- Conceptos de
Servicio - Características de
los Servicios - Aspectos generales sobre los
tableros de comandos - La empresa Hotelera.
Características generales
1.1 Conceptos de
Servicio.
La nueva tendencia es fácil de percibir, por esto
es que Albrecht (1990) denota los últimos 20 años
como "la era de los servicios", y
llama a la nueva situación "la revolución
de los servicios".
Pero bien: ¿Qué es un
servicio?
Fuch (1968), "El servicio es el acto por el cual se
añade valor al producto. Este
acto puede ser caracterizado del siguiente modo. El servicio es
algo intangible, que tiene una aplicación directa
sobre el cliente y relaciona estrechamente al
productor con el consumidor"
Kotler (1979) " Un servicio es toda actividad o
beneficio que una parte ofrece a otra, son esencialmente
intangibles y no culminan en la propiedad de
la cosa. Su producción no está necesariamente
ligada a un producto físico".
Lehtinen (1983) "Los servicios son actividades de
naturaleza
intangible en los que participa un proveedor y un
cliente, generando satisfacción por este
último".
Norman (1984) "El servicio está formado por
actos e interacciones, que son contactos
sociales. El servicio es algo más que algo
intangible, es una interacción social entre
el productor y el cliente"
Kotler (1984) "Un servicio es cualquier actividad
o beneficio que una parte pueda ofrecer a otra y que es
esencialmente intangible y nos da como resultado la
propiedad de nada. Su producción puede estar, o no,
vinculada a un producto físico".
Free (1987) "La satisfacción de las
expectativas en el transcurso de la venta y la
actividad de postventa mediante la prestación de unas
series de funciones que
igualan o mejora la competitividad
de forma que proporciona, un beneficio incremento para el
proveedor".
Gumensson, (1987) "Los servicios son algo que se puede
comprar o vender pero que no se puede dejar caer sobre tus
pies".
Stanton (1988) "para producir un servicio, puede
requerirse o no de un producto tangible, sin embargo, cuando se
requieren no hay transferencia de derechos de esos bienes
tangibles".
Albrech (1990) "Servicio es poner primero al
cliente, servicio es que toda la línea de enlace sea
simpática con él publico".
Nogueira (1991) "Un producto intangible que no se
toca, no se coge, no se palpa, generalmente no se experimenta
antes de la compra, pero se permiten satisfacciones que
compensa el dinero
invertido en la realización de deseos y necesidades de
los clientes.
Schoroeder (1992), Lo expresa de la siguiente forma: "el
servicio es algo que se produce y se consume en
forma simultánea. Un servicio, por lo tanto, nunca
existe, solamente se puede observar el resultado
después del hecho"
Fernández (1992) "El producto o servicio es pues,
un fenómeno, no relativamente cercano en el tiempo que
crea para satisfacer las necesidades del
mercado".
Juran (1993) "Es un trabajo
realizado por otros, el servicio puede proporcionarse a un
consumidor, a una
instalación o a ambos. Los servicios existen porque con
ellos se pueden satisfacer determinadas necesidades
de los clientes".
Deming (1994) " Es una situación cara a cara en
la que el cliente trata
directamente con el vendedor".
Gronroos (1994) "Los servicios son una actividad
o unas series de actividades de naturaleza mas o menos
intangibles, que por regla general, aunque no
necesariamente, se genera en la interacción que se produce entre el
cliente y los empleados del servicio, y/o los
recursos o bienes
físicos, y/o los sistemas del
proveedor del servicio, que se proporcionan como soluciones a
los problemas del
cliente".
NC ISO 9004-2
(1995) "El servicio viene dado por los resultados generados por
las actividades en interfases sobre el suministrador y el
cliente, y por las actividades de suministradores internos para
satisfacer las necesidades de los
clientes".
De los conceptos anteriores se han señalado un
conjunto de palabras claves que pueden brindar una idea a modo
general de lo que es un servicio: actividad o conjunto de
estas que añaden un valor al
producto, las cuales son intangibles, o sea, que no se toca, no
se ve, o no se palpa, se produce y se consume de forma
simultánea, existe una estrecha relación entre el
productor y el receptor, donde solo se pede observar el resultado
después del hecho, que tiene como único fin la
satisfacción de las necesidades y expectativas de los
clientes.
Los servicios presentan un grupo de
características propias de ellos, las cuales los
diferencian y los hacen únicos, estas son:
- Intangibilidad.
- Inseparabilidad.
- Variabilidad.
- Caducidad
1) Intangibilidad: Los servicios son intangibles.
No se les puede ver, probar, palpar, oír ni oler antes de
adquirirlo. En relación con esta característica
Juran (1993) expresa que el elemento fundamental no es un
producto físico, lo cual resulta una mejor forma de
definirla. La mayoría de las empresas de
servicio entregan productos no
tangibles, otras suministran un elemento tangible pero solo
incidentalmente forma parte del servicio suministrado al
cliente.
Los que ofrecen servicios recurren a varios medios para
ganarse la confianza del cliente.
Primero: disminuyen la intangibilidad del producto. Un
cirujano plástico
trazará un dibujo en el
cual la cliente puede ver el resultado de la
operación.
Segundo: Insisten mucho en la utilidad del
servicio y no se limitan a describir sus
características.
Tercero: Los que a los servicios acuñan en
ocasiones nombres de marca con el
objetivo de
aumentar la confianza del público.
Cuarto: También se basan en celebridades para
crear confianza en el servicio que le ofrece.
2) Inseparabilidad: Un servicio es inseparable de
su fuente, trátese de una persona o
máquina. Pero un producto físico existe sin
importar si su fuente se halla presente o no.
Sobre la base de esto pueden verse otras dos
características brindadas por Juran (1993) que se deducen
de la anterior
Ventas
directas: Las empresas de servicio, en general, venden
directamente a los consumidores. Existen excepciones, como es el
caso de compañías de seguro, y
líneas aéreas que venden a través de agentes
independientes, pero no es la generalidad.
Contactos directos con el usuario: Los múltiples
contactos dan lugar a una ingente cantidad de transacciones
individuales y por tanto la oportunidad de obtener una buena
retroalimentación sobre la calidad del
servicio.
Pero los contactos personales también suponen el
establecimiento de determinadas relaciones, a veces
incómodas para el consumidor. Para recibir ciertos
servicios el cliente debe dejar sus efectos personales bajo la
custodia de la empresa; por
ejemplo, el equipaje cuando viaja, o el automóvil cuando
ha de repararlo. La empresa retiene
esos efectos en su poder y un
fallo o retraso en su devolución puede ser causa de graves
inconvenientes para el cliente. En otros casos, es el cliente el
que se siente personalmente atado, por ejemplo cuando espera un
servicio para cuya realización no tiene
alternativa.
3) Variabilidad: Los servicios son sumamente
variables pues
dependen de quienes lo suministran y del momento y lugar en que
se llevan a cabo. Juran (1993) ofrece como característica
y Schroeder (1992) como definición la causa de
esto:
El servicio debe ser creado a medida que se va
suministrando. En estas transacciones de servicio, pensar,
hablar, calcular y otras actividades se realizan en el acto y en
presencia del cliente. No hay la posibilidad, en este caso de que
un inspector examine la "unidad de servicio", ni en otros de
poder reparar un servicio imperfecto.
Las firmas aplican varias medidas para lograr el
control de
calidad. La primera consiste en invertir en una buena selección
y capacitación de personal. Las
líneas aéreas, los hoteles y los bancos destinan
sumas considerables pera capacitar a sus empleados, a fin de que
den un servicio satisfactorio. Se pretende que halla personal
servicial y afable en todos los hoteles. La segunda medida es
vigilar la satisfacción del cliente por medio de sistemas
de sugerencias y atención de quejas, encuestas a
los clientes y compra por comparación con lo cual se
detectan y corrigen los fallos.
4) Carácter perecedero: los servicios son
trabajos no almacenables ni transportables. Estos se pueden
suministrar a los clientes, solo en el momento que son creados.
Un restaurante no puede servir comidas si no tiene mesas
disponibles así como tampoco un hotel de una ciudad puede ocupar sus
habitaciones con los viajeros que están en otra
Este carácter perecedero no plantea problemas
cuando la demanda es
estable ya que es fácil programarlo con
anticipación, pero cuando la demanda fluctúa, crea
problemas a las empresas. Un ejemplo de ello: un transporte
público debe contar con muchos más equipos de los
usados fuera de las horas de gran tráfico de
personas, ya que a estas horas la demanda es mucho
mayor.
Juran (1993) además ofrece dos
características de importancia, sobre todo en la
competitividad para las empresas de este tipo.
Servicios prestados en el momento oportuno: una empresa de
servicios debe estar preparada para proporcionarlos cuando el
cliente los necesita. Si una compañía de
aviación realiza sus vuelos a una hora inconveniente, el
viajero utilizará otra.
El tiempo de operación es importante: una empresa
de servicios debe completarlos en el plazo deseado por el
cliente. Si un pintor promete completar el pintado de una casa en
cuatro semanas, mientras otro dice que lo hará en tres
meses, el primero tiene una evidente ventaja.
Según Albrecht y Zemke (1985) existen cuatro
elementos que deben tomarse en consideración al producir
los servicios: el cliente, la gente (personal de la
organización), el sistema y la
estrategia. Estos
conforman el llamado triángulo de los servicios. Fig.
1.1
El cliente se encuentra en el centro, debido a que el
servicio siempre debe estar centrado en el cliente. La gente se
refiere a los empleados de la organización. La estrategia es la
visión o filosofía que se utiliza para guiar todos
los aspectos del suministro del servicio, y el sistema es el
sistema físico y los procedimientos
que se utilizan.
La estrategia debe considerar primeramente como
satisfacer las necesidades del cliente. La gerencia debe
preguntarse ¿Que desea realmente? ¿Qué puede
ofrecer la organización que sea único?
Además debe comunicar su estrategia al cliente estando
atentos a cada criterio o sugerencia.
Figura 1.1. Triángulo de los
Servicios.
El sistema debe diseñarse teniendo en mente al
consumidor. Los elementos mal dispuestos, formatos
incomprensibles o que requieren procedimientos de mucha
complejidad, atentan contra un buen servicio.
La gente debe tener un impulso hacia el cliente, tanto
el personal que no tiene contacto como el personal que sirve
directamente al cliente. Es el elemento más importante en
el suministro de un servicio de nivel superior.
Existe además una estrecha relación entre
los vértices del triángulo. El sistema debe
derivarse de la estrategia, aunque es frecuente que no exista una
preocupación de la gerencia. Todas las personas de la
organización deben estar conscientes de la estrategia y el
personal de primera línea puede suministrar un mal
servicio por desconocimiento o falta de preparación. Estos
dependen también, en gran medida del sistema para brindar
un buen servicio. Los sistemas deben ser simples, rápidos
y a prueba de personas incapaces en su operación para que
no provoquen deficiencias en el servicio.
El triángulo de los servicios puede utilizarse
para diagnosticar problemas en el servicio y determinar cuales
son las causas de un servicio malo. Entre los vértices del
triángulo puede determinarse si alguno de ellos presenta
algún punto débil encaminando la estrategia por un
camino adecuado.
En los años 60 aparece en Francia
el concepto de
Cuadro de Mando (Tableau de Bord). De esta manera los
directivos contaban con un conjunto de indicadores similares a los utilizados por
quienes conduce una embarcación, o sea, un conjunto
de señales que le permitía a los
directivos conocer acerca del funcionamiento de sus
instalaciones.A partir de los años ochenta, es cuando el
tablero de comandos pasa de ser más que un concepto
práctico un concepto doctrinal. No obstante no se
puede dejar de reconocer que este instrumento
práctico de gestión, ha sido ampliamente tratado
por los especialistas académicos.La mayoría de los gerentes sabe que las
palabras "Tablero de Comando" o "Tablero de Control" se
usan para mencionar sistemas de información gerencial cuyo
propósito es ayudar a la toma de decisiones. Un uso
adecuado de indicadores permite un mejor control, planeamiento y conducción.Esta herramienta posee cuatro dimensiones
fundamentales: Nivel de Servicio al
Cliente, Financiera, Cultura
o Capacitación del Personal y Los Procesos;
el estudio detallado de cualquiera de estas dimensiones
resulta por si solo una investigación a realizar, en este
trabajo atendiendo a la importancia que la dimensión
proceso
posee para el objeto de estudio y a su poco tratamiento
para nuestras condiciones se tratará de proponer una
metodología inicial para comenzar a
gestionar de esta forma en nuestras instalaciones
hoteleras.El modo de establecer un tablero de comando en una
empresa es diverso, ya que cada instalación puede
determinarlo según lo que se desee controlar, a
continuación se mostrarán algunas de las
etapas generales para concebir un tablero de comandos, esta
metodología fue hallada en el sitio web:
http\www.tablerosdecomandos.com.- Pasos para implementar un tablero de
comandos.
- Pasos para implementar un tablero de
- Aspectos
generales sobre los tableros de comandos.
Las etapas serán agrupadas en cuatro
fases:
- Orientación al diseño.
- Arquitectura de indicadores.
- Informática.
- Utilización.
ETAPA I. EMPRESA, NEGOCIO, FÓRMULA DE
ÉXITO
En la selección de indicadores de control de
gestión influye la naturaleza de la empresa (no es lo
mismo un banco que una
empresa que fabrica alimentos), los
factores clave de éxito
en el negocio (en algunos será el precio, en
otros el servicio al cliente) y la estrategia que siga para
triunfar ante la competencia.
Primero se necesita tener claros algunos conceptos
generales de la instalación objeto de estudio:
- Visión
- Definición del Negocio
- Objetivos
- Estrategias.
ETAPA II. LOS GERENTES Y LOS CONCEPTOS DE
MANAGEMENT
De acuerdo al nivel que se encuentren los gerentes,
tienen diferentes tipos de problemas y decisiones a tomar (a
nivel alto se definirá una política general de
inventarios, a
nivel intermedio se definirá la cantidad de inventario por
grupo de productos y a nivel bajo cuándo comparar cada
ítem). Los indicadores, entonces, variarán por
nivel. Influyen en su selección los objetivos
personales de los gerentes, sus estilos de conducción y
sus opiniones de cómo es la mejor forma de manejar una
empresa.
Las novedades y avances en la teoría
del management sugieren nuevos indicadores (costos de no
calidad, servicio al cliente, etc.). La situación
competitiva de la empresa señala cierta necesidad de
indicadores (una empresa en crisis
vigilará su endeudamiento).
La naturaleza del contexto también influye. En la
época de la hiperinflación se veía diariamente
el flujo de fondos, en la que había desabastecimiento se
monitoreaban más indicadores de abastecimientos
etc.
En muchas ocasiones en empresas de servicio las
decisiones gerenciales requeridas son: reacción
rápida a la competencia en precios y
productos. Rapidez de actuación y servicio al
cliente.
ETAPA III. EL TABLERO DE COMANDO PARA LA ALTA
DIRECCIÓN
La selección de indicadores clave para la Alta
Dirección depende de los factores
mencionados en las etapas I y II. Suele ser una mezcla
equilibrada de indicadores físicos y monetarios, entre
información interna e información de contexto,
entre información de corto y mediano plazo.
Para la elección de indicadores, pueden usarse
diferentes formas de razonar. En los últimos años
se ha difundido mucho el "Tablero de Control Balanceado" de R.
Kaplan y D. Norton (1984).
La figura 1.2 muestra algunos
indicadores que pueden estar presentes en un tablero de
comandos.
ETAPA IV. OBJETIVOS, METAS, INDICADORES Y
RESPONSABLES POR NIVEL.
Definidos los indicadores en la cúpula de la
empresa, es necesario hacer una tarea muy importante (usualmente
descuidada): el encadenamiento vertical de indicadores, de
acuerdo a los procesos y
organización. Más de un conflicto
tiene su origen en no haber clarificado cómo
debería contribuir cada persona al logro de los resultados
de la empresa.
Fig. 1.2. Algunos indicadores del
Tablero de Comandos.
ETAPA V. REMUNERACIÓN VARIABLE –
TRANSFORMACIÓN EMPRESARIA
En este tema hay que considerar los sistemas de
remuneración variable existentes en la empresa (si los
operarios de la fábrica tienen un incentivo basado en la
productividad
laboral,
tendremos que medir esa productividad). A su vez es necesario
tener en cuenta programas
especiales que existan para mejorar la competitividad de la
empresa (si hay un programa de
reducción de costos, tendremos que medir los
costos).
ETAPA VI. FORMULA DE
CÁLCULO
Una vez definido los indicadores es necesario precisar
su fórmula de cálculo.
Cómo se calculan las ventas, el ausentismo, el valor de la
empresa, el índice de productividad laboral medido en
unidades físicas puede subir y el mismo índice
medido en unidades monetarias puede bajar.
ETAPA VII. BENCHMARKING,
COMPARACIONES, REPRESENTACIÓN GRAFICA
Una vez definido el indicador tenemos que tener alguna
referencia. Un persona de 1,75 m de estatura, es alta o baja?
Nadar 100 metros estilo mariposa en 55 segundos, es nadar
rápido? Un retorno de inversión de 15% es adecuado?
Lo ideal en los indicadores clave, es:
- registrar los valores
históricos. - comparar con una meta
- comparar con el valor que surge de las "mejores
prácticas" (benchmarking)
La presentación de la información
podrá ser en tablas, gráficos o en texto. Lo
ideal es que permita una rápida interpretación del tema.
ETAPA VIII. EIS
En una empresa donde todavía no se utilicen los
objetivos, ni haya informes de
Control de Gestión, puede ser aconsejable una carpeta en
donde alguna persona del área administrativa recopile a la
Dirección los principales indicadores.
Quizás el software más
complicado que use esa persona sea el Excel. Esa
carpeta será el "Tablero de Comando" de la
Dirección y los Tableros por sector serían los
informes mensuales que harían los gerentes de área.
Esta es la forma más simple, rápida y barata de
comenzar.
La presentación en forma rápida y sencilla
se produce con sistemas EIS (Executive Information Systems) que
usualmente tienen las siguientes
características:
- tienen los indicadores relevantes.
- permiten la condensación de la
información y su investigación. Ejemplo: se
tienen las ventas totales y, si no se vende bien, el gerente
puede investigar las ventas por producto, zona
geográfica, cliente, etc. - permiten la visualización
gráfica. - posibilitan simulaciones del tipo "que pasa
si…" - presentan información externa e
interna.
ETAPA IX. COMUNICACIÓN Y
CAPACITACIÓN
La elaboración del tablero de control implica un
esfuerzo de comunicación explícita e
implícita adicional al normal. Todas las etapas (su
diseño, su construcción, su uso) es un proceso
educativo muy valioso, para todos los niveles.
Suele ser muy provechoso el debate en
reuniones sobre los objetivos e indicadores. La mayor
difusión de la información y su análisis puede cambiar el comportamiento
de los gerentes.
ETAPA X. INTEGRACIÓN A TODAS LAS FASES DE
LA GESTIÓN EMPRESARIA
El Tablero de comando es parte de la gestión
empresarial y está relacionado con todas las
actividades gerenciales. Una vez diseñado y concretado
deberá:
- integrarse al proceso de planeamiento y
presupuestación de la empresa. Es decir cada meta
deberá contar con un plan, un
programa y un presupuesto que
permita cumplirla. - usarse en la conducción del personal y su
evaluación.
- utilizarse para mejorar la toma de
decisiones del gerente, es decir la identificación
de alternativas de acción y la selección de alguna de
ellas.
El Tablero de Comando facilitará el diálogo
con el personal y el análisis de acciones
correctivas. Permitirá a su vez evaluar el desempeño de las personas para determinar
"premios y castigos".
El Tablero de Comando es un conjunto de
indicadores clave que ayuda a la toma de decisiones. Su uso
adecuado facilita el control, el planeamiento y la
conducción. Es una formidable herramienta para comunicar y
capacitar.
Partiendo del criterio que las empresas son tan
eficientes como lo son sus procesos y teniendo en cuenta la
complejidad y dinamismo que ha adquirido el entorno de las
organizaciones, así como la necesidad de
enfrentar los nuevos retos del mercado se
necesita contar con un sistema de control que posibilite la toma
de decisiones basado no solo en el análisis
económico – financiero sino que logre una
valoración integral de la gestión y sirva de
herramienta en la ubicación de desviaciones en los
diferentes procesos que la conforman. Trischler
(1998).
Cada vez más el éxito de toda
organización depende de que sus procesos empresariales
estén alineados con su estrategia, misión y
objetivos, por esto el principal punto de análisis lo
constituye precisamente la gestión en la empresa basada en
los procesos que la integran. Las condiciones actuales de la
gestión empresarial se caracterizan por la escasez de
dinero, la
necesidad de tiempo, la alta complejidad y las exigencias de los
clientes; lo que implica un cambio en la
forma de gestionar. De ahí, que el enfoque de procesos,
después de muchos años de haberse aplicado, hoy en
día sea una herramienta tan poderosa. Nuestro país,
con la introducción del proceso de
Perfeccionamiento Empresarial, exige y necesita cambiar las
formas de análisis, proyección y gestión de
las empresas.
Dado que la gestión por proceso, es la forma
de gestionar toda la organización basándose en los
procesos, que estos constituyen una secuencia de las actividades
orientadas a generar un valor añadido sobre una ENTRADA
para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga
los requerimientos del cliente.
El enfoque por proceso se fundamenta en:
- La estructuración de la organización
sobre la base de procesos orientados a clientes - El cambio de la estructura
organizativa de jerárquica a plana - Los departamentos funcionales pierden su
razón de ser y existen grupos
multidisciplinarios trabajando sobre el proceso. - Los empleados se concentran mas en las necesidades
de sus clientes y menos en los estándares establecidos
por su jefe. - Utilización de tecnología para eliminar actividades
que no añadan valor.
Las ventajas de este enfoque son las
siguientes:
- Alinea los objetivos de la organización con
las expectativas y necesidades de los clientes - Muestra como se crea valor en la
organización - Señala como están estructurados los
flujos de información y materiales - Indica como realmente se realiza el trabajo
y como se articulan las relaciones proveedor cliente entre
funciones
1.4.1 Conceptos claves dentro de la gestión
por proceso.
Según Amuzarrai (2000) los términos
relacionados con la Gestión por Procesos, y que son
necesarios tener en cuenta para facilitar su
identificación, selección y definición
posterior son los siguientes:
Procesos: Conjunto de recursos y actividades
interrelacionados que transforman elementos de entrada en
elementos de salida. Los recurso pueden incluir personal,
finanzas,
instalaciones, equipos, técnicas y
métodos,
son aquellas actividades destinadas a la consecución de un
objetivo global, a una salida global, tanto material como
inmaterial. Por tanto, los procesos son combinaciones de
distintos modos de proceder, que permiten obtener un resultado
preciso.
Los procesos son una organización racional de
personas, materiales, energía, equipos y procedimientos en
actividades concebidas para producir un resultado final
específico.
Si bien es posible que en la empresa pueda haber cien o
doscientas actividades, en ella no hay más de veinte o
treinta procesos significativos. Los procesos tienen tres
características importantes:
- generalmente son transversales en la
organización jerárquica y en las grandes
divisiones funcionales de la empresa (estudios,
producción, marketing,
ventas, finanzas, personal, planificación, compras,
etcétera), - cada proceso tiene una salida global
única, - tiene un cliente que puede ser interno o
externo.
Proceso relevante: es una consecuencia de
actividades orientadas a generar un valor añadido sobre
una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga los
objetivos, las estrategias de
una organización y los requerimientos del cliente. Una de
las características principales que normalmente interviene
en los procesos relevantes es que estos son ínter
funcionales, siendo capaces de cruzar verticalmente y
horizontalmente la organización.
Proceso clave: Son aquellos procesos
extraídos de los procesos relevantes que inciden de manera
significativa en los objetivos estratégicos y son
críticos para los éxitos del negocio.
Subprocesos: Son partes bien definidas como un
procesos identificación puede resultar útil para
aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar
diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
Sistema: Estructura organizativa, procedimientos,
procesos y recursos necesarios para implantar una gestión
determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la
gestión del medio ambiente
o la gestión de la prevención de riesgos
laborales. Normalmente están basados en una norma de
reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de
herramienta gestión y en el aseguramiento de los
procesos.
Procedimiento: Forma especifica de llevar a cabo
una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en
documentos que
contienen los objetivos y le campo de aplicación de una
actividad; que debe hacerse y quién debe hacerlo, cuando,
dónde y como se debe llevar a cabo; que materiales,
equipos y documentos debe utilizarse; y como debe controlarse y
registrarse.
Actividades: Es todo lo que se puede describir
con verbos en la vida de la empresa: tornear, fresar, comprar,
vender, ensamblar, negociar un contrato,
cualificar un proveedor, montar una campaña de publicidad,
preparar un presupuesto, emitir facturas, visitar un cliente,
tratar pedidos, preparar la hoja de ruta de un camión,
etcétera. Una actividad es un conjunto de tareas
elementales:
- realizadas por un individuo o
grupo, - que utilizan una experiencia
específica, - homogéneas desde el punto de vista de sus
comportamientos de costo y de
eficiencia, - que permiten suministrar una salida (output), a un
cliente interno o externo. - efectuadas a partir de un conjunto de entradas
(inputs).
Las actividades son todo lo que las personas de la
empresa realizan, hora tras hora y día tras
día.
Proyecto:
suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecuencia
de un objetivo, con un principio y final claramente definido. La
diferencia fundamental y procedimiento
estriba en la no repetitividad de los proyectos.
Indicadores: Es un dato o conjunto de datos que ayudan
a medir objetivamente la evaluación.
(http//www.gestión proceso.com)
Otro concepto clave que va aparejado a todos los tipos
de gestiones es el control, que según varios
autores lo denotan como:
Fayol (1961) asegurarse de que todo está de
acuerdo con las reglas establecidas y las instrucciones
dadas.
Alford (1972) el control de la producción
comprende la organización, el planeamiento, la
comprobación de los materiales, los métodos, el
herramental, los tiempos de las operaciones, la
manipulación de las rutas de fabricación, la
formulación de programas y su despacho o distribución y la coordinación con la inspección de
trabajo, de modo que el suministro y el movimiento de
los materiales, las operaciones de mano de obra, la
utilización de las maquinas y las actividades afines a los
departamentos de la fabrica, como quiera que se hayan
subdividido, produzcan los resultados de fabricación
apetecidos desde el cuádruplo punto de vista de la
cantidad, la calidad, el tiempo y le lugar.
Hicks (1989) la planificación de la
producción es determinar lo que se necesita producir en un
periodo dado en función de
los objetivos establecidos, mientras que el control de la
producción se refiere a la planificación y la
ejecución para el día, para el mañana,
procurando que se utilice la máxima capacidad del sistema
productivo.
Campos (1989) observación y medida a través de una
comparación regular de previsiones, objetivos y tareas y
de realizaciones o ejecución de los mismos para tomar
decisiones que corrijan la acción hacia el objetivo
previsto.
Illescas (1993) guiar los hechos para que los resultados
reales coincidan o superen a los deseados, y esto supone cuatro
funciones básicas:
a) Fijación de estándares de
actuación satisfactoria.
b) Comprobación de los resultados reales frente a
los estándares.
c) Toma de decisión correcta cuando los
resultados reales no satisfacen los estándares.
d) Realización de la acción
correctora.
El control no es efectivo en los casos
siguientes:
a) Medida de resultados, pero ausencia de
objetivos.
b) Definición de objetivos, pero sin medida de
las realizaciones.
c) Ausencia de medidas correctoras por no conocer bien
la influencia de los medios de acción
disponibles.
d) Medios de acción conocidos, pero se solapa la
responsabilidad por falta de una estructura
conveniente y directores decididos.
Por otra parte, las empresas son sistemas abiertos que
reciben influencias provenientes del entorno (tecnología,
sociocultural, político, económico,
ecológico, demográfico) que evoluciona y
está sometido a un cambio permanente, que incide, tanto en
sus relaciones con los proveedores,
clientes, competencia, etc., como en sus resultados (ventas,
gastos,
beneficios, cuota de mercado, etc.). De ahí que el
éxito empresarial exija de una continua adaptación
de la empresa a su entorno tratando de lograr la máxima
eficiencia en su funcionamiento interno.
Amuzarrai (1989) el sistema de control es el conjunto de
elementos que pueden permitir el ajuste necesario entre las
variables internas (productos, costos, personas, instalaciones
productivas, financiación, etc.) de la organización
y su entorno.
Analizando todos los conceptos antes expuestos el
control se puede definir de forma general como:
función que nos permite la toma de decisiones para
alcanzar los objetivos de la empresa teniendo en cuenta el
comportamiento de los diversos factores que inciden sobre
esta.
¿Por qué el enfoque de la
gestión por procesos?
Un buen número de técnicas de
gestión están creadas, sin decirlo,
basándose en un modelo de
actividades, ejemplo de estos se tiene: sistema de gestión de
calidad, o de gestión de talleres de flujos tensos.
Las políticas
de calidad total se
basan en un análisis de los procesos y de los
encadenamientos causas- efectos entre actividades. La
fabricación "justo a tiempo
"anima a la agrupación física de las
secuencias de actividades (cadenas de actividades de finalidad
común).
El modelo de actividades es un espejo tan fiel como es
posible de:
- Lo que se hace en la empresa
- Y, por tanto de lo que se sabe hacer en la
empresa.
Por lo tanto se puede constituir la base común de
los diversos sistemas de gestión de la empresa y
proporcionarse la coherencia y las capacidades de
comunicación de integración que ha menudo faltan hoy en
día.
Según Trischler (1998) para elevar la
competitividad de las empresas se están llevando a cabo en
la actualidad dos planteamientos fundamentales:
- el enfoque de la gestión en base a los
procesos - eliminación de los despilfarros derivados de
dichos procesos cuando estos no aportan valor
añadido.
El análisis del valor añadido en los
procesos, se llevar a cabo descomponiendo los mismos en pasos o
etapas que se representan en forma de diagrama
denominados as-is (tal como es) y posteriormente realizando un
estudio en cada etapa localizando las actividades que no aportan
valorar añadido para considerar su posible
eliminación o mejoramiento.
Para la implantación de la gestión por
procesos deben tenerse en cuenta algunos aspectos si se quiere
tener éxito en la misma (Lorino 1999).
- La puesta en práctica de estos nuevos sistemas
de gestión debe hacerse por etapas,
especificación por especificación, objetivo por
objetivo, y no pasar a la etapa siguiente hasta después
de haber adquirido unos conocimientos probados y
considerados. - Exige una implicación de los
directivos. - Debe contemplarse y conducirse como un verdadero
cambio de cultura mas que como un simple cambio de
herramienta. - No se trata de implantar un nuevo sistema, sino de
implantar, además, unos procedimientos con los que, en
el futuro evolucionara este nuevo sistema. - Un paso previo consiste en clarificar los papeles
respectivos de las diferentes funciones, a menudo mal
definidas, especialmente la contabilidad, el control de gestión y la
función financiera. - Cuando las herramientas
ya existen en el mercado, recurrir a ellas es mas
económico y menos arriesgado que reinventario todo para
las propias necesidades. - El diseño de los sistemas ha de asegurar al
máximo de flexibilidad frente a las necesidades que son
y serán muy evolutivas. - Las adaptaciones de la organización deben
tratarse con cambio necesario y nada más.
A modo de resumen se puede plantear que el control de
gestión es un oficio y un conjunto de técnicas de
comunicación permanente, ya que los objetivos no dejan de
moverse, sobre la eficiencia. Ninguna de las herramientas que
utiliza el control de gestión es definida y las mismas
deben comprobarse y reconstruirse continuamente.
Hoy en día las técnicas mas actualizadas
en el control de gestión reservan un lugar esencial a los
conceptos de actividad y de proceso. El éxito de toda
organización depende cada vez mas de que sus procesos
empresariales estén alineados con su estrategia,
misión y objetivos. No basta con realizar un
análisis de una empresa prestando atención solo a
los indicadores
financieros, ya que ellos, solo informan lo que ya paso, no
informan el clima laboral de
su empresa, ni la satisfacción de sus clientes, ni la
calidad de elaboración de sus productos y servicios. Por
lo tanto es necesario implementar sistemas de ponderación
orientados hacia el diagnóstico y el control de la
eficiencia.
En el desarrollo del
turismo el hotel
constituye la unidad comercial básica. Plantea Leonie
(1982) que este es la unidad congruente por excelencia de la base
técnico material turística.
Su autosuficiencia viene de la ventajosa
conjunción de servicios básicos y complementarios
que brinda, de sus posibilidades de ofertar a la comercialización un concepto de producto
redondeado y tangible con marca, producto e imagen,
así como sus posibilidades de interacción con otros
elementos de su entorno.
El turista acomete el viaje a un lugar fuera de su
residencia en busca de un beneficio que integra en sí
mismo la satisfacción de múltiples requerimientos.
La preferencia hacia una localización u otra, su efecto
recreacional y económico depende de la integración
en un sistema coherente de todos los servicios que conforman el
producto, sobre la base ineludible de la territorialidad. En el
espacio territorial el efecto recreativo de la acción
turística, es dependiente de la medida en que el complejo
de medios y establecimientos, coadyuven a la más plena
utilización de los recursos recreacionales, potenciales y
reales con independencia
de las estructuras
empresariales en que esté organizada.
El hotel como unidad comercial autosuficiente, célula
sustantiva del proyecto turístico, implica riesgos, el
principal de ellos es la conjugación de los hoteles como
parte de un sistema integral de servicio, tanto para el mejor
aprovechamiento del recurso turístico natural, como para
la interacción armónica entre sí y con los
demás elementos materiales de la actividad
turística.
Lo fundamental es un producto que debe agradar a quien
lo utiliza. El Hotel debe servir a las necesidades de mucha gente
diferente: viejos, jóvenes, personas solas,
acompañadas por un amigo o familiar, gente que desea mucha
actividad, gente que anhela estar tranquila.
El producto es la parte fundamental de un Hotel, las
habitaciones, los restaurantes, la comida, la piscina, el
departamento de cuidado infantil, el club, todo cuanto se haya
decidido incluir para satisfacer las necesidades de los que
disfrutarán el Hotel.
Los aspectos que a continuación se describen
resumen las características generales de la actividad
hotelera.
Características de las empresas
hoteleras:
- Rasgos del servicio
- El personal que está implicado en la
prestación es parte del servicio
ofrecido. - Los servicios se suministran directamente a
personas, no a objetos inanimados.
- El personal que está implicado en la
- Estacionalidad y carácter cíclico del
negocio hotelero; el carácter cíclico de la
demanda obliga a: - Modificar precios
- Ajustar los niveles de compra y de
producción. - Fluctuaciones en la plantilla de
personal.
- Horario de trabajo
- Un servicio de 24 horas incrementa aún
más la necesidad de contar con un personal
adecuadamente formado.
- Un servicio de 24 horas incrementa aún
- Alcance de las operaciones.
- "Los hoteles son una amalgama de diferentes
negocios
que llevan a cabo funciones diferentes, con diferentes
bases de conocimientos, diferentes puntos de vista, y
diferentes tipos de personas, todas trabajando bajo un
mismo techo, con un propósito común". Nebel
(1991)
- "Los hoteles son una amalgama de diferentes
- Carácter impredecible de los problemas y la
urgencia de las soluciones: - Cuando se estropea un elevador en una empresa
industrial, se rompe el ritmo de trabajo, cuando se rompe
un ascensor en un hotel se produce la insatisfacción
del cliente.
- Cuando se estropea un elevador en una empresa
Lattin (1975) clasifica a los hoteles atendiendo a
varios criterios.
- Según su categoría de
servicios.
Hotel de Lujo ( 5 estrellas)
El servicio de comida y bebida a las habitaciones
será permanente, diverso y nocturno (room-service). El
personal del hotel deberá mostrar su capacidad profesional
mediante título o certificado o por comprobación de
los servicios de la dirección de turismo, y en su
mayoría poseerá, además del Español,
dos idiomas más, uno de los cuales será el Inglés.
El horario de comida será de 3 horas y el
menú permitirá elegir entre 5 o más
especialidades en cada grupo de platos.
Hotel de Primera "A" (4 estrellas)
El servicio de comida y bebida en las habitaciones
funcionará entre las 6:00 a.m. y las 22:00 horas. Los
jefes de comedores y recepcionistas hablarán Inglés
además del Español. El menú permitirá
elegir 3 o más especialidades en cada grupo de platos y el
horario de cada comida será de 2 horas como
mínimo.
Hotel de Primera "B" ( 3 estrellas)
Los servicios de comidas y bebidas en las habitaciones
operarán entre las 6:00 a.m. y las 21:00 horas. Los jefes
de comedor así como las recepcionistas deberán
poseer algunos conocimientos de Inglés. El menú
permitirá escoger 2 o más especialidades por cada
grupo de platos.
Hotel de Segunda (2 estrellas)
Los servicios de comidas y bebidas en las habitaciones
funcionarán entre las 6:00 a.m. y las 21:00 horas. El
menú permitirá elegir entre 2 o más
especialidades de cada grupo de platos.
Hotel de Tercera (1 estrella)
No es obligatorio que el comedor sea atendido por el
jefe, tampoco existe la obligación de servicio de
alimentos y bebidas en las habitaciones.
- Según el uso a que se
destina
Hay cuatro clasificaciones principales de hoteles
según el uso a que se destina:
- El hotel comercial o de tránsito.
- El hotel de vacaciones.
- El hotel residencial.
- El Motel o Motor
Hotel.
El Hotel Comercial se diseña
fundamentalmente para los individuos que viajan por razones de
negocios, aún cuando la mayoría de ellos tienen
huéspedes permanentes. Para reemplazar ese negocio, esos
hoteles dependen en la actualidad, en general, de los ejecutivos
y de los ingenieros y cada vez más de los individuos que
viajan por placer. En los últimos años ha habido
una campaña muy activa de los hoteles comerciales para
atraer a las familias.
Los Hoteles de vacaciones en su mayoría
funcionan por temporadas y se abren en verano o invierno,
aún cuando hay algunos que funcionan durante todo el
año. Los hoteles de vacaciones dan servicio a quienes
desean descansar o divertirse. Situados en lo general en la
costa, las montañas o en un balneario, estos hoteles
están libres de la agitación de las ciudades, pero
resultan accesibles con facilidad por automóviles. Tanto
los hoteles de vacaciones de verano como los de invierno ofrecen
los servicios hoteleros habituales, pero, puesto que su clientela
se conforma principalmente de vacacionistas deben proporcionar
entretenimiento a los huéspedes.
Los huéspedes de este tipo de hotel esperan a que
se les trate como miembros de la familia y
que se les entretenga de manera completa dentro de las
instalaciones del mismo hotel. Debe existir una relación
personal entre los huéspedes y la
administración y, a menudo, el personal incluye a un
director de recreaciones o a un director de
espectáculos.
Los Hoteles residenciales desarrollaron desde
hace mucho tiempo el hábito de vivir de modo permanente en
los hoteles. Un hotel residencial es un edificio de apartamentos
que ofrece servicios domésticos, comedor, servicios de
comida en habitaciones y quizás un salón de
cócteles.
Los Moteles y Motor Hoteles se clasifican
en dos categorías similares a la de los hoteles. Un motel
puede ser primordialmente comercial o puede funcionar de acuerdo
con las temporadas de vacaciones. Los moteles presentan servicios
similares a los hoteles. El carácter distintivo es el
estacionamiento gratuito en los terrenos del Motel.
Otras formas de clasificar los hoteles son:
- Según la propiedad
- Hoteles independientes.
- Cadenas hoteleras
- Según el mercado objetivo
- Hoteles de ciudad (para clientes de
negocios) - Hoteles de ciudad ( para turistas de
visita) - Hoteles de aeropuerto
- Hoteles de Sol y playa
- Según el período de
estancia
Resulta necesario proponer una nueva categoría
para clasificar los hoteles atendiendo al surgimiento en periodos
recientes de un mecanismo para ofrecer el producto hotelero
mediante paquetes previamente pagados por el cliente , lo cual
implica un enfoque diferente para administrar el hotel,
impactando en todas sus áreas fundamentales de
decisión Operaciones, Comercial, Financiera y Recursos
Humanos.
Esta forma de clasificación incluirá el
criterio siguiente:
- Según el modo de ofertar el producto
turístico
- Hoteles de servicio convencional: Pago del servicio
al momento de recibirlo (cheques,
tarjetas de
crédito, en forma directa) - Hoteles de servicio "Todo incluido": Pago del paquete
de servicio en forma previa a la oferta del
mismo en el hotel.
Hoteles de servicio mixto: Incluyen paquetes de
servicios previamente pagados y otros servicios que se
cobran.
Autor:
Lic. Nerelys Pérez Cantillo
Ing. Jorge Alex Rodríguez
Hernández