- ¿Qué es la
estrategia? - El caso contra la
estrategia - Fuentes internas de ventaja
competitiva - Fundamentos de la ventaja
competitiva - Inteligente, simple,
selectivo - La alegría de la
estrategia corporativa - La gran imagen
- Soluciones de siglo
XXI - Crescendo: el estratega en la
corporación
Capítulo 1
¿QUE ES LA ESTRATEGIA?
"Cada vez que usted ve a una empresa
exitosa, alguna vez alguien tomo una decisión
arriesgada"
Peter Drucker
¿Qué es estrategia?
En términos sencillos la estrategia significa, lo
que tratamos de hacer, sin embargo hay que reconocer que la
palabra estrategia últimamente ha perdido mucho valor, con el
aparecimiento de palabras de moda como
empowerment.
Es ahí donde aparece la importancia del pensamiento
inteligente, este debe ir mas halla de las palabras de moda y
buscar el verdadero valor de la estrategia, ya que de esta
estrategia dependen los ingresos
superiores a la competencia,
claro esta solo si esta es diferente y mejor.
Se puede definir a la estrategia como la suma de todas
las decisiones, correctas o equivocadas, que determinan el futuro
y producen resultados buenos a malos. Se pueden identificar 2
tipos de estrategia: las planeadas (pretendidas) y las reales
(logradas), aquí también se diferencia la
estrategia de un plan
estratégico, esto se puede entender mejor con este
ejemplo:
Convertirse en numero uno, no es la estrategia, puede
ser el plan
estratégico, la estrategia, contiene todas las decisiones
que conducen a ese futuro.
Sin embargo el objetivo de
toda empresa es
conseguir resultados favorables, y esto se logra con la
diferenciación, ser diferente, en eso consiste la
estrategia competitiva, y esta solo se logra encontrando las
ventajas competitivas.
Para ser diferentes y que esta diferencia perdure se
deben tomar decisiones arriesgadas, de ahí la frase de
Peter Drucker.
Otro aspecto importante del pensamiento inteligente para
lograr la diferenciación es la selectividad, para mantener
una ventaja competitiva se debe concentrar y seleccionar pocos
productos,
pocos clientes, pocas
actividades. "Decidir que no hacer resulta crucial" (Koch,
Richard (2000): SMART: Lo Fundamental y más Efectivo
Acerca de la Estrategia, Editorial McGraw-Hill. Pag
7).
Estrategia frente a efectividad
operacional
La efectividad operacional se refiere a que tan bien
hace las cosas la empresa y la
estrategia superior es que empresa lo hace diferente, el éxito
requiere de ambos, es decir el éxito no esta en hacer bien
las cosas, sino en hacerlas diferente a los demás, esto se
debe a que las compañías realizan las mismas
practicas excelentes.
¿Quién hace la estrategia y quien la
utiliza?
En un principio el CEO era el estratega, en la
actualidad esta es una tarea del ejecutivo de operaciones,
estos deben entender que en la actualidad los planificadores solo
ocasionan gastos a la
empresa y que la planificación no es estrategia.
La estrategia de unidad de negocios
frente a la estrategia corporativa
La estrategia de unidad de negocios es el resultado de
desarrollar una estrategia para un solo negocio autónomo,
puede ser una empresa grande o pequeña o una parte de esta
(UEN (Unidades Estratégicas de Negocios)) "su
ambición es volverse o seguir siendo diferente, mejor
preferido y mas rentable centrándose solo en algunos
clientes" (Koch, Richard (2000): SMART: Lo Fundamental y
más Efectivo Acerca de la Estrategia, Editorial
McGraw-Hill. Pag 21)
La estrategia corporativa es la estrategia general de la
corporación, se podría decir que es la suma de
estrategias de
unidades de negocios y responde a preguntas como ¿en donde
debería estar la empresa? ¿Qué inversiones
deberá hacer? ¿Cómo pueden crear valor de
una manera que ninguna otra corporación pueda
hacerlo.
CAPITULO 2
A lo largo de este capítulo encontramos que el
caso contra la estrategia, es decir, los puntos de vista que
causan controversia y a su vez la desafían y aumentan su
valor, se encuentran en las siguientes frases, las cuales
explican detalladamente a lo largo del
capítulo.
La estrategia como una planeación
a largo plazo: la estrategia no debe verse como una
planeación ni un proceso
mediante al cual se debe establecer la estrategia.
La estrategia como ritual: Antiguamente (y
desafortunadamente también lo hacen hoy en día
algunas pocas organizaciones)
los grupos de
planeación y los ciclos de planeación fueron la
"manera incorrecta de hacer lo correcto" y se propone que la
manera correcta de hacerlo es hacer lo contrario a lo que estos
hacen: descentralizar la estrategia (responsabilizar cada
unidad de negocios), los especialistas del staff o consultores
deben ser recursos y
facilitadotes, no los actores mas importantes, la estrategia
se debe diseñar solo cuando es necesaria, la
estrategia es mejor cuando se desarrolla con rapidez
(aclaran que "la cuantificación y el análisis se emplean mejor para verificar o
depurar estrategias, no para crearlas"), la estrategia debe ser
simple y fácil de comunicar y no
condicionar premios al éxito de la
estrategia.
Estrategia: instinto frente a análisis;
arte frente a
ciencia: la estrategia es un arte y una ciencia ya que
no es exacta como un programa de
computadores, paro tampoco
es suerte; es arte y ciencia, "diseñar y construir una
estrategia es, al mismo tiempo, una
actividad exigente y divertida a nivel intelectual".
Ventaja estratégica: ¿ilusoria o
temporal?: hay quienes dicen que ninguna ventaja dura para
siempre, sin embargo hay quienes argumentan que todo depende de
no descuidarse ni bajar la guardia. La ventaja competitiva es
resultado de pensamiento y suerte.
Sin embargo, ¿solamente pueden reconocerse y
no construirse las grandes estrategias?: se acepta que es
mucho mas fácil reconocer una buena estrategia cuando se
ve que hacer una, pero esto no quiere decir que no se pueda
reconocer una antes. No hay libros que nos
digan cual es la estrategia perfecta, incluso hay quienes
diseñan grandes estrategias pero al llevarlas acabo no
funcionan. Es cuestión de integrar conocimiento,
y una practica inteligente de esta manera se puede llegar muy
lejos.
3-
FUENTES
INTERNAS DE VENTAJA COMPETITIVA
Este capitulo nos muestra como la
empresa puede identificar su verdadera ventaja competitiva. Por
medio de la introspección en los negocios y las fuentes
internas de la misma.
Las empresas tienen
recursos que su competencia no posee, estos son la competencia
distintiva; pueden ser únicos o pueden presentarse de una
manera mejor que la competencia. Esto también es conocido
como competencia medular, cuando la empresa hace algo mucho mejor
o más eficiente que sus competidores .
Pero definir que la empresa posee competencias
medulares no es tan fácil, muchas empresas han fracasado
en su intento. Es por esto que Jay Barney plantea 4 preguntas que
facilitaran definir las competencias de la empresa:
- La pregunta del valor.
- La pregunta de la rareza.
- La pregunta de la imitabilidad.
- La pregunta de la
organización.
Las preguntas anteriores, permitirán que la
empresa o unidades de negocio, se den cuenta si todavía
sus competencias dan gran valor a sus clientes, si esto los hace
diferentes de sus competidores; si solo su empresa los posee, si
los demás nunca lo podrán imitar o por lo menos no
a corto plazo; y por ultimo si se tiene la organización necesaria que permita explotar
los recursos y capacidades.
Pero es más importante reconocer los cimientos de
las competencias medulares, ya que es importante construir una
buena competencia medular que encontrarla, y para construir algo
que no se derrumbé fácilmente se necesitan muy
buenos cimientos.
Para esto hay siete pasos que permitirán que una
lista muy grande, que por medio de distintos cuestionamientos de
viabilidad, le permitan a la empresa llegar a encontrar la
verdadera base de la que se puede empezar a trabajar para
desarrollar la estrategia competitiva.
Las empresas , como las unidades de negocio deben tener
claridad acerca de sus fuentes internas de ventaja
competitiva.
La ventaja competitiva debe verse desde el lado interno,
y obviamente desde el externo, es decir, relacionarla con los
clientes, los competidores y el entorno de la industria.
CAPÍTULO 4
FUNDAMENTOS DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
Para implementar una estrategia es necesario hacer un
diagnóstico del estado actual
de la empresa. De cómo hacerlo habla este
capítulo.
LA EMPRESA ES UN SISTEMA
COMPETITIVO
"Ponga a su enemigo en desventaja y nunca, bajo ninguna
circunstancia lo enfrente a igualdad de
condiciones"
Se debe pensar en tres cosas:
Tener una ventaja competitiva se traduce en mayores
utilidades. La ventaja puede ser producir con costos más
bajos o producir con los mismos costos y vender a un precio
más bajo, pero ganar demanda y
beneficiarse por volumen.
Utilidades = ( (precio) – (costo) ) x
(Volumen)
Entonces: se puede saber si se tiene o no ventaja
competitiva calculando la rentabilidad y
comparándola con la de la competencia. Las excepciones son
cuando la empresa invierte en el futuro (Fijando precios
más bajos y ganando volumen extra) o cuando se fijan altos
precios y se pierde en volumen (vender participación de
mercado, porque
ésta es un activo de la empresa), en términos
estratégicos a ésta última se le llama
"Segar".
La participación ene le mercado es un
también indicador de ventaja competitiva: Si se gana
participación en el mercado, significa que está
aumentando su ventaja competitiva y viceversa. El líder
en participación tiene más ventajas
competitivas.
Si ya se conoce a ventaja competitiva se pueden
desplazar más activos clave
(gente, dinero,
activos físicos) hacia las áreas de ventaja. Si no
se conoce, se deben encontrar maneras para reforzar o crear
ventaja competitiva.
LOS ESTRATEGAS SE INTERESAN POR LA VENTAJA COMPETITIVA Y
NO POR LOS COMPETIDORES
No considerar a los competidores con los que debemos
compararnos constantemente y ver sus fortalezas y debilidades es
la mejor manera de hundirse. Pero si la empresa es capaz de
producir algo que sabe que sus clientes comprarán y que su
competencia no podrá hacerlo tan bien o a tan bajo precio,
entonces no habrá que preocuparse por el análisis
del competidor o del cliente, pero
esto no es muy común…
DEFINIR EL TERRENO DE LA COMPETENCIA
Es necesario saber exactamente los segmentos
(segmentación) del mercado en dónde
se ataca para así identificar a los competidores y la
ventaja competitiva.
Para determinar los segmentos hay dos reglas:
- Si se enfrenta a un competidor principal diferente en
dos áreas de negocios (producto,
cliente…), entonces esas dos áreas son segmentos
competitivos diferentes. - Si se enfrenta al mismo competidor en dos
áreas diferentes (comida y bebida), la comida
será un área y la bebida otra.
EVALUAR LA VENTAJA COMPETITIVA
En cada segmento de negocio deben analizarse varios
aspectos, entre ellos:
- Liderazgo de mercado en el segmento
- Aumento de la participación
- Alta rentabilidad en relación con otros
segmentos - Alta rentabilidad en comparación con la
competencia - Popularidad entre los clientes
- Marcas más fuertes que las de sus
competidores - Mayor calidad y menos
costo de los bienes que
la de los consumidores - Nivel de servicio
más alto que los de los competidores por el mismo
costo - Cualquier otra fuente de diferenciación que
valoren los clientes - Costos y precios más bajos que la
competencia - Fidelidad de los clientes
- Capacidad de atraer a los mejores profesionales en su
mercado sin pagar más.
Equivocarse en la selección del segmento es nefasto. Si se
está equivocado o no, se demuestra porque el liderazgo
del segmento debe significar mayor rentabilidad.
CUANDO USTED SABE EN DÓNDE SE ENCUENTRA SE
VENTAJA COMPETITIVA…
En los segmentos en los que es líder y no
están en crecimiento, mantenerse es lo mejor. Si hay
algún segmento en el que su participación
esté en segundo o tercer lugar y haya crecimiento, es
una buena oportunidad para lanzarse. En el caso de los
segmentos en los que no hay remedio, es decir la
participación es baja y no hay crecimiento del mercado,
tal vez sea una buena idea vender la participación como
activo (utilizando lo que se explicó anteriormente,
precios altos o muy bajos).
IDENTIFICAR LA FUENTE DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
La fuente de la competitividad es importante porque sirve para
evaluar, volver sostenible y aumentar la ventaja
competitiva.
La fuente debe remontarse a la competencia/s
medular/es (cap3). Además se encuentra bajo dos
encabezados básicos:
- Ventaja de costos económica (ojo con las
economías de escala) - Diferenciación
MARAVILLOSA DIFERENCIACIÓN,
MARAVLLOSA!!
Es la principal fuente de ventaja competitiva. La
diferenciación debe satisfacer los siguientes
criterios:
- Diferenciación relacionada a través
de un grupo
significativo de clientes - La diferenciación no debe conferir un margen
de desventaja. (ojo con los precios)
Porter dice que existen solamente 3 fuentes
genéricas de ventaja competitiva: estrategias de costo
más bajo, diferenciación y
especialización.
Además Porter dice que existen 5 fuerzas
competitivas:
- Rivalidad entre los competidores
existentes - entrada o amenaza de entrada de nuevos
competidores - los sustitutos
- el poder de
negociación de los
compradores - el poder de negociación de los proveedores.
Estas cinco fuerzas no cubren otros factores que pueden
ayudar a describir el atractivo de la industria o del segmento
que son:
- la rentabilidad en la industria o el segmento, medida
con base en el retorno sobre el capital
empleado. - índice de crecimiento del mercado
- el equilibrio
entre la demanda total del cliente y la capacidad disponible de
la industria.
La influencia del segmento y el atractivo de la
industria dependen de los siguientes factores:
- Retorno sobre el capital empleado de la industria/
tendencia del retorno sobre el capital empleado: se puede
combatir reduciendo de costos, aumentando de precios por
adición de valor extra, aumentando de precios por la
influencia de otros proveedores, entre otros - Barreras para la entrada de nuevos participantes: se
puede combatir aumentando de las barreras para la inversión o por exclusividad de los
mejores sitios o por dificultades de recursos para dificultar
la situación del recién llegado. - Crecimiento del mercado: se puede combatir innovando
para estimular el crecimiento - Equilibrio entre capacidad y demanda: se puede
combatir promoviendo el retiro del exceso de capacidad,
adquiriendo un competidor y cerrar el exceso de capacidad,
encontrar un nuevo uso para la capacidad y aumentar las
exportaciones. - Amenaza de sustitutos: para combatir esto se puede
generar un costo menor del producto o servicio, elevar la
calida por encima de los sustitutos, convertir los sustitutos
en complementarios - Poder de negociación de los proveedores: se
puede combatir desarrollando y estimulando nuevos proveedores,
aliándose a un proveedor y establecer términos
favorables. - Poder de negociación de los clientes: se puede
combatir diferenciándose, construyendo marcas, ganando
lealtad de los clientes.
CAPÌTULO 5:
INTELIGENTE, SIMPLE,
SELECTIVO
Mucha gente piensa que la estrategia es pensar en grande
y fijarse metas interminables, sin embargo las estrategias
inteligentes no requieren carisma ni una visión fuera de
lo compón. Aunque es importante tener la capacidad de ver
el conjunto en su totalidad.
Wilfredo Pareto aportó su principio 80/20, donde
la menor parte de las causas son responsables d crear la
mayoría de los resultados, es decir, sólo pocas
cosas tienen mucha importancia por eso hay que identificar los
pocos vitales para utilizarlos a nuestro favor. Este principio se
adapta a las empresas porque el 80% de los productos representan
el 20% de las ventas; el 20%
de los productos producen el 80% de las ventas. Además el
80% de las utilidades proceden del 20% de la empresa.
El principio de Pareto se relaciona con la estrategia
porque un pequeño porcentaje de todo el pensamiento acerca
de la estrategia, lo dirige para producir el 80% de todo el
pensamiento útil acerca del tema.
Para la empresa es muy importante encontrar ese 20% para
lo cual debe dividir su empresa en grupos (segmentos
competitivos) para que cada área en donde la empresa tenga
un competidor diferente o una posición competitiva
distinta se trate por separado. Luego debe determinar la
rentabilidad de cada segmento, después de definir todos
los costos. Con este análisis se llega a la
conclusión de cual es el área que más
rentabilidad y menos costos genera a la empresa.
Es importante también hacer análisis
similares sobre la rentabilidad de cada cliente. Para que
así la compañía pueda servirle a ese 20% de
clientes leales que son frecuentemente más rentables que
los demás.
Otro importante aporte lo hizo Joseph Ford quien
formuló la "teoría
del caos" la cual dice que el universo no
esta equilibrado, pero existen patrones predecibles que le dan un
carácter cíclico. Este desequilibrio
se debe a que algunas fuerzas son mucho más poderosas que
otras y ejercen más influencia.
Esta teoría plantea que la causa y efecto no
funcionan de forma simple y lineal, por lo que la
intención de hacer algo no es garantía de que se
obtenga el resultado deseado. (Una acción
puede tener consecuencias inesperadas). Por esta razón no
hay que darle mucho valor a la planeación sino más
bien a la experimentación. Esta teoría se
contrapone a lo que muchos habían aceptado de una
visión mecánica y lineal del universo (todo es
predecible).
SIMPLE ES HERMOSO
- El esfuerzo debe dirigirse a la
simplicidad - Una estrategia debe ser simple para que funcione y
sea valiosa - Todas las empresas pueden y deben simplificarse
así aumentaran su valor - La estrategia además de simple debe ser
ambiciosa - La estrategia de éxito siempre es clara y
simple. Simple de expresar simple de entender, incluso simple
de hacer. Simple no quiere decir fácil - Cada elemento adicional de la complejidad derriba el
camino hacia el éxito - Entre menos productos, servicios y
proveedores mas exitoso es el negocio, esto acompañado
de una organización y estrategia simple.
SIMPLE ES HERMOSO PORQUE….
- El cliente identifica con facilidad la
compañía y lo que hace - Aumentara automáticamente las ventas,
reducirá el costo de conseguir a un cliente y
disminuirá el porcentaje de clientes que se pasaran a
productos de la competencia - Puede aumentar precios sin elevar costos, de esta
manera simplicidad es sinónimo de utilidad. - Disminuye costos aumenta la calidad
- Puede mantener un crecimiento constante
- La complejidad conduce a altos costos, engendra
errores y baja la calidad, además aumenta los costos
generales
Capítulo 6
LA ALEGRIA DE LA ESTRATEGIA
CORPORATIVA
La esencia de la estrategia corporativa consiste en
poner en acción sueños nuevos para la
creación de valor, es crear y hacer empresa.
Esta estrategia responde a tres interrogantes muy
interesantes:
- ¿En qué negocio queremos estar y
realizar nuestra inversión? - ¿Cómo queremos estructurar y dirigir
los negocios? - ¿Cómo podemos crear valor que ninguna
otra corporación pueda hacerlo?
De hecho las empresas exitosas han encontrado sus
propias respuestas; pero la mayor parte de las
compañías no lo han hecho, pues la teoría de
la estrategia corporativa no se ha desarrollado bien y con
frecuencia puede causar mas daño
que beneficios.
Las insensateces y descalabros de la estrategia
corporativa inicial.
En el siglo XIX, casi todas las compañías
estaban en una sola línea de negocios, eran Corporaciones
de Negocios Únicos (CNU), es decir que eran de propiedad
familiar y estaban dirigidas por miembros de la
familia.
A medida que fue pasando el tiempo (mediados del siglo
XX) se presentaron dos transformaciones: los gerentes
profesionales comenzaron a reemplazar a los propietarios de la
familia en la
dirección de los negocios, por otro lado la
estructura de
la corporación moderna cambio.
Quienes estaban en la cima eran gerentes o propietarios
contratados que no podían controlar el volumen de
decisiones que surgían.
La solución, encabezada por las
compañías más grandes como General Motors y
DuPont, consistió en crear divisiones para delegar la
mayoría de desiciones en las nuevas divisiones. Es decir
inventar la CMN (Corporación de Multinegocios) en 1920.
también dio origen a un nuevo nivel: el nivel corporativo,
la casa matriz moderna
y otros niveles de gasto generales centrales y oficinas
regionales y divisiones.
En 1980 con la creación de divisiones vino la
diversificación del 44% de las compañías en
los Estados Unidos,
cuando el objetivo de crecer y lograr
sinergia (uno de los primeros inventos de la
estrategia corporativa en 1960) se convirtió en la nueva
religión
corporativa. Las CNU eran del pasado, las CMN
gobernaban.
Los estrategas corporativos elogiaron a los gerentes
generales, entrenados por las facultades de negocios, capaces de
pasar con facilidad de una industria a otra, elogiaron la
sinergia entre
negocios existentes y los nuevos. Inventaron las técnicas
de "Planeación de portafolio) para que quienes estaban en
el centro trasladaran efectivo y recursos de una división
a otra.
No funcionó
Para la década de 1980 las fallas por la
creación de divisiones, las CMN, la
diversificación, la plantación de portafolio, la
sinergia, el gerente
general "profesional" sin experiencia en la industria y toda la
teoría y la práctica de la estrategia corporativa
se habían vuelto muy dolorosas, incluso para sus mismos
teóricos y practicantes, ya que, se había
demostrado que no podían pagar grandes primas sobre el
valor del mercado accionario de las compañías
diversificadas y luego llevarlas a la quiebra,
obteniendo ingentes utilidades.
La teoría de la destrucción del
valor
La teoría de la destrucción de valor
señala la evidencia de que las compañías
independientes se desempeñan mejor que las que se hallan
en grupos, y concluye que la existencia del centro o del grupo
debe haber estado destruyendo mas valor del que
agregó.
La teoría entonces, busca explicar y documentar
dicha destrucción del valor. Los investigadores de
Ashridge documentaron cuatro tipos:
- Influencia de los ejecutivos
Para Ashridge dice que la influencia de los ejecutivos
del centro suele ser negativa porque:
- Falta de ajuste entre el centro y sus
empresas: Si el centro en realidad no entiende
todas sus empresas tan bien como quienes la dirigen,
tendrán a tomar menos decisiones buenas de las que ellos
tomarían. - La paradoja del 10% frente a
100%: El CEO de un grupo de diez divisiones que se
reportan ante él dictará, en promedio,
únicamente 10% de su tiempo en cualquiera de sus
divisiones. El CEO de una sola división dedicará
el 100%, por consiguiente, el CEO del grupo debe ser diez veces
mas inteligente para tomar mejores decisiones. - La paradoja entre la posesión de la
verdad y la corrupción de la verdad: para
que el centro tome mejores decisiones debe estar mejor
informado que la división. No obstante la mayoría
de la información del centro surge de la
división y casi siempre es sesgada en formas que la
vuelven menos precisa y menos útil. - El síndrome de la
alineación: El trabajo
es mas duro e inteligente si uno controla su propio destino.
Una gran corporación sin alineación es como un
largo matrimonio sin
riñas: teóricamente posible pero nunca
comprobable.
- iniciativas de enlace / sinergia
la sinergia es la exploración de los enlaces
entre empresas "hermanas" , sin embargo, normalmente la sinergia
es un espejismo y el intento por crear representa mas problemas que
valor.
- Desviación del centro
corporativo: los ejecutivos en el centro quieren
encontrar sinergias: justificar el grupo, de modo que
encuentran sinergia. Es posible que los beneficios sean reales,
pero los costos ocultos de lograr la sinergia pueden exceder
los beneficios.
Servicios que el personal
presta de asesoría y orientación en muchas
áreas (Finanzas,
recursos
humanos…)- Servicios Centrales:
- Desarrollo del portafolio
Utilización del efectivo, para crecer y tomar
nueva forma.
Mercado falso de adquisiciones: Las
adquisiciones, no agregan valor al comprador. Lo que crea el
falso mercado en las adquisiciones es que hay más gerentes
de grandes compañías que quieren hacer
adquisiciones, que gerentes en empresas que quieran ser
adquiridas.
Los líderes de las CMN están destruyendo
sistemáticamente la riqueza al perseguir el crecimiento, a
través de adquisiciones, y rehusándose a
desmantelar las CMN existentes.
El método
correcto para desarrollar la estrategia corporativa: 4
pasos
Deben ser formas superiores para hacer negocios:
mejores, más económicas, más
rápidas o más agradables. Deben ser inusuales
en sus mercados.
Se relacionan con la ventaja competitiva. Observar en donde
están los negocios más exitosos. Deben ser
pocas y poderosas. Debe ser posible aplicarlas a
través de todos los negocios- Encontrar sus perspectivas de creación de
valor: - Definir la manera como el centro va agregar
valor.
Existen 5 palancas que se pueden aplicar para agregar
valor:
- Construir: Que el negocio sea sustancialmente mas
grande y tenga una mejor posición, desplazarse a
nuevos mercados. - Desarrollar: Expansión de nuevos
mercados. - Apalancar: Las destrezas como marcas, patentes,
know how. - Enlazar: Sinergias internegocios.
- Extender: Adquisiciones fuertes, inversiones de
capital exitosas.
Aquellos en donde las perspectivas de
creación valor puedan aplicarse desde el centro,
utilizando 1 de las 5 palancas.Sea cuidadoso con las adquisiciones, hágalo
solo cuando este seguro de que
UD. agregara mas valor que el que
destruirá.- Concentrarse en los negocios que tiene importancia
decisiva:- Mantener una estructura convencional,
quizá similar a la que tiene ahora, pero con una
mayor definición de su enfoque, esto, si se esta
seguro que la nueva estrategia corporativa es atractiva y
funcionará. Delegue hacia abajo en su
organización. - Decídase por dividir la corporación
en dos o más empresa nuevas: Redefinir la estrategia
corporativa. - Decídase a poner a poner a prueba en el
mercado la capacidad de centro para agregar valor, esto,
dividiendo la corporación en varias CNU,
incorporando el centro como una unidad separada que
suministra valor agregado a las nuevas CNU, mediante
contratos
con las CNU, para prestar sus servicios de estrategia
corporativa a cambio de regalías.
El dilema de la Estrategia
Corporativa:La estrategia corporativa pude agregar valor, pero
las CMN, lo destruyen (Negación de la
información del mercado, aislamiento).Las ventajas que el centro aporta se relacionan con
la experiencia, las desventajas del CMN no se relacionan con
la experiencia, sino con el poder, estructura, procesamiento
de información, responsabilidad por las acciones y
motivación.- Crear una serie de corporaciones
descentralizadas, con un enfoque definido, unidas dentro de
una relación de mercado para su beneficio
propio.
Conclusión: Una buena estrategia
corporativa .Tiene un enorme valor. Es del todo factible,
puede liberarse de las restricciones estructurales que con
frecuencia convierten la creación del valor en
destrucción del valor.- Este capitulo presentara una punto de vista
acerca de las tendencias de negocios y la sociedad.
Algo esta mal en la gran
empresa- La corporación administrativa
típica no esta utilizando los recursos sociales de
manera eficiente o para el bien de la sociedad. - El sistema de mercado financiero trabaja
desproporcionadamente para los ricos sin favorecer ni la
justicia
social ni la empresa económica.
Enemigo numero uno: la corporación
empresarial- Ha terminado el tiempo de la gran
corporación empresarial con múltiples
negocios. Ya no es eficiente en términos de sus
propios objetivos ni ofrece un trabajo
decente para toda la vida de sus empleados, como tampoco
opera para beneficios de la sociedad. - ¿Por qué no se necesita ya la gran
corporación de negocios típica? Por que
existen mejores maneras de dirigir la empresa: mejor para
la creación de riqueza, para la gente en el negocio
y para la sociedad. Sin burocracia
sin sistemas
formales de control,
sin mucha jerarquía e incluso sin la gerencia
como una actividad. - La gran empresa esta perdiendo
participación de mercado ante la
compañía pequeña .La empresa dirigida
por un administrador esta perdiendo ante la empresa
dirigida por el empresario. - Las grandes corporaciones desperdician gran
cantidad de recursos en actividades que tiene poco o
ningún beneficio (en ocasiones beneficio negativo)
para los clientes. - Las grandes corporaciones tienen que aprender a
comportarse como las pequeñas, bien sea obligando a
los gerentes a aplazar sus decisiones, dividiendo a la
empresa en dos o mas corporaciones nuevas o cambiando sus
estructuras gerenciales y sistemas de
compensación. - Por lo general, los gerentes de alto nivel de
nuestras corporaciones con acciones se centran en dirigir
los mercados de capital, o controlar los ingresos, lo cual
significa mostrar una tendencia ascendente y predecible, en
lugar de tratar de hacer un seguimiento de los clientes o
del negocio mismo.
"Los clientes no van a complicarse con la
estructura de costos que usted tiene o con la formula
matemática que utiliza para sus
cálculos, o con la marca que
usted tiene de sus equidad de
marca. Ellos se fijan en el valor" Barry J.
Gibbons.- Las corporaciones dirigidas desde un nivel
gerencial son profundamente
antidemocráticas. - Las empresas mas pequeñas son menos
carentes de democracia, el individuo importa más. Éste el
porqué la gente más inteligente prefiere
trabajar en corporaciones más pequeñas, en
particular ahora que las más grandes no ofrecen una
seguridad superior. - El mundo esta lleno de grandes corporaciones
empresariales ineficientes, que no son amigables con el
cliente, ni con el mercado, ni con el empleado y dirigidas
por gerentes de gerentes.
Enemigo numero dos: Capitalismo no
intervencionista."La doctrina del capitalismo no
intervencionista sostiene que el bien común esta mejor
atendido por la búsqueda desinhibida del
egoísmo" George Soros.- Existe una complicación con el sistema de
mercado actual. No con los mercados mismos, sino con la
forma como los hemos organizado (y fallado en
organizar). - Los mercados procesan datos, y
están desviados hacia quienes tienen mayor poder de
compra .Sin embargo en la sociedad actual existe un
problema que radica en una brecha demasiado grande entre
quienes están incluidos en el sistema de mercado y
sus beneficiarios y quienes no lo están. - La riqueza va a los propietarios de nuestras
corporaciones, los propietarios de los capitales, y ellos
no son una muestra representativa de la
sociedad. - Existe una redistribución masiva de
riqueza hacia lo acaudalado y la comodidad, a expensas del
tercio inferior de la sociedad. - El sistema de mercado libre ha demostrado ser un
amigo inconstante para la prosperidad de las naciones en
vías de desarrollo. - Las corporaciones han comenzado a sacar al
exterior sus riesgos.
Los retornos reales y muy altos de capital no han sido
equilibrados con un creciente riesgo, el
cual es la justificación social de los retornos
altos.
- estimular el crecimiento de la pequeñas
corporaciones: con menos impuestos y
eliminando tanto tramite burocrático. - inversionistas y ejecutivos honestos pueden
decidirse a dividir corporaciones multinegocios y
establecer corporaciones de negocio
único: - reformar las grandes corporaciones con
carácter gerencial : reestructurarla en unidades
mas pequeñas, retirar capaz de jerarquía y
revitalizar a su personal - los gobiernos deben retirar el privilegio de
la responsabilidad limitada a los propietarios de grandes
compañías: esta responsabilidad
desalentaría la creación de nuevas empresas y
no seria de interés para la sociedad. - crear una nueva clase de
compañía, la corporación
Democrática: Propietarios permiten que los
empleados elijan a la gerencia general. - Instituir un nuevo tipo de
compañía, la compañía colectiva
del empleado capitalista.: Todos los empleados
después del periodo de prueba son accionistas
(bonificación). - Manipular los mercados hacia una mayor
igualdad social: darle a todos los ciudadanos algo de
capital de reserva - utilizar los mercados para eliminar las
carencias sociales y el desempleo. - Un nuevo programa Marshall de ayuda para el
mundo en vía de desarrollo
**Cambio de mentalidad pasar de intereses de los
procesos
internos a darlo valor evidente a las necesidades de los
clientes.CAPITULO 8
CRESCENDO: EL ESTRATEGA EN LA
COORPORACION19 HABITOS DE LOS ESTRATEGAS
INTELIGENTES- Pensar en diferenciación: raíz de
toda estrategia exitosa: la compañía la
unidad de negocios, las actividades de las cuales usted es
responsable, todas deben ser diferentes de las de sus
competidores. Es más importante ser diferente que
ser excelente, innovando y haciendo las cosas cada vez
mejor. - Conozca su idea calve, es decir un concepto de
negocios que diferencie la empresa y la haga especial.
Meter Drucker lo llama "teoría del
negocio". - Piense en liderazgo, cierto tipo de actividad
para un grupo homogéneo de clientes, es la mejor
medida de éxito y valor de un negocio. - Piense en los clientes y hable con
ellos. - Piense en los competidores y hable con ellos, hay
que saber que están pensando y hay que estimularlos
a que sean diferentes. - Piense en la economía, se requieren
márgenes amplios, lo que indica que la brecha entre
precios y costos deben ser de un tamaño
sostenible. - Piense en grande: siempre habrá una forma
y no renunciara hasta encontrarla. - Piense en pequeño: divida mercados en
sistemas pequeños en donde pueda innovar, dominar y
enriquecer al cliente y a su firma. - Enfoque: lo esencial es identificar las
actividades más productivas. - Piense en el valor, dirija el valor y no los
números: los negocios son un juego de
valor y creación mutuo, este crea valor para el
cliente y viceversa. - Experimente, utilice el mercado: experimentar es
mas barato que un análisis e investigación de mercado y siempre es
más confiable. - Reduzca pronto sus pérdidas: hay que saber
escuchar al mercado. - Busque éxitos inesperados: encuentre un
negocio que funcione bien. - Construya sobre las fortalezas, no corrija las
debilidades: solo así estará mejor que sus
competidores, evite retos difíciles y vaya por los
triunfos. - Lleve la estrategia a la acción:
Mintzberg, "construye la estrategia a lo largo de una
mezcla de acción, experimentación y
pensamiento. La estrategia es un proceso. - Tenga un mapa mental de lo que esta haciendo: no
tenerlo nos convierte en victimas del azar. - Reflexione y piense, incluso cuando actúe:
la acción solo tiene valor cuando se diseña
para que llegue a algún lugar, prefiera el
pensamiento a la acción. - Asuma la responsabilidad, tenga una causa, sea un
líder: se requiere mejorar el statu quo, lograr un
cambio y definir la causa. - Anime a todos los ejecutivos a convertirse en
líderes: el progreso necesita del cambio y este de
líderes y no hay peligro en tener
demasiados.
- Hábitos diarios del
estratega: hay que dedicar tiempo para pensar sin
interrupciones. Para ser un buen estratega se requiere de
creatividad. No hay que desperdiciar tiempo.
Preparar reuniones que sean cortas. Hay que hablar con los
clientes a menudo y este último debe ser una
norma. - Consejo para desarrollar la
estrategia: para el CEO, no se debe decidir
la estrategia con rapidez, mirar en donde esta la ventaja
competitiva, tener en cuenta los puntos de vista de los que
están mas cerca de los clientes.
Para directores no ejecutivos: hable con el
personal y los clientes.Para los ejecutivos de línea: la
estrategia le pertenece, dirija sus esfuerzos donde puede
tener una ventaja competitiva.Para los especialistas del staff: usted es
un facilitador, gane confianza.- Indicadores finales en la carrera para el
estratega inteligente: trabaje en la mejor
compañía de su industria,
especialícese por industria y rol, asegúrese
que hay algo que usted puede hacer mejor, sea diferente,
busque áreas de oportunidad potencial.
Felipe Alarcon Palacio
- Mantener una estructura convencional,
- Decidir si se debe reestructurar o dividir: 3
opciones posibles: