Alcanzar la congruencia cultura-estrategia no es nada sencillo, aunque no imposible, ya que nunca es tanto su arraigo como para renunciar a una estrategia trazada por sus propios miembros y totalmente necesaria, por tanto esta puede ser modificada, es decir, su cambio es posible desde el punto de vista del cambio de hábitos, comportamientos, habilidades, pero estos sólo podrán ser cambiados sobre la cultura existente, no obstante, de resultar lento y hasta costoso lograr compatibilización entre estrategia y cultura.

Al respecto Drucker plantea: "El cambio de comportamiento funciona solamente si está basado en la "cultura existente" y agrega, "Si usted tiene que cambiar hábitos no cambie la cultura. Cambie los hábitos". El autor se basa en que los cambios organizacionales, y los trazados de estrategia hay que hacerlos basados en la cultura existente, así como que el cambio cultural es lento y engorroso.

La cultura organizacional incide en los procesos de cambios y en la Eficacia, Drucker (1973) ha hecho una conocida distinción entre los términos eficacia y eficiencia.

La Eficiencia se vincula a la utilización de los recursos en el cumplimiento de los objetivos, que es hacer bien ciertas cosas. Expresa la cantidad de salida generada por unidad de entrada. Significa hacer las cosas mejor de lo que hasta el momento se han hecho.

Mientras que Eficacia, se mide por una relación entre resultados realmente alcanzados frente a los objetivos establecidos para el aprovechamiento de los recursos de la empresa

(Financieros, humanos, materiales, tecnológicos e informáticos). Esta estrechamente vinculada a la estrategia y a su nivel de realización.

La eficiencia implica "hacer las cosas bien", mientras que la eficacia indica "hacer las cosas de forma correcta".

Existen organizaciones en el Mundo, que siendo eficientes desaparecen. Tal situación ocurre ya que para el éxito de una organización, éste es una condición necesaria pero no suficiente.

Las organizaciones hoy día dado las condiciones que les impone el desarrollo vertiginoso de la ciencia y la técnica no pueden darse el lujo de hacer las cosas "bien" solamente deben hacer las cosas de forma "correcta".

Por tal razón es fundamental tratar el termino "eficacia" y en este sentido identificar las áreas que generan resultados significativas y dirigir los recursos y esfuerzos organizacionales hacia la obtención de esos resultados.

Hay coincidencia en que la eficiencia es importante. Una organización con Alta eficacia puede perecer a causa de una baja eficiencia, pero de igual forma la misma no puede sobrevivir siendo eficiente y haciendo las cosas no correctas.

El enfoque de Eficacia es importante y decisivo -lo que en ocasiones no se tiene en cuenta lo suficiente en las organizaciones- por tal razón, en este trabajo se hace énfasis en el mismo, relacionándolo con el término "Salud Organizacional".

"Salud de la Organización" es un concepto menos conocido y más reciente. Según cita de Mello para Bennis, son los procesos dinámicos de solución de problemas los que proporcionan la base para delimitar las dimensiones críticas de la salud en las empresas y plantea tres criterios de medición, estos son:

1. Adaptabilidad. "Habilidad para resolver y problemas y para oponerse con flexibilidad a modificaciones en las demandas ambientales".
2. Sentido de Identidad. "Conocimiento y comprensión, por parte de la organización, sobre lo que ella misma es, cuáles son sus metas, lo que debe hacer".
3. Capacidad para percibir la realidad. "Habilidad para procurar conocer, percibir con exactitud e interpretar correctamente las condiciones, reales del medio externo e interno, principalmente las relevantes para el funcionamiento de la organización".

Schein agrega un cuarto, el cual es el siguiente:

4. Estado de Integración. "Grado de armonía e integración entre las subpartes de la organización total, de tal manera que no funcione con fines diferentes o no convergentes". Uno de los tipos de integración esencial es el que se debe obtener de entre las metas de la organización y las necesidades de los individuos que en la misma trabajan, como subraya Schein.

A lo anterior en este trabajo se agregan dos criterios, los cuales son:

5. Creatividad. "Capacidad de innovar y buscar soluciones, renovar y modificar, asumir riesgos calculados"
6. Recursos. "Facilidad para obtener recursos (humanos, financieros, materiales, energéticos, equipos, etc.) en la cantidad necesaria".

Todo estudio que pretende cambios o desarrollo debe tener un análisis de la situación del estado actual de los fenómenos y a ellos no escapa el diagnóstico de la cultura organizacional.

Generalizado con el nombre de "Diagnóstico" diferentes autores abordada este examen y a continuación se presentan algunos de estos diseños, vinculados a estudios sobre organizaciones, donde se definen los elementos que se supone las identifican y miden.

Como podrá obsevarse en su mayoría sólo abordan elementos y no explicitan los procesos e instrumentos.

Boyer y Equilbey (1986).

Consideran que para identificar la cultura debe obtener datos relativos a:

• Principales dirigentes
• Estructuras
• Relaciones empresa - entorno
• Grupos de poder

• Datos personales
• Formación
• Procedencia
• Motivación

• Ritos Slogan
• Actitudes
• Comportamientos
• Historia

• Valores declarados
• Valores aparentes
• Empleo de los valores en la comunicación interna

• Saber - hacer (Know - how)
• Habilidades ligadas a su actividad
• Habilidades para el futuro

Esta información se recoge mediante encuestas dirigidas a los miembros de la organización y los datos elaborados por esta sobre personal, rendimiento, etc.

Calori, Livian y Sanin (1989).

Estos investigadores utilizan cuestionarios para analizar la cultura de una empresa. Consideran que la suma de las percepciones individuales que las personas tiene de los valores reconocidos, así como de las normas de comportamiento asociadas a tales valores, constituyen un medio para conocer la cultura.

Ellos han diseñado un cuestionario que incluye 60 variables que clasifican en dos grandes grupos, a saber:

• Los valores "morales y relacionales" de las 60 variables 42 pertenecen a este grupo, lo que muestra la importancia que se le da a los mismos. Entre ellos se encuentran: Integridad, solidaridad, confianza, autoridad, orden y respecto de las reglas, competencia interna, e individualismo, cooperación interna y espíritu de equipo, relación de la empresa con sus miembros y con el entorno social, actitud ante el cambio, ante el riesgo, importancia de la innovación y apertura al entorno.
• Los valores "económicos" incluyen variables tales como: relaciones con los clientes, proximidad, dedicación compromiso y saber hacer del personal, desempeño de la empresa, rentabilidad y productividad.

Incluyen además preguntas sobre la gestión gerencia relativa a: objetivo, reclutamiento, innovación, relaciones jerárquicas e interpersonales, sistemas de información, sistemas de planificación, relaciones con los clientes, con el entorno y con los competidores.

Una vez recopilada la información se procede la identificación y validación de los componentes básicos de la cultura, describiendo su estado actual.

Lorsch (1986).

Este autor propone unos cuestionarios que deben contestar los directivos de las empresas, mediante los cuales se trata de identificar las creencias y actitudes de las empresas.

Se trata de identificar un conjunto de aspectos relacionados con las creencias en cuanto a: objetivos, competencia, recursos humanos, comportamiento en relación con los productos mercados.

Robbins (1987).

Basándose en una serie de investigaciones realizadas por otros autores y analizadas por él, considera que las características centrales que definen la cultura de una organización son:

1. La identidad de los miembros. Grado en que los trabajadores se identifican con la organización.
2. Enfasis en el grupo. Grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.
3. El enfoque hacia las personas. Grado en que las decisiones de la administración toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización
4. Integración en entidades. El grado en que se fomenta que las unidades de la organización productivas y de servicio funcionen coordinadamente o independientes.
5. El control. Grado en que se emplean reglas, reglamentaciones, etc. para vigilar y controlar la conducta de los trabajadores.
6. Tolerancia al riesgo. Grado en que se fomenta y permite que surjan y se materialicen nuevas ideas.
7. Los criterios para recompensar. Grado en que se distribuyen las recompensas y reconocimientos de acuerdo con el rendimiento del trabajador y no con otros factores ajenos al rendimiento como antigüedad y favoritismo.
8. Tolerancia al conflicto. Grado en que se fomenta y permite que los trabajadores puedan tratar libremente sus conflictos y críticas.
9. Perfil hacia los fines o los medios. Grado en que la administración se perfila hacia resultados o metas y no hacia las técnicas o proceso para lograrlos.
10. Enfoque hacia un sistema abierto. Grado en que las organizaciones controlan y responden a los cambios del entorno.

Robbins expresa que del análisis de las mismas se obtiene un panorama general de la cultura organizacional y que el mismo representa la base de los sentimientos que comparten los miembros en cuanto a la organización, la forma de realizar las cosas en ella y la conducta que se espera de ellos.

En la revisión de los Trabajos de cursos y Tesis de Maestría que imparte el Centro de Estudio de la Economía Cubana, perteneciente a la Universidad de la Habana, donde se estudia el tema de la cultura organizacional como una asignatura, se comprobó que el criterio de Robbins es uno de los más utilizados, pero el proceso propuesto por este autor es limitado, ya que los criterios de medida se incluyen en un cuestionario valorativo (escala de Likert) no describiendo el proceso de aplicación del mismo.

Considerándose además, que el cuestionario puede y está de hecho está influenciado por las percepciones de quien brinda la información, inclusive del propio investigador cultural. Por lo que este tipo de información debe pasar por diferentes filtros.

En relación con los trabajos de Curso o Tesis de la Maestría se han realizado algunos aportes, por ejemplo el diagnóstico que se hizo en los Talleres de Ciénaga, aquí se utilizó un proceso integrado por las siguientes fases:

• Familiarización de los expertos con la actividad de la Organización. Implica entrevistas, recopilación de información acerca de la estructura, misión, objetivos, etc.
• Diseño de la encuesta s y definición de la muestra.
• Comunicación a los trabajadores del proceso.
• Análisis documental. Búsqueda de la información acerca de los principales indicadores.
• Aplicación de encuestas a trabajadores y directivos sobre:
• Perfil Organizacional, que incluye definición de objetivos, trabajo en equipo, estilo de dirección, comunicación, toma de decisiones, utilización de los datos de control, relaciones entre organización formal e informal y efectividad de la motivación.
• Clima Organizacional, Valoración acerca del compromiso, y el nivel de satisfacción con la organización.

Cardona (1986).

El proceso que sigue para el estudio de la cultura lo fundamenta en la reconstrucción y análisis de su historia a través de la identificación de sucesos importantes con métodos analíticos que centra en siete aspectos, los cuales son:

1. ¿Cómo se llega a definir la estrategia?
2. ¿Cómo se toman las principales decisiones?
3. ¿Con qué criterios se distribuye el poder?
4. ¿Cómo son las relaciones internas?
5. ¿Conceptos que se tiene de las personas?
6. ¿Cómo se promocionan las personas?
7. ¿Qué aspectos son difíciles de cambiar?

Este autor incluye la proyección de la Cultura Deseada denominándola "Principios Cultural."

Schein (1985).

El enfoque que sigue este investigador es el referido a la entrevista clínica reiterada.

Esta supone una serie de encuentros y exploraciones conjuntas entre el investigador y distintos informantes que pertenecen a la organización y están apropiados de la cultura de la misma.

Este autor considera que el esfuerzo conjunto de los integrantes de la empresa y un agente externo es acertado para descifrar la cultura.

Utiliza entrevistas grupales y observaciones. La idea básica de la entrevista está dada en obtener una reconstrucción histórica de la forma en que el grupo ha resuelto sus problemas de adaptación externa y de integración interna

Recopila datos de distintas categorías y un resumen de las dimensiones atendiendo a lo siguientes:

• Relación de la empresa con su entorno. ¿Qué presunciones básicas que tiene la empresa sobre sí misma?
• Naturaleza de la realidad y la verdad; fundamento de las decisiones, incluye naturaleza de tiempo y del espacio ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre la realidad, física, social y subjetiva?
• La naturaleza del género humano. ¿Cuáles son las presunciones básicas sobre la naturaleza del género humano y cómo se aplican en la empresa en el ámbito de sus empleados y directivos?
• La naturaleza de la actividad humana. ¿Cuáles se presume que es la postura propia y natural de los humanos frente a su entorno?
• La naturaleza de las relaciones humanas. ¿Cuál se estima que es el modo apropiado de relaciones entre las personas y de distribuir poder?

Este autor no es partidario de los cuestionarios, considera que con ellos sólo puede llegarse a deducir algunos de los valores, pero no la esencia de la cultura.

En Cuba existen especialistas que han elaborado, guías o modelos metodológicos para indagar sobre la cultura entre ellos:

Pérez Narbona (1991).

Este autor cubano ha elaborado una Guía para la Indagación sobre la Cultura Organizacional que tiene como objetivo el penetrar y conocer la Cultura con vista al diagnóstico, las creencias del sistema de valores presunciones básicas y de esa forma mostrar un conjunto articulado que permita explicar las acciones presentes.

Utiliza la observación y la entrevista para recopilar la amplia gama de aspectos que incluye la guía relacionados entre otros con:

Los jefes; las personas; el tiempo; el espacio; potencialidades de las personas; con relación al entorno; relaciones entre las personas; relaciones empresariales de autoridad; relaciones empresariales informales; tecnología de dirección; captaciones sobre el entorno; subculturas existentes, etc. Con la utilización de esta Guía se elaboró un Trabajo de Investigación en 1999, que fue valorado para premio.

Otero, D. (1994).

La misma expone una adaptación al Modelo Organizacional de Weisbord.y los elementos claves a descifrar que entiende como forma de penetración se presenta a continuación:

1. Objetivos/Misión.

2. Estructura.

3. Relaciones.

4. Sistema de estimulación/sanciones.

Similitudes y diferencias entre lo que la organización recompensa individual o colectivamente de manera formal y lo que sus miembros sienten que les recompensa y castiga.

Alabart y Portuondo (1999)

La propuesta de estos autores, también cubanos, está dada en un modelo metodológico que se desarrollo en un Trabajo de Diploma y concibe los siguientes pasos:

1. Determinar las características culturales de la región en la que se enclava la organización: tradiciones, costumbres religiones, etc.
2. Determinar las características de la rama a la que pertenece la empresa: Políticas, leyes, reglamentos, etc.
3. Observación de los artefactos visibles externos: La arquitectura, decoración limpieza ubicación de los locales, consigna, etc.
4. Análisis del entorno - historia de la empresa: Historia de la Organización, eventos, fundadores y líderes, otros.
5. Determinación y Caracterización de los grupos y líderes: Comportamientos de los actores determinantes en la implantación de la estrategia, estructuras informal, dentro de cada grupo: clima, sistemas de valores, actitudes, normas, grado de compromiso con los objetivos de la organización con lo cual se caracterizan los elementos contenidos en el factor socio - estructural.
6. Formulación del paradigma cultural de cada grupo: Identificar las presunciones sobre las que opera cada grupo.
7. Identificar si existe una cultura empresarial común o existen subculturas por grupos: Se analiza si todos los grupos mantienen las mismas presunciones e ideologías, etc.
8. Análisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el desempeño empresarial: Se determina el grado en que la cultura organizacional repercute sobre la estrategia.

García, S. y Shimon, D. (1997).

En contraposición a las Teorías de la Dirección por Instrucción (DPI) y la Dirección por Objetivos (DPO) los autores desarrollan la Dirección por Valores, la que plantean como los postulados de un rediseño cultural que denominan "Neo-Humanismo".Estos autores presentan como herramienta la denominada Auditoría de valores o Auditoría Cultural para medir la coherencia entre e "discurso directivo" sobre la filosofía de la empresa y los datos de la realidad sobre tal discurso. Para recopilar los datos emplean diversas fuentes de información como son:

• Entrevistas a los niveles jerárquicos.
• Entrevistas a los grupos a que hacen referencia los directivos.
• Seguimiento de las conductas que deberían derivarse de los valores del discurso directivo.
• Análisis de los rituales de la empresa.
• Sesiones con grupos heterogéneos (Focus Group).
• Sesiones de técnicas de grupo nominal.
• Sondeos de opinión Masiva.

En los trabajos de estos diez (10) autores, hay puntos coincidentes, unos con un grado más de detalles que otros, algunos son más amplios y laboriosos, pero todos tienen el objetivo de identificar los componentes básicos de la cultura (creencias, historias, símbolos, lenguaje, etc.) aunque no todos llegan a la esencia de la misma.

La propuesta de Boyer y Esquilbey; Calori, Liviay y Sanin; así como Lorsch, sólo presentan para la recogida de información, las encuestas y los cuestionarios. Asimismo: Robbins con el análisis de las características centrales consideradas utilizando la escala de Likert; Cardona con el análisis de la historia identificando sucesos importantes, y Schein con la recopilación de datos esenciales, sólo presentan instrumentos descriptivos sin adentrarse en cómo efectuar el proceso para el estudio dirigido al cambio cultural. Todos coinciden que el estudio de la cultura es base del desarrollo y que este implica un cambio en la cultura.

Narbona, Otero, Alabart y Portuondo que coinciden en que el cambio cultural es esencial, presentan guías o modelos metodológicos para el diagnóstico, pero omiten un proceso estructurado de aplicación.

Alabart y Portuondo en particular conciben el paso de análisis de la incidencia de la cultura diagnosticada en el desempeño empresarial, que es de cierta forma homologable a la auditoria por valores de Sánchez, S y Shimon, pues en ambos casos se trata de medir coincidencia entre grado de la cultura (realidad sobre el discurso) y la estrategia (discurso de la organización).

Para estos diez (10) autores no hay coincidencia en el proceso para la obtención de la información, ya que se utilizan diferentes vías, así como que no se indican procesos que describan los pasos a realizar, sólo se señalan los elementos a tener en cuenta por el investigador.

El hecho de que los autores no lleguen a plantear procesos completos para el estudio de la cultura está determinado en primer lugar, porque el tema de la cultura organizacional es muy complejo dado que los elementos que se analizan son en su mayoría abstractos, en segundo lugar porque los procedimientos son diversos y cambiantes, sintetizándose a partir de la experiencia continuada que si bien estos autores deben tener a su aval, no las han plasmado en la literatura que suscriben.

2.2.1- Premisas Metodológicas.

La reflexión sobre: las diferentes formas de realizar los estudios de la cultura organizacional, los diseños de diferentes sistemas informativos y organizativos, y la experiencia en el trabajo de consultoría de la autora de este trabajo, derivó en el diseño de las Indicaciones Metodológicas que con este fin se proponen, y presentan, las mismas están concebidas sobre las premisas metodológicos siguientes:

• La Organización es un sistema socio-técnico, que expresa que los elementos del Subsistema Humano constituyen la parte mayor del Iceberg Organizacional, lo que implica profundizar en el conocimiento de la misma y en su relación con el resto de los componentes de la organización.
• El estudio de la cultura es más viable a través del modelo de consultoría de procesos con la utilización de las técnicas del Desarrollo Organizacional (DO), y tiene en cuenta la influencia de este, en el Subsistema Humano y Gerencial, lo que ayuda a que el cambio planificado sea más duradero.
• El papel del agente externo (consultor) es fundamental, el mismo debe estar convencido de que el cliente (organización) está consciente de lo que va a revelar, y que esa información le ayudará en sus proyecciones y en los resultados a lograr en el ámbito organizacional.
• La implicación del personal de la organización en el estudio de la cultura organizacional es un factor necesario, ya que el mismo está dirigido a la comprensión de los complejos procesos que se dan en las organizaciones para accionar hacia el mejoramiento de los resultados de las mismas. La experiencia ha indicado que las personas sólo llegan a desarrollar todas sus capacidades cuando creen en lo que hacen, y esto les sirve a su vez, a su realización personal y a los objetivos de la organización.
• Para que una organización conozca sus potencialidades y pueda decidir que alternativa estratégica tomar basada en un análisis realista, deberá estudiar y comprender su propia cultura, lo que por supuesto no es sencillo, y requiere esfuerzos y paciencia, inclusive se pueden cometer errores como: Arribar a conclusiones incorrectas con respecto a la cultura, el realizar este tipo de análisis sin que se tenga claridad en el tema, el que no sé este convencido de la necesidad de cambio, y que no se esté preparado para conocer alguna información.

Lo expuesto hasta aquí resulta necesario no sólo para facilitar la comprensión de la propuesta, sino para la aplicación efectiva de las mismas.

Los pasos que se proponen, deben seguir el orden indicado, los mismos van, de lo más general a lo particular y la adaptación que pude realizarse está dada, en la forma en que se realicen las actividades para la búsqueda de información y no en la alteración de sus pasos o en desestimar algunos de ellos.

Este orden metodológico puede ser adaptado a las exigencias de cada situación organizacional. Las técnicas a aplicar son muy variadas y se emplearan de acuerdo a las consideraciones del Consultor, para lo cual tendrá en cuenta las características propias del grupo a estudiar y que sean más acordes a lo que él va percibiendo en la organización.

En la penetración que se hace a continuación se expresan formulaciones generales de los objetivos, contenidos y resultados mínimos, pero se enriquecen en la medida que se tenga la precisión de una unidad objeto de estudio.

En particular para los resultados se requiere del detalle de las salidas esperadas con relación a la evaluación de las manifestaciones de la esencia en los aspectos estudiados, de las interrelaciones -coherentes o no- con otros objetos de medición y de la validación estadística de las percepciones compartidas que se obtengan.

Los pasos propuestos para el estudio de la Cultura Organizacional son los siguientes:

1. Pre-análisis de la Organización.
2. Estudio de la Organización en su Entorno.
3. Estudio Organizativo Jerárquico - Productivo/servicio de la Organización.
4. Estudio de las Funciones, Actividades y Tareas, y de los Principales Flujos informativos.
5. Caracterización de los trabajadores.
6. Caracterización del Consejo de Dirección.
7. Diagnóstico de la Cultura Organizacional.
8. Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional.
9. . Declaración de la Cultura Deseada.

A través de todos y cada uno de los pasos se planificará la forma en la cual debe profundizarse en la organización, que es a la par que en muchos campos, muy diversa y con matices diferentes para distintos grupos de una misma entidad.

Entre las técnicas más usadas y que aquí se exponen en tres grupos, se sugieren:

• Técnicas a emplear para generar captar y procesar información. Son diversas tales como: la Reunión Confrontación, Entrevistas Grupales, Reunión de Mediación de Conflictos, Encuestas, Técnicas de Reflejo, Matriz DIR, Matriz DAFO, Tormenta de Ideas, Escrituras de Ideas, Mapas de Colores, Votación Ponderada, Votación Nominal, Análisis de Pareto, Kabikawa, Colimador, el Cliente Oculto.
• Técnicas relacionadas con la Visión de la organización y sus objetivos. Resultan útiles, entre ellas: diseños de escenarios de varios niveles, técnicas de proyección de futuro, Técnicas de Reflejo.
• Técnicas Socio - Sociológicas. Facilitan el conocimiento de las características individuales de los miembros de la organización y su comportamiento tales como: encuestas de motivación, satisfacción laboral, comunicación, creatividad, técnicas para la valoración de las relaciones interpersonales como: el Sociograma, Test de Cohesión Grupal, Cuestionarios para medir Clima Organizacional y Efectividad de Equipos de trabajo. Otros cuestionarios para identificar Valores, técnicas para medir rasgo de la personalidad y/o orientación en la toma de decisiones como Cuestionario de Cualidades, GRIP o Malla Gerencial, Indicador Tipológico Myers Briggs, Test de Keirsey, Test de Vulnerabilidad.

El análisis de documentos es también una vía relevante e imprescindible de la captación de información, por ello es un factor que debe planearse con integridad.

Entre éstos: Sistemas de trabajo, Sistema de Información, Regulaciones vigentes, Diagramas y Documentación de Procesos, Contenidos de Funciones, Estados y Balances Análisis Económicos - Financieros, Estadísticas y sus análisis.

Aquí se pone a prueba la capacidad del consultor para seleccionar la técnica e información adecuada y la oportunidad de su empleo, lo que lo permitirá en gran medida la orientación hacia los elementos socio-técnicos sobre los cuales priorizar.

Objetivo: Conocer cómo surge la organización, sus fundadores, productos y/o servicio, cambios de estructuras que ha tenido o de otro tipo, éxitos y fracasos, etc.

Actividad a realizar.

Selección de las técnicas de captación de información seleccionar

Estudio de documentos sobre la entidad como: memorias, estados financieros, artículos, ponencias, informes de asambleas de eficiencia, otras.

Procesar los instrumentos de información preliminares a: funcionarios, dirigentes de la organización, superiores jerárquicos de la misma, otras.

Valorar en general a la organización en funcionamiento.

Análisis de otras fuentes informativas disponibles: videos, grabaciones, etc.

Evaluación con el grupo la esencia de las manifestaciones dadas.

Conocimiento general de la Organización: Actividad que realiza resultados productivos, ubicación geográfica, participación en el mercado, ubicación de locales, adornos diseño, limpieza, área de estacionamiento de transporte, productos ociosos, áreas no utilizadas. Ministerio, Organización Superior a la que pertenece, otros datos de interés relacionados con a esencia de al cultura.

Objetivo: Obtener un conocimiento detallado y completo de la organización en su interacción con el entorno.

Actividades a realizar.

Selección de las técnicas a utilizar y a quienes serán los informantes.

Valorar las reuniones de grupos.

Recoger información de dirigentes y trabajadores.

Consultas de leyes, decretos, resoluciones y otros instrumentos legales que definen las relaciones entre organizaciones.

Estudios de documentos, memorias, estados financieros, facturas, manuales de organización, procedimientos y normas, artículos, documentos.

Listado de clientes y suministradores.

Visita a clientes y suministradores.

Valorar el desarrollo de reuniones y puestos de trabajos.

Realizar entrenamientos programados.

Recopilar información a superiores jerárquicos y subordinados.

Resultados a obtener.

Relación de suministradores, clientes superiores jerárquicos, entidades subordinadas, otras instituciones vinculadas a la organización, productos que vende y/compra, servicios que se presta, principales competidores, etc.

Objetivos: Conocer cómo está organizada internamente la organización, cómo realiza sus actividades fundamentales, tecnología, materia prima utilizada, innovación, etc.

Selección de la técnica de diagnóstico.

Recogida de información a dirigentes y trabajadores.

Reuniones de Consejo de Dirección, Departamentales, otras.

Consulta a anuales, documentos de organización, informes estadísticos y contables, organigramas, etc.

Valorar el proceso productivo/servicio, de apoyo, de descanso, etc.

Visitas a las áreas de trabajo

Facilitación de reuniones de trabajo.

Análisis con el grupo de la esencia de las manifestaciones culturales encontradas.

Resultados a obtener.

Estructura Organizativa, procesos principales cantidad de dirigentes y trabajadores, categoría ocupacional, fundadores, Misión, Visión, Objetivos de la Organización, Áreas de mayores dificultades, tipo de tecnología utilizada, principales materia primas innovación, etc., aspectos culturales de la esencia de la organización cultural.

Objetivos: Conocer cómo se realizan las funciones, actividades y tareas de la organización, régimen de trabajo, la fluctuación de la fuerza laboral, el funcionamiento del Sistema de los Recursos Humanos (todos sus Subsistemas), Sistema de Calidad, etc.

Actividades a realizar.

Selección de los instrumentos de recogida de información y muestra representativa.

Detallar los comportamientos y habilidades relacionadas con las funciones, actividades y tareas que se realizan, cómo se trasmite a los nuevos trabajadores las reglas de comportamiento, las normas y costumbres.

Estudio de manuales de normas, organización y procedimientos.

Recoger información con dirigentes y trabajadores.

Facilitación de reuniones de trabajo.

Analizar el flujo informativo y determinar deficiencias, inconsistencias y dificultades en los mismos.

Recoger el funcionamiento de las reuniones, periodicidad.

Valoración grupal de los resultados de la esencia cultural.

Forma en que se acometen las actividades y tareas en la organización. Disciplina laboral.

Funcionamiento del Sistema de Recursos Humanos y otros.

Funcionamiento del Proceso de Aprendizaje Cultural.

Funcionamiento de los reglamentos, políticas y normas escritas.

Desarrollo de las reuniones, su organización la participación, duración, y conducción.

Objetivos: Conocer el clima real y deseado entre los grupos, su integración, conflictos, motivaciones, normas, hábitos, costumbres, forma de vestir, existencias de subculturas, entre otros elementos.

Actividades a realizar.

Seleccionar los instrumentos a utilizar para caracterizar a los trabajadores, para lo cual se aplica un método de muestro en el trabajo se propone el Modelo Aleatorio Simple (MÁS)

Recogida de información con dirigentes y simple.

Recogida de información en Asambleas, actividades festivas, políticas y sindicales que se realicen.

Caracterización de los trabajadores y el análisis de lo resultados de la esencia cultural.

Objetivos: Conocer la orientación en cuanto a la toma de decisiones, y otras características fundamentales en cuanto a la forma de dirigir la actividad, motivaciones, utilización de su tiempo, integración como grupo de dirección, cómo conducen las reuniones, grado de participación en la solución de problemas, la delegación de autoridad.

Selección de las técnicas de captación de información y a quienes es necesario a seleccionar para que ofrezca la información, en cumplimiento a las exigencias del paso.

Procesamiento de información, análisis de resultado de la esencia cultural obtenida.

Caracterización de los dirigentes de la organización.

Objetivo: Formalizar la descripción integral que caracteriza y valida la cultura organizacional existente.

Confeccionar el Informe detallado, contentivo de los resultados de todos los pasos anteriores, compartir y compatibilizar el mismo con la Dirección de la organización.

Los datos que se obtienen deben escribirse, pero debe tenerse extremo cuidado en no revelar datos que puedan dañar la confianza que la organización ha depositado en el Agente Externo (Consultor), Aquí es útil la analogía compartida por muchos de los estudiosos del tema de que "la personalidad es al individuo lo que la cultura a la organización".

No se debe publicar ni, dar a conocer algo en este sentido, si no se tiene la aprobación requerida.

Hay que valorar el Informe detalladamente con los instrumentos seleccionados y fundamentalmente en los aspectos que no coinciden los contenidos expresado con el grupo directivo.

Es por tal razón que si la organización no lo desea, no se entregará informe escrito sobre la caracterización de la cultura organizacional; el dar a conocer algo que no se quiere se conozca por otros fuera de la organización, puede poner en peligro el proceso. Si se desea exponer datos como contribución metodológica, está no debe indicar el nombre de la organización, a no ser que la misma lo apruebe.

Es recomendable mostrar resultados parciales en los casos que sean pertinentes, de esta forma sé retroalimenta el proceso, lo cual enriquece el estudio que se realiza y este informe final.

La forma de dar a conocer los resultados se deja a consideración de la Dirección de la Empresa, dada las condiciones de la organización, previa coordinación con el consultor.

Aquí podría concluir el estudio cultural, pero la pretensión de las Indicaciones aquí expuestas van más allá de su comprensión, una vez identificada el paso siguiente es ver si ésta es la deseada, donde se debe tener en cuenta su impacto en los resultados empresariales, incluso su congruencia con la estrategia de la organización.

Caracterización de la Cultura Actual

Objetivo: Medir la Eficacia o Salud Organizacional, a partir de los criterios siguientes:

1. Adaptabilidad.
2. Sentido de Identidad.
3. Capacidad para Percibir la Realidad.
4. Estado de Integración.
5. Creatividad.

Evaluación para conocer si se está en condiciones de declarar cultural deseada.

Para realizar el análisis se propone un conjunto, de preguntas filtros.

1. ¿Quiénes somos como empresa? ¿En qué negocio estamos? ¿Para qué existimos?

¿ Cuál es la Misión de nuestra empresa?

2. ¿Cuáles son nuestras fuerzas y debilidades?
3. ¿Cómo éramos, cómo nacimos, como crecimos, cómo hemos sido hasta hoy, etc.?
4. ¿Cómo estamos, hoy? Teniendo en cuenta indicadores y parámetros de los aspectos técnicos y sociales. Técnicos: utilidades, pérdidas, recursos financieros, parte en el mercado, recursos de inversión, producción, tipo y número de equipos, etc. Sociales: Cantidad de trabajadores y dirigentes, salario ausentismo, fluctuación de personal, capacitación, comportamientos, normas valores, etc.
5. Cómo estamos, cómo nos sentimos: satisfacciones e insatisfacciones, comunicación, estilo en la toma de decisiones, etc.
6. Lo que hacemos, cómo lo hacemos: líneas de producción/ servicios, tecnología, importación, exportación, investigación y desarrollo de nuevos productos, etc.
7. Cuál es la situación que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos, financieros, materiales, energéticos, instalaciones, equipos.
8. ¿Cómo queremos ser en un futuro inmediato, mediato o más distante?
9. ¿Cuáles son nuestros objetivos?
10. ¿Qué está sucediendo de nuevo alrededor de la empresa?
11. ¿Tenemos una idea clara de lo qué afecta a la empresa?
12. ¿Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y externas?
13. ¿Qué mecanismos de control y retroinformación poseemos?
14. ¿Cuáles son los principales desafíos, oportunidades, presiones y restricciones que tenemos?
15. ¿Existe el volumen de información requerido?
16. ¿Qué hacemos con la información que disponemos?
17. ¿Qué tipo de información se ofrece a los trabajadores?
18. Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones, frustraciones, etc.
19. ¿Cuál es el grado de participación y consulta en el proceso de toma de decisiones?
20. ¿Existe en el personal de dirección el sentido de aceptación a sugerencias innovadoras?
21. ¿Se estimula la creatividad o predomina la rutina, el miedo a la autoridad, la crítica las sanciones?
22. ¿Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay?,
23. ¿Cómo se participa en su búsqueda y solución de problemas?
24. ¿Se estimula el estudio y la investigación?
25. ¿Son rígidas las normas y procedimientos vigentes?
26. ¿Cómo evalúa el grado de resistencia a los cambio en el personal dirigente?
27. ¿Cómo se evalúa el grado de resistencia al cambio en los trabajadores?
28. ¿Nuevos métodos y nuevas soluciones son bien recibidas?
29. ¿La estructura organizativa y el diseño de cargos son difícil de modificar?
30. ¿Existe rigidez en la modificación de normas y reglas escritas? ¿Predomina el formalismo?
31. ¿Hay integración entre las necesidades de las empresas (sistema técnico) y las necesidades de las personas (sistema humano)?
32. ¿Existe predominio de espíritu de colaboración o de competencia?
33. ¿Son frecuentes los conflictos y fricciones. Cuándo existen ¿se afrontan abiertamente y de forma constructiva?
34. ¿Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la empresa?
35. ¿La motivación de las personas en el trabajo es considerada en la evaluación de situaciones?
36. ¿La comunicación es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente), y horizontal?
37. ¿Existe un buen clima de trabajo entre los jefes?
38. ¿La orientación en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas?
39. ¿Existen reuniones que aseguren el intercambio de información entre los dirigentes, entre estos y los trabajadores?
40. ¿Las reuniones son eficaces?

Ya aquí sé esta en condiciones de hacer la proyección futura con elementos de una situación actual dada

Objetivo: Realizar una declaración de la Cultura Deseada, que resuma la posición a la que aspira la empresa, tener en el futuro, la que servirá de base a las actitudes y comportamientos ante las acciones estratégicas que serán proyectadas.

Selección de las técnicas de proyección, para en primera instancia trabajar en el Consejo de Dirección y posterior consultar con los trabajadores.

Determinar el contenido de los elementos de la Declaración de la Cultura Futura Deseada en la organización.

Plan de acción para garantizar la Declaración de la Cultura Deseada.

Declaración de la Cultura Deseada. Se detallan los elementos a tener en cuenta los cuales son:

1. Misión/Visión/Objetivos.

Apreciación por las normas y conductas que deben existir para identificarse, entender y comprender la misión, visión y objetivos que validan o no, su permanencia como estado a alcanzar, atendiendo a qué este será variado cuando las condiciones cambien. Lograr el hábito de búsqueda y evaluación constante.

2. Sistema de Valores.

Clarificar de forma expresa, los valores deseados que sustentaran la estrategia los cuales no deben ser impuestos, sino compartidos por todo el personal de la organización.

3. Hábitos de Trabajo.

Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo, el cómo se hace las cosas en la empresa. Cómo se percibe y trata al cliente, cómo se elaboran los informes, y los productos, o cómo se ofrece el servicio, entre otros. Cómo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin, cómo se comportan los canales formales e informales de transmisión de hábitos.

4. Ritos y Ceremonias.

Aspectos que rodean el trabajo cómo se incentiva cómo se llama la atención, cómo se influye en el comportamiento. Las asambleas reuniones, proceso de selección, el de evaluación, el proceso de aprendizaje, orientación en que se toman las decisiones.

5. Organización, Comunicación e Información Interna.

Cómo es la organización, los sistemas de información, la comunicación formal vertical y horizontal, su estructura organizativa y su congruencia con la estrategia, cómo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfunción, otras.

6. Características de los Directivos

Orientación en la toma de decisiones, vías a utilizar en la búsqueda de soluciones, conocimientos, autonomía, cómo expresar el poder, etc.

Este acto es vital ya que la relación entre la cultura y la visión organizacional es fuerte. En este sentido el diagnóstico de la cultura previo, con una adecuada orientación para su estudio- al diseño estratégico, es base para el mismo.

2.4.1.- Aspectos Generales.

Las Indicaciones Metodológicas para el Estudio de al Cultura Organizacional se aplican dentro de un proceso de Consultoría en Desarrollo Organizacional.

Para el desarrollo de este tipo de Consultoría se selecciona y aplica en un procedimiento propio que abarca la proyección y marcha de los cambios de la organización en los aspectos estructurales, organizativos, funcionales y de los recursos humanos desde su etapa inicial.

Este procedimiento, tiene un carácter integral, sistémico y participativo y, pueden realizársele múltiples adaptaciones para ser utilizada en diferentes entidades de acuerdo a las características de las mismas. Ha sido probado en distintas empresas y enriquecida por la práctica.

En cada una de las etapas de este procedimiento metodológico el objeto de trabajo será un elemento más detallado de la organización. Tiene en cuenta además de la implicación de la dirección, consultores y trabajadores en general, la adhesión de otros especialistas que pueden estar relacionados de forma directa o indirecta con la solución de los problemas planteados y para condiciones dadas.

En todos casos se parte de las premisas de que compartan los métodos participativos–colaborativos y con el compromiso ético de lealtad a la organización.

Lo que se considera como elemento propio en la misma, es el modo en que dentro del Proceso de Consultoría, se Estudia la Cultura Organizacional, con la utilización de las Indicaciones Metodológicas, lo que permite propiciar un cambio más duradero y facilitar la implantación de estrategia y/o políticas en la organización.

2.4.2- Descripción de las Etapas del Procedimiento Metodológico de Consultoría.

El procedimiento consta de cuatro (4) etapas las que se adaptan a las condiciones concretas de la empresa y se denominan:

• Exploración.
• Diagnóstico.
• Cambio.
• Alumbramiento.

El Procedimiento es el resultado de la investigación en el diseño de estrategia organizacional enriquecido con el estudio de procedimientos o modelos diseñados para el desarrollo de la consultorías de proceso, así como de la experiencia en la aplicación de este en las organizaciones cubana y de la experiencia en los diferentes cursos impartidos sobre el tema tanto en Post Grados como en Pre Grado.

Como resultado de su aplicación se determinó la necesidad del estudio de la Cultura Organizacional y exigió el que se haya incorporado un cuerpo de fundamentos metodológicos que contribuye a formulación, ampliación y profundización en este sentido, para este trabajo se han tenido en cuenta otros tipos de investigaciones tanto de autores nacionales como internacionales.

En la Etapa de Exploración se tiene un objetivo de alcanzar un conocimiento preliminar de la entidad y una primera aproximación al convenio de que hacer, conque profundidad, en que tiempo, con quienes trabajar y otros parámetros del proyecto.

Las fuentes informativas que nutren el conocimiento de los consultores externos es uno de los sentidos de la búsqueda y resultan muy variadas, de carácter fundamental, verbal, interno, y externo, abarcando elementos técnicos, geográficos, históricos o resultados de la organización, así como datos del papel y lugar que ésta ocupa en su rama, sector, esfera económica, en el territorio de la nación.

En la Etapa de Diagnóstico se percibe el objetivo de tener un conocimiento más detallado de la organización y de su interrelación con el entorno, a la par de desarrollar una evaluación conjunta con los miembros de los sectores susceptibles de perfeccionamiento y cambio.

Se inicia con ella el movimiento de todos los recursos laborales de la entidad y el proceso de aprendizaje en el sentido de la búsqueda de un nuevo estado deseado, siendo imprescindible tocar todos los resortes motivaciones para la atención, cooperación y participación voluntaria de sus integrantes.

En adición a las fuentes informativas de la etapa de exploración, se acumulan datos de lo que se perciba -con mayor agudeza- en la observación y con el rastreo de informes estadísticos, memorias, lenguaje, imágenes, rutinas y juicios críticos que permitan la valoración de la naturaleza de la cultura de la organización.

La Etapa de Cambio tiene el objetivo de desarrollar la conceptualización de los saltos renovadores, plasmar en proyectos de las nuevas figuras que integrarán el estado deseado y formular las metas y acciones del corto y mediano plazos en función del cumplimiento de los actuales objetivos en tránsito a la forma empresarial y los de largo alcance para lograrlo.

De las etapas anteriores puede decirse que tenían un carácter preparatorio, de acciones involuntarias indicadas, tendientes al logro de algunas modificaciones de comportamientos de comprensión de las necesidades de evolución mental, donde las personas actuaron con expectación y en adaptación al enfoque del proceso.

En esta por el contrario, alcanzan sentimiento motivacional que facilita el desencadenamiento de las ideas innovadoras de sus miembros y la explotación de la energía que produce la cohesión grupal.

Se trabaja de forma más intensa al desarrollar múltiples acciones concretas, con gran número de grupos y se someten a consulta todas las proyecciones, lo que refuerza los estados de sentido de pertenencia y compromiso con la configuración del proyecto de cambio.

Finalmente, la etapa de Alumbramiento es una mezcla de actos de evaluaciones –correcciones-nuevas proyecciones, que tienen diferentes tiempos de duración. Una acción termina cuando se ha alcanzado una meta y ésta es el inicio de otra.

No obstante en el sentido de dirección que esta se proyecta, si se ha alcanzado el ideal trazado inicialmente, se llega a un punto donde una nueva proyección -regreso a punto antecedente- se hace necesario.

En esta etapa la organización tiene suficiente madurez para un trabajo de mayor independencia, pues a todo lo largo del proceso ha tenido entrenamiento, retroalimentación de los aciertos y deficiencias, experimentación de ensayo-error y alcanzando transformaciones culturales que facilitan el autodiseño de nuevos perfeccionamientos sobre bases de una tecnología de trabajo conocida, que por demás se enriquece por los propios agentes de la organización.

Tres componentes que se propagan a lo largo del vencimiento de todas las etapas son la Observación el Entrenamiento y la Retroalimentación. Los tres son importantes en el Estudio de la Cultura Organizacional, a continuación se detallan:

Es un instrumento de acción continua que funciona como energía de alimentación al proceso y que tiene el objetivo de registrar de forma permanente datos complementarios a las informaciones conocidas, comprobaciones independientes que se requieran, y en general, recibir mensajes de todo lo que pasa a nuestro alrededor.

Se dirige fundamentalmente a las emociones, conductas y desempeños de todos los individuos y grupos, lo que puede lograrse con atención a una planificación realizada sobre hechos y personas en situaciones dadas, o de forma casual.

Sus ventajas se acrecientan en tanto se hace más familiar la figura de los trabajadores, pues la forma en participación añade matices típicos de las reacciones, que son de alto valor, para el diagnóstico.

El Entrenamiento.

Es una vía que acelera las posibilidades de cambio sobre todas las personas y en todas las dimensiones donde se requieren nuevas mentalidades y conocimientos. Debe ser abundante en métodos y apoyarse en todas las técnicas participativas que contribuyan a elevar las motivaciones y a enriquecer el clima de trabajo.

Siempre que resulte apropiado debe referirse al punto en que se encuentra el proceso indicando, cuales son los objetivos vencidos y los proyectados en dicho plazo, de manera que se refuerce el proceso de aprendizaje que haga perdurable la capacidad de reproducción de perfeccionamientos similares, aunque de mayor nivel, en espiral para la permanente reinversión de la organización.

En este sentido se satisfacen las expectativas de los individuos y se rompe el halo de misterio e incertidumbre que se crea alrededor del proceso.

Al igual que la organización comparte con el consultor todas sus interioridades, éste corresponde a ella con la claridad del proceso que se desarrolla.

Como su nombre lo indica nutre al proceso de la información acerca de los efectos o consecuencias de cada acción de objetivos compartidos y facilita la regulación de todo lo que se proyecta al inducir la comparación de las desviaciones entre los resultados deseados y los reales.

Se retroalimentan todo tipo de actos u operaciones, de manera que los individuos estén informados. Sirve como eficiente herramienta de autocontrol.

El Esquema General del Procedimiento Metodológico que establece el proceso a seguir en la Consultoría se muestra en la figura. 2

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Profesora y Consultora

Centro de Estudios de la Economía Cubana. Universidad de la Habana. Cuba