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James D. Thompson – Autores y consultores claves. Comportamiento y desarrollo organizacional



    Este notable autor se ha despegado casi por completo de
    las particulares orientaciones que estaban en boga en
    aquél momento. Su perspectiva respecto del perfil que
    adoptan las organizaciones
    eficientes se diferencia por completo de las ideas de Chester
    Barnard (The functions of the executive), como así
    también del enfoque cognitivo que es privilegiado por
    James March y Herbert Simon ("Organizations"; Wiley and Sons
    – 1958).

    Es notable que además se distinga del enfoque de
    2 opciones a que hacen mención Burns & Stalker en
    1961, y que despliega con precisión Tom Burns al referirse
    a las nuevas formas organizacionales de la industria (Tom
    Burns: "Industry in a new age"; New
    Society – 1963).

    Los lectores interesados pueden familiarizarse con otros
    notables expertos – y sus diferentes teorías
    – en .

    Para James D. Thompson es la tecnología la
    variable importante. Es importante entonces saber "como se deben
    hacer las cosas" en la empresa; cual
    es la forma que se procesan los productos y
    servicios que
    han de ser comercializados. Y la estrategia que
    adopta la empresa debe ser
    consistente con su tecnología.

    James D. Thompson nació en 1920 y falleció
    en 1973. Se recibió de sociólogo luego de
    participar en las fuerzas armadas de los Estados Unidos de
    Norteamérica durante la segunda guerra
    mundial. Publicó un libro titulado
    "Organization in Action", que ha sido muy poco leído y
    menos aún aplicado dentro del ámbito
    latinoamericano.

    Una de las preguntas que se formula Thompson tiene que
    ver con: ¿Cómo podemos diseñar estructuras
    organizacionales que tengan una eficiente gerencia y
    administración basada en una racional
    toma de
    decisiones? Y la segunda ¿Cuáles son las
    principales variables a
    tener en cuenta y en qué secuencia operan?

    La toma de decisiones bajo certeza, riesgo o
    incertidumbre están en el corazón
    del modelo
    conceptual de James Thompson y como selección
    de variables sugiere que la eficiencia
    organizacional es función de
    un alineamiento apropiado entre la misma estructura
    organizacional con su contexto, la que resulta a
    través de la tecnología en uso.

    En nuestros más de 30 años realizando
    cambio y
    desarrollo
    organizacional en empresas hemos
    hecho notar que el excesivo énfasis en solamente dos
    componentes importantes como lo son, estrategia y táctica,
    resulta en una super-simplificación (ver
    presentación de Eric Gaynor Butterfield en Congreso de
    Desarrollo y Cambio
    Organizacional desarrollado en Buenos Aires,
    Argentina, septiembre del 2003).

    Hemos señalado la importancia de incluir –
    e idealmente integrar como mínimo – la variable
    "logística" que resulta ser un
    eslabón de suma importancia para alcanzar la eficiencia
    organizacional independientemente de la excelencia en cuanto a la
    estrategia y táctica seleccionada.

    Mas de 217 intervenciones en Cambio y Desarrollo
    Organizacional sugieren que la variable "logística" tiene
    mucho que ver con la efectividad y eficiencia organizacional
    (Eric Gaynor Butterfield: Taller de Eficiencia y Desarrollo
    Organizacional- Octubre 2002, en Buenos Aires), y que, en muchas
    ocasiones antes de implementar tácticas y procedimientos
    las estrategias
    tienen que ser modificadas a la luz de las
    "posibilidades logísticas" (algo que el genio de Napoleón lo llegó a aprender con
    mucho dolor).

    Volviendo a Thompson y entre sus contribuciones debemos
    citar que es vital conseguir mecanismos que provean una estable
    coordinación para lidiar con la
    incertidumbre en el contexto.

    El "technical core" (proceso
    central) de la
    organización debe estar en el sitio correcto y en el
    momento justo.

    Otra tarea importante, quizás la segunda en
    importancia tiene que ver con que toda organización realiza transacciones con el
    contexto que si se dejaran en mano del "technical core" lo
    harían ineficiente. Por lo tanto es importante que la
    empresa cuente con unidades que Thompson denomina "buffers"
    (amortiguadores). Puede ser que no se estén cumpliendo con
    algunas regulaciones gubernamentales en cuanto a seguridad dentro
    del área de producción y operaciones (core
    technology).

    En relación con los problemas que
    emergen de ésta situación no son estas dos
    áreas las que debe dar respuesta a los problemas que ellos
    crean sino "otra" unidad (buffer) de la empresa, como ser el
    departamento de relaciones
    públicas. Estas unidades amortiguadoras se ubican
    entre el contexto y las unidades de la empresa con las cuales
    tienen conflicto y
    altos niveles de incertidumbre, con el propósito de hacer
    más predecibles las operaciones empresariales.

    Muchas de las fusiones y
    adquisiciones que se realiza en el mercado tienen
    como propósito principal hacer "más cierto" y
    supuestamente "más racional" lo que sucede dentro de la
    organización.

    Todas las organizaciones desarrollan "buffers"
    (amortiguadoras) para reducir el impacto del estrés
    externo, pero no siempre este cinturón de seguridad
    será muy bueno para todas las situaciones. ¿De
    qué otra manera se puede resolver ésta
    situación? Pues Thompson sugiere que las organizaciones lo
    pueden hacer a través de "smoothing" (suavizando) o
    también a través de "anticiparse" a los
    problemas.

    Pero si estas tres opciones fallan a la
    organización no le queda más remedio que "racionar"
    o establecer prioridades en cuanto a qué servicios
    priorizar y tener en cuenta (las implicancias para Customer
    Relationship Management no deben ser ignoradas). Por ejemplo el
    Correo Central tiene "correo de primera clase" con
    cartas
    certificadas o registradas, los hospitales pueden atender en base
    "a urgencias" y las fábricas pueden atender por orden "de
    importancia del Cliente" o
    "privilegiando su plan de
    producción".

    El talento de James D. Thompson y su
    concentración en la importancia del aspecto
    "tecnológico" no podía dejar afuera la toma de
    decisiones, que está al centro mismo de su modelo
    conceptual. La toma de decisiones organizacional puede tomar
    diversas formas según James Thompson, a saber:

    1. Estrategia computacional (racional)
    2. Estrategia basada en juicios
      (criterios)
    3. Estrategia basada en compromisos
    4. Estrategia basada en la
      inspiración

    Las normas y principios de
    racionalidad están siempre presente en los trabajos de
    Thompson, y al privilegiarlos las organizaciones necesitan
    "contar los tantos" de modo que puedan saber donde están
    parados (a través de una auto-evaluación), y para hacer esto se pueden
    desarrollar mediciones de eficiencia cuando se llega a saber las
    consecuencias de lo que se hace (las acciones
    tomadas).

    Para esto James Thompson distingue dos criterios de
    evaluación: la evaluación intrínseca o la
    extrínseca, que aparece cuando no se puede ejercer la
    primera.

    Pero existe un problema con ésta última:
    tanto la calidad como la
    cantidad de trabajo puede
    reconocerse por inferencia… pero no llegan a mostrarse. Como
    ejemplo podemos citar el caso de las fuerzas policiales que
    destacan el número de personas arrestadas, o los centros
    de educación
    que informan respecto del número de personas que han
    completado los estudios, cuando, en el caso de éstos
    últimos, la mayor parte de los estudiantes participaban de
    un sistema
    más custodial que educativo.

    Otro caso es el de los hospitales que prestan atención mental, que tienen en cuenta el
    número de personas atendidas.

    Lo que sucede habitualmente en las organizaciones que
    existe un conflicto entre distintos sectores respecto de
    qué toman ellos en cuenta para realizar la
    evaluación. A los accionistas les interesa el dividendo a
    recibir; los Clientes ponen
    más atención en los precios; y el
    personal en la
    paga que reciben a fin de mes. Lo que tienen en común…
    es que todas ellas entran en conflicto entre
    sí.

    Volviendo a las cuatro opciones a que se hace referencia
    más arriba notamos que cuando los gerentes están
    seguros "de lo
    que quieren" y además sus creencias respecto de las
    relaciones causa – efecto son ciertas o conocidas, en ese
    caso la decisión a adoptar es la que Thompson denomina
    como Estrategia computacional (racional).

    Si la gerencia está convencida de la necesidad de
    aumentar el nivel de producción para consolidar su
    posición en el mercado y además sabe a
    través de qué combinación de maquinaria y
    personas lo puede hacer, pues entonces la estrategia es de tipo
    racional y esta decisión podría ser adoptada
    incluso por una computadora
    (los cajeros automáticos saben exactamente hasta
    qué monto de dinero se le
    puede entregar a cada uno de los Clientes; no hace falta que una
    persona
    visible dé la respuesta).

    Ahora bien, es probable que la gerencia o dirección de la organización sepa lo
    que quiere, pero por otro lado no está absolutamente
    segura en cuanto a las relaciones causa – efecto de su
    decisión. A este tipo de situación lo llama
    Thompson: Estrategia basada en juicios (criterios).

    En realidad las decisiones aquí tomadas tiene que
    ver con la diferencia de interpretaciones posibles de una
    acción;
    es decir, una única acción puede estar sujeta a
    diversas interpretaciones y la decisión "elegida"
    supuestamente es la decisión que ha sido "interpretada
    como la más positiva". Por ejemplo volvemos al ejemplo que
    hemos señalado bajo la Estrategia
    Computacional.

    La gerencia sigue estando convencida de aumentar el
    nivel de producción para consolidar su posición en
    el mercado y "piensa" hacer esto a través de la compra de
    una maquinaria muy costosa cuyo desarrollo aún no ha sido
    terminado y puesto a prueba.

    En esta situación las decisiones entran en una
    zona denominada de juicios – opiniones –
    interpretaciones (los epistemólogos han realizado muy
    importantes contribuciones al respecto, y el lector puede, a
    través de sus importantes contribuciones ahondar
    más en éste tema). Aquí es necesario tener
    en cuenta el riesgo inherente a cualesquiera de las opciones
    elegidas y confrontarlas entre sí.

    Aquí James Thompson realiza una pequeña
    ruptura y nos sugiere que la dirección y gerencia no
    siempre sabe lo que quiere, y más aún, pueden
    existir diferencias entre los distintos miembros. Aquí
    – bajo la condición de "no saber" de parte de la
    gerencia, se presentan nuevamente dos opciones dependiendo del
    hecho que exista un "conocimiento
    cierto" en cuanto a lo que se "cree" respecto de las relaciones
    causa – efecto, o que, en caso contrario, exista un
    conocimiento "incierto" en cuanto a lo que se "cree" respecto de
    las relaciones causa – efecto.

    Sigamos dentro del esquema del ejemplo práctico
    recientemente dado. Por ejemplo se pueden alcanzar los resultados
    deseados tanto a través de un producto
    masivo de bajo costo como
    también a un producto más altamente diferenciado
    que es comercializado en volúmenes inferiores.

    Como vemos, y bajo ésta situación, las dos
    opciones posibles pueden ser muy buenas, y Thompson sugiere que
    el marco decisorio es tomado en lo que él mismo denomina
    una Estrategia basada en el Compromiso. Ahora bien, si no
    llegaran a existir preferencias muy claras en cuanto a ir a
    producción masiva o producción "selecta" y tampoco
    se sabe respecto de las consecuencias de una nueva maquinaria o
    de lo que va a pasar en el mercado y como éste va a
    responder, entonces la toma de decisiones va a encontrarse dentro
    de la zona que Thompson denomina como Estrategia basada en la
    Inspiración… y que Dios nos proteja !

    El excelente trabajo de James Thompson con sus
    extraordinarias fortalezas en la relación: estructura
    organizacional – tecnología – contexto, y que
    a nuestro entender tiene además una tremenda fuerza por
    incorporar una variable más "la logística", se
    fortalece y robustece al precisar la existencia de tres tipos de
    tecnología, las que a su vez se caracterizan por tener
    formas operativas distintivas.

    Hemos visto que la coordinación es vital para
    James Thompson, y como consecuencia de ello sugiere que existen
    tres formas de "interdependencia":

    1. "Pooled interdependence" que se presenta cuando
      el trabajo
      que se realiza en una parte de la organización no
      está directamente conectado con el trabajo que se hace
      en otras partes, pero que de todas maneras representan una
      discreta contribución a la organización en su
      conjunto. Esto puede suceder en una Universidad
      donde los departamentos de biología,
      management e ingeniería no están relacionados
      entre sí, pero de todas maneras todas estas unidades
      requieren la existencia y fortalece de la Universidad en su
      conjunto. Con el tiempo se
      encuentran más organizaciones de este tipo. Según
      Thompson, pooled interdependence, de las tres opciones que
      revisamos, requiere el mínimo de coordinación. La
      mejor coordinación bajo pooled interdependence es
      lograda a través de las normas, reglas y procedimientos
      (parecido al esquema de Fayol,
      Taylor y
      Weber) lo
      que facilita la estandarización.
    2. "Sequential interdependence" se presenta en aquellas
      entidades donde un sector no puede hacer su trabajo hasta que
      otros sectores han completado el suyo. Se caracteriza por el
      hecho que las tareas y actividades tienen que ser
      desarrolladas en una secuencia lo que está presente en
      las líneas de montaje y en empresas de
      producción. Históricamente muchas
      organizaciones operaban dentro de ésta
      categoría. Según Thompson, sequential
      interdependence, de las tres opciones que revisamos, requiere
      un tipo de coordinación "intermedia" entre las otras
      dos opciones. Si se organiza el trabajo bajo la forma de
      sequential interdependence la mejor forma de alcanzar
      eficiencia y efectividad, es a través de la programación y del planeamiento.
      No se puede dejar al azar lo que cada distinta unidad hace,
      ya que otras unidades podrían tener que permanecer
      ociosas al no recibir como inputs los outputs de otros
      departamentos.

      Independientemente de este esquema por el cual las
      relaciones entre distintas unidades de la organización
      hacen su trabajo, existe la oportunidad de distinguir dentro
      del "technical core" (proceso central) de las organizaciones,
      a tres o más tecnologías.

      Ellas son:

      1. Lo que Thompson denomina como "long-linked
        technology" que está presente frecuentemente dentro
        de la industria, acostumbrada a que las tareas y
        actividades sean desempeñadas en un orden dado,
        originando lo que hemos denominado como "sequential
        interdependence". Las organizaciones que se encuadran bajo
        "long-linked technology" tienden a organizarse
        verticalmente como es el caso de las empresas de
        refinación de petróleo que incorporan a las
        estaciones de servicio o las empresas automotrices que
        incorporan a sus concesionarias.
      2. Las empresas con una tecnología que es
        denominada por Thompson como "mediating technology" que
        tiene que ver con establecer "links" con otros componentes
        o partes. Para ello hace mención a las entidades
        financieras que actúan de intermediarias entre
        depositantes y deudores o una
        empresa de selección de personal que opera entre
        la empresa que quiere reclutar personal y el conjunto de
        empleados que se postulan para ingresar a la empresa.
        ¿ Qué es lo que hacen este tipo de
        organizaciones? Buscan aumentar la población a quiénes sirven;
        las líneas aéreas aumentan sus rutas y los
        bancos
        abren nuevas sucursales.
    3. "Reciprocal interdependence" es la forma
      característica de funcionar cuando cada parte o sector
      hace algo para la otra parte. A diferencia de "sequential
      interdependence" donde los outputs de un sector eran los inputs
      de otro, aquí los outputs de ambos representan los
      inputs del otro. Se cita como ejemplo a las líneas
      aéreas donde el departamento de operaciones pone aviones
      a disposición de los ingenieros en mantenimiento, y éstos a su vez,
      después de ponerlos nuevamente en servicio los
      regresan al departamento de operaciones. Según Thompson,
      reciprocal interdependence, de las tres opciones que revisamos,
      requiere el máximo de coordinación. Las unidades
      que trabajan bajo "Reciprocal interdependence" tienen que
      coordinar lo que se hace a través de lo que Thompson
      denomina "ajustes mutuos" (mutual adjustment), y para ello
      sería conveniente que respondan a un superior (a
      diferencia del tipo de organización matricial) para la
      resolución de conflictos y
      dilemas.

    Las organizaciones de "intensive technology" se
    caracterizan por actuar en base al feedback que recibe respecto
    del objeto sobre quien actúan, teniendo en cuenta no
    solamente lo que se hace sino también cuando se lo hace,
    para lo cual da como ejemplo un paciente que es atendido en un
    centro de salud.

    Un trabajo de "construcción" también tiene que ver
    con las condiciones en que "trabaja el suelo". Lo que
    hacen las organizaciones bajo esta categoría es trabajar
    intensamente al objeto en cuestión para lo cual lo
    incorporan en todo lo que es posible para incluso realizar
    más efectivos controles.

    Es el caso de las Universidades que tienden a convertir
    a sus estudiantes en sus propios miembros o los hospitales
    mentales que traen e incorporan a los pacientes para su mejor
    observación.

    Los directivos y ejecutivos de empresas como así
    también los empresarios han de beneficiarse largamente de
    las contribuciones de James D. Thompson.

    Es desafortunado que tanto los consultores como los
    académicos le hayan prestado tan poca atención a
    este notable experto, en especial aquellos profesionales que se
    desempeñan dentro del ámbito de las organizaciones
    en países latinoamericanos.

    Muchas Gracias por compartir.

     

    Eric Gaynor Butterfield – RODP

    Presidente The O. D. Institute International,
    Latinamerica

    www.theodinstitute.org

    Board Member of The O. D. Institute –
    Worldwide

    Editado en: "Expertos notables en Desarrollo
    Organizacional"

    2005

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