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Propuesta de Estrategia de Marketing para la Empresa Hoteles Horizontes Viñales S.A.

Enviado por Katia Cruz Perez



Partes: 1, 2

  1. Generalidades sobre la planificacion estrategica y las estrategias de marketing.
  2. Diagnóstico Situacional de la Comercialización del Producto Turístico en la Empresa Hoteles Horizontes Viñales S.A.
  3. Propuesta de estrategia de marketing para la empresa Hoteles Horizontes Viñales S.A.
  4. Bibliografía.
  5. Anexos


  1. Introducción

A partir de los años 90 se comenzó a percibir un aumento creciente del movimiento ambientalista, que llevó a buscar destinos turísticos con altos valores ecológicos, ambientales y sostenibles.

A nivel mundial se ha generado una tendencia consumista del producto naturaleza, modalidad que absorbe en la actualidad una gran parte los viajeros (turistas), que desean pasar un tiempo de ocio en áreas conservadas con valores históricos, culturales, así como la relación con las comunidades rurales, sus experiencias, creencias y modos de actuación.

Específicamente, Pinar del Río posee un amplio potencial para el desarrollo del turismo de naturaleza, así como sus modalidades, , por sus valores naturales y paisajísticos, y por su rica cultura, a pesar de que actualmente los productos turísticos de forma general, sólo constituyen una opcional de los polos turísticos de Ciudad de La Habana y Varadero, se considera que con el surgimiento del paradigma " Desarrollo Sostenible " y el aumento progresivo de la demanda, lo que ha influido sobre la demanda turística, la cual a escala internacional, se inclina por demandar productos turísticos que su desarrollo no dañe el medio ambiente, este criterio nos fundamenta que la sostenibilidad deje de ser una opcional de los polos turísticos actuales, para convertirse en un destino valorado por su producto naturaleza o por las modalidades que conforman dicho producto.

Frente a esta condición, y con posibilidades reales por la presencia de un potencial significativo en el territorio para el desarrollo de ofertas ecoturístas, constituye un reto para las entidades turísticas el desarrollo de Estrategias de Marketing, que permitan aprovechar las oportunidades que brinda el mercado y potenciar las fortalezas existentes en el entorno natural.

En particular la Empresa Hoteles Horizontes Viñales no se encuentra ajena ante tal situación, por lo que el problema de la presente investigación se plantea como: La comercialización del producto turístico en la Empresa Hoteles Horizontes Viñales se realiza con un enfoque de producto/ventas caracterizado por la falta de información, la improvisación y el empirismo, lo que afecta el proceso de toma de decisiones y el cumplimiento de los objetivos de la organización".

En función del problema hemos considerado la hipótesis siguiente:

"Si se diseña y aplica la Estrategia de Marketing adecuada al producto y al mercado turístico de la Empresa Hoteles Horizontes Viñales que brinde información para la toma de decisiones y desarrolle programas de acción, se contribuirá a la implantación de las estrategias de Producto, Precio, Promoción y Distribución y al logro de los objetivos de marketing de la organización".

Para darle solución al problema, considerando la hipótesis planteada anteriormente, nos trazamos como objetivo fundamental:

"Diseñar y aplicar la Estrategia de Marketing adecuada al producto turístico y al mercado de la Empresa Hoteles Horizontes Viñales, que permita a la alta gerencia estructurar y sistematizar la implantación de las estrategias y planes para dar cumplimiento a los objetivos comerciales de la organización".

Para dar cumplimiento al objetivo general se trazaron los siguientes objetivos específicos:

  • Analizar los elementos generales sobre la Planificación Estratégica como marco general de la planificación comercial en las entidades turísticas.
  • Analizar las concepciones y elementos teóricos sobre la Estrategia de Marketing, a partir de los modelos establecidos por diversos autores para el diseño de las Estrategias de Marketing.
  • Proponer el modelo de diseño estratégico comercial adecuado en correspondencia con las características y particularidades de la Empresa Hoteles Horizontes Viñales.
  • Realizar el diagnostico situacional de la comercialización del producto turístico de la Empresa, objeto de estudio.
  • Diseñar la Estrategia de Marketing adecuada al producto turístico y al mercado de la Empresa Hoteles Horizontes Viñales.

Para dar cumplimiento al objetivo general la investigación se estructuró en tres capítulos:

  • Capítulo I: Aborda los conceptos teórico-metodológicos sobre la Planificación Estratégica como marco general de la Planificación Estratégica de Marketing así como las diferentes metodologías que pueden sustentar el proceso de diseño y formulación de las Estrategias de Marketing.
  • Capítulo II: Ofrece el diagnóstico situacional de la comercialización del producto turístico en la Empresa Hoteles Horizontes Viñales.
  • Capítulo III: Aborda la metodología propuesta para el diseño de la Estrategia de Marketing en la empresa objeto de estudio, así como la validación práctica de la Estrategia de Marketing.

Para la realización de la investigación se utilizaron diferentes métodos de abstracción e integración, métodos sistémicos, análisis de estadísticas, consulta de Documentos sobre el Diagnostico y Expediente del Perfeccionamiento Empresarial así como entrevistas y encuestas que se aplicaron a Representantes de Agencias de Viajes y Receptivos Nacionales y clientes de los diferentes mercados emisores.

La literatura utilizada fue diversa y en su gran mayoría actualizada, teniendo como fuentes principales la consulta de trabajos de diplomas sobre la temática en cuestión, literaturas de autores internacionales, de los cuales tomamos valiosas experiencias, consulta de estadísticas, entre otras literaturas.

Desarrollo

CAPITULO 1: GENERALIDADES SOBRE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA Y LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING.

En el presente capítulo se pretende abordar como objetivos específicos:

  • Analizar los elementos generales sobre la Planificación Estratégica como marco general de la planificación comercial en las entidades turísticas.
  • Analizar las concepciones y elementos teóricos sobre la Estrategia de Marketing, a partir de los modelos establecidos por diversos autores para el diseño de las Estrategias de Marketing.

1.1.- La Planificación Estratégica como marco general de la Planificación Comercial.

La evolución histórica de la planificación hasta nuestros días ha estado caracterizada por un proceso de socialización de la producción y la circulación donde cada vez más se concibe la sociedad como un sistema macro, en el cual el sistema empresarial es componente estructural micro que debe y tiene que integrarse a la dinámica de la sociedad (entorno) en su proyección futura.

Como recurso administrativo, la Planificación Estratégica no consiste en planificar el futuro, sino las acciones actuales, teniendo en cuenta cómo afectan al futuro; no es previsión de ventas a largo plazo, sino un proceso de toma de decisiones en el presente, contemplando los cambios esperados del entorno.

La planificación estratégica trata de mantener a la organización adaptada de forma óptima y continua a sus mejores oportunidades, analizando los cambios del entorno y aprovechando al máximo los recursos internos que le confieren una ventaja frente a la competencia. Teniendo en cuenta los elementos planteados, se asume la Planificación Estratégica como: "un proceso ininterrumpido de monitoreo, reflexión y síntesis del ambiente externo e interno que se traduce en un conjunto de decisiones que se ponen en práctica y se adecuan flexiblemente para lograr la inserción de la organización con su contexto general y específico .

El proceso lógico de la Planificación Estratégica propone dos momentos fundamentales: Formulación e Implementación, como se muestra en la figura 1

Figura 1

La Formulación

 

Formular una estrategia entraña, tomar decisiones sobre qué se ha de hacer y se considera como el producto de un conjunto de procesos organizacionales y de intervenciones individuales claves. Existen varios modelos de diseño, que se asemejan en su contenido teórico y donde la aplicación de un modelo u otro, depende en mucho de las condiciones, tamaño, tiempo y otros factores que influyan sobre el curso de acciones de la organización, lo que puede implicar creaciones o modificaciones, siempre que mantengan una estructura lógica pues siempre se llegará de una forma u otra a:

La Estrategia

La P.E como proceso está íntimamente ligado al concepto de estrategia. Mintzberg, Brian y Ghoshal definen la estrategia como "un proceso organizativo, en muchos aspectos inseparable de la estructura, la actuación y la cultura de la empresa, que caracteriza:

  • la línea de productos y servicios que ofrece o planea ofrecer la empresa
  • los mercados y segmentos de mercado para los que se diseñarán o se han diseñado los productos y servicios
  • los canales a través de los cuales se llegará a esos mercados
  • medios mediante los cuales se financiará la operación
  • objetivos de beneficios e hincapié que se hará sobre la seguridad del capital frente al nivel de rendimiento
  • políticas de comercialización, fabricación, compras, investigación y desarrollo
  • políticas de relaciones laborales y personal
  • clima organizacional deseado.

Esta definición, orientada como declaración, es considerada de mucha utilidad en el plano teórico, pero poco concretada en el ámbito empresarial. Generalmente, las declaraciones estratégicas se expresan como objetivos, lo cual no agota el contenido de una estrategia. Según Andrews, R., la estrategia "es el modelo de decisiones de una empresa que determina y manifiesta sus objetivos, fines o metas, que genera las normas de actuación y los planes para lograr los objetivos, y que determina la variedad de negocios a los que se dedicará, el tipo de organización económica o humana que es o trata de ser, y el carácter de la contribución económica y no económica que pretende hacer para sus accionistas, empleados, clientes y sociedad en general .

Una definición más genérica la ofrece Portuondo Vélez cuando la define como: "las formas de moverse de la realidad a la visión. Son los mapas en lugar de las carreteras, las direcciones en lugar de los sitios, las recetas en lugar de la comida, son una guía para la ubicación de los recursos. Las estrategias deben definir las vías para vencer, sortear, saltar o irse por debajo de las barreras.

Esta apreciación teórica es altamente ilustrativa, a lo que solo puede adicionársele que las estrategias no son algoritmos repetitivos o axiomáticos, sino creativos y heterogéneos. Es un proceso donde se enfrentan realidades actuales y futuras y se interactúa con ellas, como plantea Ansoff, I: "es la dialéctica de la empresa con su entorno ".

La Implantación.

La implantación de una estrategia es la continuación de un proceso organizacional, donde el objetivo se convierte en una actuación y comprende un conjunto de acciones administrativas encaminadas a movilizar los procedimientos y recursos para el cumplimiento de los objetivos.

Muchos autores incluyen en una misma fase la implantación y el control. El autor considera que el control está en todos los momentos del proceso por cuanto en la propia formulación se diseñan y comienzan a aplicar los mecanismos de control.

Los procesos estratégicos se desarrollan de forma diferente en función del nivel jerárquico donde se desarrolle, por eso es preciso determinar los niveles y las variantes estratégicas que les corresponden.

Niveles de la Gestión Estratégica.

En la Planificación Estrategia de una organización, debemos tener en cuenta la presencia en la misma de diferentes niveles, cada uno de los cuales se distingue entre otros elementos por: su alcance, funciones, intereses, aspiraciones etc.

En general se distinguen tres niveles: corporativo, unidad de acción estratégica y funcionales.

A nivel corporativo se toman las decisiones relacionadas con:

  • La definición del ámbito de actuación de la organización e impacto a lograr.
  • La selección de los negocios que piensa poseer y en los que competirá, sus entradas y salidas, ampliación, compra y venta.
  • La asignación de recursos entre estos negocios
  • Definición de la Visión de la organización.
  • Patrones de desempeño mínimo. Designación y remoción de la alta dirección de las unidades estratégicas de negocio.
  • Objetivos de la organización.

A nivel de las unidades de acción estratégicas se toman las decisiones de "cómo competir en un mercado concreto", dando origen a la estrategia de negocio o estrategia competitiva, elaborada de manera relativamente independiente para cada uno de los negocios en que está subdividida la organización, con su propia misión y objetivos, pero dirigidas al logro de los objetivos corporativos.

El objetivo primario de una estrategia de marketing es el despliegue efectivo y coordinado de los recursos y acciones funcionales dentro de un producto - mercado específico, los que se constituyen en el área donde en definitiva se compulsa el éxito o fracaso de cualquier estrategia. Este es el contexto donde se desarrollan los planes de marketing o estrategias comerciales de las organizaciones.

A nivel funcional, lo constituyen las actividades operativas y de apoyo: Investigación y Desarrollo, etc. cuyas estrategias especificarán como deben contribuir estas funciones al logro de las estrategias de los diferentes negocios y a través de ellas al logro de la estrategia de UAE y corporativa. Referido a la existencia de estos niveles estratégicos, es muy importante lograr la racionalidad y la integración, por cuanto en la actualidad uno de los problemas que más atentan contra el desarrollo de la Planificación Estratégica es lo diverso y fragmentado de las estrategias dentro de una misma organización o sistema.

1.2- La Dirección Estratégica Comercial. Generalidades y particularidades.

El marketing que como filosofía presupone hoy día el estudio de las necesidades de los consumidores y la conexión de la producción con estas necesidades, contribuye de modo efectivo a concretar las exigencias de la planificación, en su esfuerzo por buscar un mayor acercamiento entre el productor y el consumidor, entre las necesidades de la economía al nivel global y los recursos de la producción para satisfacer estas necesidades, provocando con ello un considerable ahorro de trabajo social. Plantea Kotler: " La Mercadotecnia es una actividad humana cuya finalidad consiste en satisfacer las necesidades y deseos del hombre por medio de los procesos de intercambio".

La planificación estratégica empresarial define los objetivos que la empresa espera en cada unidad estratégica de negocios. La dirección de marketing de cada unidad de negocios debe decidir la mejor forma de alcanzar dichos objetivos, tanto a nivel estratégico como operativo. Lo que constituye el contenido central de los planes de marketing de dichas unidades de negocios. Se pueden también desarrollar planes de marketing para unidades inferiores, tales como categorías de producto, producto/área, producto/mercado o mercado concreto. El plan de marketing o programa comercial es el resultado de la planificación comercial y esta, a su vez se complementa e integra con la planificación estratégica de la empresa.

Estos programas se formalizan en un plan, cuya elaboración corresponde al departamento de marketing. Este departamento es, asimismo, el responsable dentro de la organización de la ejecución del plan y del control o supervisión del cumplimiento de los objetivos previstos, con el fin de establecer, en su caso, las acciones correctoras oportunas.

El hecho de denominarse departamento no tiene una relación directa con el concepto cubano de "Departamento", sino con una forma de departamentalización básica, cualesquier que sea el tamaño o composición de la estructura designada para el cumplimiento de las funciones. En el anexo 2 se ilustra la relación.

La finalidad del proceso de planificación comercial estratégica es el desarrollo de un plan de marketing para alcanzar los objetivos a largo plazo. Este plan debe definir un curso de acción para las condiciones empresariales y de mercado esperadas, y debe tener en cuenta la relación con todas las áreas relevantes de la organización. El plan de marketing consiste en una formulación de los objetivos y estrategias, junto con la determinación del presupuesto de ingresos, gastos y beneficios esperados.

La elaboración del plan estratégico de la organización pone de manifiesto, en definitiva, las prioridades, supuestos, cambios, tendencias y periodos a considerar por la organización y que deben constituir su guía de actuación.

El proceso de planificación estratégica comercial puede resumirse en tres preguntas claves, que indican, cada una de ellas, una fase fundamental del desarrollo del proceso. Estas preguntas clave son las siguientes: ¿Dónde estamos?, ¿Adónde queremos ir? y ¿Cómo llegaremos allí?

La respuesta a la primera pregunta requiere efectuar un análisis de la situación, tanto interna, de los recursos y capacidades de la propia empresa, como externa, del mercado, competencia y entorno, con el fin de determinar las oportunidades y amenazas, así como los puntos fuertes y débiles, tanto propios como de la competencia. La contestación a la segunda interrogante supone una definición de los objetivos que pretende alcanzar la organización. Finalmente, la respuesta a la última pregunta supone la determinación de los medios necesarios y el desarrollo de acciones o estrategias a seguir para alcanzar los objetivos que pretende alcanzar la organización.

En la literatura existen varios puntos de vista y modelos de diseño de las estrategias de marketing. Uno de ellos es el modelo del especialista mexicano Isidor Castro, J.L, que se presenta en la figura 3.

Modelo de Plan de Marketing de Isidor Castro.

Este modelo, diseñado especialmente para la gestión turística presenta, a criterio del autor, algunos aspectos que pueden modificarse.

En primer lugar se sitúa la formulación de objetivos dentro del paso señalado como RECOMENDACIÓN, cuando los objetivos no deben ser considerados recomendativos, sino de irrestricto cumplimiento, por cuanto de ellos depende el futuro de la organización.

En segundo lugar, el estado de pérdidas y ganancias sirve de base fundamental para la asignación de presupuestos y estos se deben analizar solo cuando han quedado claros los objetivos y las estrategias, teniendo en cuenta los criterios y magnitudes de asignación de la competencia, entonces, ¿por qué al principio del modelo?

En tercer lugar, los objetivos (llamados recomendaciones) se diseñan al principio del modelo, cuando aún no se ha efectuado la reflexión estratégica, ¿es correcto formular objetivos a nivel de UEN cuando todavía no se conoce la incidencia de factores externos? A criterio de los autores, no. Los objetivos solo deben formularse cuando se conocen la situación interna y externa de la organización, sino no es estratégico.

Por otra parte el modelo tiene aspectos positivos, como:

  • Indica una reflexión pormenorizada y esencialmente técnica de la situación comercial de la empresa.
  • Establece las investigaciones y las pruebas como mecanismos de retroalimentación, aspectos que son muy concretos desde el punto de vista mercadotécnico.

De igual forma en la literatura existen otros modelos, entre los cuales el de Philip Kotler es uno de los clásicos. El modelo de Kotler, que se presenta en la figura 4, es una variante de diseño que sigue los cánones clásicos, partiendo de la misión de la organización como punto de partida y definiendo la proyección de la organización en ese sentido.

Como insuficiencia coyuntural se le sitúa que tiene un enfoque marcado hacia los diseños estratégicos para las empresas fabriles (enfoque de producto), lo que no es el caso de que se ocupa esta investigación (de empresas turísticas) que es un perfil de servicios.

Ver Figura 4.

Como aspecto positivo se puede señalar la lógica secuencial de los pasos en función del enfoque estratégico y especialmente en el caso de los objetivos y los fundamentos del presupuesto que se ubican después de haber realizado la reflexión estratégica, cuando ya hay elementos para la toma de decisiones.

En sentido general, y como producto de la revisión bibliográfica realizada, se puede plantear que la generalidad de los diseños estratégicos comerciales contienen de una forma u otra los siguientes elementos:

  • DEFINICIÓN DE LA EMPRESA

El punto de partida de la formulación de la estrategia es la definición de la propia empresa, el producto que vende o el servicio que presta y el mercado al que sirve. La misión de una empresa se configura por cinco elementos: su historia, las preferencias actuales, los factores del entorno, los recursos de la organización y las ventajas competitivas que posea. La historia de la empresa delimita una cultura, un modo de hacer específico que condiciona las actuaciones presentes. Las preferencias actuales evidencian los valores y deseos de quienes dirigen la empresa. Los factores del entorno pueden favorecer o impedir determinados fines. Los recursos de la organización pueden hacer posibles unas misiones y otras no. Finalmente, las ventajas competitivas deben servir de guía para la fijación de objetivos.

La definición del negocio en el que está la empresa debe efectuarse teniendo más en cuenta las necesidades de los consumidores que satisface, que las características específicas de los productos que fabrica o comercializa actualmente.

  • ANÁLISIS DEL MERCADO

Las necesidades, los deseos y la capacidad de compra son los factores que configuran un mercado. Un mercado tiene límites, que han de conocerse para diseñar la estrategia comercial. Estos límites, sin embargo, son relativos y pueden modificarse, especialmente los que se refieren al uso del producto.

El análisis del mercado implica la determinación de diversos aspectos del mismo, como su tamaño, potencial, la estructura del consumo y la capacidad de compra de sus integrantes, los distintos segmentos que lo componen, la evolución de la demanda y la identificación de los factores que influyen sobre la misma, así como el comportamiento de los compradores, consumidores y usuarios.

  • ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Y DEL SECTOR

El análisis de la competencia supone la determinación de aspectos clave como:

  • Identificación de los competidores actuales y potenciales. Es decir, determinar quiénes son, cuál es su estructura y cómo evolucionan.
  • Objetivos de los competidores. Implica conocer cómo actúan los competidores y cómo afectan sus decisiones a la propia empresa.
  • Puntos fuertes y débiles de los competidores. Los puntos fuertes o fortalezas son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, en definitiva, ventajas competitivas que pueden servir para explotar oportunidades o superar amenazas. Los puntos débiles, en cambio, limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser superados. Los puntos fuertes o débiles pueden proceder de los productos y servicios ofertados, la penetración del mercado alcanzada, los costes de producción, los precios fijados, el sistema de distribución establecido, la promoción desarrollada, la tecnología, recursos humanos o financieros, la organización o la capacidad directiva disponible, o los beneficios obtenidos.

El análisis de la competencia implica el del sector empresarial en el que se ubique la empresa. Esto supone considerar los aspectos siguientes:

  • Estructura del sector. Identificación y características de las empresas que integran el sector, número y características de los proveedores, organización del sector (asociaciones, convenios) número y tipo de clientes y canales de distribución.
  • Orientación del sector. Tecnología, materiales de fabricación, procedimientos de fabricación, tendencias en la innovación.
  • Barreras de entrada. Las barreras de entrada son dificultades existentes en un sector industrial para la entrada de nuevas empresas, que colocan en una situación competitiva desventajosa a las empresas que accedan a él. Estas barreras pueden ser debidas a la existencia de economías de escala, es decir, reducción en los costes unitarios cuando se alcanzan volúmenes de producción elevados. También pueden ser una barrera de entrada los costes marginales elevados. También pueden ser una barrera de entrada los costes marginales reducidos que consiguen las empresas establecidas, debido a la experiencia adquirida con la producción acumulada, y que se reflejan en la curva de experiencia. La inversión necesaria es otra barrera de entrada, así como la diferenciación del producto, el dominio de los canales de distribución o la capacidad de negociación con los suministradores que poseen las empresas existentes en el sector. Finalmente, la tendencia en el crecimiento del mercado y la fase actual del ciclo de vida del producto pueden suponer, asimismo, barreras de entrada.
  • ANÁLISIS INTERNO DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES.

El análisis de los recursos y capacidades de la propia empresa debe considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de producción, marketing, financiación y generales de la organización. En la tabla 1 se detallan estos cuatro grupos de factores.

El análisis de los recursos y capacidades de la propia empresa determinará cuáles son sus puntos fuertes, que le permiten mantener una ventaja competitiva, y cuáles son sus puntos débiles, que suponen una amenaza o riesgo para conseguir sus objetivos a corto y largo plazo.

Tabla 1.Factores a considerar en el análisis interno de los recursos

Una vez analizadas las oportunidades y amenazas y determinados los puntos fuertes y débiles de la competencia y de la propia empresa, se podrán plantear las opciones estratégicas alternativas (véase figura 5)

Figura 5. Formulación de la estrategia: definición de los objetivos.

Los objetivos pueden ser muy diversos y, en algunos casos, opuestos, por lo que será preciso establecer prioridades y, en su caso, resolver los conflictos que se presenten. Estos objetivos pueden consistir en innovar (mediante el lanzamiento de nuevos productos y retirada de los actuales), obtener una ventaja competitiva (por diferenciación en productos, calidad, precios, costes, distribución o promoción), incrementar la participación de mercado (en mercados actuales o nuevos), o mejorar la rentabilidad (por reducción de costes, incremento de los ingresos, integraciones, desinversiones, etc.)

Cualesquiera que sean los objetivos, éstos deben estar cuantificados, referirse a un tiempo y lugar determinados, ser realistas y consistentes.

  • DESARROLLO DE ACCIONES ESTRATÉGICAS.

Para conseguir los objetivos propuestos la empresa debe formular acciones o estrategias específicas. Estas estrategias tratarán de desarrollar ventajas competitivas en productos, mercados, recursos o capacidades que aseguren la consecución de tales objetivos.

  • EL MARKETING-MIX

El plan de marketing, como parte del plan estratégico de la empresa, propondrá estrategias específicas combinando de forma adecuada los distintos instrumentos del marketing: producto, precio, distribución y promoción, comúnmente llamado MIX.
Como se ha indicado anteriormente, una de las finalidades de la formulación de la estrategia de marketing es desarrollar y explotar eficazmente las ventajas competitivas que posea la empresa. Estas ventajas pueden apoyarse en uno o varios de los instrumentos del marketing, tal como se expone en los apartados siguientes:

  1. Para obtener una ventaja competitiva en el producto es necesario partir de un concepto del mismo centrado en las necesidades que satisface y no en las características específicas del producto o servicio ofertado.

    La obtención de una ventaja competitiva en el producto requerirá una diferenciación efectiva con respecto a los productos o servicios ofertados por las demás empresas.

    La diferenciación en producto puede obtenerse resaltando algún aspecto real o aparente que haga que se perciba como distinto o único, con el fin de crear una situación monopolística en el mercado. La diferenciación puede basarse en las características técnicas o prestaciones del producto (rendimiento, economía, duración, mantenimiento, etc.), en los aspectos formales (marca, diseño, etc.) o en los aspectos añadidos (financiación, garantía.).

    La marca, además de constituir un instrumento de identificación y protección, puede ser también una forma muy efectiva de diferenciar un producto o servicio.

    La diferenciación puede obtenerse también con la innovación, lanzando nuevos productos al mercado, especialmente si no están comercializados por los competidores. No obstante, es difícil mantener una ventaja competitiva sólo con nuevos productos, especialmente si pueden ser fácilmente imitados por los competidores.

  2. Producto

    El precio es un instrumento que adquiere especial importancia por su capacidad de generar ingresos.

    El precio no es sólo lo que se paga, sino también el tiempo utilizado para obtener el producto o servicio, el esfuerzo requerido y las molestias que ocasiona él conseguirlo.

    Estas matizaciones sobre lo que es en realidad el precio para el cliente son de gran importancia para determinar una efectiva diferenciación en el precio, que permita asegurar una ventaja competitiva. Una diferenciación que consista únicamente en precios más altos o más bajos que los de la competencia, que no esté justificada por un servicio de prestaciones o calidad distintas, pueden llevar a deteriorar la cuenta de resultados o a una guerra de precios que no beneficie finalmente a nadie.

    Por otra parte, es importante considerar también la relación que el precio debe tener con la imagen de la empresa. Una empresa que quiera mantener una imagen de prestigio y calidad, no puede fijar precios elevados a sus productos.

  3. Precio

    Mediante una distribución efectiva la empresa puede lograr la diferenciación y, por tanto, una ventaja competitiva. No sólo se ha de considerar el número de puntos de venta disponibles, sino también su ubicación, dimensión y ambientación.

    La logística juega también un papel muy importante, sobre todo en aquellas empresas que tienen una distribución intensiva y que comercializan productos de alta rotación.

  4. Distribución
  5. Promoción

Mediante la promoción, la empresa puede obtener también una adecuada diferenciación, que le permita mantener una ventaja competitiva. No sólo se ha de considerar el número de puntos de venta disponibles, sino también su ubicación, dimensión y ambientación.

.La diferenciación puede lograrse, en primer lugar, a través de la adecuada formación del personal de la organización, que convierta a los colaboradores en auténticos profesionales y vendedores, no sólo de sus productos y servicios, sino también de la imagen pública de la empresa.

  • La diferenciación puede estar también en el mensaje y tono de la publicidad de la empresa, en sus campañas de promoción de ventas y en sus acciones de relaciones públicas.
  • EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

Una vez planteadas las opciones estratégicas, debe procederse a su evaluación, lo que puede hacerse utilizando los criterios de adecuación, validez, consistencia, posibilidad, vulnerabilidad y resultados potenciales.

Adecuación. La estrategia formulada será adecuada si potencia aspectos como:

  • Ventaja competitiva o mejora la actual
  • Aprovechamiento de las oportunidades del mercado
  • Reducción de riesgos o amenazas
  • Mantenimiento o mejora de la imagen de la empresa

Validez. Se referirá a la información utilizada, a los supuestos contemplados y a las previsiones efectuadas. En concreto, requiere satisfacer expectativas sobre:

  • Realidad de los supuestos sobre el entorno y la competencia en los que se basa
  • Aceptación de las previsiones sobre los resultados de la estrategia.
  • Validez de la información utilizada

Consistencia. Refiere el nivel armonía entre objetivos y estrategias, reflejando interrelación

Posibilidad. Implica considerar restricciones básicas que puede plantear la organización como: disponibilidad de recursos o aceptación de la responsabilidad.

Vulnerabilidad. Supone contemplar los riesgos a los que debe enfrentarse la estrategia referida a:

  • Riesgos de fracaso
  • Posibilidad de imitación por la competencia

Resultados potenciales. Los resultados esperados deben superar los mínimos exigidos por la empresa en relación con la penetración del mercado esperada, la rentabilidad sobre la inversión superior a la mínima exigida.

Una vez evaluadas las estratégicas, se seleccionarán las que hayan superado los distintos criterios y se procederá a su implantación y control.

  • ORGANIZACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

Una estrategia de marketing, cuidadosamente formulada y evaluada es un requisito para el éxito de la acción comercial, pero no constituye una garantía. Las estrategias comerciales pueden fallar porque se ha sobreestimado el potencial del mercado, o porque el producto no satisface realmente una necesidad, o bien por la presencia de barreras socioculturales. Pero también pueden fracasar por problemas estructurales y de la organización y por falta de capacitación del personal, tanto directivo como operativo.

La organización, o disposición de los medios humanos y materiales, y la implantación de la estrategia comercial, son las tareas a realizar por la dirección de marketing para alcanzar los objetivos establecidos en el programa comercial.

La implantación de la estrategia supone convertir los planes en acciones específicas con el fin de alcanzar los objetivos previstos. Requiere, por tanto, la asignación de acciones específicas a los elementos de la organización. Esta actividad es dirigir. La dirección, además de fijar objetivos y establecer planes, tiene como misión encaminar, ordenar, coordinar y controlar las actividades de la organización para obtener los resultados esperados. Para ejecutar los planes establecidos, la dirección necesita disponer de la organización adecuada, a la que debe coordinar, motivar, administrar y controlar. En concreto, la dirección de marketing debe tomar decisiones y llevar a cabo las tareas siguientes:

  • Identificación de las funciones comerciales a desarrollar por los distintos niveles y posiciones de la organización.
  • Agrupación de las funciones que guarden relación entre sí y asignación de las mismas a las distintas posiciones de la organización.
  • Establecimiento del nivel de autoridad de responsabilidades de cada posición de la organización.
  • Determinación de los niveles de supervisión necesarios.
  • Clarificación de las relaciones entre las distintas posiciones de la organización comercial.

CONTROL DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

El control de la estrategia comercial tiene como finalidad asegurar el cumplimiento del plan de marketing y comprobar que se están alcanzando los objetivos previstos en el mismo. El proceso de control implica medir los resultados de las acciones emprendidas, diagnosticar el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, en su caso, tomar medidas correctoras.

Dado que el mercado y el entorno cambian con el transcurso del tiempo, es esencial controlar y reevaluar los resultados obtenidos con la estrategia comercial. Este control ha de incluir el seguimiento regular de aspectos clave para la acción comercial, tales como los siguientes:

  • Ingresos y costes
  • Participación de mercado
  • Rentabilidad
  • Necesidades de los usuarios
  • Potencial del mercado
  • Comportamiento de compra y uso
  • Fidelidad de marcha producto
  • Estilos de vida
  • Actitudes
  • Percepciones y preferencias
  • Niveles de conocimiento de la empresa y sus productos
  • Imagen de la empresa
  • Calidad del servicio.

El sistema de control comercial debe actuar sobre objetivos cuantificables y directamente imputables a las gestiones comerciales. Para ello debe contar con un sistema de información efectivo.

1.3 – Concepciones y elementos teóricos sobre las Estrategias de Marketing.

El concepto de estrategia es originario del campo militar, donde según los griegos un buen general no solo debía ganar la guerra con agresividad y valor sino debía planificar las batallas.

El entorno de las empresas (o sea el conjunto de elementos que puede ejercer influencia sobre la empresa) se torna cada vez más turbulento, ya que el grado de incertidumbre y hostilidad aumenta; por ello la competencia entre las empresas impone la aplicación del marketing por los directivos y especialistas en la materia, a través de una planificación de marketing con estrategias específicas para dirigir y coordinar dichos propósitos. (Anexo 1)

Son diversas las definiciones que algunos autores han dado sobre lo que es la Estrategia de Marketing, algunas de ellas son:

  • La Estrategia de Marketing supone el análisis y selección de los mercados a servir, la definición de los objetivos a alcanzar y la combinación de los instrumentos de Marketing (producto, precio, distribución y promoción) para alcanzar los objetivos propuestos. (Miguel Santesmases Mestre,"Marketing.Conceptos y Estrategias, 1990, pag 231-234).
  • La Estrategia de Marketing es el proceso continuo de establecimiento de objetivos, a partir del análisis de la situación interna y externa de la empresa, y de las estrategias comerciales para su consecución mediante la selección de mercados, el presupuesto comercial y su asignación entre las diferentes variables de marketing.(Ignacio Cruz Roche,"Fundamentos de Marketing",1985, pag 129)
  • La Estrategia de Marketing comprende los principios generales a través de los cuales la dirección de marketing espera alcanzar sus objetivos de marketing y de negocio en un mercado concreto.Supone decisiones básicas sobre la inversión en marketing, el marketing mix y la distribución del gasto de marketing. (Philip Kotler,"Dirección de Marketing: Analisis, Planificación, Gestión y Control, Tomo I, 1990, pag 74).
  • Una estrategia de marketing detalla como se logrará un objetivo de marketing.Mientras que los objetivos son específicos y medibles, las estrategias son descriptivas.Las estrategias sirven como una guía para posicionar el producto, además sirven como referencia para desarrollar un marketing mix específico. (Cesáreo Hernández, Ricardo Olmo, Jesús García,"El Plan de Marketing Estratégico", 1994, pag 70).
  • Es un proceso de concepción de mando que responde a la necesidad de llegar a un punto y el plan de acción que resulta de ese proceso. La estrategia de marketing es el conjunto de decisiones que definen el enfoque de marketing general a seguir para acceder a las metas que se fijó. Entonces, las estrategias serán convertidas en tácticas concretas y planes de acción, ligados a programas de tiempo, también concretos. (David Parmerlee,"Desarrollo exitoso de las Estrategias de Marketing", 1998, pag 80).
  • Una Estrategia de Marketing es cualquier solución, que desde el punto de vista de disposición y/o dosificación de medios, se juzga razonable y posible de aplicar, para alcanzar los objetivos de un plan.Es combinar los diferentes medios y líneas de actuación que tiene la empresa para alcanzar los objetivos fijados. (Fernando Muñoz Oñate,"Marketing Turístico", 1995, pág 759).

El proceso de planificación, ejecución y control de la estrategia de marketing (Anexo 2) puede resumirse en tres preguntas claves que indican, cada una de ellas una frase fundamental del desarrollo del proceso. Estas preguntas claves son:

  • ¿Donde estamos?
  • ¿A dónde queremos ir?
  • ¿Cómo llegaremos allí?

Para responder la primera pregunta se requiere de un análisis de situación, tanto interna como externa del mercado, la competencia y entorno con el fin de determinar las oportunidades y amenazas, así como los puntos fuertes y débiles tanto propios como de la competencia. La contestación a la segunda interrogante supone una definición de los objetivos que pretende alcanzar, la organización. Finalmente, la última pregunta supone la determinación de los métodos necesarios y el desarrollo de acciones a seguir para alcanzar los objetivos, que se resumen a continuación:

Estrategias de Marketing.

Preguntas claves

Fases del proceso

1. ¿Dónde estamos?

Análisis de la situación

2. ¿A dónde queremos ir?

Definición de los objetivos

3. Como llegaremos allí

Desarrollo de acciones

 

1.4 Consideraciones para el diseño de las estrategias de marketing en el turismo como un sector de servicios.

El sector de los servicios es el de mayor peso y el más dinámico de las economías desarrolladas, de ahí que las empresas dedicadas a esta actividad de comercialización tengan la necesidad cada vez más creciente de aplicar el marketing a su gestión.

La aplicación del marketing a los servicios es bastante reciente. Formalmente Phillip Kotler y Sindli Levy fueron los primeros a finales de los años 60 que propusieron la ampliación del concepto de marketing a fin de incluir también los servicios así como las organizaciones sin fines de lucro.

Los servicios son actividades o beneficios que una parte puede ofrecer a otra y esencialmente tienen cuatro características fundamentales que se deben tener muy en cuenta en los programas de marketing y que son:

  1. Intangibilidad.
  2. Carácter inseparable.
  3. Variabilidad.
  4. Carácter persevero.

(A continuación se explicará brevemente cada una de estas características).

Los servicios son intangibles ya que a diferencia de los bienes f’isicos no se pueden experimentar por los sentidos antes su compra. Para reducir la incertidumbre, el comprador buscar’a signos que evidencien la calidad del servicio, fijándose en el lugar, personas, equipos, material de comunicación, símbolos y precios de ventas. Por tanto la tarea del suministrador del servicio es "Gestionar la evidencia", o sea, "Tangibilizar lo intangible".

El carácter inseparable de los servicios está dado porque los servicios se producen y consumen al mismo tiempo. Si el servicio lo presta una persona, esta es parte del servicio. Dado que el cliente está también presente en la prestación de servicio, la interacción suministrador-cliente es una de las características especiales del marketing de servicio.

Los servicios son altamente variables ya que dependen de quien lo suministre, cuando y donde. Los compradores de servicios son concientes de esta alta variabilidad y con frecuencia se informan antes de seleccionar el suministrador de un servicio.

Para asegurar el control de la calidad las empresas de este sector pueden en primer lugar invertir en una buena selección y formación del personal; estandarizar el suministro del servicio a través de una buena organización y medir la satisfacción del cliente para detectar o corregir los servicios más desarrollados.

El carácter perecedero de los servicios se establece porque estos no se pueden almacenar. Esta característica no es un problema cuando la demanda es estable, por ello las empresas deben adoptar estrategias que eviten las fluctuaciones.

Las empresas de servicios deben tener en cuenta, por tanto, esta característica diferencial de los servicios, la importancia económica y el dinamismo del sector, el incremento de la competencia, la demanda más exigente y segmentada y el desarrollo tecnológico alcanzado en los últimos años que determinan en cada caso el diseño de sus estrategias.

Hay varias razones por las cuales las empresas de servicios omitieron utilizar el marketing en el pasado. Muchos de ellos eran de pequeña dimensión y no usaban normalmente técnicas de gestión o de comercialización; en algunas se creía que no era profesional utilizar el marketing y otras tenían tanta demanda que no veían la necesidad de utilizar técnicas de mercado, pero esta situación está cambiando.

Según Christian Gromroos las estrategias de las empresas de servicios requieren usar además de las cuatro P´s tradicionales (precio, promoción, publicidad y distribución) otras dos herramientas de marketing; el marketing interno y el interactivo.

El marketing interno resume las acciones de marketing que hace la empresa para formar y motivar a sus clientes internos, es decir, a su personal de contacto y al personal que apoya los servicios para que trabajen como un equipo y proporcionen satisfacción al cliente "todas la personas de la organización deben practicar la filosofía marketing".

El marketing interactivo describe la habilidad de los empleados en su trato con el cliente. Este aspecto es de vital importancia por todo lo analizado anteriormente en este trabajo, pues el cliente juzga el servicio no solo por la calidad técnica (hospedaje, elaboración de los alimentos, etc.) sino también por la calidad funcional (buen trato, respeto, agilidad, etc.)

Todo lo analizado apunta que para ser más eficiente la gestión de marketing en las empresas de servicios, los especialistas de esta rama necesariamente deben enfrentarse a tres tareas fundamentales para lograr el éxito:

  • Incrementar la diferenciación competitiva.
  • Mejorar la calidad de sus servicios.
  • Superar la productividad.

La diferenciación de las empresas de servicios con su competencia, es con frecuencia, una preocupación de los especialistas de marketing del sector. Por ejemplo:

En cuanto a precios, en la medida en que los clientes perciben servicios homogéneos se preocupan menos del suministrador que del precio. La solución para evitar la competencia en precios es desarrollar una oferta, una entrega y una imagen diferenciada.

La oferta puede incluir características innovadoras que la distingan de la competencia. El cliente espera lo que se denomina primer paquetes de servicios, y a este se le añaden las características secundarias del servicio.

La entrega de los servicios se puede diferenciar de tres formas: a través de personas, del medio físico y del proceso. Una empresa de servicios podría diferenciarse por tener personal de contacto más capacitado y que ofrezca mayor confianza que su competencia; desarrollar un entorno físico superior en el cual se preste el servicio y finalmente, diseñar un proceso de entrega superior.

La imagen se puede diferenciar a través de símbolos y marcas reconocidas en el mercado.

En cuanto a la calidad de los servicios puede decirse que esta es una de las principales formas de diferenciar los servicios que una empresa proporcionan en relación con su competencia. Si la perfección de calidad del servicio por parte de los clientes es inferior a sus expectativas, entonces los clientes pierden interés en el suministrador. Por lo tanto, el suministrador de servicios necesita identificar los deseos de su público objetivo en cuanto a calidad de servicios que, desgraciadamente es difícil de definir y juzgar.

En el año 1985 los investigadores A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml, Leonard L. Berrit publicaron un libro donde desarrollaron a su percepción, los principales determinantes de la calidad del servicio. Encontraron que los consumidores utilizan básicamente los mismos criterios para evaluar este parámetro, con independencia del tipo de servicio.

A continuación mencionamos esos parámetros.

  • Accesibilidad: Que el servicio sea fácil de obtener, se proporcione en los lugares y momentos convenientes, con poco tiempo de espera.
  • Comunicación: Que el servicio se describa con precisión y en el lenguaje del cliente.
  • Competencia: Que los empleados posean las habilidades y el conocimiento requerido.
  • Cortesía: Que los empleados sean amables, respetuosos y considerados.
  • Credibilidad: Que la compañía y sus empleados sean dignos de confianza y pongan el máximo interés en satisfacer a los clientes.
  • Formalidad: Que el servicio se preste con consistencia y precisión.
  • Capacidad de respuesta: Que los empleados respondan con rapidez y creatividad a las solicitudes y problemas de los clientes.
  • Seguridad: Que la prestación del servicio está exenta de peligro, riesgo o duda.
  • Aspectos tangibles: Que los aspectos tangibles del servicio proyecten la calidad del mismo.
  • Conocimiento/Comprensión del cliente: Que los empleados hagan un esfuerzo para comprender las necesidades de los clientes y proporcionarles atención individualizada.

Referente a la gestión de productividad las empresas de servicios reciben fuertes presiones, puesto que al tener mucho personal, sus costes crecen rápidamente. Existen varios enfoques para mejorar la productividad de los servicios y se pueden aplicar en correspondencia con las características de la entidad, pero deben evitarse los excesos en la mejora de la productividad que reeduca la calidad percibida.

Son diversos los criterios de los autores en relación a los elementos que deben tenerse en cuenta en el proceso de diseño y formulación de las Estrategias de Marketing (Anexo 3).Cualquiera de las metodologías antes expuestas son validas para la formulación de las Estrategias de Marketing en las Empresas Turísticas.

CAPITULO 2: Diagnóstico Situacional de la Comercialización del Producto Turístico en la Empresa Hoteles Horizontes Viñales S.A.

El objetivo del presente capítulo consiste en realizar el diagnóstico situacional de la comercialización del producto turístico de la Empresa, objeto de estudio.

  1. Breve caracterización de la Empresa Hoteles Horizontes Viñales S.A.

El surgimiento de la Empresa Hoteles Horizontes Viñales S.A es el resultado del proceso de Perfeccionamiento Empresarial, a partir del cual se diseñó una Empresa que unificara los Hoteles Los Jazmines, La Ermita y Rancho San Vicente, pertenecientes al MINTUR. Las referidas instalaciones están ubicadas en el Polo Turístico Viñales, del municipio del mismo nombre en la Provincia Pinar del Río.La estructura organizativa actual se puede apreciar en el Anexo No 4

El Municipio posee una extensión de 697 km2, con una Cayería Norte que le aporta alrededor de los 10 Km2.

Viñales está constituido por una compleja geología, por lo que se encuentran variadas formaciones, razón por la cual se le denomina el mosaico de Cuba, ya que en ella se representan todas las formaciones que existen en el país.

Su Geomorfología también resulta compleja, por entrelazarse desde llanuras marinas hasta montañas bajas, formando un conjunto de Valles que logran planos y visuales espectaculares, tal es el caso del Valle de Viñales, quien nos aporta valores agregados al producto fundamental de este Polo, (Naturaleza) por sus condiciones bien ganadas de:

  • Monumento Nacional : En Marzo de1980
  • Paisaje Cultural de la Humanidad : Diciembre de 1999

Un clima agradable, con una vegetación xeromorfa y siempre verde, con gran endemismo y cierta conservación, una fauna rica en especies y subespecies de caracoles, excelente cantidad de aves y reptiles.

En el territorio de Pinar del Río, se encuentran presentes un rico caudal de sitios arqueológicos, hoy tenemos registrados 331 de ellos 56 pertenecen a Viñales.

Viñales transita por similares procesos evolutivos, con alta presencia de esclavos y desarrolla como cultivo principal el tabaco.

Estos detalles generales, demuestran el potencial con que contamos para diseñar una Estrategia de Marketing encaminada a potenciar y desarrollar el Turismo de Naturaleza, modalidad que gana cada día mayor espacio en el mundo del Turismo, complementada por el Turismo de Sol y Playa que aportan los Cayos del Norte.

Los Objetivos tienen su base en que tres instalaciones, con similar Producto y Mercado unan sus esfuerzos buscando sinergia para lograr:

En general crear valor para reforzar la ventaja competitiva de la Empresa.

La tarea resulta compleja y de por sí un reto debido a:

  • La distancia entre las instalaciones que van desde 8 a 12 Km.
  • La distancia con la Cabecera de Provincia es de 30 Km.
  • Dificultades con las comunicaciones para el flujo de Informaciones.
  • Estar conformada por Hoteles de un reducido número de Habitaciones.
  • No poseer una buena Infraestructura de apoyo en el Polo.

La plantilla cubierta al cierre de Diciembre del 2003 es de 219 trabajadores, tanto Los Jazmines como Rancho San Vicente han alcanzado la Condición de Vanguardia Nacional durante dos años consecutivos , con buenos resultados Económicos.

La Empresa Hoteles Horizontes Viñales S.A., tiene como actividad fundamental: Prestar, promover y comercializar de forma mayorista y minorista los servicios de alojamiento, gastronomía, recreación y otros propios afines a la actividad turística, en moneda libremente convertible, y con las autorizaciones correspondientes en moneda nacional.

Para complementar la actividad fundamental, la EMPRESA desarrolla las siguientes actividades:

  1. Prestar servicios complementarios al alojamiento y la gastronomía, tales como:
  • Teléfono
  • Fax
  • Fotocopia
  • Internet
  • Correo Electrónico
  • Caja de Seguridad
  • Canje de Monedas.
  • Lavado y Planchado
  • Mini Bares
  • Gimnasio
  • Masajes
  • Sauna
  1. Prestar servicios de Recreación y Animación Socio Cultural, tales como:
  • Juegos pasivos
  • Juegos electrónicos
  • Sala de fiestas
  • Karaoke.
  • Acceso a Piscina, alquiler de toallas y Cambio de Ropa
  • Exposición y ventas de obras de arte y literatura
  • Clases de baile
  • Clases de coctelería
  • Iniciación de buceo
  • Servicios deportivos tales como: tenis de campo, tenis de mesa, voleibol, petanca.
  • Fotografía y vídeo en áreas del Hotel
  • Alquiler de espacio para fotos de quince y bodas en Moneda Nacional.
  1. Promover, comercializar y vender productos y servicios tales como los siguientes:
  • Opcionales asociados al producto turístico de la empresa.
  • Recorridos por senderos.
  • Utilización de equipos en el Mirador para la observación del Valle de Viñales.
  • Servicios estéticos-fisioterapéuticos, que incluye baños mineromedicinales y fango terapia.
  1. Prestar servicios a actividades y congresos, convenciones, de protocolo, conferencias , celebraciones, eventos y banquetes, tales como:
  • Alquiler de salones.
  • Actividades gastronómicas (coffee break, desayunos, almuerzos, cenas)
  • Alquiler de medios y equipos audiovisuales y de computadoras.
  • Servicios de oficina, tales como: fotocopiado, escaneado, mecanografía e impresión de documentos.

5. Arrendamiento de locales y espacios para tiendas, buroes de ventas y otras actividades complementarias.

  1. Prestar servicios de comedor obrero a empresas y organizaciones económicas que son arrendatarios de habitaciones, espacios y/o locales del Hotel.
  2. Vender, promover y comercializar en forma minorista mercancías, promocionales y artículos propios del producto ofertado.

2. 1.1 Principales Funciones de la Empresa Hoteles Horizontes Viñales S.A.

La Empresa Hoteles Horizontes Viñales S.A., realiza sus funciones en el marco corporativo de su organización superior de dirección empresarial Casa Matriz Horizontes Hoteles S.A., y según lo establecido en el Decreto Ley 187/98, sus principales funciones son:

  1. Cumplir y hacer cumplir la legislación vigente.
  2. Dirigir y orientar las acciones de las diferentes brigadas, áreas y Unidades Empresariales de Base para el cumplimiento eficiente de las misiones asignadas.
  3. Garantizar una estrecha colaboración con el PCC, la UJC y con el Sindicato, así como con la Casa Matriz Horizontes Hoteles S.A., Ministerio de Turismo y con otros órganos y organismos del Estado con los que se tenga relaciones.
  4. Establecer una adecuada comunicación entre la Dirección, Unidades Empresariales de Base, las brigadas de trabajo y con los trabajadores en general. Crear las condiciones necesarias para la mayor participación de los trabajadores en los procesos de dirección, descentralizando la administración de los recursos y asegurando que se eleve la eficiencia en la gestión económica.
  5. Dirigir y controlar el trabajo de las diferentes Unidades Empresariales de Base, áreas y brigadas de trabajo que agrupa.
  6. Rendir cuenta a la Casa Matriz Horizontes Hoteles S.A., del desempeño de la Empresa y del resultado de su gestión según plan.
  7. Definir el Sistema Informativo Interno de la empresa y de las Unidades Empresariales de Base.
  8. Dirigir el proceso de innovación en la empresa y en las Unidades Empresariales de Base a partir de la estrategia de ciencia e innovación tecnológica definida, de tal manera que se garantice un adecuado nivel de gestión tecnológica que posibilite la adquisición e incorporación de nuevos conocimientos científicos y tecnológicos a nuestra actividad, con el objetivo de mantener e incrementar los niveles de competitividad y eficiencia.
  9. Desarrollar las actividades inherentes a la propiedad industrial, definiendo las medidas y procedimientos que garanticen la protección legal de los productos del intelecto creado, conforme a lo establecido en la legislación vigente sobre propiedad industrial.
  10. Organizar, dirigir y controlar las actividades de mercadotecnia y venta de la empresa y de las unidades empresariales de base.
  11. Responder por la calidad de los servicios que presta la empresa, garantizando un alto nivel de competitividad y presencia en el escenario económico.
  12. Establecer el procedimiento interno para la proposición de nuevos negocios y asociaciones con el capital extranjero, en correspondencia con lo establecido.
  13. Organizar, dirigir y controlar la actividad contable y financiera de la empresa.
  14. Organizar y establecer los procedimientos generales para el Control Interno de la empresa y de las Unidades Empresariales de Base que agrupa.
  15. Organizar y garantizar los procesos de capacitación de los trabajadores y cuadros, a través de la determinación de sus necesidades de aprendizaje.
  16. Planificar, organizar y controlar las medidas que garanticen la satisfacción de los trabajadores por la labor que desarrollan, definiendo además, un sistema apropiado de estimulación en la empresa y en las Unidades Empresariales de Base.
  17. Organizar y controlar la actividad de seguridad y salud en el trabajo y las medidas que procedan para la conservación del medio ambiente.
  18. Dirigir el proceso de elaboración de la estratégica y la dirección por objetivos tomando en consideración las políticas establecidas por la Casa Matriz Horizontes Hoteles S.A.
  19. Dirigir, coordinar y controlar los procesos de elaboración del plan de negocios y los presupuestos de la empresa y de las Unidades a partir de lineamientos y enmarcamientos emitidos por la Casa Matriz Horizontes Hoteles S.A., de manera que se cumplan los objetivos básicos de su funcionamiento y se recojan en el los servicios seleccionados y otros indicadores directivos.
  20. Presentar y defender el plan y el presupuesto de ingresos y gastos en divisas y moneda nacional de la empresa ante la Casa Matriz Hoteles Horizontes S.A., y organizar las formas y métodos que favorezcan su ejecución en el volumen, eficiencia económica y calidad prevista.
  21. Distribuir en interés de cumplir el pedido estatal los servicios seleccionados entre las unidades empresariales de base, controlar y garantizar su cumplimiento.
  22. Evaluar y responder por los resultados obtenidos en el cumplimiento del plan de negocios, del presupuesto de ingresos y gastos, y de los objetivos de trabajo de la empresa y de las unidades empresariales.
  23. Evaluar y responder por los resultados económicos y financieros de toda la empresa en su conjunto y de las Unidades Empresariales de Base que agrupa.
  24. Proponer a la Casa Matriz Horizontes Hoteles S.A., las reservas a crear, provenientes de las utilidades retenidas y las cuantías de estas para su posterior aprobación a la Junta de gobierno.
  25. Orientar, organizar y ejecutar la creación de condiciones para la reducción de costos y gastos.
  26. Solicitar créditos bancarios en moneda nacional o divisas.
  27. Ejecutar una eficiente gestión de cobros y pagos que permita lograr la liquidez necesaria para cumplir sus obligaciones económicas.
  28. Emitir mensualmente los estados y balances contables establecidos.
  29. Desarrollar funciones en el manejo de las finanzas de la empresa en su conjunto.
  30. Supervisar y realizar auditorias internas a la Empresa y a las Unidades Empresariales de Base.
  31. Asegurar que el personal de la empresa desempeñe y desarrolle sus actividades de acuerdo a las exigencias de sus funciones y su contenido de trabajo.
  32. Evaluar el desempeño de los directores funcionales, directores de las unidades empresariales de base y jefes de brigadas de trabajo.
  33. Definir las formas y métodos de efectuar los diferentes servicios de la empresa.
  34. Organizar, de conjunto con el Sindicato, todo el sistema de estimulación a los trabajadores, en correspondencia con los resultados obtenidos en la prestación del servicio.
  35. Responder ante la Casa Matriz Horizontes Hoteles S.A., por los resultados de la empresa.
  36. Responder por la seguridad y protección de la empresa y de sus Unidades Empresariales de Base.
  37. Garantizar la imagen corporativa y la cultura de los servicios.

2.1.2 Principales Indicadores de la actividad comercial de la Empresa Hoteles Horizontes Viñales al cierre del 2003.

Los resultados de la actividad comercial de la empresa al cierre del 2003 se pueden evaluar de satisfactorio teniendo en cuenta lo planificado en el año y los resultados alcanzados, los principales indicadores se muestran a continuación:

Indicadores

Plan del 2003

Real del 2003

Turistas Físicos

47137.0

47386.0

Turistas Días

78166.0

79804

Estancia Madia

1.6

1.68

Ingreso medio por turistas

30.16

30.85

Índice de ocupación

63.4

67.19

Ingreso Turístico

2357.400

2387.800

 

Para alcanzar estos resultados se desarrollaron un conjunto de acciones, tales como:

  • Contrato con Cubanacan de garantía en el Hotel La Ermita, con un cupo de 20 Habitaciones las cuales pagaban ocupadas o no, con vigencia a partir del mes de Mayo y prorrogado hasta Octubre del 2004.
  • Apertura de un Buró de Ventas con representación de la Agencia de Viajes Horizontes en cada una de las instalaciones.
  • Contrato con Cubanacan Opcionales para recibir grupos de transito a almorzar en el Hotel Rancho San Vicente.

Durante el 2003 el comportamiento de las Agencias de Viajes y Receptivos se puede apreciar en el Anexo No 5 y se puede plantear que las Agencias de Viajes que durante el 2003 operaron el turismo de naturaleza fueron:

  • Agencia de Viajes Horizonte.
  • Cubanacan Viajes
  • Havanatur S.A
  • Gaviota Tour
  • Cubatur.

El comportamiento de los mercados por Hoteles en el 2003 se puede observar en el Anexo No 6 y el comportamiento de los mercados (Turistas días) y de las Agencias extranjeras por Hoteles durante los últimos 5 años se aprecia en el Anexo No 7. Como se puede observar según las estadísticas antes expuesta continúan Francia, Alemania, Holanda e Inglaterra siendo los principales mercados de mayor emisión de turistas a los diferentes Hoteles de la Empresa Hoteles Horizontes Viñales S.A.

  1. Diagnostico Situacional de la comercialización del producto turístico en la Empresa Hoteles Horizontes Viñales.

La comercialización del producto turístico en la Empresa Hoteles Horizontes Viñales ocupa un lugar primordial y constituye el eje central que puede garantizar mayores niveles de estancia y de ocupación en Pinar del Río.

La realización del diagnostico tiene como finalidad conocer y evaluar la situación actual del producto turístico, para ello se utilizaron diferentes fuentes de información y técnicas que se reflejan en la figura 2.1

 

Figura 2.1: Fuentes de información y técnicas utilizadas.

2.2.1 Diagnóstico Interno.

Tiene la finalidad de conocer y evaluar las capacidades y potencialidades que existen en la empresa para la comercialización del producto turístico. Para la realización del mismo se utilizaron diferentes técnicas que permitieron la obtención y recopilación de toda la información, tales como:

  • Consulta de informes, estadísticas y documentos sobre la actividad de comercialización de la entidad.
  • Diagnostico y Expediente del Perfeccionamiento Empresarial de la Empresa Hoteles Horizontes Viñales S.A.
  • Estrategia de la Empresa Hoteles Horizontes Viñales.
  • Entrevistas realizadas a directivos de la Empresa, y en particular del Departamento Comercial.

La aplicación de los diversos instrumentos utilizados en este análisis permite resumir las principales fortalezas y debilidades que posibilitan o limitan el desarrollo de la comercialización del producto turístico en la Empresa Hoteles horizontes Viñales S.A:

Fortalezas

  1. Entorno Natural
  2. Servicios personalizados y familiares
  3. Seguridad de los clientes
  4. Servicios de la Planta Hotelera.
  5. Confiabilidad de la Contabilidad
  6. Estabilidad en los cuadros.
  7. Somos líderes en el mercado.
  8. Experiencia y estabilidad en los trabajadores.

Debilidades

  1. No existe total participación de los trabajadores vinculados a la Gestión y Eficiencia.
  2. Estructura organizativa actual.
  3. Estimulación Salarial Insuficiente.
  4. Insuficiente gestión de venta.
    1. Alojamiento para minusválidos.
    2. Iluminación.
    3. Agua (Calidad)
  5. Dimensionamiento Habitacional.
  6. Nivel Idiomático.
  7. Servicios de Lavandería.
  8. Niveles de estancia.

2.2.2 Diagnóstico Externo.

El análisis externo tiene la finalidad de conocer y evaluar cuales son las oportunidades y amenazas que favorecen o entorpecen el desarrollo de la comercialización del producto turístico en la Empresa Hoteles Horizontes Viñales S.A.

En la realización del diagnóstico se utilizaron técnicas que permitieron la obtención y recopilación de toda la información, tales como:

  • Consulta de Informes y Estadísticas del comportamiento de las Agencias de Viajes y Receptivos Nacionales.
  • Consulta de Informes y Estadísticas sobre el comportamiento de los mercados en los diferentes Hoteles de la Empresa.
  • Encuestas a Representantes de Agencias de Viajes, y a clientes de los principales mercados emisores.

2.2.2.1 Análisis del Macroentorno y Microentorno.

Economía: Los indicadores económicos del sector han mantenido un notable decrecimiento en los últimos años. Varios factores, además de los atentados del 11 de septiembre de 2001, originaron estas situaciones: La depresión mundial, la guerra en Afganistán, , las amenazas de ataque a otros países y un comportamiento climático anormal. Al cierre del año 2003 el flujo de turistas mundialmente descendió a 1,3%, lo cual no había sucedido en los 50 años de previos, y las Américas fue la región más afectada con una caída del 7%, mientras en el Caribe los arribos disminuyeron en un 5%.

Esta situación provoca un decrecimiento en los arribos de turistas al país y en particular en Pinar del Río afectándonos de forma considerablemente los niveles de ingresos en divisas.

A principios de los años 90, el turismo aportaba solo el 4% de los ingresos en divisa a la balanza de ingresos y pagos del Estado y daba empleo a 54 mil trabajadores. Actualmente en apenas una década los ingresos crecieron 8 veces y se han convertido en el principal contribuyente a esas balanzas con algo más del 40%. Actual mente se da empleo a más de 100 mil trabajadores y las actividades de la industria cubana de la hospitalidad se expanden cada vez más por todo el país.

Cuando se inicia el despegue del turismo, a principios de los noventa, los productores nacionales solo podían abastecer el 12% de las compras de las entidades turísticas con calidad, competitividad y suministrar a tiempo.

El desarrollo se basa en ofrecer a los huéspedes precios competitivos y productos importados y apoyar a las empresas nacionales en la recuperación e introducción de nuevas tecnologías y el acceso a créditos orientados a financiar producciones para el turismo. Como resultado de esta segunda política la producción destinada al sector crecía entre 35 y 40 veces y al cierre del año pasado los productores nacionales suministraron el 67% de los insumos de las entidades turísticas..

De lo antes expuesto podemos inferir que el sector ha beneficiado de forma considerable a otras ramas de la Economía cubana.

El crecimiento en arribo de turistas al país durante todos estos años se ha traducido de forma directa en mayores niveles de ingresos en divisas, aportando lo mismo al presupuesto del Estado, que respalda los nuevos inversiones para el desarrollo de la infraestructura turística dirigida a la ampliación de la capacidad habitacional.

Al respecto al cierre del año 2003 Cuba cuenta con más de 39,500 mil habitaciones para el turismo internacional, lo que ha permitido la reanimación de todas las industrias nacionales puesto que se han ido remplazadas las importaciones por productos nacionales en más del 67%. El turismo ha generado y sigue generando una importante renta fiscal así como también se ha convertido en una importante fuente de empleo.

La evolución de la actividad turística en Pinar del Río en los últimos 5 años ha evolucionado de forma sostenible, en este periodo el territorio creció a un ritmo de un 14,4% como promedio anual, los ingresos crecieron en un 18,2% y la fluencia de visitantes registra un aumento de un 27,3%. Pina del Río se ha consolidado como un destino importante, en tanto logra cerrar el año anterior con poco más de 200 mil turistas de 55,500 mil que recibió en 1995.

Desde el año 2002 se ha venido trabajando en el incremento de la disponibilidad de alojamiento en dos de las regiones mas visitados de Pinar del Río la cual beneficiará la práctica del ecoturismo.

Este proyecto comprende la ampliación de 20 cabañas en el CIP María la Gorda y cien habitaciones en el valle de Viñales en las instalaciones pertenecientes a la cadena Horizontes S.A. En los últimos cinco años la cadena Horizontes S.A. en Pinar del Río logró un crecimiento promedio en los principales indicadores de la actividad económica, y los hoteles los Jazmines, la Ermita, Rancho San Vicente, Cayo Leviza* y Soroa albergaron a mas de 180 272 turista de ellas.

En sentido general se puede apreciar una recuperación de la economía en el territorio y en particular en el sector turístico.

Partes: 1, 2

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