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Gestión por procesos




  1. Conceptos de Servicio
  2. Características de los Servicios
  3. Aspectos generales sobre los tableros de comandos
  4. La empresa Hotelera. Características generales

1.1 Conceptos de Servicio.

La nueva tendencia es fácil de percibir, por esto es que Albrecht (1990) denota los últimos 20 años como "la era de los servicios", y llama a la nueva situación "la revolución de los servicios".

Pero bien: ¿Qué es un servicio?

Fuch (1968), "El servicio es el acto por el cual se añade valor al producto. Este acto puede ser caracterizado del siguiente modo. El servicio es algo intangible, que tiene una aplicación directa sobre el cliente y relaciona estrechamente al productor con el consumidor"

Kotler (1979) " Un servicio es toda actividad o beneficio que una parte ofrece a otra, son esencialmente intangibles y no culminan en la propiedad de la cosa. Su producción no está necesariamente ligada a un producto físico".

Lehtinen (1983) "Los servicios son actividades de naturaleza intangible en los que participa un proveedor y un cliente, generando satisfacción por este último".

Norman (1984) "El servicio está formado por actos e interacciones, que son contactos sociales. El servicio es algo más que algo intangible, es una interacción social entre el productor y el cliente"

Kotler (1984) "Un servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte pueda ofrecer a otra y que es esencialmente intangible y nos da como resultado la propiedad de nada. Su producción puede estar, o no, vinculada a un producto físico".

Free (1987) "La satisfacción de las expectativas en el transcurso de la venta y la actividad de postventa mediante la prestación de unas series de funciones que igualan o mejora la competitividad de forma que proporciona, un beneficio incremento para el proveedor".

Gumensson, (1987) "Los servicios son algo que se puede comprar o vender pero que no se puede dejar caer sobre tus pies".

Stanton (1988) "para producir un servicio, puede requerirse o no de un producto tangible, sin embargo, cuando se requieren no hay transferencia de derechos de esos bienes tangibles".

Albrech (1990) "Servicio es poner primero al cliente, servicio es que toda la línea de enlace sea simpática con él publico".

Nogueira (1991) "Un producto intangible que no se toca, no se coge, no se palpa, generalmente no se experimenta antes de la compra, pero se permiten satisfacciones que compensa el dinero invertido en la realización de deseos y necesidades de los clientes.

Schoroeder (1992), Lo expresa de la siguiente forma: "el servicio es algo que se produce y se consume en forma simultánea. Un servicio, por lo tanto, nunca existe, solamente se puede observar el resultado después del hecho"

Fernández (1992) "El producto o servicio es pues, un fenómeno, no relativamente cercano en el tiempo que crea para satisfacer las necesidades del mercado".

Juran (1993) "Es un trabajo realizado por otros, el servicio puede proporcionarse a un consumidor, a una instalación o a ambos. Los servicios existen porque con ellos se pueden satisfacer determinadas necesidades de los clientes".

Deming (1994) " Es una situación cara a cara en la que el cliente trata directamente con el vendedor".

Gronroos (1994) "Los servicios son una actividad o unas series de actividades de naturaleza mas o menos intangibles, que por regla general, aunque no necesariamente, se genera en la interacción que se produce entre el cliente y los empleados del servicio, y/o los recursos o bienes físicos, y/o los sistemas del proveedor del servicio, que se proporcionan como soluciones a los problemas del cliente".

NC ISO 9004-2 (1995) "El servicio viene dado por los resultados generados por las actividades en interfases sobre el suministrador y el cliente, y por las actividades de suministradores internos para satisfacer las necesidades de los clientes".

De los conceptos anteriores se han señalado un conjunto de palabras claves que pueden brindar una idea a modo general de lo que es un servicio: actividad o conjunto de estas que añaden un valor al producto, las cuales son intangibles, o sea, que no se toca, no se ve, o no se palpa, se produce y se consume de forma simultánea, existe una estrecha relación entre el productor y el receptor, donde solo se pede observar el resultado después del hecho, que tiene como único fin la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.

  1. Características de los Servicios.

Los servicios presentan un grupo de características propias de ellos, las cuales los diferencian y los hacen únicos, estas son:

  • Intangibilidad.
  • Inseparabilidad.
  • Variabilidad.
  • Caducidad

1) Intangibilidad: Los servicios son intangibles. No se les puede ver, probar, palpar, oír ni oler antes de adquirirlo. En relación con esta característica Juran (1993) expresa que el elemento fundamental no es un producto físico, lo cual resulta una mejor forma de definirla. La mayoría de las empresas de servicio entregan productos no tangibles, otras suministran un elemento tangible pero solo incidentalmente forma parte del servicio suministrado al cliente.

Los que ofrecen servicios recurren a varios medios para ganarse la confianza del cliente.

Primero: disminuyen la intangibilidad del producto. Un cirujano plástico trazará un dibujo en el cual la cliente puede ver el resultado de la operación.

Segundo: Insisten mucho en la utilidad del servicio y no se limitan a describir sus características.

Tercero: Los que a los servicios acuñan en ocasiones nombres de marca con el objetivo de aumentar la confianza del público.

Cuarto: También se basan en celebridades para crear confianza en el servicio que le ofrece.

2) Inseparabilidad: Un servicio es inseparable de su fuente, trátese de una persona o máquina. Pero un producto físico existe sin importar si su fuente se halla presente o no.

Sobre la base de esto pueden verse otras dos características brindadas por Juran (1993) que se deducen de la anterior

Ventas directas: Las empresas de servicio, en general, venden directamente a los consumidores. Existen excepciones, como es el caso de compañías de seguro, y líneas aéreas que venden a través de agentes independientes, pero no es la generalidad.

Contactos directos con el usuario: Los múltiples contactos dan lugar a una ingente cantidad de transacciones individuales y por tanto la oportunidad de obtener una buena retroalimentación sobre la calidad del servicio.

Pero los contactos personales también suponen el establecimiento de determinadas relaciones, a veces incómodas para el consumidor. Para recibir ciertos servicios el cliente debe dejar sus efectos personales bajo la custodia de la empresa; por ejemplo, el equipaje cuando viaja, o el automóvil cuando ha de repararlo. La empresa retiene esos efectos en su poder y un fallo o retraso en su devolución puede ser causa de graves inconvenientes para el cliente. En otros casos, es el cliente el que se siente personalmente atado, por ejemplo cuando espera un servicio para cuya realización no tiene alternativa.

3) Variabilidad: Los servicios son sumamente variables pues dependen de quienes lo suministran y del momento y lugar en que se llevan a cabo. Juran (1993) ofrece como característica y Schroeder (1992) como definición la causa de esto:

El servicio debe ser creado a medida que se va suministrando. En estas transacciones de servicio, pensar, hablar, calcular y otras actividades se realizan en el acto y en presencia del cliente. No hay la posibilidad, en este caso de que un inspector examine la "unidad de servicio", ni en otros de poder reparar un servicio imperfecto.

Las firmas aplican varias medidas para lograr el control de calidad. La primera consiste en invertir en una buena selección y capacitación de personal. Las líneas aéreas, los hoteles y los bancos destinan sumas considerables pera capacitar a sus empleados, a fin de que den un servicio satisfactorio. Se pretende que halla personal servicial y afable en todos los hoteles. La segunda medida es vigilar la satisfacción del cliente por medio de sistemas de sugerencias y atención de quejas, encuestas a los clientes y compra por comparación con lo cual se detectan y corrigen los fallos.

4) Carácter perecedero: los servicios son trabajos no almacenables ni transportables. Estos se pueden suministrar a los clientes, solo en el momento que son creados. Un restaurante no puede servir comidas si no tiene mesas disponibles así como tampoco un hotel de una ciudad puede ocupar sus habitaciones con los viajeros que están en otra

Este carácter perecedero no plantea problemas cuando la demanda es estable ya que es fácil programarlo con anticipación, pero cuando la demanda fluctúa, crea problemas a las empresas. Un ejemplo de ello: un transporte público debe contar con muchos más equipos de los usados fuera de las horas de gran tráfico de personas, ya que a estas horas la demanda es mucho mayor.

Juran (1993) además ofrece dos características de importancia, sobre todo en la competitividad para las empresas de este tipo.

Servicios prestados en el momento oportuno: una empresa de servicios debe estar preparada para proporcionarlos cuando el cliente los necesita. Si una compañía de aviación realiza sus vuelos a una hora inconveniente, el viajero utilizará otra.

El tiempo de operación es importante: una empresa de servicios debe completarlos en el plazo deseado por el cliente. Si un pintor promete completar el pintado de una casa en cuatro semanas, mientras otro dice que lo hará en tres meses, el primero tiene una evidente ventaja.

Según Albrecht y Zemke (1985) existen cuatro elementos que deben tomarse en consideración al producir los servicios: el cliente, la gente (personal de la organización), el sistema y la estrategia. Estos conforman el llamado triángulo de los servicios. Fig. 1.1

El cliente se encuentra en el centro, debido a que el servicio siempre debe estar centrado en el cliente. La gente se refiere a los empleados de la organización. La estrategia es la visión o filosofía que se utiliza para guiar todos los aspectos del suministro del servicio, y el sistema es el sistema físico y los procedimientos que se utilizan.

La estrategia debe considerar primeramente como satisfacer las necesidades del cliente. La gerencia debe preguntarse ¿Que desea realmente? ¿Qué puede ofrecer la organización que sea único? Además debe comunicar su estrategia al cliente estando atentos a cada criterio o sugerencia.

Figura 1.1. Triángulo de los Servicios.

El sistema debe diseñarse teniendo en mente al consumidor. Los elementos mal dispuestos, formatos incomprensibles o que requieren procedimientos de mucha complejidad, atentan contra un buen servicio.

La gente debe tener un impulso hacia el cliente, tanto el personal que no tiene contacto como el personal que sirve directamente al cliente. Es el elemento más importante en el suministro de un servicio de nivel superior.

Existe además una estrecha relación entre los vértices del triángulo. El sistema debe derivarse de la estrategia, aunque es frecuente que no exista una preocupación de la gerencia. Todas las personas de la organización deben estar conscientes de la estrategia y el personal de primera línea puede suministrar un mal servicio por desconocimiento o falta de preparación. Estos dependen también, en gran medida del sistema para brindar un buen servicio. Los sistemas deben ser simples, rápidos y a prueba de personas incapaces en su operación para que no provoquen deficiencias en el servicio.

El triángulo de los servicios puede utilizarse para diagnosticar problemas en el servicio y determinar cuales son las causas de un servicio malo. Entre los vértices del triángulo puede determinarse si alguno de ellos presenta algún punto débil encaminando la estrategia por un camino adecuado.

  1. En los años 60 aparece en Francia el concepto de Cuadro de Mando (Tableau de Bord). De esta manera los directivos contaban con un conjunto de indicadores similares a los utilizados por quienes conduce una embarcación, o sea, un conjunto de señales que le permitía a los directivos conocer acerca del funcionamiento de sus instalaciones.

    A partir de los años ochenta, es cuando el tablero de comandos pasa de ser más que un concepto práctico un concepto doctrinal. No obstante no se puede dejar de reconocer que este instrumento práctico de gestión, ha sido ampliamente tratado por los especialistas académicos.

    La mayoría de los gerentes sabe que las palabras "Tablero de Comando" o "Tablero de Control" se usan para mencionar sistemas de información gerencial cuyo propósito es ayudar a la toma de decisiones. Un uso adecuado de indicadores permite un mejor control, planeamiento y conducción.

    Esta herramienta posee cuatro dimensiones fundamentales: Nivel de Servicio al Cliente, Financiera, Cultura o Capacitación del Personal y Los Procesos; el estudio detallado de cualquiera de estas dimensiones resulta por si solo una investigación a realizar, en este trabajo atendiendo a la importancia que la dimensión proceso posee para el objeto de estudio y a su poco tratamiento para nuestras condiciones se tratará de proponer una metodología inicial para comenzar a gestionar de esta forma en nuestras instalaciones hoteleras.

    El modo de establecer un tablero de comando en una empresa es diverso, ya que cada instalación puede determinarlo según lo que se desee controlar, a continuación se mostrarán algunas de las etapas generales para concebir un tablero de comandos, esta metodología fue hallada en el sitio web: http\\www.tablerosdecomandos.com.

    1. Pasos para implementar un tablero de comandos.
  2. Aspectos generales sobre los tableros de comandos.

Las etapas serán agrupadas en cuatro fases:

  • Orientación al diseño.
  • Arquitectura de indicadores.
  • Informática.
  • Utilización.

ETAPA I. EMPRESA, NEGOCIO, FÓRMULA DE ÉXITO

En la selección de indicadores de control de gestión influye la naturaleza de la empresa (no es lo mismo un banco que una empresa que fabrica alimentos), los factores clave de éxito en el negocio (en algunos será el precio, en otros el servicio al cliente) y la estrategia que siga para triunfar ante la competencia.

Primero se necesita tener claros algunos conceptos generales de la instalación objeto de estudio:

  • Visión
  • Definición del Negocio
  • Objetivos
  • Estrategias.

ETAPA II. LOS GERENTES Y LOS CONCEPTOS DE MANAGEMENT

De acuerdo al nivel que se encuentren los gerentes, tienen diferentes tipos de problemas y decisiones a tomar (a nivel alto se definirá una política general de inventarios, a nivel intermedio se definirá la cantidad de inventario por grupo de productos y a nivel bajo cuándo comparar cada ítem). Los indicadores, entonces, variarán por nivel. Influyen en su selección los objetivos personales de los gerentes, sus estilos de conducción y sus opiniones de cómo es la mejor forma de manejar una empresa.

Las novedades y avances en la teoría del management sugieren nuevos indicadores (costos de no calidad, servicio al cliente, etc.). La situación competitiva de la empresa señala cierta necesidad de indicadores (una empresa en crisis vigilará su endeudamiento).

La naturaleza del contexto también influye. En la época de la hiperinflación se veía diariamente el flujo de fondos, en la que había desabastecimiento se monitoreaban más indicadores de abastecimientos etc.

En muchas ocasiones en empresas de servicio las decisiones gerenciales requeridas son: reacción rápida a la competencia en precios y productos. Rapidez de actuación y servicio al cliente.

ETAPA III. EL TABLERO DE COMANDO PARA LA ALTA DIRECCIÓN

La selección de indicadores clave para la Alta Dirección depende de los factores mencionados en las etapas I y II. Suele ser una mezcla equilibrada de indicadores físicos y monetarios, entre información interna e información de contexto, entre información de corto y mediano plazo.

Para la elección de indicadores, pueden usarse diferentes formas de razonar. En los últimos años se ha difundido mucho el "Tablero de Control Balanceado" de R. Kaplan y D. Norton (1984).

La figura 1.2 muestra algunos indicadores que pueden estar presentes en un tablero de comandos.

ETAPA IV. OBJETIVOS, METAS, INDICADORES Y RESPONSABLES POR NIVEL.

Definidos los indicadores en la cúpula de la empresa, es necesario hacer una tarea muy importante (usualmente descuidada): el encadenamiento vertical de indicadores, de acuerdo a los procesos y organización. Más de un conflicto tiene su origen en no haber clarificado cómo debería contribuir cada persona al logro de los resultados de la empresa.

Fig. 1.2. Algunos indicadores del Tablero de Comandos.

ETAPA V. REMUNERACIÓN VARIABLE - TRANSFORMACIÓN EMPRESARIA

En este tema hay que considerar los sistemas de remuneración variable existentes en la empresa (si los operarios de la fábrica tienen un incentivo basado en la productividad laboral, tendremos que medir esa productividad). A su vez es necesario tener en cuenta programas especiales que existan para mejorar la competitividad de la empresa (si hay un programa de reducción de costos, tendremos que medir los costos).

ETAPA VI. FORMULA DE CÁLCULO

Una vez definido los indicadores es necesario precisar su fórmula de cálculo. Cómo se calculan las ventas, el ausentismo, el valor de la empresa, el índice de productividad laboral medido en unidades físicas puede subir y el mismo índice medido en unidades monetarias puede bajar.

ETAPA VII. BENCHMARKING, COMPARACIONES, REPRESENTACIÓN GRAFICA

Una vez definido el indicador tenemos que tener alguna referencia. Un persona de 1,75 m de estatura, es alta o baja? Nadar 100 metros estilo mariposa en 55 segundos, es nadar rápido? Un retorno de inversión de 15% es adecuado?

Lo ideal en los indicadores clave, es:

  • registrar los valores históricos.
  • comparar con una meta
  • comparar con el valor que surge de las "mejores prácticas" (benchmarking)

La presentación de la información podrá ser en tablas, gráficos o en texto. Lo ideal es que permita una rápida interpretación del tema.

ETAPA VIII. EIS

En una empresa donde todavía no se utilicen los objetivos, ni haya informes de Control de Gestión, puede ser aconsejable una carpeta en donde alguna persona del área administrativa recopile a la Dirección los principales indicadores.

Quizás el software más complicado que use esa persona sea el Excel. Esa carpeta será el "Tablero de Comando" de la Dirección y los Tableros por sector serían los informes mensuales que harían los gerentes de área. Esta es la forma más simple, rápida y barata de comenzar.

La presentación en forma rápida y sencilla se produce con sistemas EIS (Executive Information Systems) que usualmente tienen las siguientes características:

  • tienen los indicadores relevantes.
  • permiten la condensación de la información y su investigación. Ejemplo: se tienen las ventas totales y, si no se vende bien, el gerente puede investigar las ventas por producto, zona geográfica, cliente, etc.
  • permiten la visualización gráfica.
  • posibilitan simulaciones del tipo "que pasa si…"
  • presentan información externa e interna.

ETAPA IX. COMUNICACIÓN Y CAPACITACIÓN

La elaboración del tablero de control implica un esfuerzo de comunicación explícita e implícita adicional al normal. Todas las etapas (su diseño, su construcción, su uso) es un proceso educativo muy valioso, para todos los niveles.

Suele ser muy provechoso el debate en reuniones sobre los objetivos e indicadores. La mayor difusión de la información y su análisis puede cambiar el comportamiento de los gerentes.

ETAPA X. INTEGRACIÓN A TODAS LAS FASES DE LA GESTIÓN EMPRESARIA

El Tablero de comando es parte de la gestión empresarial y está relacionado con todas las actividades gerenciales. Una vez diseñado y concretado deberá:

  • integrarse al proceso de planeamiento y presupuestación de la empresa. Es decir cada meta deberá contar con un plan, un programa y un presupuesto que permita cumplirla.
  • usarse en la conducción del personal y su evaluación.
  • utilizarse para mejorar la toma de decisiones del gerente, es decir la identificación de alternativas de acción y la selección de alguna de ellas.

El Tablero de Comando facilitará el diálogo con el personal y el análisis de acciones correctivas. Permitirá a su vez evaluar el desempeño de las personas para determinar "premios y castigos".

El Tablero de Comando es un conjunto de indicadores clave que ayuda a la toma de decisiones. Su uso adecuado facilita el control, el planeamiento y la conducción. Es una formidable herramienta para comunicar y capacitar.

Partiendo del criterio que las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos y teniendo en cuenta la complejidad y dinamismo que ha adquirido el entorno de las organizaciones, así como la necesidad de enfrentar los nuevos retos del mercado se necesita contar con un sistema de control que posibilite la toma de decisiones basado no solo en el análisis económico – financiero sino que logre una valoración integral de la gestión y sirva de herramienta en la ubicación de desviaciones en los diferentes procesos que la conforman. Trischler (1998).

Cada vez más el éxito de toda organización depende de que sus procesos empresariales estén alineados con su estrategia, misión y objetivos, por esto el principal punto de análisis lo constituye precisamente la gestión en la empresa basada en los procesos que la integran. Las condiciones actuales de la gestión empresarial se caracterizan por la escasez de dinero, la necesidad de tiempo, la alta complejidad y las exigencias de los clientes; lo que implica un cambio en la forma de gestionar. De ahí, que el enfoque de procesos, después de muchos años de haberse aplicado, hoy en día sea una herramienta tan poderosa. Nuestro país, con la introducción del proceso de Perfeccionamiento Empresarial, exige y necesita cambiar las formas de análisis, proyección y gestión de las empresas.

Dado que la gestión por proceso, es la forma de gestionar toda la organización basándose en los procesos, que estos constituyen una secuencia de las actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.

El enfoque por proceso se fundamenta en:

  • La estructuración de la organización sobre la base de procesos orientados a clientes
  • El cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana
  • Los departamentos funcionales pierden su razón de ser y existen grupos multidisciplinarios trabajando sobre el proceso.
  • Los empleados se concentran mas en las necesidades de sus clientes y menos en los estándares establecidos por su jefe.
  • Utilización de tecnología para eliminar actividades que no añadan valor.

Las ventajas de este enfoque son las siguientes:

  • Alinea los objetivos de la organización con las expectativas y necesidades de los clientes
  • Muestra como se crea valor en la organización
  • Señala como están estructurados los flujos de información y materiales
  • Indica como realmente se realiza el trabajo y como se articulan las relaciones proveedor cliente entre funciones

1.4.1 Conceptos claves dentro de la gestión por proceso.

Según Amuzarrai (2000) los términos relacionados con la Gestión por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificación, selección y definición posterior son los siguientes:

Procesos: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recurso pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos, son aquellas actividades destinadas a la consecución de un objetivo global, a una salida global, tanto material como inmaterial. Por tanto, los procesos son combinaciones de distintos modos de proceder, que permiten obtener un resultado preciso.

Los procesos son una organización racional de personas, materiales, energía, equipos y procedimientos en actividades concebidas para producir un resultado final específico.

Si bien es posible que en la empresa pueda haber cien o doscientas actividades, en ella no hay más de veinte o treinta procesos significativos. Los procesos tienen tres características importantes:

  • generalmente son transversales en la organización jerárquica y en las grandes divisiones funcionales de la empresa (estudios, producción, marketing, ventas, finanzas, personal, planificación, compras, etcétera),
  • cada proceso tiene una salida global única,
  • tiene un cliente que puede ser interno o externo.

Proceso relevante: es una consecuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga los objetivos, las estrategias de una organización y los requerimientos del cliente. Una de las características principales que normalmente interviene en los procesos relevantes es que estos son ínter funcionales, siendo capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.

Proceso clave: Son aquellos procesos extraídos de los procesos relevantes que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para los éxitos del negocio.

Subprocesos: Son partes bien definidas como un procesos identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.

Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta gestión y en el aseguramiento de los procesos.

Procedimiento: Forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen los objetivos y le campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quién debe hacerlo, cuando, dónde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos debe utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.

Actividades: Es todo lo que se puede describir con verbos en la vida de la empresa: tornear, fresar, comprar, vender, ensamblar, negociar un contrato, cualificar un proveedor, montar una campaña de publicidad, preparar un presupuesto, emitir facturas, visitar un cliente, tratar pedidos, preparar la hoja de ruta de un camión, etcétera. Una actividad es un conjunto de tareas elementales:

  • realizadas por un individuo o grupo,
  • que utilizan una experiencia específica,
  • homogéneas desde el punto de vista de sus comportamientos de costo y de eficiencia,
  • que permiten suministrar una salida (output), a un cliente interno o externo.
  • efectuadas a partir de un conjunto de entradas (inputs).

Las actividades son todo lo que las personas de la empresa realizan, hora tras hora y día tras día.

Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecuencia de un objetivo, con un principio y final claramente definido. La diferencia fundamental y procedimiento estriba en la no repetitividad de los proyectos.

Indicadores: Es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evaluación. (http//www.gestión proceso.com)

Otro concepto clave que va aparejado a todos los tipos de gestiones es el control, que según varios autores lo denotan como:

Fayol (1961) asegurarse de que todo está de acuerdo con las reglas establecidas y las instrucciones dadas.

Alford (1972) el control de la producción comprende la organización, el planeamiento, la comprobación de los materiales, los métodos, el herramental, los tiempos de las operaciones, la manipulación de las rutas de fabricación, la formulación de programas y su despacho o distribución y la coordinación con la inspección de trabajo, de modo que el suministro y el movimiento de los materiales, las operaciones de mano de obra, la utilización de las maquinas y las actividades afines a los departamentos de la fabrica, como quiera que se hayan subdividido, produzcan los resultados de fabricación apetecidos desde el cuádruplo punto de vista de la cantidad, la calidad, el tiempo y le lugar.

Hicks (1989) la planificación de la producción es determinar lo que se necesita producir en un periodo dado en función de los objetivos establecidos, mientras que el control de la producción se refiere a la planificación y la ejecución para el día, para el mañana, procurando que se utilice la máxima capacidad del sistema productivo.

Campos (1989) observación y medida a través de una comparación regular de previsiones, objetivos y tareas y de realizaciones o ejecución de los mismos para tomar decisiones que corrijan la acción hacia el objetivo previsto.

Illescas (1993) guiar los hechos para que los resultados reales coincidan o superen a los deseados, y esto supone cuatro funciones básicas:

a) Fijación de estándares de actuación satisfactoria.

b) Comprobación de los resultados reales frente a los estándares.

c) Toma de decisión correcta cuando los resultados reales no satisfacen los estándares.

d) Realización de la acción correctora.

El control no es efectivo en los casos siguientes:

a) Medida de resultados, pero ausencia de objetivos.

b) Definición de objetivos, pero sin medida de las realizaciones.

c) Ausencia de medidas correctoras por no conocer bien la influencia de los medios de acción disponibles.

d) Medios de acción conocidos, pero se solapa la responsabilidad por falta de una estructura conveniente y directores decididos.

Por otra parte, las empresas son sistemas abiertos que reciben influencias provenientes del entorno (tecnología, sociocultural, político, económico, ecológico, demográfico) que evoluciona y está sometido a un cambio permanente, que incide, tanto en sus relaciones con los proveedores, clientes, competencia, etc., como en sus resultados (ventas, gastos, beneficios, cuota de mercado, etc.). De ahí que el éxito empresarial exija de una continua adaptación de la empresa a su entorno tratando de lograr la máxima eficiencia en su funcionamiento interno.

Amuzarrai (1989) el sistema de control es el conjunto de elementos que pueden permitir el ajuste necesario entre las variables internas (productos, costos, personas, instalaciones productivas, financiación, etc.) de la organización y su entorno.

Analizando todos los conceptos antes expuestos el control se puede definir de forma general como: función que nos permite la toma de decisiones para alcanzar los objetivos de la empresa teniendo en cuenta el comportamiento de los diversos factores que inciden sobre esta.

¿Por qué el enfoque de la gestión por procesos?

Un buen número de técnicas de gestión están creadas, sin decirlo, basándose en un modelo de actividades, ejemplo de estos se tiene: sistema de gestión de calidad, o de gestión de talleres de flujos tensos. Las políticas de calidad total se basan en un análisis de los procesos y de los encadenamientos causas- efectos entre actividades. La fabricación "justo a tiempo "anima a la agrupación física de las secuencias de actividades (cadenas de actividades de finalidad común).

El modelo de actividades es un espejo tan fiel como es posible de:

  • Lo que se hace en la empresa
  • Y, por tanto de lo que se sabe hacer en la empresa.

Por lo tanto se puede constituir la base común de los diversos sistemas de gestión de la empresa y proporcionarse la coherencia y las capacidades de comunicación de integración que ha menudo faltan hoy en día.

Según Trischler (1998) para elevar la competitividad de las empresas se están llevando a cabo en la actualidad dos planteamientos fundamentales:

  • el enfoque de la gestión en base a los procesos
  • eliminación de los despilfarros derivados de dichos procesos cuando estos no aportan valor añadido.

El análisis del valor añadido en los procesos, se llevar a cabo descomponiendo los mismos en pasos o etapas que se representan en forma de diagrama denominados as-is (tal como es) y posteriormente realizando un estudio en cada etapa localizando las actividades que no aportan valorar añadido para considerar su posible eliminación o mejoramiento.

Para la implantación de la gestión por procesos deben tenerse en cuenta algunos aspectos si se quiere tener éxito en la misma (Lorino 1999).

  • La puesta en práctica de estos nuevos sistemas de gestión debe hacerse por etapas, especificación por especificación, objetivo por objetivo, y no pasar a la etapa siguiente hasta después de haber adquirido unos conocimientos probados y considerados.
  • Exige una implicación de los directivos.
  • Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura mas que como un simple cambio de herramienta.
  • No se trata de implantar un nuevo sistema, sino de implantar, además, unos procedimientos con los que, en el futuro evolucionara este nuevo sistema.
  • Un paso previo consiste en clarificar los papeles respectivos de las diferentes funciones, a menudo mal definidas, especialmente la contabilidad, el control de gestión y la función financiera.
  • Cuando las herramientas ya existen en el mercado, recurrir a ellas es mas económico y menos arriesgado que reinventario todo para las propias necesidades.
  • El diseño de los sistemas ha de asegurar al máximo de flexibilidad frente a las necesidades que son y serán muy evolutivas.
  • Las adaptaciones de la organización deben tratarse con cambio necesario y nada más.

A modo de resumen se puede plantear que el control de gestión es un oficio y un conjunto de técnicas de comunicación permanente, ya que los objetivos no dejan de moverse, sobre la eficiencia. Ninguna de las herramientas que utiliza el control de gestión es definida y las mismas deben comprobarse y reconstruirse continuamente.

Hoy en día las técnicas mas actualizadas en el control de gestión reservan un lugar esencial a los conceptos de actividad y de proceso. El éxito de toda organización depende cada vez mas de que sus procesos empresariales estén alineados con su estrategia, misión y objetivos. No basta con realizar un análisis de una empresa prestando atención solo a los indicadores financieros, ya que ellos, solo informan lo que ya paso, no informan el clima laboral de su empresa, ni la satisfacción de sus clientes, ni la calidad de elaboración de sus productos y servicios. Por lo tanto es necesario implementar sistemas de ponderación orientados hacia el diagnóstico y el control de la eficiencia.

  1. La empresa Hotelera. Características generales.

En el desarrollo del turismo el hotel constituye la unidad comercial básica. Plantea Leonie (1982) que este es la unidad congruente por excelencia de la base técnico material turística.

Su autosuficiencia viene de la ventajosa conjunción de servicios básicos y complementarios que brinda, de sus posibilidades de ofertar a la comercialización un concepto de producto redondeado y tangible con marca, producto e imagen, así como sus posibilidades de interacción con otros elementos de su entorno.

El turista acomete el viaje a un lugar fuera de su residencia en busca de un beneficio que integra en sí mismo la satisfacción de múltiples requerimientos. La preferencia hacia una localización u otra, su efecto recreacional y económico depende de la integración en un sistema coherente de todos los servicios que conforman el producto, sobre la base ineludible de la territorialidad. En el espacio territorial el efecto recreativo de la acción turística, es dependiente de la medida en que el complejo de medios y establecimientos, coadyuven a la más plena utilización de los recursos recreacionales, potenciales y reales con independencia de las estructuras empresariales en que esté organizada.

El hotel como unidad comercial autosuficiente, célula sustantiva del proyecto turístico, implica riesgos, el principal de ellos es la conjugación de los hoteles como parte de un sistema integral de servicio, tanto para el mejor aprovechamiento del recurso turístico natural, como para la interacción armónica entre sí y con los demás elementos materiales de la actividad turística.

Lo fundamental es un producto que debe agradar a quien lo utiliza. El Hotel debe servir a las necesidades de mucha gente diferente: viejos, jóvenes, personas solas, acompañadas por un amigo o familiar, gente que desea mucha actividad, gente que anhela estar tranquila.

El producto es la parte fundamental de un Hotel, las habitaciones, los restaurantes, la comida, la piscina, el departamento de cuidado infantil, el club, todo cuanto se haya decidido incluir para satisfacer las necesidades de los que disfrutarán el Hotel.

Los aspectos que a continuación se describen resumen las características generales de la actividad hotelera.

Características de las empresas hoteleras:

  • Rasgos del servicio
    • El personal que está implicado en la prestación es parte del servicio ofrecido.
    • Los servicios se suministran directamente a personas, no a objetos inanimados.
  • Estacionalidad y carácter cíclico del negocio hotelero; el carácter cíclico de la demanda obliga a:
    • Modificar precios
    • Ajustar los niveles de compra y de producción.
    • Fluctuaciones en la plantilla de personal.
  • Horario de trabajo
    • Un servicio de 24 horas incrementa aún más la necesidad de contar con un personal adecuadamente formado.
  • Alcance de las operaciones.
    • "Los hoteles son una amalgama de diferentes negocios que llevan a cabo funciones diferentes, con diferentes bases de conocimientos, diferentes puntos de vista, y diferentes tipos de personas, todas trabajando bajo un mismo techo, con un propósito común". Nebel (1991)
  • Carácter impredecible de los problemas y la urgencia de las soluciones:
    • Cuando se estropea un elevador en una empresa industrial, se rompe el ritmo de trabajo, cuando se rompe un ascensor en un hotel se produce la insatisfacción del cliente.

Lattin (1975) clasifica a los hoteles atendiendo a varios criterios.

  • Según su categoría de servicios.

Hotel de Lujo ( 5 estrellas)

El servicio de comida y bebida a las habitaciones será permanente, diverso y nocturno (room-service). El personal del hotel deberá mostrar su capacidad profesional mediante título o certificado o por comprobación de los servicios de la dirección de turismo, y en su mayoría poseerá, además del Español, dos idiomas más, uno de los cuales será el Inglés.

El horario de comida será de 3 horas y el menú permitirá elegir entre 5 o más especialidades en cada grupo de platos.

Hotel de Primera "A" (4 estrellas)

El servicio de comida y bebida en las habitaciones funcionará entre las 6:00 a.m. y las 22:00 horas. Los jefes de comedores y recepcionistas hablarán Inglés además del Español. El menú permitirá elegir 3 o más especialidades en cada grupo de platos y el horario de cada comida será de 2 horas como mínimo.

Hotel de Primera "B" ( 3 estrellas)

Los servicios de comidas y bebidas en las habitaciones operarán entre las 6:00 a.m. y las 21:00 horas. Los jefes de comedor así como las recepcionistas deberán poseer algunos conocimientos de Inglés. El menú permitirá escoger 2 o más especialidades por cada grupo de platos.

Hotel de Segunda (2 estrellas)

Los servicios de comidas y bebidas en las habitaciones funcionarán entre las 6:00 a.m. y las 21:00 horas. El menú permitirá elegir entre 2 o más especialidades de cada grupo de platos.

Hotel de Tercera (1 estrella)

No es obligatorio que el comedor sea atendido por el jefe, tampoco existe la obligación de servicio de alimentos y bebidas en las habitaciones.

  • Según el uso a que se destina

Hay cuatro clasificaciones principales de hoteles según el uso a que se destina:

  1. El hotel comercial o de tránsito.
  2. El hotel de vacaciones.
  3. El hotel residencial.
  4. El Motel o Motor Hotel.

El Hotel Comercial se diseña fundamentalmente para los individuos que viajan por razones de negocios, aún cuando la mayoría de ellos tienen huéspedes permanentes. Para reemplazar ese negocio, esos hoteles dependen en la actualidad, en general, de los ejecutivos y de los ingenieros y cada vez más de los individuos que viajan por placer. En los últimos años ha habido una campaña muy activa de los hoteles comerciales para atraer a las familias.

Los Hoteles de vacaciones en su mayoría funcionan por temporadas y se abren en verano o invierno, aún cuando hay algunos que funcionan durante todo el año. Los hoteles de vacaciones dan servicio a quienes desean descansar o divertirse. Situados en lo general en la costa, las montañas o en un balneario, estos hoteles están libres de la agitación de las ciudades, pero resultan accesibles con facilidad por automóviles. Tanto los hoteles de vacaciones de verano como los de invierno ofrecen los servicios hoteleros habituales, pero, puesto que su clientela se conforma principalmente de vacacionistas deben proporcionar entretenimiento a los huéspedes.

Los huéspedes de este tipo de hotel esperan a que se les trate como miembros de la familia y que se les entretenga de manera completa dentro de las instalaciones del mismo hotel. Debe existir una relación personal entre los huéspedes y la administración y, a menudo, el personal incluye a un director de recreaciones o a un director de espectáculos.

Los Hoteles residenciales desarrollaron desde hace mucho tiempo el hábito de vivir de modo permanente en los hoteles. Un hotel residencial es un edificio de apartamentos que ofrece servicios domésticos, comedor, servicios de comida en habitaciones y quizás un salón de cócteles.

Los Moteles y Motor Hoteles se clasifican en dos categorías similares a la de los hoteles. Un motel puede ser primordialmente comercial o puede funcionar de acuerdo con las temporadas de vacaciones. Los moteles presentan servicios similares a los hoteles. El carácter distintivo es el estacionamiento gratuito en los terrenos del Motel.

Otras formas de clasificar los hoteles son:

  • Según la propiedad
  1. Hoteles independientes.
  2. Cadenas hoteleras
  • Según el mercado objetivo
  1. Hoteles de ciudad (para clientes de negocios)
  2. Hoteles de ciudad ( para turistas de visita)
  3. Hoteles de aeropuerto
  4. Hoteles de Sol y playa
  • Según el período de estancia

Resulta necesario proponer una nueva categoría para clasificar los hoteles atendiendo al surgimiento en periodos recientes de un mecanismo para ofrecer el producto hotelero mediante paquetes previamente pagados por el cliente , lo cual implica un enfoque diferente para administrar el hotel, impactando en todas sus áreas fundamentales de decisión Operaciones, Comercial, Financiera y Recursos Humanos.

Esta forma de clasificación incluirá el criterio siguiente:

  • Según el modo de ofertar el producto turístico
  1. Hoteles de servicio convencional: Pago del servicio al momento de recibirlo (cheques, tarjetas de crédito, en forma directa)
  2. Hoteles de servicio "Todo incluido": Pago del paquete de servicio en forma previa a la oferta del mismo en el hotel.

Hoteles de servicio mixto: Incluyen paquetes de servicios previamente pagados y otros servicios que se cobran.

 

 

 

Autor:

Lic. Nerelys Pérez Cantillo

Ing. Jorge Alex Rodríguez Hernández


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