- Resumen
- Conceptos de
aproximación - Funciones
gerenciales - Características de la
institución educativa - La cultura y el clima
institucional - La toma de
decisiones - El liderazgo
gerencial - La calidad en
educación - Cambio e innovación
como una constante - La educación virtual y
otras perspectivas - Conclusiones
- Recomendaciones
- Bibliografía
Una gerencia
efectiva es un requisito para la existencia, firmeza y desarrollo
constante de la empresa en
las condiciones altamente desafiantes y móviles del
mercado
actual. Por eso, el desarrollo del tema va a los elementos
fundamentales que debe tener en cuenta el gerenciamiento eficaz
en toda empresa y en
las instituciones educativas,
específicamente. Hemos considerado lo fundamental de
aspectos tales como la cultura
institucional, la toma de
decisiones, el liderazgo
sostenido, la aspiración a la calidad total,
en un marco de cambio e
innovación constante. Como corolario,
aparece aquello que ahora constituye una nueva propuesta, y a
la par un desafío: la
educación virtual, en pleno esfuerzo por asentarse
entre creyentes y profanos.
Un tema de interés principal en la
conducción de las empresas e
instituciones educativas modernas es el que corresponde a la
GERENCIA. La gerencia es ineludible para toda persona
responsable de la tarea de conducción en el sistema
educativo público o privado, desde la educación inicial hasta las entidades
universitarias.
Especialmente nos preocupa el desarrollo de estas
ideas:
- La gerencia, como labor gravitante en todo
tipo de organizaciones actuales. - La gerencia educativa, como una posibilidad que
aprovechan los centros educativos, para lograr sólidos
resultados prácticos que ayudan a una tarea
planificada, dinámica y con espíritu de
cambio. - Las perspectivas del liderazgo, la
innovación y la búsqueda de un alto
nivel de calidad en el servicio.
Desde luego, entendemos que la gerencia moderna no es
cumplimiento de una persona sino de toda una organización debidamente fortalecida y
dinamizada alrededor de los conductores proyectados al éxito.
2. CONCEPTO DE
GERENCIA. LA GERENCIA INTEGRAL.
Una primera responsabilidad, en la investigación de todo tipo, consiste en
aspirar a la máxima claridad de los conceptos.
En un contexto de dinamismo y afán productivo de
la administración de todo tipo de
organizaciones, Peter Drucker establece de manera escueta este
concepto: "La gerencia es el órgano específico y
distintivo de toda organización." Aunque es un concepto
formal, sirve como punto de partida para que cada cual establezca
oportunamente los cambios necesarios y suficientes, a fin de que
el funcionamiento de la
organización sea adecuado a las exigencias de la
realidad y en concordancia con los principios de la
gerencia moderna.
A su vez, Konosuke Matsushita considera que la gerencia
siempre debe desenvolverse con una política de "dirección abierta", a la que describe de la
siguiente manera: "La dirección abierta significa
confianza en los empleados, comunicación fácil dentro de la
empresa, alta moral de los
trabajadores y, sobre todo, solidaridad
empresarial.
El principio de dirección abierta
también se deberá aplicar al nivel de
sección o división. Cada miembro deberá
informarse exactamente de lo que está sucediendo en su
sección o división. El jefe de grupo
deberá exponer claramente su política y los
objetivos a
corto y largo alcance a los que se espera que aspiren todos.
Sólo cuando el empresario
ponga todas sus cartas sobre la
mesa, sus empleados cooperarán de buena gana para llegar a
las metas que se les ha propuesto."
Jean-Paul Sallenave considera fundamental orientarnos
hacia una gerencia integral, que consiste en "relacionar
todas las fuerzas del manejo de una organización en busca
de una mayor competitividad:
- La estrategia: Para saber a dónde vamos
y cómo lograrlo. - La organización: Para llevar a cabo la
estrategia
eficientemente. - La cultura: Para dinamizar la
organización y animar a su gente."
En el ámbito de la docencia,
se suele hablar con frecuencia, como en otros ámbitos,
de gerencia, gerente,
gerencial y términos similares, no siempre con la
correspondiente precisión del significado. Como todo
en la sociedad,
también el término gerencia tiene una evolución constante. Y entre nosotros,
su incorporación ha sido gradual y de una profundidad
relativa.Juan Manuel Manes nos trae un concepto sobre lo que
denomina gerenciamiento institucional educativo de
este modo: "Proceso de
conducción de una institución educativa por
medio del ejercicio de un conjunto de habilidades directivas
orientadas a planificar, organizar, coordinar y
evaluar la gestión estratégica de aquellas
actividades necesarias para alcanzar eficacia
pedagógica, eficiencia
administrativa, efectividad comunitaria y trascendencia
cultural."Como puede apreciarse, la gestión
pedagógica y la gestión administrativa se
proyectan a vincularse con la comunidad,
con una dimensión cultural que debe alcanzar frutos
duraderos en las personas y en los grupos
humanos.A su vez, Otoniel Alvarado Oyarce sostiene que "la
gerencia básicamente, es una función administrativa, de naturaleza
profesional, inherente a un cargo directivo. Por tanto, el
ejercicio de dicho cargo implica una serie de cualidades y
exigencias personales, sobre todo un conjunto de actitudes
específicas que le favorezcan para la
conducción exitosa de las funciones que
dicho cargo conlleva."Dicho autor amplía el concepto, expresando
que esta acepción cabe perfectamente al campo
educativo, puesto que el Gerente Educativo, como cualquier
otro Gerente, para conducir las entidades educativas se vale
de las funciones típicas de planificación, organización,
dirección y control de
sus tareas, que son las funciones gerenciales típicas
para conducir cualquier entidad.A la vez, indica que todo Gerente para conducir sus
entidades, debe tener bien claro sus roles
principales.¿Qué hacer?, es decir definir sus
OBJETIVOS.
¿Qué tanto hacer?, vale decir establecer
los niveles de PRODUCCIÓN,
¿Qué tan bien hacer?, en otras palabras
precisar los estándares de CALIDAD
pertinentes cuya ejecución debe ser EVALUADA conveniente
y periódicamente.
Con algunas diferencias por la naturaleza de las
organizaciones y por el nivel de desarrollo, Stephen P. Robbins
señala que las funciones de la gerencia son:
- La planeación, que consiste en definir
las metas, establecer la estrategia general para lograr estas
metas y desarrollar una jerarquía comprensiva de los
planes para integrar y coordinar actividades. - La organización, según la cual
los gerentes son responsables de diseñar la estructura
de la organización. Esto comprende la
determinación de tareas, los correspondientes procedimientos
y dónde se tomarán las decisiones. - La dirección, por cuanto los gerentes
son los responsables de motivar a los subordinados, de dirigir
las actividades de las demás personas, establecer los
canales de comunicación propicios e impulsar el
liderazgo. - El control, pues para asegurar que todas las
acciones se
desenvuelvan como corresponde, el gerente debe monitorear el
rendimiento de la organización. Es importante el
cumplimiento de las metas propuestas, mediante los
procedimientos más beneficiosos para todos.
3. CARACTERÍSTICAS DE LA
INSTITUCIÓN EDUCATIVA
Resulta altamente útil
llegar a establecer algunas características propias de las
instituciones educativas que tienen un manejo gerencial
apropiado. Si aprovechamos las sugerencias de Juan Manuel Manes,
tendríamos las siguientes características
planteadas como oportunidades que debemos promoverlas:
- Profesionalización en la conducción de
la institución educativa. - Eficiencia solidaria desde la
administración de la entidad. - Reorganización y redimensionamiento
institucionales. - Administración de los procesos de
cambio. - Marketing educativo externo e interno.
- Ética en las decisiones sobre la comunidad
educativa. - Elaborar el PEI (Proyecto
Educativo Institucional) y actualizar la propuesta
educativa. - Trabajo en equipo y sólida comunicación
en bien del nuevo paradigma
institucional.
4. LA CULTURA Y EL
CLIMA
INSTITUCIONAL
Para Jean-Paul Sallenave, tal como hemos señalado
anteriormente, una de las tres fuerzas principales del
triángulo gerencial es la cultura. La cultura
determina la forma cómo funciona una empresa. La
cultura se refleja en las estrategias, en
las estructuras y
en los sistemas
implementados a lo largo de los años de funcionamiento
empresarial, por lo que es vital algunas consideraciones al
respecto.
- La cultura organizacional consiste en el
registro
histórico de los éxitos y fracasos que obtiene la
empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a
través de los cuales puede tomarse la decisión de
omitir o crear algún tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el
crecimiento mediato o inmediato. - La cultura
organizacional se fundamenta en los valores,
las creencias y los principios que constituyen las
raíces del sistema
gerencial de una organización, así como
también en el conjunto de procedimientos y conductas
gerenciales que sirven de soporte a esos principios
básicos. - Si las organizaciones no tuvieran una cultura
dominante y sólo estuvieran compuestas por numerosas
subculturas, el valor de la
cultura organizacional como variable independiente
decrecería bastante al no existir una interpretación uniforme de la conducta
considerada como aceptable o inaceptable. - Son características de la cultura
organizacional:
- La identidad
de sus miembros: es el grado de identificación de los
trabajadores con la organización como un todo y no
sólo con su tipo de trabajo. - El énfasis en el grupo: las actividades de
trabajo se organizan en relación a grupos y no a
personas. - Enfoque hacia las personas: las decisiones de la
administración toman en
consideración las repercusiones que los resultados
tendrán en los miembros de la
organización. - La integración de unidades: se instruye
que las unidades de la organización trabajen de manera
coordinada e independiente. - El control: establece el uso de reglas, procesos y
supervisión para el control de la
conducta de los individuos. - Tolerancia al riesgo: es el
grado que se le permite a los empleados para que sean
innovadores, arriesgados y agresivos. - Los criterios para la recompensa (por ejemplo, un
aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento
del empleado). - El perfil hacia los fines o los medios: en
que forma la administración obtiene una visión
de los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para
alcanzarlos. - Jean-Paul Sallenave El enfoque hacia un sistema
abierto: el grado en que la organización controla y
contesta a los cambios externos.
- La cultura organizacional cumple diversas funciones,
entre las cuales se citan las siguientes:
- Gestión gerencial, flexibilidad, evaluación y modificación del
rumbo de la empresa. - Utilización de tecnologías
comunicacionales, en concordancia con el desarrollo de
la
globalización. - Hacer notorio que lo más importante son los
recursos
humanos. - Competitividad e innovación.
- Capacitación permanente, prosperidad y
calidad de los resultados. - Disciplina, horizontalidad, participación,
responsabilidad, respeto
mutuo, honestidad. - Formación de líderes, agentes de
cambio y personal de
relevo. - Comunicar un sentimiento de identidad a los
miembros de la organización. - Apoyar el compromiso con algo superior al yo
mismo. - Fortalecer la estabilidad del sistema
social. - Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la
toma de decisiones. - Los artefactos culturales, motivan al
personal y facilitan la cohesión del grupo y el
compromiso con metas relevantes.
Es a través de la cultura de una empresa o
institución educativa que se ilumina y se alimenta el
compromiso del individuo con
respecto a la organización.
La cultura es el vínculo social que ayuda a
mantener unida a la organización al proporcionarle
normas
adecuadas de cómo deben comportarse y expresarse los
empleados. El mal conocimiento
de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas
interpretaciones dentro de las sociedades en
el momento en que pierde su capacidad de coordinación y de
integración.
Las características del sistema organizacional
generan un determinado clima que repercute sobre las
motivaciones de los miembros de la organización y sobre su
correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organización.
El conocimiento del clima organizacional
proporciona retroalimentación acerca de los procesos
que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
además, introducir cambios planificados, tanto en las
actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o más de los subsistemas que
la componen.
La toma de decisiones es un proceso en el que uno
escoge entre dos o más alternativas. Algunas decisiones
tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida,
mientras otras son gravitantes.
La toma de decisiones en una organización se
circunscribe a todo un colectivo de personas que están
apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una
selección de decisiones y esta
selección es una de las tareas de gran trascendencia en
el trabajo del
mando.
La toma de decisiones en una organización influye
en las siguientes funciones
administrativas: Planeación, Organización,
Dirección y Control.
Planeación.
¿Cuáles son los objetivos de la
organización a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr
este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto
plazo?
¿Cómo de altas deben ser las metas
individuales?
Organización.
¿Cuánta centralización debe existir en la
organización?
¿Cómo deben diseñarse los
puestos?
¿Quién está mejor calificado para
ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo una organización debe
instrumentar una estructura diferente?
Dirección.
¿Cómo manejar a un grupo de trabajadores
que parecen tener una baja motivación?
¿Cuál es el estilo de liderazgo
más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio
específico a la productividad
del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el
conflicto?
Control.
¿Qué actividades en la
organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas
actividades?
¿Cuándo es significativa una
desviación en el desempeño?
¿Cuándo se está
desempeñando la organización de manera
efectiva
Para llegar a una adecuada toma de decisiones, se
sugieren estos pasos:
- Determinar la necesidad de una
decisión. - Identificar los criterios de
decisión. - Asignar peso a los criterios.
- Desarrollar todas las alternativas.
- Evaluar las alternativas.
- Seleccionar la mejor alternativa.
Quien toma decisiones debe ser totalmente objetivo y
lógico. Debe tener una meta clara y todas las acciones en
el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a
la selección de aquella alternativa que maximizará
la
meta.
Las tomas de decisiones en las organizaciones modernas
son realizadas en grupos o comités de trabajo. Quedan
individualizadas en los momentos en que las mismas pasan a formar
parte de las bien estructuradas o estándar.
Las decisiones individuales y grupales tienen cada una
de ellas sus puntos fuertes, ninguna de las dos es ideal en todas
las situaciones.
Las ventajas del trabajo en grupo son:
– Información y conocimiento más
completo
– Incremento de la aceptación de una
solución
– Incremento de la legitimidad
Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los
elementos de los ideales democráticos. Si quien toma las
decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el
hecho del poder que
tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y
arbitraria.
Las decisiones grupales no llevan de todos modos a la
perfección, pero sin lugar a dudas son las menos
peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error,
siempre y cuando nuestros grupos estén
entrenados.
La aspiración normal de todas las instituciones
educativas es el liderazgo. Una institución
líder
es lo ideal, dirigida también por líderes cuya
influencia va más allá de los límites
formales de la institución, trátese de escuela, colegio,
instituto o universidad.
Dave Ulrich, Jack Zenger y Norm Smallwood consideran que
la mejor manera de fijar lo que dará como resultado el
liderazgo es señalando algunos atributos
relacionados con lo que el líder debe ser, saber y hacer.
Tales atributos consisten en:
- Fijar el rumbo. Los líderes posicionan
su institución hacia el futuro. Prever el futuro implica
predecir y jugar con diversas influencias, entre ellas la
clientela, la tecnología, las regulaciones, los
competidores, los inversionistas y proveedores.
Dirigiéndose a este estado
futuro, los líderes deben posicionar sus instituciones
de modo que formen una identidad propia y única y
generen valor para todos los que tengan intereses en ellas.
Muchas son las expresiones que describen tal estado futuro:
visión, misión,
estrategia, aspiración, destino, previsión,
principios, etc.
Los líderes que fijan el rumbo saben y hacen
por lo menos tres cosas: comprenden los sucesos externos, se
enfocan en el futuro y convierten la visión en acción.
- Demostrar carácter personal. Indudablemente,
los líderes tienen carácter. Los seguidores
necesitan líderes en quienes puedan creer, con quienes
puedan identificarse y en quienes puedan tener confianza. Es lo
que se denomina también "credibilidad" y encierra
a su vez atributos como honestidad, capacidad de inspirar,
imparcialidad, capacidad de apoyar a otros. Los líderes
de carácter viven los principios de su
organización practicando lo que predican; poseen y
generan en los demás una imagen positiva de
sí mismos y exhiben capacidad cognoscitiva y encanto
personal en alto grado. - Movilizar la dedicación individual. Los
líderes convierten una visión en hechos haciendo
que otros se comprometan. Traducen las aspiraciones futuras en
aquellas conductas y acciones cotidianas que se le exigen a
cada empleado. De esta manera, los empleados se comprometen a
armonizar sus acciones con las metas organizacionales y se
dedican a poner el corazón,
el alma y la
mente en los propósitos de la organización. Los
líderes han de forjar relaciones colaborativas, han de
compartir el poder y la autoridad y
han de manejar la atención. Los líderes tienen que
ayudar a los individuos a ver y sentir cómo sus aportes
contribuyen al logro de las metas de la entidad. - Engendrar capacidad organizacional. La
capacidad organizacional se refiere a los procesos,
prácticas y actividades que crean valor para la
organización. Los líderes tienen que ser capaces
de traducir el rumbo organizacional en directivas, la
visión en práctica y el propósito en
proceso. La capacidad representa la identidad de la empresa o
institución educativa tal como la perciben tanto los
empleados como los clientes o
usuarios. Exige líderes que exhiban por lo menos estas
habilidades: forjar la infraestructura organizacional,
aprovechar la diversidad, desarrollar equipos, diseñar
sistemas de recursos
humanos y hacer realidad el cambio.
LA DINÁMICA DEL LÍDER
Al lado de las constantes críticas a los
resultados de nuestro servicio
educativo, la búsqueda de la calidad es hoy una
tarea que se debe asumir responsablemente, a partir de un estudio
preciso de la entidad de la cual formamos parte como agentes
principales.
La gerencia, como una actitud
favorable a los cambios positivos, tiene que asimilar lo que hay
de experiencia próxima o lejana en cuanto a la calidad.
Del mismo modo, debe emplear las herramientas apropiadas
para todo el proceso de mejoramiento. Hitoshi Kume, por ejemplo,
considera que son útiles aplicar en nuestro estudio el
análisis de Pareto, los diagramas
causa-efecto, los histogramas, los diagramas de
dispersión, las gráficas de control.
Tomando como referencia las experiencias existentes en
las empresas y entidades de servicio, una búsqueda de
calidad significa cumplir los siguientes pasos:
1. PRIMER PASO: SELECCIÓN DEL PROBLEMA U
OPORTUNIDAD DE MEJORA
- Revisión de antecedentes, mediante una
exploración que debe utilizar herramientas
y procedimientos apropiados. - Listar los problemas
más significativos en las distintas
áreas. - Preselección de los problemas de mayor
importancia en el momento, para proceder a su análisis,
con fines de solución. - Jerarquización de los problemas más
importantes, utilizando matrices de
selección que faciliten la toma de decisiones
considerando especialmente el impacto de la solución, la
rapidez de la solución y la participación
responsable del grupo. - Seleccionar y chequear el problema considerado en
primer lugar, para dar paso a una solución.
SEGUNDO PASO: CLARIFICAR Y SUBDIVIDIR EL
PROBLEMA
- Clarificar y cuantificar.
- Subdivisión del problema y selección de
subdivisiones en base a datos de
información.
TERCER PASO: ANALIZAR LAS CAUSAS
RAÍCES
Es un paso importante en el análisis del
problema, para deslindar causas de efectos, de modo que se
facilite la solución.
CUARTO PASO: ESTABLECER NIVELES EXIGIDOS
(METAS)
Definir el nivel exigido en el indicador, según
las posibilidades reales dentro del tiempo y los
recursos disponibles.
QUINTO PASO: DISEÑO Y PROGRAMACIÓN DE
SOLUCIONES
QUÉ QUIÉN
CUÁNDO
SEXTO PASO: IMPLANTAR LAS SOLUCIONES.
Comprende, como elementos:
QUÉ QUIÉN CUÁNDO CONTROL
ACCIÓN
- Chequear los niveles alcanzados en los indicadores.
- Evaluar el impacto de las mejoras
incorporadas.
SÉPTIMO PASO: ESTABLECER ACCIONES DE
GARANTÍA
- Normalización de las prácticas
operativas.Fomento de una nueva cultura
empresarialCapacitación al personal según
nuevos procedimientosInducción del personal que
ingresa. - Entrenamiento
en los nuevos métodos y procedimientos. Por
ejemplo: - Dar a conocer los resultados.
8. CAMBIO E
INNOVACIÓN COMO UNA CONSTANTE
Con la mentalidad de que los cambios deben ser
vistos más que como un peligro como una oportunidad en la
cual nosotros debemos ser agentes, Peter Drucker manifiesta que
"una tarea igualmente importante para la alta gerencia en la
empresa de la sociedad futura será balancear sus tres
dimensiones: como organización
económica, como organización
humana y como organización social,
cada vez más importante."
Como preparación para la sociedad que está
por llegar, Drucker considera de prioridad estudiar: la empresa
futura, las políticas
de personal, la información externa (como en el caso de la
revolución
informática) y los agentes de cambio. Con
la experiencia propia del gran maestro, Drucker nos advierte que
para sobrevivir y prosperar conviene que seamos agentes del
cambio decididos al desarrollo.
Lo inevitable de los cambios hace que las organizaciones
aspiren a ser capaces de la reestructuración en aspectos
operativos, financieros, comerciales, informáticos, de tal
manera que sean capaces de anular los paradigmas
innecesarios en el momento oportuno.
Fernando D’Alessio Ipinza considera que en las
estrategias modernas del cambio son herramientas aplicables,
según los requerimientos de cada
organización:
- El planeamiento
estratégico - La calidad total (TQM)
- La reingeniería
(reestructuración) - El benchmarking
(referenciación) - El outsourcing
(tercerización) - La tecnología de
información - Los procesos
- La innovación y la creatividad
- Los nuevos paradigmas
- La cultura y el clima organizacional
- Los costos por
actividad - La productividad total de los factores
Por ejemplo, considerando el outsourcing (como la
transferencia del control de un proceso interno de una
organización a un tercero) se ha logrado aplicarlo con
más intensidad en el área de tecnología y
sistemas. Ben Scheneider da a conocer que "en esas actividades
existieron ciertos gerentes de tecnología que se
resistían a ver los beneficios del outsourcing por temor a
peder sus puestos de trabajo.
Sin embargo, otros más audaces descubrieron que
eso no era cierto, y cada vez más son los mismos
ejecutivos de informática quienes muestran el camino del
outsourcing. El mayor beneficio reportado es un mayor acceso a
las habilidades de los especialistas en tecnología con un
costo muy
reducido. El gerente y el personal clave del área
permanecen en labores de planeamiento
estratégico, supervisión de contratos y
seguimiento de indicadores del nivel de servicio ofrecidos por el
proveedor."
Para llevar por buen rumbo el cambio, lo concreto es
generar proyectos cuyas
características "son bastante diferentes de las de las
actividades de la rutina diaria de nuestras organizaciones. Los
proyectos tienen fechas de finalización y resultados
definidos y tienen que ver con la unicidad, el cambio y el uso de
recursos transitorios, mientras que la rutina, las operaciones
diarias de nuestras organizaciones tienen que ver con la
estabilidad, la continuidad y la repetición."
LOS PROYECTOS Y EL CAMBIO
Como puede prevenirse, la importancia de los proyectos
está en que deben estar alimentados por enfoques y
aptitudes de dirección distintos a los de gestión
común y rutinaria. La innovación y una cuidadosa
estructuración son precisamente ingredientes
diferenciadores de los proyectos que servirán de soporte
al cambio satisfactorio.
9. LA
EDUCACIÓN VIRTUAL Y OTRAS PERSPECTIVAS.
Sin lugar a dudas, toda organización para la
educación en la virtualidad necesita una estructura
particular. Las organizaciones educativas virtuales deben
gestionar tanto los procesos que afectan a los estudiantes
(gestión académica) como los que afectan a la
docencia (gestión docente). Pero la forma de hacerlo
será diferente. Además, las organizaciones no
presenciales, según cuál sea su modelo
pedagógico, deberán gestionar también la
producción o edición
de materiales
educativos.
La gestión de una acción educativa virtual
se encamina en función de los siguientes
parámetros:
No presencialidad. La organización
virtual actuará en el ámbito de la
asincronía, es decir de la no-coincidencia en el espacio
ni en el tiempo. Esto condiciona, sin duda, su modelo
organizativo. En otros términos, el tiempo es totalmente
abierto, sin el horario tradicional.
Transversalidad. Es importante que exista un
nivel de transversalidad en la gestión de cualquier
organización virtual. La virtualidad facilita los procesos
transversales y los optimiza. Lo que es válido para una
materia o
curso, para un grupo de personas, puede ser válido
también para otros muchos. Tener en cuenta este principio
y trabajarlo de forma coherente con el modelo educativo ayuda a
homogeneizar o a armonizar todos los procesos de gestión,
tanto académica como docente. Esta transversalidad,
además, favorece el trabajo multidisciplinar entre las
diferentes áreas o ámbitos de
actuación.
Globalidad. Los procesos de gestión deben
actuar de forma sistémica en el marco de la
organización. Los procesos deben ser coherentes entre
sí y de esta forma garantizar la cohesión
organizativa de toda la universidad u organización. No se
gestiona únicamente desde una perspectiva (estudiante,
profesor,
organización, etc.) si no que la organización
virtual permite y favorece los procesos de gestión global,
desde todas las perspectivas. Un mismo proceso organizativo puede
–debe– ser afrontado desde diversas perspectivas
según quienes sean sus usuarios, pero el resultado
será siempre un proceso global
Está claro que no existe una única forma
de organizar una institución educativa, ni convencional ni
virtual, pero sí que parece evidente que el modelo
organizativo que se adopte para la gestión y la
administración tiene claras consecuencias en el
funcionamiento de la organización y por tanto, en el
facilitar o no el logro de sus objetivos. De ahí la
importancia de organizar las tareas a partir del modelo
educativo, es decir, de situar la gestión al servicio de
la aplicación del sistema
educativo.
La institución debe poner las posibilidades de
las nuevas
tecnologías de la información y de la
comunicación al servicio del estudiante, es decir, a
favor del proceso de aprendizaje. La
tecnología será un medio, un valor añadido,
pero no una finalidad en sí misma.
Los entornos virtuales de aprendizaje deben ser el
principal espacio de comunicación entre la comunidad
virtual que forma la organización o institución de
formación. Estos espacios deben permitir la
relación de los estudiantes entre ellos, de los
estudiantes con los profesores y de los profesores entre
sí, así como de cualquier miembro de la comunidad
con la organización y viceversa.
Los entornos virtuales de aprendizaje son lugares en los
que se encuentran las materias de estudio, así como los
materiales de aprendizaje. Los estudiantes y los profesores
forman parte de la comunidad. Cada materia de formación
debe disponer de una serie de posibilidades de trabajo: debates,
foros, mensajes electrónicos, actividades, enlaces, etc.
Los materiales de aprendizaje, como ya hemos observado,
deberán permitir la interacción y la construcción colectiva del
conocimiento.
Es indudable el valor de las nuevas tecnologías
de información y comunicación (TICs) en la
educación. La inmensa cantidad de información
disponible en medios digitales, el alcance y penetración
de la
televisión educativa, el uso de la computadora
para realizar simulaciones y ejercicios interactivos y sobre todo
la vastedad e inmediatez de Internet son algunos claros
ejemplos de las bondades de la tecnología que hacen
posible mejorar el proceso enseñanza-aprendizaje.
En el caso del tradicional sistema escolarizado, vale la
pena reflexionar que la incorporación de
tecnología, por sí sola no es garantía de un
aprendizaje
significativo y que su uso no sustituye la importante labor
del docente, sino que la complementa. De este modo, debemos
considerar a las TICs como medios alternativos que enriquecen y
apoyan el quehacer docente, pero que de ninguna manera son el
único o el mejor medio de lograr que nuestros estudiantes
aprendan.
Es importante tomar en cuenta las ventajas y desventajas
de utilizar determinadas tecnologías basándonos en
un análisis del tipo y nivel del servicio propio de cada
entidad. Así, un Instituto, bien puede dedicarse a la
formación inmediata de técnicos
profesionales para la industria de
la construcción, la mecánica, la electrónica y otras especialidades. La
universidad, a su vez, tendrá la característica
más alta de la experimentación y la
investigación en el momento de usar dichas
tecnologías. Igualmente, siempre se considera el contexto
inmediato, las exigencias de las empresas y de la sociedad,
tratando de sacar el máximo provecho de ellas y
minimizando los puntos débiles.
- La gerencia, más que como un cargo o una
función, se entiende como el conjunto de actitudes
positivas y de alta calidad que distingue a una
organización líder bajo la dirección de
personas con iniciativa, creatividad y espíritu de
cambio. - El gerente tiene la responsabilidad de plantear las
estrategias de desarrollo institucional y asegurar un
crecimiento sostenido, con un alto sentido del cultivo de los
valores. - Las empresas y las organizaciones educativas
modernas, cada vez con más frecuencia, están
ante la necesidad de resolver problemas nuevos o conflictos
a través de las mejores tomas de
decisiones. - Para que las instituciones permanezcan fuertes e
innovadoras, dentro de las características de la
sociedad de hoy, es necesario proponer el ejercicio de
estrategias competitivas planificadas e implementadas
oportunamente. - Nuestra motivación, al lado de una
sólida inteligencia emocional, debe llevarnos a la
aspiración del liderazgo de nuestras personas y de
nuestras instituciones, en un contexto dinámico y de
gran apertura comunicativa. - Toda persona que tiene una responsabilidad en una
organización, y con mayor razón los directivos,
requieren ser siempre originales en sus planteamientos y en
la solución de los problemas, desde el inicio hasta el
final de sus acciones. - A todos les compete trabajar por una cultura
positiva en la entidad, que sea una fortaleza de la
organización para contribuir a un satisfactorio clima
institucional. - Cuando estamos comprometidos con la gestión
de calidad del servicio educativo tengamos en cuenta la
sentencia de Philip Crosby: "En un verdadero enfoque de
cero defectos, no existen cosas sin
importancia". - Más allá de vencer incompetencias y
de dar soluciones de rutina a nuestras tareas, un ingrediente
que hace feliz nuestro quehacer profesional es el impulso de
la innovación, que será de beneficio para
todos.
- Las diversas organizaciones y toda entidad
educativa tienen el deber de promover una actitud gerencial
que asegure el permanente desarrollo de las personas y las
comunidades laborales, con iniciativa, creatividad y
trascendencia. - Los gerentes deben comprometerse con su desarrollo
personal y con el desarrollo de su organización,
estimulando el cultivo de los más altos valores
personales y sociales. - En las organizaciones educativas y en toda empresa
moderna, tanto el gerente como todas las personas tienen que
entrenarse en saber elegir las mejores decisiones para
resolver problemas y avanzar, cada vez que sea
necesario. - Si hay un factor influyente en la fortaleza de las
instituciones es la cultura y el clima que se vive
cotidianamente, por lo que tanto los ejecutivos como las
demás personas tienen la misión de trabajar por
una cultura positiva y un clima
organizacional de empatía y
cooperación. - Para la gestión de calidad del servicio
educativo debe mejorarse la interrelación entre las
funciones pedagógicas, administrativas y de
extensión a la comunidad entre los directivos,
docentes y
alumnos de toda organización. - Una actitud permanente de nuestras instituciones
consiste en el cambio impulsado por la innovación y la
gestación de nuevos productos
y servicios
coherentes con las mejores exigencias de la
sociedad.
a ) LIBROS
- ALVARADO OYARCE, Otoniel. Gerencia y marketing
educativo. Lima, edic. Universidad Alas Peruanas,
2003. - BAGULEY, Philip. Cómo gestionar proyectos
con éxito. Barcelona, edic. Folio, 1996. - CHIAVENATO, Adalberto. Gestión del talento
humano. Bogotá, ed. McGRAW-HILL/INTERAMERICANA,
2002. - CROSBY, Philip. Reflexiones sobre calidad.
México, McGraw-Hill/ Interamericana
Editores, 1996. - D’ALESSIO IPINZA, Fernando y otros. La
gerencia en el Perú en el Siglo XXI. Presente y
futuro de la dirección empresarial. Lima, Pontificia
Universidad Católica del Perú, CENTRUM, Centro de
Negocios,
2002. - DRUCKER, Peter. La gerencia en la sociedad
futura. Bogotá, ed. Norma, 2002. - DRUCKER, Peter. Los desafíos de la gerencia
para el siglo XXI. Bogotá, ed. Norma,
1999. - FARRO CUSTODIO, Francisco. Gerencia de centros
educativos. Lima, Centro de Proyecciòn Cristiana,
1995. - HARVARD DEUSTO BUSSINESS REVIEW. Especial 100. Lo
mejor en gestión. Bilbao, edic. DEUSTO,
2000. - KUME, Hitoshi. Herramientas estadísticas básicas para el
mejoramiento de la calidad. Bogotá, ed. Norma,
l992. - LAZZATI, Santiago. Management. Funciones, estilos
y desarrollo. Buenos Aires,
edic. Macchi, 1991. - MANES, Juan Manuel. Gestión
estratégica para instituciones educativas.
Guía para planificar estrategias de gerenciamiento
institucional. Buenos Aires, edic Granica, 2003. - MATSUSHITA, Konosuke. Claves de un buen
gerente. Lima, edic. Kyodai Trading Corporation S. A.
1996. - PORTER, Michael E. Estrategia competitiva.
México Compañía Editorial Continental,
S.A., 1993. - ROBBINS, Stephen P. Comportamiento
organizacional. México, ed. Prentice Hall,
1999. - SALLENAVE, Jean-Paul. La gerencia integral.
Bogotá, ed. Norma, 2002. - SCHNEIDER , Ben. Outsourcing. Bogotá,
ed. Norma, 2004. - ULRICH, Dave; ZENGER, Jack y SMALLWOOD, Norm.
Liderazgo basado en resultados. Bogotá, ed.
Norma, 1999.
b) FUENTES DE
INTERNET.
- AYALA VILLEGAS, Sabino.
Gerencia educativa.
http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/geredu.htm
- FERMIN B., Israel.
Gerencia y gerente.
http://www.monografias.com/trabajos11/geren/geren
- ORTIZ OCAÑA, Alexander Luis.
Alta gerencia educativa. ¿Cómo
dirigir y administrar con eficiencia?
http://www.monografias.com/trabajos26/gerencia-educativa/gerencia-educativa
- Villasmil, Jonathan.
Gerencia y liderazgo.
/trabajos3/gerenylider/gerenylider
- ZORRILLA, Hernando.
La gerencia del conocimiento y la gestión
tecnológica. 2001-2005.
http://www.sht.com.ar/archivo/Management/conocimiento.htm
Lima, 01 de abril del 2006.
Por:
Ruperto Macha Velasco
Especialista en gestión e innovación
educativa. Profesor de la Escuela de Arte y Diseño
ORVAL y de otras instituciones de formación profesional en
Lima, Perú.
Lima, abril del 2006