ya que decide sobre los recursos, información, recompensa y castigos, la autonomía, el control, entre otros, así como incorpora: comportamientos, hábitos, lenguaje normas, etc.

De presentarse una situación no usual a la acostumbrada o crisis y que demanden respuesta, el directivo actúa, reacciona y con su actuación (Nivel Explícito) sienta las bases para la instauración de nuevas normas y con ellas, surgen nuevos métodos de trabajo y con todos se consolidan valores o surgen otros nuevos, que a su vez, determinan las normas.

Un nuevo jefe en ocasiones implanta (o trata de implantar) nuevas normas y sus valores pueden ser diferentes a los existente, lo que provoca cambios en las actitudes y conductas, que son las manifestaciones más evidentes de la cultura en toda la organización. Esto puede ser positivo o no, todo está en dependencia de las necesidades de cambio en la organización.

Es esencial comprender que la Alta Dirección juega un papel significativo en el arraigo de los niveles de la cultura (visibles o no), pero sin el grupo en sí mismo, no hay cultura y, por tanto cada integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en función de la propia unidad de éste y del grado de consolidación de su cultura.

La formación de la cultura está soportada por la triada individuo – grupo - organización por tanto, lo esencial esta en comprender que, de hecho, el líder (jefe) de un grupo juega un papel fundamental en el arraigo de todos los niveles de la cultura (visibles o no) pero, sin el grupo en sí mismo, sin el hombre, sin su conocimiento propio no hay cultura y, por tanto, cada integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en función de la propia unidad del grupo y del grado de consolidación de su cultura organizacional.

Dentro del estudio de la cultura, se da una particular importancia al descubrimiento interno del hombre, al conocerse a sí mismo para conocer a su grupo, al reconocer sus valores y cómo estos son compartidos o no en su grupo y a la influencia del líder/jefe en correspondencia con el individuo – grupo, el papel de líder/jefe dentro de la cultura, no es condición suficiente aunque si necesaria en la formación y consolidación de la cultura.

El proceso de adaptación por el que pasan los nuevos trabajadores se conoce con el nombre de Socialización o Aprendizaje Cultural. Este, proceso es sumamente complejo ya que algunos de los elementos básicos de la cultura como: normas, valores y presunciones básicas del grupo (organización) se transmiten a los nuevos miembros, de modo que, estos los compartan para así incorporarse a la misma, si no saldrá de ésta. En este proceso, la cultura se autoperpetúa a través del aprendizaje por los nuevos miembros de los elementos básicos de la misma, pero, a su vez, se renueva y en constante dinámica va asimilando nuevos valores afines o no (aunque convergentes) a sus presunciones básicas.

La persona que llega a una organización pasa por un período de adaptación y entrenamiento durante el cual recibe mucho más de lo que da, (primera fase de este proceso), pero en dependencia del grado de integración de la cultura de esa organización y cuán divergentes puedan ser sus propios valores respecto a las percepciones básicas de ésta, el nuevo miembro se incorporará más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo. De no ocurrir así se producirá un enfrentamiento o incongruencia de valores y presunciones básicas entre el individuo y la organización.

Este nuevo miembro se incorporara más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo y podrá, a su vez, en una segunda fase más lejana o más cercana, ir incorporando nuevos elementos al mismo. Los trabajadores que no aprenden, por ejemplo el sistema de valores esenciales de la organización, pueden ser rechazados por el grupo o autoexcluirse de éste.

En síntesis, el aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada, asimilación, transformación y perpetuación. De aquí se desprende el sentido de comprometimiento, su motivación, y sus resultados en términos de productividad e inclusive su permanencia en tiempo en la organización.

Los directivos tienen un rol fundamental en este proceso, aunque el resto del grupo (organización) contribuye en gran medida al "aprendizaje" del nuevo miembro.

Las formas de "enseñanza" son múltiples: conscientes o inconscientes, en ocasiones el ejemplo personal, el reforzamiento positivo o negativo (para transmitir una norma, valores y hasta la propia presunción básica) resultan válidos.

El proceso de aprendizaje organizacional como la propia cultura y su formación tienen un carácter objetivo y en cierta medida, invisible y espontáneo, por tanto, el hecho de conocimiento de su existencia y su dirección contribuye de manera importante a su éxito, esto es que cumpla su objetivo y contribuya a las funciones de integración interna y adaptación externa de la cultura.

En las organizaciones cuando el aprendizaje de la cultura es dirigido o planificado, mediante determinados procedimientos y se está consciente de su importancia, el proceso fluye y contribuye en gran medida a la formación de colectivos más fuertes, eficientes y productivos. Integrando al nuevo miembro más rápidamente a los resultados de efectividad organizacional.

Existen algunos mecanismos que surgen de forman espontánea y que si se dominan pueden ayudar a este proceso vital en la formación de la cultura.

• Los integrantes del grupo.
• Estilo y orientación en la toma de decisiones.
• Reforzamiento positivo, crítica y auto crítica.

1.- Los integrantes del grupo

Las personas en la organización influyen en los nuevos miembros con las características propias de su personalidad, sus expectativas, sus valores, sus motivaciones, sus objetivos su individualidad, sus habilidades, sus capacidades, sus destrezas y sus conocimientos. El ejemplo personal de cada miembro del grupo al que va a incorporarse el nuevo miembro juega un rol decisivo en el aprendizaje cultural.

2.- Estilo y Orientación en la Toma de Decisiones

El estilo en la toma de decisiones, influye en el proceso de aprendizaje haciéndolo, más fácil o difícil, más lento o más rápido. Numerosos autores dedicados a los estudios en el campo de la gerencia concluyen en sus investigaciones que no existe un esquema o patrón de características absolutas para clasificar a un empresario (directivo).Esto tiene mucho que ver con la actividad que realiza la empresa, el equipo directivo y el entorno. No existe un estilo único de dirección, sino combinaciones y tendencias; así como se considera que no hay uno mejor que otro. En un grupo se aceptará el que esté en correspondencia con los valores centrales del grupo que dirige.

3.-. Reforzamiento positivo, crítica y auto crítica

Las personas necesitan reforzamiento positivo y este ocupa un lugar importante en el aprendizaje en tanto que los nuevos miembros llegan a la organización con un nivel de inseguridad dado por su propio desconocimiento e inexperiencia que los lleva a que aún cuando su desempeño pueda ser adecuado, no sea capaz de identificarlo en ese sentido.

La conducta humana exige que se le de un reconocimiento por su labor, lo que sirve de impulso y transmite una enseñanza que se queda grabada en la persona (grupo) y fortalece los valores culturales.

La sanción constructiva, la crítica y autocrítica son parte integrante de la cultura cubana, tanto en su forma, en su sistematicidad y en su contenido y se reflejan en los valores y en las normas existentes.

En el ámbito empresarial el cambio es hoy una constante y en cualquier texto contemporáneo de Administración se dedica una parte al estudio del cambio organizacional.

Bennis (1966) dice "los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad a tales cambios resulta cada vez más, el más importante determinante de la supervivencia", la propia adaptación, evolución o renovación implica cambios, ya que sólo se hacen si se modificara, la capacidad de percibir y entender estos y sus reflejos sobre el hombre y la organización, de adaptarse a las exigencias de los hechos nuevos y si fuera posible anticiparse a la llegada del los cambios y a los nuevos hechos, lo que pasa a ser una condición vital.

La cultura existente en una organización acelera o desacelera el cambio, en este sentido es acertado plantear que el tiempo y el esfuerzo estarán en función de la fuerza de la cultura.

Lo anterior no niega que una cultura arraigada, si tiene entre sus valores la necesidad de desarrollo continuo, permite un cambio a velocidad y logra adaptación externa con rapidez.

El cambio cultural es necesario, pero no todos los elementos de la cultura pueden o deben cambiar. Este supone una modificación en el comportamiento de las personas que integran la organización y un mayor o menor intervalo de tiempo necesario para lograr la transformación deseada.

Una condición previa es conocer y entender la cultura, dado que es invisible y resulta ser bastante desconocida, es así como se puede con más acierto, predecir los impactos en positivo y en negativo de los cambios y trabajar en la minoración de los efectos no deseado. En este trabajo se considera que el sólo estudio no es suficiente, es necesario una proyección futura, por tal razón se incluye ésta en las Indicaciones metodológicas que se presentan en este trabajo.

Para anticiparse a la llegada de los cambios una vía es planearlo. Planear las acciones y mecanismos de dirección y modificación para ir de lo actual a lo deseado y asegurar la eficacia y salud organizacional.

En los trabajos de Diagnóstico y Diseño de Estrategia, efectuado dentro de los Procesos de Consultoría de Proceso o en Desarrollo Organizacional, se ha visto la necesidad de realizar un diagnóstico de la cultura empresarial o al menos develar algunos de sus elementos básicos como los valores, para que esta facilite el proceso de cambio.

Son variadas las vías que se utilizan para alcanzar cambios efectivos y duraderos en la organizaciones, en la actualidad hay cierta tendencia a considerar los servicios de agentes externos (Consultores).

Con relación a la Consultoría existen diferentes criterios en cuanto a los Modelos a desarrollar. Schein, plantea tres Modelo: El de Experto, El Médico–Paciente y el de Consultoría de Proceso basado este último en características muy particulares siendo definido como "Un conjunto de actividades que realiza el consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se presentan en su ambiente y influir sobre ellos".

En este Modelo el Consultor es un facilitador de procesos, el cual aporta el cómo (guía la forma de hacer), y las soluciones las ofrece la propia organización. El cliente aprende haciendo y desarrolla habilidades.

El Modelo de Consultoría, permite:

• Un proceso de aprendizaje gradual en la organización que ayuda al cambio.
• Un mayor nivel de compromiso organizacional.
• Una mayor contribución al Consultor para facilitar el proceso.

Basados en este Modelo, se han desarrollado consultorías donde se han utilizado diferentes instrumentos y método que optimice la interacción entre personas y grupos, y que se utilice para perfeccionar la organización, teniendo en cuenta a los Sub- Sistemas "Socio" o el "Técnico", o ambos, estará en correspondencia con la misma.

Es necesario utilizar un proceso dinámico, dialéctico y continúo que implique cambios, con, enfoque de adaptación, evolución y/o renovación, esto es cambios que, aunque tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales, implicarán en último, análisis y modificaciones de hábitos o comportamientos.

El desarrollo de los Procesos de Consultorías en Cuba por lo general tiene su base en un modelo de cambio muy simple, el que se presenta en la figura 1.5, el cual ha tenido modificaciones. En estos momentos, a partir de la práctica y la experiencia existen diferentes tecnologías y modelos los cuales son más sosfisticados y complejos para guiar cambios organizacionales, mediante la consultoría o procesos similares.

En resumen Modelo de Cambio de Doyle define el ahora (situación actual), el futuro (estado deseado) y la estrategia para llegar a este estado. El mismo se muestra a continuación:

En síntesis el Modelo considera determinados factores a partir de que se define la Misión de la organización (Razón de Ser de la misma). Se determina el Estado Actual de esta, mediante la etapa de Diagnostico y se proyecta la Visión (Estado Deseado a alcanzar), se identifican las Barreras y los Implicados, se define la Estrategia a seguir y se elaboran los Planes de Acción para dar cumplimiento a la misma.

El Diagnóstico de la situación actual (ahora) incluye entre sus aspectos, los principales indicadores de medición de los resultados organizacionales, donde se inicia la penetración de la cultura organizacional.

Es aquí, donde se gana la batalla para la implantación de la estrategia, ya que se inicia la Fase de Autoconocimiento de la Cultura y no es sólo el ¿cómo estoy?, si no el ¿cómo soy?

Mediante la utilización de la Consultoría de Proceso se ha trabajado en diferentes organizaciones cubanas el Cambio Cultural a partir de tres fases, considerándose por diferentes especialistas del tema como: Otero, García, Ramírez, González, Villanueva y Blanco, entre otros, lo siguiente:..."el cambio organizacional sólo se logra a partir del cambio cultural y que lo fundamental en el cambio cultural es, por una parte, que provenga desde adentro –del interior de la organización-,y por otra, que llegue al contenido esencial de la cultura a través, por supuesto, del cambio paulatino en los restantes planos en un proceso bidireccional (de lo más superficial a lo más profundo y viceversa)".

Las tres fases del cambio cultural se indican a continuación:

• Autoconocimiento.
• Autocambio.
• Autosolidicación.

1- Autoconocimiento.

Esta fase tiene como objetivo principal hacer aflorar los principales elementos que sustentan la cultura del grupo (organización) provocados por un automovimiento de conocimiento y reflexión de forma escalonada individuo-grupo-organización.

Se desarrolla un proceso de interiorización de la cultura, se parte del conocimiento individual para llegar al del grupo, se da inicio con acciones al nivel de individuo, es decir del conócete tú para conocer a los demás. De no existir individualmente un reconocimiento de los valores, del porqué las actuaciones, no se entenderán las del grupo, y la organización no podrá llegar a su autoconocimiento cultural, el que se realiza en función de los niveles de la cultura.

En esta Fase también llamada "Penetración" por otros autores, se profundiza en los elementos que se encuentran en los diferentes niveles de la cultura se comienza por el Nivel Explícito hasta llegar al Nivel Implícito.

Al concluir esta fase se debe diferenciar por los miembros de la organización los sistemas formales e informales, así como proyectar el estado deseado cultural lo que facilita el diseño de la estrategia empresarial.

2- Autocambio.

Con el antecedente de la Fase de Autoconocimiento se obtiene entonces en esta fase la mayor concentración de resultados, esto no quiere decir que sólo aquí radica el cambio de la cultura, ya que dado por la propia dinámica de ésta, se encuentra "cambiando" desde el propio momento que surge como elemento que da identidad a un grupo y en el proceso de conocimiento porque algunos elementos que se revela promueven cambios por su propio peso.

Al analizarse los aspectos formales e informales del Iceberg Organizacional, figura 1.2 y los Niveles Culturales figura 1.4, se comprende que el Autocambio se da a partir de transformaciones paulatinas en éstos.

Los cambios se verán primero en la parte formal de la organización, éstos son los recursos materiales con que se cuenta y los resultados como productos, servicios, costo, ganancia, calidad, la estructura organizativa, las conductas, etc.

Las relaciones informales, parte oculta del Iceberg que no se ven en un organigrama, ni son detectables a simple vista y que determinan en gran medida la parte formal, al irse desarrollando y consolidando van actuando sobre la formal.

Esta última existe desde el momento en que se crea la organización, pero la segunda no se ha formado prácticamente hasta tanto los propios sistemas formales y la función de integración interna no la hace surgir poco a poco hasta que se convierten en elementos compartidos por los miembros del grupo.

El cambio organizacional (cultural) en su proceso de autocambio debe empezar en los niveles superiores, los más superficiales de la cultura, para modificar en un proceso paulatino, los niveles más profundos, hasta llegar si es preciso, a los propias presunciones básicas, para de ahí partir –nuevamente- a la modificación de los valores, normas, conductas que son sustentadas por esas presunciones.

3- Autosolidificación.

La Fase de Autosolidificación es donde se consolidan las nuevas conductas, comportamientos, normas, valores, presunciones básicas que surgen y soportan el aspecto formal de la organización.

La Autosolificación, parte de la fase de Autocambio ya que mientras la cultura se va transformando, los nuevos comportamientos, las conductas y valores se van solidificando en esta nueva construcción organizacional, desde la nueva perspectiva cultural y desarrollar un proceso de evolución y comprometimiento del estado cultural deseado.

Las fases mencionadas no se dan estáticamente, estas se superponen con gran peso en las dos últimas, ya que el autoconocimiento esta prácticamente permanente en todo el proceso.

Aunque es difícil cambiar la cultura, y en esto hay coincidencia en los estudiosos del tema, se comporte el criterio en este trabajo que la misma sí puede cambiar.

Robbins expresa que es probable que el cambio cultural se presente cuando existen todas o parte de estas condiciones:

• Una crisis drástica. Se trata de un shock que derrumba el status quo y pone en duda la importancia de la cultura actual, ejemplo la pérdida de un cliente importante o un revés financiero sorprendente.
• Un cambio de liderazgo. Un líder ejecutivo nuevo, capaz de aportar una serie de valores centrales.
• Una organización joven y pequeña. Cuánto más joven es la organización, tanto menos arraigada será su cultura. Por otra parte, es más fácil que la administración comunique sus valores cuando la organización es pequeña.
• Una cultura débil. Cuanto más extendida está una cultura y cuanto más concuerdan los miembros en relación con sus valores, tanto más difícil será cambiarla por el contrario, las culturas débiles son más fáciles de cambiar que las fuertes.

Hay autores que plantean que un cambio cultural puede demorar 5 años, otros expresan que 3, en esto no hay un acuerdo, la autora de este trabajo considera que el tiempo para la transformación, esta en dependencia de la cultura existente, por eso hay que estudiarla, por eso hay que conocerla y diagnosticarla.

Hay buscar determinadas condiciones que puedan favorecer el cambio cultural, mediante la utilización de determinadas vías.

Una de ellas puede ser la Consultoría de Proceso, que con la utilización y la práctica de diferentes técnicas, para el estudio de la cultura organizacional, permite una comprensión más rápida con los elementos esenciales de la misma, entre ellos los valores, los que son básicos, además ayuda a la rápida identificación con el Estado Deseado (futuro) y a su vez contribuyen a aumentar el impacto de las intervenciones en consultoría.

El propio proceso por su carácter participativo, involucrador y colaborativo hace que el estudio de la cultura sea más rápido, dinámico y seguro, siempre que no se violen las características esenciales del mismo, se realice una buena conducción y exista el patrocinio necesario, propiciando el cambio cultural. Hay otras vías para realizar el diagnóstico cultural, algunas de ellas se analizan más adelante; pero la experiencia indica que la Consultoría de Proceso puede utilizar técnicas efectivas.

En todo un conjunto de organizaciones cubanas productivas y de servicio, se ha trabajado en el estudio de la cultura, utilizándose técnicas e instrumentos de recopilación de información como: Reunión Confrontación, Sociogramas, Grip Gerencial, Entrevistas Grupales, Reunión de Mediación de Conflictos, Observaciones, Matrices, DAFO, DIR, entre otras, las que se han validado por la práctica universal, y algunas adaptadas como el Indicador Tipológico Myers Briggs y las de Reflejo, las que han estado dirigidas entre otros aspectos a:

• Modificaciones del clima socio sociológico.
• Formación y funcionamiento grupal.
• Mediación de conflictos.
• Desarrollo de la creatividad.
• Mejoras en la comunicación y en las relaciones interpersonales.
• Aumento de estados motivacionales.
• Facilitar el diseño de estrategias.

Se hace necesaria la utilización de un proceso que cree en los clientes, habilidades y nuevos conocimientos, que lleven a encontrar los valores deseados, mediante el estudio de la cultura organizacional, para lograr viabilizar la congruencia con el diseño de la estrategia de la organización.

La cultura organizacional puede facilitar la implementación de la estrategia empresarial, si existe compatibilidad entre ambas, o por el contrario ser un obstáculo que impide o retrasa el cambio estratégico. Menguzzato, (1994) plantean que el develar la cultura facilita la implantación de estrategias ya que la misma puede ser dirigida para hacerla coherente con ésta, de no ser de esta forma sería un obstáculo inclusive invisible. Así por ejemplo, es muy complejo implantar una estrategia basada en el riesgo y la innovación en un lugar donde uno de sus valores centrales sea la estabilidad.

Este estudio resulta más obvio cuando una organización tiene que atravesar por un proceso de cambio que afecta el recurso humano, en tal sentido, cultura, estructura y entorno deben lograr una relación de adaptación. Si se da un cambio en uno y no se traza una estrategia de cambio para los demás, existirán obstáculos en la capacidad de la organización para adaptarse, mantenerse y sobrevivir.

Existen suficientes indicios de la existencia de un impacto, directo o indirecto, de la cultura de la empresa sobre sus resultados y de forma más general sobre la realización y éxito potencial de la estrategia diseñada. Para este análisis puede resultar de utilidad algunas técnicas, por ejemplo la matriz de Schwartz y Davis (1986), que mide la congruencia entre estrategia y cultura, la cual se muestra a continuación, figura: 1.6