Propuesta de Estrategia de Marketing para la Empresa Hoteles Horizontes Viñales S.A.
- Generalidades sobre la
planificacion estrategica y las estrategias de
marketing. - Diagnóstico Situacional
de la Comercialización del Producto Turístico en
la Empresa Hoteles Horizontes Viñales
S.A. - Propuesta de
estrategia de marketing para la empresa Hoteles Horizontes
Viñales S.A. - Bibliografía.
- Anexos
A partir de los años 90 se comenzó a
percibir un aumento creciente del movimiento
ambientalista, que llevó a buscar destinos
turísticos con altos valores
ecológicos, ambientales y sostenibles.
A nivel mundial se ha generado una tendencia consumista
del producto
naturaleza,
modalidad que absorbe en la actualidad una gran parte los
viajeros (turistas), que desean pasar un tiempo de ocio
en áreas conservadas con valores históricos,
culturales, así como la relación con las
comunidades rurales, sus experiencias, creencias y modos de
actuación.
Específicamente, Pinar del Río posee un
amplio potencial para el desarrollo del
turismo de
naturaleza, así como sus modalidades, , por sus
valores naturales y paisajísticos, y por su rica cultura, a
pesar de que actualmente los productos
turísticos de forma general, sólo constituyen una
opcional de los polos turísticos de Ciudad de La Habana y
Varadero, se considera que con el surgimiento del paradigma "
Desarrollo
Sostenible " y el aumento progresivo de la demanda, lo
que ha influido sobre la demanda turística, la cual a
escala
internacional, se inclina por demandar productos
turísticos que su desarrollo no dañe el medio
ambiente, este criterio nos fundamenta que la sostenibilidad
deje de ser una opcional de los polos turísticos actuales,
para convertirse en un destino valorado por su producto
naturaleza o por las modalidades que conforman dicho
producto.
Frente a esta condición, y con posibilidades
reales por la presencia de un potencial significativo en el
territorio para el desarrollo de ofertas ecoturístas,
constituye un reto para las entidades turísticas el
desarrollo de Estrategias de
Marketing, que permitan aprovechar las oportunidades que brinda
el mercado y
potenciar las fortalezas existentes en el entorno
natural.
En particular la Empresa Hoteles
Horizontes Viñales no se encuentra ajena ante tal
situación, por lo que el problema de la presente investigación se plantea como: La
comercialización del producto
turístico en la Empresa Hoteles Horizontes Viñales
se realiza con un enfoque de producto/ventas
caracterizado por la falta de información, la improvisación y el
empirismo, lo
que afecta el proceso de
toma de
decisiones y el cumplimiento de los objetivos de
la organización".
En función
del problema hemos considerado la hipótesis siguiente:
"Si se diseña y aplica la Estrategia de
Marketing adecuada al producto y al mercado turístico de
la Empresa Hoteles Horizontes Viñales que brinde
información para la toma de decisiones y desarrolle
programas de
acción,
se contribuirá a la implantación de las estrategias
de Producto, Precio,
Promoción y Distribución y al logro de los objetivos de
marketing de la
organización".
Para darle solución al problema, considerando la
hipótesis
planteada anteriormente, nos trazamos como objetivo
fundamental:
"Diseñar y aplicar la Estrategia de
Marketing adecuada al producto turístico y al mercado de
la Empresa Hoteles Horizontes Viñales, que permita a la
alta gerencia
estructurar y sistematizar la implantación de las
estrategias y planes para dar cumplimiento a los objetivos
comerciales de la organización".
Para dar cumplimiento al objetivo general se trazaron
los siguientes objetivos específicos:
- Analizar los elementos generales sobre la Planificación Estratégica como
marco general de la planificación comercial en las entidades
turísticas. - Analizar las concepciones y elementos teóricos
sobre la Estrategia de Marketing, a partir de los modelos
establecidos por diversos autores para el diseño de las Estrategias de
Marketing. - Proponer el modelo de
diseño estratégico comercial adecuado en
correspondencia con las características y
particularidades de la Empresa Hoteles Horizontes
Viñales. - Realizar el diagnostico situacional de la
comercialización del producto turístico de la
Empresa, objeto de estudio. - Diseñar la Estrategia de Marketing adecuada al
producto turístico y al mercado de la Empresa Hoteles
Horizontes Viñales.
Para dar cumplimiento al objetivo general la
investigación se estructuró en tres
capítulos:
- Capítulo I: Aborda los conceptos
teórico-metodológicos sobre la
Planificación Estratégica como marco general de
la Planificación Estratégica de Marketing
así como las diferentes metodologías que pueden
sustentar el proceso de diseño y formulación de
las Estrategias de Marketing. - Capítulo II: Ofrece el diagnóstico situacional de la
comercialización del producto turístico en la
Empresa Hoteles Horizontes Viñales. - Capítulo III: Aborda la metodología propuesta para el
diseño de la Estrategia de Marketing en la empresa
objeto de estudio, así como la validación
práctica de la Estrategia de Marketing.
Para la realización de la investigación se
utilizaron diferentes métodos de
abstracción e integración, métodos
sistémicos, análisis de estadísticas, consulta de Documentos sobre
el Diagnostico y Expediente del Perfeccionamiento Empresarial
así como entrevistas y
encuestas que
se aplicaron a Representantes de Agencias de Viajes y
Receptivos Nacionales y clientes de los
diferentes mercados
emisores.
La literatura utilizada fue
diversa y en su gran mayoría actualizada, teniendo como
fuentes
principales la consulta de trabajos de diplomas sobre la
temática en cuestión, literaturas de autores
internacionales, de los cuales tomamos valiosas experiencias,
consulta de estadísticas, entre otras
literaturas.
Desarrollo
CAPITULO 1:
GENERALIDADES SOBRE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA Y LAS
ESTRATEGIAS DE MARKETING.
En el presente capítulo se pretende abordar como
objetivos específicos:
- Analizar los elementos generales sobre la
Planificación Estratégica como marco general de
la planificación comercial en las entidades
turísticas. - Analizar las concepciones y elementos teóricos
sobre la Estrategia de Marketing, a partir de los modelos
establecidos por diversos autores para el diseño de las
Estrategias de Marketing.
1.1.- La Planificación Estratégica
como marco general de la Planificación
Comercial.
La evolución histórica de la
planificación hasta nuestros días ha estado
caracterizada por un proceso de socialización de la producción y la circulación donde
cada vez más se concibe la sociedad como
un sistema macro, en
el cual el sistema empresarial es componente estructural micro
que debe y tiene que integrarse a la dinámica de la sociedad (entorno) en su
proyección futura.
Como recurso administrativo, la Planificación
Estratégica no consiste en planificar el futuro, sino
las acciones
actuales, teniendo en cuenta cómo afectan al futuro; no es
previsión de ventas a largo plazo, sino un proceso de toma
de decisiones en el presente, contemplando los cambios esperados
del entorno.
La planificación estratégica trata de
mantener a la organización adaptada de forma
óptima y continua a sus mejores oportunidades, analizando
los cambios del entorno y aprovechando al máximo los
recursos internos
que le confieren una ventaja frente a la competencia.
Teniendo en cuenta los elementos planteados, se asume la
Planificación Estratégica como: "un proceso
ininterrumpido de monitoreo, reflexión y síntesis
del ambiente
externo e interno que se traduce en un conjunto de decisiones que
se ponen en práctica y se adecuan flexiblemente para
lograr la inserción de la organización con su
contexto general y específico .
El proceso lógico de la Planificación
Estratégica propone dos momentos fundamentales:
Formulación e Implementación, como se
muestra en la
figura 1
Formular una estrategia entraña, tomar decisiones
sobre qué se ha de hacer y se considera como el producto
de un conjunto de procesos
organizacionales y de intervenciones individuales claves. Existen
varios modelos de diseño, que se asemejan en su contenido
teórico y donde la aplicación de un modelo u otro,
depende en mucho de las condiciones, tamaño, tiempo y
otros factores que influyan sobre el curso de acciones de la
organización, lo que puede implicar creaciones o
modificaciones, siempre que mantengan una estructura
lógica
pues siempre se llegará de una forma u otra a:
La P.E como proceso está íntimamente
ligado al concepto de
estrategia. Mintzberg, Brian y Ghoshal definen la estrategia como
"un proceso organizativo, en muchos aspectos inseparable de la
estructura, la actuación y la cultura de la empresa, que
caracteriza:
- la línea de productos y servicios
que ofrece o planea ofrecer la empresa - los mercados y segmentos de mercado para los que se
diseñarán o se han diseñado los productos
y servicios - los canales a través de los cuales se
llegará a esos mercados - medios mediante los cuales se financiará la
operación - objetivos de beneficios e hincapié que se
hará sobre la seguridad
del capital
frente al nivel de rendimiento - políticas de comercialización,
fabricación, compras,
investigación y desarrollo - políticas de relaciones
laborales y personal - clima organizacional deseado.
Esta definición, orientada como
declaración, es considerada de mucha utilidad en el
plano teórico, pero poco concretada en el ámbito
empresarial. Generalmente, las declaraciones estratégicas
se expresan como objetivos, lo cual no agota el contenido de una
estrategia. Según Andrews, R., la estrategia "es el modelo
de decisiones de una empresa que
determina y manifiesta sus objetivos, fines o metas, que genera
las normas de
actuación y los planes para lograr los objetivos, y que
determina la variedad de negocios a los
que se dedicará, el tipo de organización
económica o humana que es o trata de ser, y el carácter de la contribución
económica y no económica que pretende hacer para
sus accionistas, empleados, clientes y sociedad en general
.
Una definición más genérica la
ofrece Portuondo Vélez cuando la define como: "las formas
de moverse de la realidad a la visión. Son los mapas en lugar de
las carreteras, las direcciones en lugar de los sitios, las
recetas en lugar de la comida, son una guía para la
ubicación de los recursos. Las estrategias deben definir
las vías para vencer, sortear, saltar o irse por debajo de
las barreras.
Esta apreciación teórica es altamente
ilustrativa, a lo que solo puede adicionársele que las
estrategias no son algoritmos
repetitivos o axiomáticos, sino creativos y
heterogéneos. Es un proceso donde se enfrentan realidades
actuales y futuras y se interactúa con ellas, como plantea
Ansoff, I: "es la dialéctica de la empresa con su entorno
".
La implantación de una estrategia es la
continuación de un proceso organizacional, donde el
objetivo se convierte en una actuación y comprende un
conjunto de acciones administrativas encaminadas a movilizar los
procedimientos
y recursos para el cumplimiento de los objetivos.
Muchos autores incluyen en una misma fase la
implantación y el control. El autor
considera que el control está en todos los momentos del
proceso por cuanto en la propia formulación se
diseñan y comienzan a aplicar los mecanismos de
control.
Los procesos estratégicos se desarrollan de forma
diferente en función del nivel jerárquico donde se
desarrolle, por eso es preciso determinar los niveles y las
variantes estratégicas que les corresponden.
Niveles de la Gestión
Estratégica.
En la Planificación Estrategia de una
organización, debemos tener en cuenta la presencia en la
misma de diferentes niveles, cada uno de los cuales se distingue
entre otros elementos por: su alcance, funciones,
intereses, aspiraciones etc.
En general se distinguen tres niveles: corporativo,
unidad de acción estratégica y
funcionales.
A nivel corporativo se toman las
decisiones relacionadas con:
- La definición del ámbito de
actuación de la organización e impacto a
lograr. - La selección de los negocios que piensa
poseer y en los que competirá, sus entradas y salidas,
ampliación, compra y venta. - La asignación de recursos entre estos
negocios - Definición de la Visión de la
organización. - Patrones de desempeño mínimo.
Designación y remoción de la alta dirección de las unidades
estratégicas de negocio. - Objetivos de la organización.
A nivel de las unidades de acción
estratégicas se toman las decisiones de
"cómo competir en un mercado concreto",
dando origen a la estrategia de negocio o estrategia competitiva,
elaborada de manera relativamente independiente para cada uno de
los negocios en que está subdividida la
organización, con su propia misión y
objetivos, pero dirigidas al logro de los objetivos
corporativos.
El objetivo primario de una estrategia de marketing es
el despliegue efectivo y coordinado de los recursos y acciones
funcionales dentro de un producto – mercado específico,
los que se constituyen en el área donde en definitiva se
compulsa el éxito o
fracaso de cualquier estrategia. Este es el contexto donde se
desarrollan los planes de marketing o estrategias comerciales de
las organizaciones.
A nivel funcional, lo constituyen
las actividades operativas y de apoyo: Investigación y
Desarrollo, etc. cuyas estrategias especificarán como
deben contribuir estas funciones al logro de las estrategias de
los diferentes negocios y a través de ellas al logro de la
estrategia de UAE y corporativa. Referido a la existencia de
estos niveles estratégicos, es muy importante lograr la
racionalidad y la integración, por cuanto en la actualidad
uno de los problemas que
más atentan contra el desarrollo de la
Planificación Estratégica es lo diverso y
fragmentado de las estrategias dentro de una misma
organización o sistema.
1.2- La Dirección Estratégica
Comercial. Generalidades y particularidades.
El marketing que como filosofía presupone hoy
día el estudio de las necesidades de los consumidores y la
conexión de la producción con estas necesidades,
contribuye de modo efectivo a concretar las exigencias de la
planificación, en su esfuerzo por buscar un mayor
acercamiento entre el productor y el consumidor, entre
las necesidades de la economía al nivel
global y los recursos de la producción para satisfacer
estas necesidades, provocando con ello un considerable ahorro de
trabajo social.
Plantea Kotler: " La Mercadotecnia
es una actividad humana cuya finalidad consiste en satisfacer las
necesidades y deseos del hombre por
medio de los procesos de intercambio".
La planificación estratégica empresarial
define los objetivos que la empresa espera en cada unidad
estratégica de negocios. La dirección de marketing
de cada unidad de negocios debe decidir la mejor forma de
alcanzar dichos objetivos, tanto a nivel estratégico como
operativo. Lo que constituye el contenido central de los planes
de marketing de dichas unidades de negocios. Se pueden
también desarrollar planes de marketing para unidades
inferiores, tales como categorías de producto,
producto/área, producto/mercado o mercado concreto. El
plan de
marketing o programa
comercial es el resultado de la planificación comercial y
esta, a su vez se complementa e integra con la
planificación estratégica de la empresa.
Estos programas se formalizan en un plan, cuya
elaboración corresponde al departamento de marketing. Este
departamento es, asimismo, el responsable dentro de la
organización de la ejecución del plan y del control
o supervisión del cumplimiento de los
objetivos previstos, con el fin de establecer, en su caso, las
acciones correctoras oportunas.
El hecho de denominarse departamento no tiene una
relación directa con el concepto cubano de "Departamento",
sino con una forma de departamentalización básica,
cualesquier que sea el tamaño o composición de la
estructura designada para el cumplimiento de las funciones. En el
anexo 2 se ilustra la relación.
La finalidad del proceso de planificación
comercial estratégica es el desarrollo de un plan de
marketing para alcanzar los objetivos a largo plazo. Este plan
debe definir un curso de acción para las condiciones
empresariales y de mercado esperadas, y debe tener en cuenta la
relación con todas las áreas relevantes de la
organización. El plan de marketing consiste en una
formulación de los objetivos y estrategias, junto con la
determinación del presupuesto de
ingresos,
gastos y
beneficios esperados.
La elaboración del plan
estratégico de la organización pone de
manifiesto, en definitiva, las prioridades, supuestos, cambios,
tendencias y periodos a considerar por la organización y
que deben constituir su guía de
actuación.
El proceso de planificación estratégica
comercial puede resumirse en tres preguntas claves, que indican,
cada una de ellas, una fase fundamental del desarrollo del
proceso. Estas preguntas clave son las siguientes:
¿Dónde estamos?, ¿Adónde queremos ir?
y ¿Cómo llegaremos allí?
La respuesta a la primera pregunta requiere efectuar un
análisis de la situación, tanto interna, de los
recursos y capacidades de la propia empresa, como externa, del
mercado, competencia y entorno, con el fin de determinar las
oportunidades y amenazas, así como los puntos fuertes y
débiles, tanto propios como de la competencia. La
contestación a la segunda interrogante supone una
definición de los objetivos que pretende alcanzar la
organización. Finalmente, la respuesta a la última
pregunta supone la determinación de los medios
necesarios y el desarrollo de acciones o estrategias a seguir
para alcanzar los objetivos que pretende alcanzar la
organización.
En la literatura existen varios puntos de vista y
modelos de diseño de las estrategias de marketing. Uno de
ellos es el modelo del especialista mexicano Isidor Castro, J.L,
que se presenta en la figura 3.
Modelo de Plan de Marketing de Isidor
Castro.
Este modelo, diseñado especialmente para la
gestión turística presenta, a criterio del autor,
algunos aspectos que pueden modificarse.
En primer lugar se sitúa la formulación de
objetivos dentro del paso señalado como
RECOMENDACIÓN, cuando los objetivos no deben ser
considerados recomendativos, sino de irrestricto cumplimiento,
por cuanto de ellos depende el futuro de la
organización.
En segundo lugar, el estado de
pérdidas y ganancias sirve de base fundamental para la
asignación de presupuestos y
estos se deben analizar solo cuando han quedado claros los
objetivos y las estrategias, teniendo en cuenta los criterios y
magnitudes de asignación de la competencia, entonces,
¿por qué al principio del modelo?
En tercer lugar, los objetivos (llamados
recomendaciones) se diseñan al principio del modelo,
cuando aún no se ha efectuado la reflexión
estratégica, ¿es correcto formular objetivos a
nivel de UEN cuando todavía no se conoce la incidencia de
factores externos? A criterio de los autores, no. Los objetivos
solo deben formularse cuando se conocen la situación
interna y externa de la organización, sino no es
estratégico.
Por otra parte el modelo tiene aspectos positivos,
como:
- Indica una reflexión pormenorizada y
esencialmente técnica de la situación comercial
de la empresa. - Establece las investigaciones
y las pruebas como
mecanismos de retroalimentación, aspectos que son muy
concretos desde el punto de vista
mercadotécnico.
De igual forma en la literatura existen otros modelos,
entre los cuales el de Philip Kotler es uno de los
clásicos. El modelo de Kotler, que se presenta en la
figura 4, es una variante de diseño que sigue los
cánones clásicos, partiendo de la misión de
la organización como punto de partida y definiendo la
proyección de la organización en ese
sentido.
Como insuficiencia coyuntural se le sitúa que
tiene un enfoque marcado hacia los diseños
estratégicos para las empresas fabriles
(enfoque de producto), lo que no es el caso de que se ocupa esta
investigación (de empresas turísticas) que es un
perfil de servicios.
Ver Figura 4.
Como aspecto positivo se puede señalar la
lógica secuencial de los pasos en función del
enfoque estratégico y especialmente en el caso de los
objetivos y los fundamentos del presupuesto que se ubican
después de haber realizado la reflexión
estratégica, cuando ya hay elementos para la toma de
decisiones.
En sentido general, y como producto de la
revisión bibliográfica realizada, se puede plantear
que la generalidad de los diseños estratégicos
comerciales contienen de una forma u otra los siguientes
elementos:
El punto de partida de la formulación de la
estrategia es la definición de la propia empresa, el
producto que vende o el servicio que
presta y el mercado al que sirve. La misión de una
empresa se configura por cinco elementos: su historia, las preferencias
actuales, los factores del entorno, los recursos de la
organización y las ventajas competitivas que posea. La
historia de la empresa delimita una cultura, un modo de hacer
específico que condiciona las actuaciones presentes. Las
preferencias actuales evidencian los valores y
deseos de quienes dirigen la empresa. Los factores del entorno
pueden favorecer o impedir determinados fines. Los recursos de la
organización pueden hacer posibles unas misiones y otras
no. Finalmente, las ventajas competitivas deben servir de
guía para la fijación de objetivos.
La definición del negocio en el que está
la empresa debe efectuarse teniendo más en cuenta las
necesidades de los consumidores que satisface, que las
características específicas de los productos que
fabrica o comercializa actualmente.
Las necesidades, los deseos y la capacidad de compra son
los factores que configuran un mercado. Un mercado tiene límites,
que han de conocerse para diseñar la estrategia comercial.
Estos límites, sin embargo, son relativos y pueden
modificarse, especialmente los que se refieren al uso del
producto.
El análisis del mercado implica la
determinación de diversos aspectos del mismo, como su
tamaño, potencial, la estructura del consumo y la
capacidad de compra de sus integrantes, los distintos segmentos
que lo componen, la evolución de la demanda y la
identificación de los factores que influyen sobre la
misma, así como el comportamiento
de los compradores, consumidores y usuarios.
El análisis de la competencia supone la
determinación de aspectos clave como:
- Identificación de los competidores actuales y
potenciales. Es decir, determinar quiénes son,
cuál es su estructura y cómo
evolucionan. - Objetivos de los competidores. Implica conocer
cómo actúan los competidores y cómo
afectan sus decisiones a la propia empresa. - Puntos fuertes y débiles de los competidores.
Los puntos fuertes o fortalezas son capacidades,
recursos, posiciones alcanzadas y, en definitiva, ventajas
competitivas que pueden servir para explotar oportunidades o
superar amenazas. Los puntos débiles, en cambio,
limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la
estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la
organización y deben, por tanto, ser superados. Los
puntos fuertes o débiles pueden proceder de los
productos y servicios ofertados, la penetración del
mercado alcanzada, los costes de producción, los
precios
fijados, el sistema de distribución establecido, la
promoción desarrollada, la tecnología, recursos
humanos o financieros, la organización o la
capacidad directiva disponible, o los beneficios
obtenidos.
El análisis de la competencia implica el del
sector empresarial en el que se ubique la empresa. Esto supone
considerar los aspectos siguientes:
- Estructura del sector.
Identificación y características de las empresas
que integran el sector, número y características
de los proveedores,
organización del sector (asociaciones, convenios)
número y tipo de clientes y canales de
distribución. - Orientación del sector.
Tecnología, materiales
de fabricación, procedimientos de fabricación,
tendencias en la innovación. - Barreras de entrada. Las barreras de
entrada son dificultades existentes en un sector industrial
para la entrada de nuevas empresas, que colocan en una
situación competitiva desventajosa a las empresas que
accedan a él. Estas barreras pueden ser debidas a la
existencia de economías de escala, es decir,
reducción en los costes unitarios cuando se alcanzan
volúmenes de producción elevados. También
pueden ser una barrera de entrada los costes marginales
elevados. También pueden ser una barrera de entrada los
costes marginales reducidos que consiguen las empresas
establecidas, debido a la experiencia adquirida con la
producción acumulada, y que se reflejan en la curva de
experiencia. La inversión necesaria es otra barrera de
entrada, así como la diferenciación del producto,
el dominio de los
canales de distribución o la capacidad de negociación con los suministradores que
poseen las empresas existentes en el sector. Finalmente, la
tendencia en el crecimiento del mercado y la fase actual del
ciclo de
vida del producto pueden suponer, asimismo, barreras de
entrada. - ANÁLISIS INTERNO DE LOS RECURSOS Y
CAPACIDADES.
El análisis de los recursos y capacidades de la
propia empresa debe considerar una gran diversidad de factores
relativos a aspectos de producción, marketing,
financiación y generales de la organización. En la
tabla 1 se detallan estos cuatro grupos de
factores.
El análisis de los recursos y capacidades de la
propia empresa determinará cuáles son sus puntos
fuertes, que le permiten mantener una ventaja competitiva, y
cuáles son sus puntos débiles, que suponen una
amenaza o riesgo para
conseguir sus objetivos a corto y largo plazo.
Tabla 1.Factores a considerar en el
análisis interno de los recursos
Una vez analizadas las oportunidades y amenazas y
determinados los puntos fuertes y débiles de la
competencia y de la propia empresa, se podrán plantear las
opciones estratégicas alternativas (véase figura
5)
Figura 5. Formulación de la
estrategia: definición de los objetivos.
Los objetivos pueden ser muy diversos y, en algunos
casos, opuestos, por lo que será preciso establecer
prioridades y, en su caso, resolver los conflictos que
se presenten. Estos objetivos pueden consistir en innovar
(mediante el lanzamiento de nuevos productos y retirada de los
actuales), obtener una ventaja competitiva (por
diferenciación en productos, calidad, precios,
costes, distribución o promoción), incrementar la
participación de mercado (en mercados actuales o nuevos),
o mejorar la rentabilidad
(por reducción de costes, incremento de los ingresos,
integraciones, desinversiones, etc.)
Cualesquiera que sean los objetivos, éstos deben
estar cuantificados, referirse a un tiempo y lugar determinados,
ser realistas y consistentes.
- DESARROLLO DE ACCIONES
ESTRATÉGICAS.
Para conseguir los objetivos propuestos la empresa debe
formular acciones o estrategias específicas. Estas
estrategias tratarán de desarrollar ventajas competitivas
en productos, mercados, recursos o capacidades que aseguren la
consecución de tales objetivos.
- EL MARKETING-MIX
El plan de marketing, como parte del plan
estratégico de la empresa, propondrá estrategias
específicas combinando de forma adecuada los distintos
instrumentos del marketing: producto, precio, distribución
y promoción, comúnmente llamado MIX.
Como se ha indicado anteriormente, una de las finalidades de la
formulación de la estrategia de marketing es desarrollar y
explotar eficazmente las ventajas competitivas que posea la
empresa. Estas ventajas pueden apoyarse en uno o varios de los
instrumentos del marketing, tal como se expone en los apartados
siguientes:
Para obtener una ventaja competitiva en el producto
es necesario partir de un concepto del mismo centrado en las
necesidades que satisface y no en las características
específicas del producto o servicio
ofertado.La obtención de una ventaja competitiva en el
producto requerirá una diferenciación efectiva
con respecto a los productos o servicios ofertados por las
demás empresas.La diferenciación en producto puede obtenerse
resaltando algún aspecto real o aparente que haga que
se perciba como distinto o único, con el fin de crear
una situación monopolística en el mercado. La
diferenciación puede basarse en las
características técnicas o prestaciones del producto (rendimiento,
economía, duración, mantenimiento, etc.), en los aspectos formales
(marca,
diseño, etc.) o en los aspectos añadidos
(financiación, garantía.).La marca, además de constituir un instrumento
de identificación y protección, puede ser
también una forma muy efectiva de diferenciar un
producto o servicio.La diferenciación puede obtenerse
también con la innovación, lanzando nuevos
productos al mercado, especialmente si no están
comercializados por los competidores. No obstante, es
difícil mantener una ventaja competitiva sólo
con nuevos productos, especialmente si pueden ser
fácilmente imitados por los competidores.- Producto
El precio es un instrumento que adquiere especial
importancia por su capacidad de generar ingresos.El precio no es sólo lo que se paga, sino
también el tiempo utilizado para obtener el producto o
servicio, el esfuerzo requerido y las molestias que ocasiona
él conseguirlo.Estas matizaciones sobre lo que es en realidad el
precio para el cliente
son de gran importancia para determinar una efectiva
diferenciación en el precio, que permita asegurar una
ventaja competitiva. Una diferenciación que consista
únicamente en precios más altos o más
bajos que los de la competencia, que no esté
justificada por un servicio de prestaciones o calidad
distintas, pueden llevar a deteriorar la cuenta de resultados
o a una guerra de
precios que no beneficie finalmente a nadie.Por otra parte, es importante considerar
también la relación que el precio debe tener
con la imagen de la
empresa. Una empresa que quiera mantener una imagen de
prestigio y calidad, no puede fijar precios elevados a sus
productos. - Precio
Mediante una distribución efectiva la empresa
puede lograr la diferenciación y, por tanto, una
ventaja competitiva. No sólo se ha de considerar el
número de puntos de venta disponibles, sino
también su ubicación, dimensión y
ambientación.La logística juega también un papel
muy importante, sobre todo en aquellas empresas que tienen
una distribución intensiva y que comercializan
productos de alta rotación. - Distribución
- Promoción
Mediante la promoción, la empresa puede obtener
también una adecuada diferenciación, que le permita
mantener una ventaja competitiva. No sólo se ha de
considerar el número de puntos de venta disponibles, sino
también su ubicación, dimensión y
ambientación.
.La diferenciación puede lograrse, en primer
lugar, a través de la adecuada formación del
personal de la organización, que convierta a los
colaboradores en auténticos profesionales y vendedores, no
sólo de sus productos y servicios, sino también de
la imagen pública de la empresa.
- La diferenciación puede estar también
en el mensaje y tono de la publicidad de
la empresa, en sus campañas de promoción
de ventas y en sus acciones de relaciones
públicas. - EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
COMERCIAL
Una vez planteadas las opciones estratégicas,
debe procederse a su evaluación, lo que puede hacerse utilizando
los criterios de adecuación, validez, consistencia,
posibilidad, vulnerabilidad y resultados potenciales.
Adecuación. La estrategia formulada
será adecuada si potencia aspectos
como:
- Ventaja competitiva o mejora la actual
- Aprovechamiento de las oportunidades del
mercado - Reducción de riesgos o
amenazas - Mantenimiento o mejora de la imagen de la
empresa
Validez. Se referirá a la
información utilizada, a los supuestos contemplados y a
las previsiones efectuadas. En concreto, requiere satisfacer
expectativas sobre:
- Realidad de los supuestos sobre el entorno y la
competencia en los que se basa - Aceptación de las previsiones sobre los
resultados de la estrategia. - Validez de la información
utilizada
Consistencia. Refiere el nivel armonía
entre objetivos y estrategias, reflejando
interrelación
Posibilidad. Implica considerar restricciones
básicas que puede plantear la organización como:
disponibilidad de recursos o aceptación de la responsabilidad.
Vulnerabilidad. Supone contemplar los riesgos a
los que debe enfrentarse la estrategia referida a:
- Riesgos de fracaso
- Posibilidad de imitación por la
competencia
Resultados potenciales. Los resultados esperados
deben superar los mínimos exigidos por la empresa en
relación con la penetración del mercado esperada,
la rentabilidad sobre la inversión superior a la
mínima exigida.
Una vez evaluadas las estratégicas, se
seleccionarán las que hayan superado los distintos
criterios y se procederá a su implantación y
control.
- ORGANIZACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMERCIAL
Una estrategia de marketing, cuidadosamente formulada y
evaluada es un requisito para el éxito de la acción
comercial, pero no constituye una garantía. Las
estrategias comerciales pueden fallar porque se ha sobreestimado
el potencial del mercado, o porque el producto no satisface
realmente una necesidad, o bien por la presencia de barreras
socioculturales. Pero también pueden fracasar por
problemas estructurales y de la organización y por falta
de capacitación del personal, tanto directivo
como operativo.
La organización, o disposición de los
medios humanos y materiales, y la implantación de la
estrategia comercial, son las tareas a realizar por la
dirección de marketing para alcanzar los objetivos
establecidos en el programa comercial.
La implantación de la estrategia supone convertir
los planes en acciones específicas con el fin de alcanzar
los objetivos previstos. Requiere, por tanto, la
asignación de acciones específicas a los elementos
de la organización. Esta actividad es dirigir. La
dirección, además de fijar objetivos y
establecer planes, tiene como misión encaminar, ordenar,
coordinar y controlar las actividades de la organización
para obtener los resultados esperados. Para ejecutar los planes
establecidos, la dirección necesita disponer de la
organización adecuada, a la que debe coordinar, motivar,
administrar y controlar. En concreto, la dirección de
marketing debe tomar decisiones y llevar a cabo las tareas
siguientes:
- Identificación de las funciones comerciales a
desarrollar por los distintos niveles y posiciones de la
organización. - Agrupación de las funciones que guarden
relación entre sí y asignación de las
mismas a las distintas posiciones de la
organización. - Establecimiento del nivel de autoridad de
responsabilidades de cada posición de la
organización. - Determinación de los niveles de
supervisión necesarios. - Clarificación de las relaciones entre las
distintas posiciones de la organización
comercial.
CONTROL DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL
El control de la estrategia comercial tiene como
finalidad asegurar el cumplimiento del plan de marketing y
comprobar que se están alcanzando los objetivos previstos
en el mismo. El proceso de control implica medir los resultados
de las acciones emprendidas, diagnosticar el grado de
cumplimiento de los objetivos previstos y, en su caso, tomar
medidas correctoras.
Dado que el mercado y el entorno cambian con el
transcurso del tiempo, es esencial controlar y reevaluar los
resultados obtenidos con la estrategia comercial. Este control ha
de incluir el seguimiento regular de aspectos clave para la
acción comercial, tales como los siguientes:
- Ingresos y costes
- Participación de mercado
- Rentabilidad
- Necesidades de los usuarios
- Potencial del mercado
- Comportamiento de compra y uso
- Fidelidad de marcha producto
- Estilos de vida
- Actitudes
- Percepciones y preferencias
- Niveles de conocimiento
de la empresa y sus productos - Imagen de la empresa
- Calidad del servicio.
El sistema de control comercial debe actuar sobre
objetivos cuantificables y directamente imputables a las
gestiones comerciales. Para ello debe contar con un sistema de
información efectivo.
1.3 – Concepciones y elementos teóricos
sobre las Estrategias de Marketing.
El concepto de estrategia es originario del campo
militar, donde según los griegos un buen general no solo
debía ganar la guerra con agresividad y valor sino
debía planificar las batallas.
El entorno de las empresas (o sea el conjunto de
elementos que puede ejercer influencia sobre la empresa) se torna
cada vez más turbulento, ya que el grado de incertidumbre
y hostilidad aumenta; por ello la competencia entre las empresas
impone la aplicación del marketing por los directivos y
especialistas en la materia, a
través de una planificación de marketing con
estrategias específicas para dirigir y coordinar dichos
propósitos. (Anexo 1)
Son diversas las definiciones que algunos autores han
dado sobre lo que es la Estrategia de Marketing, algunas de ellas
son:
- La Estrategia de Marketing supone el análisis
y selección de los mercados a servir, la
definición de los objetivos a alcanzar y la
combinación de los instrumentos de Marketing (producto,
precio, distribución y promoción) para alcanzar
los objetivos propuestos. (Miguel Santesmases
Mestre,"Marketing.Conceptos y Estrategias, 1990, pag
231-234). - La Estrategia de Marketing es el proceso continuo de
establecimiento de objetivos, a partir del análisis de
la situación interna y externa de la empresa, y de las
estrategias comerciales para su consecución mediante la
selección de mercados, el presupuesto comercial y su
asignación entre las diferentes variables de
marketing.(Ignacio Cruz Roche,"Fundamentos de Marketing",1985,
pag 129) - La Estrategia de Marketing comprende los principios
generales a través de los cuales la dirección de
marketing espera alcanzar sus objetivos de marketing y de
negocio en un mercado concreto.Supone decisiones básicas
sobre la inversión en marketing, el marketing mix y
la distribución del gasto de marketing. (Philip
Kotler,"Dirección de Marketing: Analisis,
Planificación, Gestión y Control, Tomo I, 1990,
pag 74). - Una estrategia de marketing detalla como se
logrará un objetivo de marketing.Mientras que los
objetivos son específicos y medibles, las estrategias
son descriptivas.Las estrategias sirven como una guía
para posicionar el producto, además sirven como
referencia para desarrollar un marketing mix específico.
(Cesáreo Hernández, Ricardo Olmo, Jesús
García,"El Plan de Marketing Estratégico", 1994,
pag 70). - Es un proceso de concepción de mando que
responde a la necesidad de llegar a un punto y el plan de
acción que resulta de ese proceso. La estrategia de
marketing es el conjunto de decisiones que definen el enfoque
de marketing general a seguir para acceder a las metas que se
fijó. Entonces, las estrategias serán convertidas
en tácticas concretas y planes de acción, ligados
a programas de tiempo, también concretos. (David
Parmerlee,"Desarrollo exitoso de las Estrategias de Marketing",
1998, pag 80). - Una Estrategia de Marketing es cualquier
solución, que desde el punto de vista de
disposición y/o dosificación de medios, se juzga
razonable y posible de aplicar, para alcanzar los objetivos de
un plan.Es combinar los diferentes medios y líneas de
actuación que tiene la empresa para alcanzar los
objetivos fijados. (Fernando Muñoz
Oñate,"Marketing
Turístico", 1995, pág 759).
El proceso de planificación, ejecución y
control de la estrategia de marketing (Anexo 2) puede resumirse
en tres preguntas claves que indican, cada una de ellas una frase
fundamental del desarrollo del proceso. Estas preguntas claves
son:
- ¿Donde estamos?
- ¿A dónde queremos ir?
- ¿Cómo llegaremos
allí?
Para responder la primera pregunta se requiere de un
análisis de situación, tanto interna como externa
del mercado, la competencia y entorno con el fin de determinar
las oportunidades y amenazas, así como los puntos fuertes
y débiles tanto propios como de la competencia. La
contestación a la segunda interrogante supone una
definición de los objetivos que pretende alcanzar, la
organización. Finalmente, la última pregunta supone
la determinación de los métodos necesarios y el
desarrollo de acciones a seguir para alcanzar los objetivos, que
se resumen a continuación:
Estrategias de
Marketing.
Preguntas claves | Fases del proceso |
1. ¿Dónde | Análisis de la |
2. ¿A dónde | Definición de los |
3. Como llegaremos | Desarrollo de acciones |
1.4 Consideraciones para el diseño de las
estrategias de marketing en el turismo como un sector de
servicios.
El sector de los servicios es el de mayor peso y el
más dinámico de las economías desarrolladas,
de ahí que las empresas dedicadas a esta actividad de
comercialización tengan la necesidad cada vez más
creciente de aplicar el marketing a su gestión.
La aplicación del marketing a los servicios es
bastante reciente. Formalmente Phillip Kotler y Sindli Levy
fueron los primeros a finales de los años 60 que
propusieron la ampliación del concepto de marketing a fin
de incluir también los servicios así como las
organizaciones sin fines de lucro.
Los servicios son actividades o beneficios que una parte
puede ofrecer a otra y esencialmente tienen cuatro
características fundamentales que se deben tener muy en
cuenta en los programas de marketing y que son:
- Intangibilidad.
- Carácter inseparable.
- Variabilidad.
- Carácter persevero.
(A continuación se explicará brevemente
cada una de estas características).
Los servicios son intangibles ya que a diferencia de los
bienes
f’isicos no se pueden experimentar por los sentidos
antes su compra. Para reducir la incertidumbre, el comprador
buscar’a signos que
evidencien la calidad del servicio, fijándose en el lugar,
personas, equipos, material de comunicación, símbolos y precios de ventas. Por tanto la
tarea del suministrador del servicio es "Gestionar la evidencia",
o sea, "Tangibilizar lo intangible".
El carácter inseparable de los servicios
está dado porque los servicios se producen y consumen al
mismo tiempo. Si el servicio lo presta una persona, esta es
parte del servicio. Dado que el cliente está
también presente en la prestación de servicio, la
interacción suministrador-cliente es
una de las características especiales del marketing de
servicio.
Los servicios son altamente variables ya que dependen de
quien lo suministre, cuando y donde. Los compradores de servicios
son concientes de esta alta variabilidad y con frecuencia se
informan antes de seleccionar el suministrador de un
servicio.
Para asegurar el control de la calidad las empresas de
este sector pueden en primer lugar invertir en una buena
selección y formación del personal; estandarizar el
suministro del servicio a través de una buena
organización y medir la satisfacción del cliente
para detectar o corregir los servicios más
desarrollados.
El carácter perecedero de los servicios se
establece porque estos no se pueden almacenar. Esta
característica no es un problema cuando la demanda es
estable, por ello las empresas deben adoptar estrategias que
eviten las fluctuaciones.
Las empresas de servicios deben tener en cuenta, por
tanto, esta característica diferencial de los servicios,
la importancia económica y el dinamismo del sector, el
incremento de la competencia, la demanda más exigente y
segmentada y el desarrollo tecnológico alcanzado en los
últimos años que determinan en cada caso el
diseño de sus estrategias.
Hay varias razones por las cuales las empresas de
servicios omitieron utilizar el marketing en el pasado. Muchos de
ellos eran de pequeña dimensión y no usaban
normalmente técnicas de gestión o de
comercialización; en algunas se creía que no era
profesional utilizar el marketing y otras tenían tanta
demanda que no veían la necesidad de utilizar
técnicas de mercado, pero esta situación
está cambiando.
Según Christian Gromroos las estrategias de las
empresas de servicios requieren usar además de las cuatro
P´s tradicionales (precio, promoción, publicidad y
distribución) otras dos herramientas
de marketing; el marketing interno y el interactivo.
El marketing interno resume las acciones de marketing
que hace la empresa para formar y motivar a sus clientes
internos, es decir, a su personal de contacto y al personal que
apoya los servicios para que trabajen como un equipo y
proporcionen satisfacción al cliente "todas la personas de
la organización deben practicar la filosofía
marketing".
El marketing interactivo describe la habilidad de los
empleados en su trato con el cliente. Este aspecto es de vital
importancia por todo lo analizado anteriormente en este trabajo, pues
el cliente juzga el servicio no solo por la calidad
técnica (hospedaje, elaboración de los alimentos, etc.)
sino también por la calidad funcional (buen trato,
respeto,
agilidad, etc.)
Todo lo analizado apunta que para ser más
eficiente la gestión de marketing en las empresas de
servicios, los especialistas de esta rama necesariamente deben
enfrentarse a tres tareas fundamentales para lograr el
éxito:
- Incrementar la diferenciación
competitiva. - Mejorar la calidad de sus servicios.
- Superar la productividad.
La diferenciación de las empresas de servicios
con su competencia, es con frecuencia, una preocupación de
los especialistas de marketing del sector. Por
ejemplo:
En cuanto a precios, en la medida en que los clientes
perciben servicios homogéneos se preocupan menos del
suministrador que del precio. La solución para evitar la
competencia en precios es desarrollar una oferta, una
entrega y una imagen diferenciada.
La oferta puede incluir características
innovadoras que la distingan de la competencia. El cliente espera
lo que se denomina primer paquetes de servicios, y a este se le
añaden las características secundarias del
servicio.
La entrega de los servicios se puede diferenciar de tres
formas: a través de personas, del medio físico y
del proceso. Una empresa de servicios podría diferenciarse
por tener personal de contacto más capacitado y que
ofrezca mayor confianza que su competencia; desarrollar un
entorno físico superior en el cual se preste el servicio y
finalmente, diseñar un proceso de entrega
superior.
La imagen se puede diferenciar a través de
símbolos y marcas
reconocidas en el mercado.
En cuanto a la calidad de los servicios
puede decirse que esta es una de las principales formas de
diferenciar los servicios que una empresa proporcionan en
relación con su competencia. Si la perfección de
calidad del servicio por parte de los clientes es inferior a sus
expectativas, entonces los clientes pierden interés en
el suministrador. Por lo tanto, el suministrador de servicios
necesita identificar los deseos de su público objetivo en
cuanto a calidad de servicios que, desgraciadamente es
difícil de definir y juzgar.
En el año 1985 los investigadores A. Parasuraman,
Valarie A. Zeithaml, Leonard L. Berrit publicaron un libro donde
desarrollaron a su percepción, los principales determinantes
de la calidad del servicio. Encontraron que los consumidores
utilizan básicamente los mismos criterios para evaluar
este parámetro, con independencia
del tipo de servicio.
A continuación mencionamos esos
parámetros.
- Accesibilidad: Que el servicio sea
fácil de obtener, se proporcione en los lugares y
momentos convenientes, con poco tiempo de espera. - Comunicación: Que el servicio se
describa con precisión y en el lenguaje
del cliente. - Competencia: Que los empleados posean las
habilidades y el
conocimiento requerido. - Cortesía: Que los empleados sean
amables, respetuosos y considerados. - Credibilidad: Que la compañía y
sus empleados sean dignos de confianza y pongan el
máximo interés en satisfacer a los
clientes. - Formalidad: Que el servicio se preste con
consistencia y precisión. - Capacidad de respuesta: Que los empleados
respondan con rapidez y creatividad
a las solicitudes y problemas de los clientes. - Seguridad: Que la prestación del
servicio está exenta de peligro, riesgo o
duda. - Aspectos tangibles: Que los aspectos tangibles
del servicio proyecten la calidad del mismo. - Conocimiento/Comprensión del cliente:
Que los empleados hagan un esfuerzo para comprender las
necesidades de los clientes y proporcionarles atención individualizada.
Referente a la gestión de productividad
las empresas de servicios reciben fuertes presiones, puesto que
al tener mucho personal, sus costes crecen rápidamente.
Existen varios enfoques para mejorar la productividad de los
servicios y se pueden aplicar en correspondencia con las
características de la entidad, pero deben evitarse los
excesos en la mejora de la productividad que reeduca la calidad
percibida.
Son diversos los criterios de los autores en
relación a los elementos que deben tenerse en cuenta en el
proceso de diseño y formulación de las Estrategias
de Marketing (Anexo 3).Cualquiera de las metodologías
antes expuestas son validas para la formulación de las
Estrategias de Marketing en las Empresas
Turísticas.
CAPITULO 2:
Diagnóstico Situacional de la Comercialización del
Producto Turístico en la Empresa Hoteles Horizontes
Viñales S.A.
El objetivo del presente capítulo consiste en
realizar el diagnóstico situacional de la
comercialización del producto turístico de la
Empresa, objeto de estudio.
- Breve caracterización de la Empresa
Hoteles Horizontes Viñales S.A.
El surgimiento de la Empresa Hoteles Horizontes
Viñales S.A es el resultado del proceso de
Perfeccionamiento Empresarial, a partir del cual se
diseñó una Empresa que unificara los Hoteles Los
Jazmines, La Ermita y Rancho San Vicente, pertenecientes al
MINTUR. Las referidas instalaciones están ubicadas en el
Polo Turístico Viñales, del municipio del mismo
nombre en la Provincia Pinar del Río.La estructura
organizativa actual se puede apreciar en el Anexo No 4
El Municipio posee una extensión de 697 km2, con
una Cayería Norte que le aporta alrededor de los 10
Km2.
Viñales está constituido por una compleja
geología,
por lo que se encuentran variadas formaciones, razón por
la cual se le denomina el mosaico de Cuba, ya que
en ella se representan todas las formaciones que existen en el
país.
Su Geomorfología también resulta compleja,
por entrelazarse desde llanuras marinas hasta montañas
bajas, formando un conjunto de Valles que logran planos y
visuales espectaculares, tal es el caso del Valle de
Viñales, quien nos aporta valores agregados al producto
fundamental de este Polo, (Naturaleza) por sus condiciones bien
ganadas de:
- Monumento Nacional : En Marzo de1980
- Paisaje Cultural de la Humanidad : Diciembre de
1999
Un clima agradable,
con una vegetación xeromorfa y siempre verde, con
gran endemismo y cierta conservación, una fauna rica en
especies y subespecies de caracoles, excelente cantidad de
aves y
reptiles.
En el territorio de Pinar del Río, se encuentran
presentes un rico caudal de sitios arqueológicos, hoy
tenemos registrados 331 de ellos 56 pertenecen a
Viñales.
Viñales transita por similares procesos
evolutivos, con alta presencia de esclavos y desarrolla como
cultivo principal el tabaco.
Estos detalles generales, demuestran el potencial con
que contamos para diseñar una Estrategia de Marketing
encaminada a potenciar y desarrollar el Turismo de Naturaleza,
modalidad que gana cada día mayor espacio en el mundo del
Turismo, complementada por el Turismo de Sol y Playa que aportan
los Cayos del Norte.
Los Objetivos tienen su base en que tres instalaciones,
con similar Producto y Mercado unan sus esfuerzos buscando
sinergia para
lograr:
- Alta Eficiencia.
- Mayor cuota de participación en el
mercado. - Mejor posicionamiento
del Producto.
En general crear valor para reforzar la ventaja
competitiva de la Empresa.
La tarea resulta compleja y de por sí un reto
debido a:
- La distancia entre las instalaciones que van desde 8
a 12 Km. - La distancia con la Cabecera de Provincia es de 30
Km. - Dificultades con las comunicaciones para el flujo de
Informaciones. - Estar conformada por Hoteles de un reducido
número de Habitaciones. - No poseer una buena Infraestructura de apoyo en el
Polo.
La plantilla cubierta al cierre de Diciembre del 2003 es
de 219 trabajadores, tanto Los Jazmines como Rancho San Vicente
han alcanzado la Condición de Vanguardia
Nacional durante dos años consecutivos , con buenos
resultados Económicos.
La Empresa Hoteles Horizontes Viñales S.A., tiene
como actividad fundamental: Prestar, promover y comercializar
de forma mayorista y minorista los servicios de alojamiento,
gastronomía, recreación
y otros propios afines a la actividad turística, en moneda
libremente convertible, y con las autorizaciones correspondientes
en moneda nacional.
Para complementar la actividad fundamental, la EMPRESA
desarrolla las siguientes actividades:
- Prestar servicios complementarios al alojamiento y la
gastronomía, tales como:
- Teléfono
- Fax
- Fotocopia
- Internet
- Correo Electrónico
- Caja de Seguridad
- Canje de Monedas.
- Lavado y Planchado
- Mini Bares
- Gimnasio
- Masajes
- Sauna
- Prestar servicios de Recreación y
Animación Socio Cultural, tales como:
- Juegos pasivos
- Juegos electrónicos
- Sala de fiestas
- Karaoke.
- Acceso a Piscina, alquiler de toallas y Cambio de
Ropa - Exposición y ventas de obras de arte y
literatura - Clases de baile
- Clases de coctelería
- Iniciación de buceo
- Servicios deportivos tales como: tenis de campo,
tenis de mesa, voleibol,
petanca. - Fotografía y vídeo en áreas del
Hotel - Alquiler de espacio para fotos de quince
y bodas en Moneda Nacional.
- Promover, comercializar y vender productos y
servicios tales como los siguientes:
- Opcionales asociados al producto turístico de
la empresa. - Recorridos por senderos.
- Utilización de equipos en el Mirador para la
observación del Valle de
Viñales. - Servicios estéticos-fisioterapéuticos,
que incluye baños mineromedicinales y fango
terapia.
- Prestar servicios a actividades y congresos,
convenciones, de protocolo,
conferencias , celebraciones, eventos y
banquetes, tales como:
- Alquiler de salones.
- Actividades gastronómicas (coffee break,
desayunos, almuerzos, cenas) - Alquiler de medios y equipos audiovisuales y de
computadoras. - Servicios de oficina, tales
como: fotocopiado, escaneado, mecanografía e impresión de
documentos.
5. Arrendamiento de locales y espacios para tiendas,
buroes de ventas y otras actividades
complementarias.
- Prestar servicios de comedor obrero a empresas y
organizaciones económicas que son arrendatarios de
habitaciones, espacios y/o locales del Hotel. - Vender, promover y comercializar en forma minorista
mercancías, promocionales y artículos propios del
producto ofertado.
2. 1.1 Principales Funciones de la Empresa Hoteles
Horizontes Viñales S.A.
La Empresa Hoteles Horizontes Viñales S.A.,
realiza sus funciones en el marco corporativo de su
organización superior de dirección empresarial Casa
Matriz
Horizontes Hoteles S.A., y según lo establecido en el
Decreto Ley 187/98, sus
principales funciones son:
- Cumplir y hacer cumplir la legislación
vigente. - Dirigir y orientar las acciones de las diferentes
brigadas, áreas y Unidades Empresariales de Base para el
cumplimiento eficiente de las misiones asignadas. - Garantizar una estrecha colaboración con el
PCC, la UJC y con el Sindicato,
así como con la Casa Matriz Horizontes Hoteles S.A.,
Ministerio de Turismo y con otros órganos y organismos
del Estado con los que se tenga relaciones. - Establecer una adecuada comunicación entre la
Dirección, Unidades Empresariales de Base, las brigadas
de trabajo y con los trabajadores en general. Crear las
condiciones necesarias para la mayor participación de
los trabajadores en los procesos de dirección,
descentralizando la
administración de los recursos y asegurando que se
eleve la eficiencia en la gestión
económica. - Dirigir y controlar el trabajo
de las diferentes Unidades Empresariales de Base, áreas
y brigadas de trabajo que agrupa. - Rendir cuenta a la Casa Matriz Horizontes Hoteles
S.A., del desempeño de la Empresa y del resultado de su
gestión según plan. - Definir el Sistema Informativo Interno de la empresa
y de las Unidades Empresariales de Base. - Dirigir el proceso de innovación en la empresa
y en las Unidades Empresariales de Base a partir de la
estrategia de ciencia e
innovación tecnológica definida,
de tal manera que se garantice un adecuado nivel de
gestión tecnológica que posibilite la
adquisición e incorporación de nuevos
conocimientos científicos y tecnológicos a
nuestra actividad, con el objetivo de mantener e incrementar
los niveles de competitividad y eficiencia. - Desarrollar las actividades inherentes a la propiedad
industrial, definiendo las medidas y procedimientos que
garanticen la protección legal de los productos del
intelecto creado, conforme a lo establecido en la
legislación vigente sobre propiedad
industrial. - Organizar, dirigir y controlar las actividades de
mercadotecnia y venta de la empresa y de las unidades
empresariales de base. - Responder por la calidad de los servicios que presta
la empresa, garantizando un alto nivel de competitividad y
presencia en el escenario económico. - Establecer el procedimiento
interno para la proposición de nuevos negocios y
asociaciones con el capital extranjero, en correspondencia con
lo establecido. - Organizar, dirigir y controlar la actividad contable
y financiera de la empresa. - Organizar y establecer los procedimientos generales
para el Control
Interno de la empresa y de las Unidades Empresariales de
Base que agrupa. - Organizar y garantizar los procesos de
capacitación de los trabajadores y cuadros, a
través de la determinación de sus necesidades de
aprendizaje. - Planificar, organizar y controlar las medidas que
garanticen la satisfacción de los trabajadores por la
labor que desarrollan, definiendo además, un sistema
apropiado de estimulación en la empresa y en las
Unidades Empresariales de Base. - Organizar y controlar la actividad de seguridad y
salud en el
trabajo y las medidas que procedan para la conservación
del medio ambiente. - Dirigir el proceso de elaboración de la
estratégica y la dirección por objetivos tomando
en consideración las políticas establecidas por la Casa Matriz
Horizontes Hoteles S.A. - Dirigir, coordinar y controlar los procesos de
elaboración del plan de
negocios y los presupuestos de la empresa y de las Unidades
a partir de lineamientos y enmarcamientos emitidos por la Casa
Matriz Horizontes Hoteles S.A., de manera que se cumplan los
objetivos básicos de su funcionamiento y se recojan en
el los servicios seleccionados y otros indicadores
directivos. - Presentar y defender el plan y el presupuesto de
ingresos y gastos en divisas y
moneda nacional de la empresa ante la Casa Matriz Hoteles
Horizontes S.A., y organizar las formas y métodos que
favorezcan su ejecución en el volumen,
eficiencia económica y calidad prevista. - Distribuir en interés de cumplir el pedido
estatal los servicios seleccionados entre las unidades
empresariales de base, controlar y garantizar su
cumplimiento. - Evaluar y responder por los resultados obtenidos en
el cumplimiento del plan de negocios, del presupuesto de
ingresos y gastos, y de los objetivos de trabajo de la empresa
y de las unidades empresariales. - Evaluar y responder por los resultados
económicos y financieros de toda la empresa en su
conjunto y de las Unidades Empresariales de Base que
agrupa. - Proponer a la Casa Matriz Horizontes Hoteles S.A.,
las reservas a crear, provenientes de las utilidades retenidas
y las cuantías de estas para su posterior
aprobación a la Junta de gobierno. - Orientar, organizar y ejecutar la creación de
condiciones para la reducción de costos y
gastos. - Solicitar créditos bancarios en moneda nacional o
divisas. - Ejecutar una eficiente gestión de cobros y
pagos que permita lograr la liquidez necesaria para cumplir sus
obligaciones
económicas. - Emitir mensualmente los estados y balances contables
establecidos. - Desarrollar funciones en el manejo de las finanzas de
la empresa en su conjunto. - Supervisar y realizar auditorias
internas a la Empresa y a las Unidades Empresariales de
Base. - Asegurar que el personal de la empresa
desempeñe y desarrolle sus actividades de acuerdo a las
exigencias de sus funciones y su contenido de
trabajo. - Evaluar el desempeño de los directores
funcionales, directores de las unidades empresariales de base y
jefes de brigadas de trabajo. - Definir las formas y métodos de efectuar los
diferentes servicios de la empresa. - Organizar, de conjunto con el Sindicato, todo el
sistema de estimulación a los trabajadores, en
correspondencia con los resultados obtenidos en la
prestación del servicio. - Responder ante la Casa Matriz Horizontes Hoteles
S.A., por los resultados de la empresa. - Responder por la seguridad y protección de la
empresa y de sus Unidades Empresariales de Base. - Garantizar la imagen
corporativa y la cultura de los servicios.
2.1.2 Principales Indicadores de la actividad
comercial de la Empresa Hoteles Horizontes Viñales al
cierre del 2003.
Los resultados de la actividad comercial de la empresa
al cierre del 2003 se pueden evaluar de satisfactorio teniendo en
cuenta lo planificado en el año y los resultados
alcanzados, los principales indicadores se muestran a
continuación:
Indicadores | Plan del 2003 | Real del 2003 |
Turistas Físicos | 47137.0 | 47386.0 |
Turistas Días | 78166.0 | 79804 |
Estancia Madia | 1.6 | 1.68 |
Ingreso medio por turistas | 30.16 | 30.85 |
Índice de ocupación | 63.4 | 67.19 |
Ingreso Turístico | 2357.400 | 2387.800 |
Para alcanzar estos resultados se desarrollaron un
conjunto de acciones, tales como:
- Contrato con Cubanacan de garantía en el Hotel
La Ermita, con un cupo de 20 Habitaciones las cuales pagaban
ocupadas o no, con vigencia a partir del mes de Mayo y
prorrogado hasta Octubre del 2004. - Apertura de un Buró de Ventas con
representación de la Agencia de Viajes Horizontes en
cada una de las instalaciones. - Contrato con Cubanacan Opcionales para recibir grupos
de transito a almorzar en el Hotel Rancho San
Vicente.
Durante el 2003 el comportamiento de las Agencias de
Viajes y Receptivos se puede apreciar en el Anexo No 5 y se puede
plantear que las Agencias de Viajes que durante el 2003 operaron
el turismo de naturaleza fueron:
- Agencia de Viajes Horizonte.
- Cubanacan Viajes
- Havanatur S.A
- Gaviota Tour
- Cubatur.
El comportamiento de los mercados por Hoteles en el 2003
se puede observar en el Anexo No 6 y el comportamiento de los
mercados (Turistas días) y de las Agencias extranjeras por
Hoteles durante los últimos 5 años se aprecia en el
Anexo No 7. Como se puede observar según las
estadísticas antes expuesta continúan Francia,
Alemania,
Holanda e Inglaterra siendo
los principales mercados de mayor emisión de turistas a
los diferentes Hoteles de la Empresa Hoteles Horizontes
Viñales S.A.
- Diagnostico Situacional de la
comercialización del producto turístico en la
Empresa Hoteles Horizontes Viñales.
La comercialización del producto turístico
en la Empresa Hoteles Horizontes Viñales ocupa un lugar
primordial y constituye el eje central que puede garantizar
mayores niveles de estancia y de ocupación en Pinar del
Río.
La realización del diagnostico tiene como
finalidad conocer y evaluar la situación actual del
producto turístico, para ello se utilizaron diferentes
fuentes de
información y técnicas que se reflejan en la
figura 2.1
Figura 2.1: Fuentes de información y
técnicas utilizadas.
2.2.1 Diagnóstico Interno.
Tiene la finalidad de conocer y evaluar las capacidades
y potencialidades que existen en la empresa para la
comercialización del producto turístico. Para la
realización del mismo se utilizaron diferentes
técnicas que permitieron la obtención y
recopilación de toda la información, tales
como:
- Consulta de informes,
estadísticas y documentos sobre la actividad de
comercialización de la entidad. - Diagnostico y Expediente del Perfeccionamiento
Empresarial de la Empresa Hoteles Horizontes Viñales
S.A. - Estrategia de la Empresa Hoteles Horizontes
Viñales. - Entrevistas realizadas a directivos de la Empresa, y
en particular del Departamento Comercial.
La aplicación de los diversos instrumentos
utilizados en este análisis permite resumir las
principales fortalezas y debilidades que posibilitan o limitan
el desarrollo de la comercialización del producto
turístico en la Empresa Hoteles horizontes
Viñales S.A:
Fortalezas
- Entorno Natural
- Servicios personalizados y familiares
- Seguridad de los clientes
- Servicios de la Planta Hotelera.
- Confiabilidad de la Contabilidad
- Estabilidad en los cuadros.
- Somos líderes en el mercado.
- Experiencia y estabilidad en los
trabajadores.
Debilidades
- No existe total participación de los
trabajadores vinculados a la Gestión y
Eficiencia. - Estructura organizativa actual.
- Estimulación Salarial
Insuficiente. - Insuficiente gestión de venta.
- Alojamiento para minusválidos.
- Iluminación.
- Agua (Calidad)
- Dimensionamiento Habitacional.
- Nivel Idiomático.
- Servicios de Lavandería.
- Niveles de estancia.
2.2.2 Diagnóstico Externo.
El análisis externo tiene la finalidad de conocer
y evaluar cuales son las oportunidades y amenazas que favorecen o
entorpecen el desarrollo de la comercialización del
producto turístico en la Empresa Hoteles Horizontes
Viñales S.A.
En la realización del diagnóstico se
utilizaron técnicas que permitieron la obtención y
recopilación de toda la información, tales
como:
- Consulta de Informes y Estadísticas del
comportamiento de las Agencias de Viajes y Receptivos
Nacionales. - Consulta de Informes y Estadísticas sobre el
comportamiento de los mercados en los diferentes Hoteles de la
Empresa. - Encuestas a Representantes de Agencias de Viajes, y a
clientes de los principales mercados emisores.
2.2.2.1 Análisis del Macroentorno y
Microentorno.
Economía: Los indicadores
económicos del sector han mantenido un notable
decrecimiento en los últimos años. Varios factores,
además de los atentados del 11 de septiembre de 2001,
originaron estas situaciones: La depresión
mundial, la guerra en Afganistán, , las amenazas de ataque
a otros países y un comportamiento climático
anormal. Al cierre del año 2003 el flujo de turistas
mundialmente descendió a 1,3%, lo cual no había
sucedido en los 50 años de previos, y las Américas
fue la región más afectada con una caída del
7%, mientras en el Caribe los arribos disminuyeron en un
5%.
Esta situación provoca un decrecimiento en los
arribos de turistas al país y en particular en Pinar del
Río afectándonos de forma considerablemente los
niveles de ingresos en divisas.
A principios de los años 90, el turismo aportaba
solo el 4% de los ingresos en divisa a la balanza de ingresos y
pagos del Estado y daba empleo a 54
mil trabajadores. Actualmente en apenas una década los
ingresos crecieron 8 veces y se han convertido en el principal
contribuyente a esas balanzas con algo más del 40%. Actual
mente se da empleo a más de 100 mil trabajadores y las
actividades de la industria
cubana de la hospitalidad se expanden cada vez más por
todo el país.
Cuando se inicia el despegue del turismo, a principios
de los noventa, los productores nacionales solo podían
abastecer el 12% de las compras de las entidades
turísticas con calidad, competitividad y suministrar a
tiempo.
El desarrollo se basa en ofrecer a los huéspedes
precios competitivos y productos importados y apoyar a las
empresas nacionales en la recuperación e introducción de nuevas
tecnologías y el acceso a créditos orientados a
financiar producciones para el turismo. Como resultado de esta
segunda política la producción destinada al
sector crecía entre 35 y 40 veces y al cierre del
año pasado los productores nacionales suministraron el 67%
de los insumos de las entidades turísticas..
De lo antes expuesto podemos inferir que el sector ha
beneficiado de forma considerable a otras ramas de la
Economía cubana.
El crecimiento en arribo de turistas al país
durante todos estos años se ha traducido de forma directa
en mayores niveles de ingresos en divisas, aportando lo mismo al
presupuesto del Estado, que respalda los nuevos inversiones
para el desarrollo de la infraestructura turística
dirigida a la ampliación de la capacidad
habitacional.
Al respecto al cierre del año 2003 Cuba cuenta
con más de 39,500 mil habitaciones para el turismo
internacional, lo que ha permitido la reanimación de todas
las industrias
nacionales puesto que se han ido remplazadas las importaciones por
productos nacionales en más del 67%. El turismo ha
generado y sigue generando una importante renta fiscal
así como también se ha convertido en una importante
fuente de empleo.
La evolución de la actividad turística en
Pinar del Río en los últimos 5 años ha
evolucionado de forma sostenible, en este periodo el territorio
creció a un ritmo de un 14,4% como promedio anual, los
ingresos crecieron en un 18,2% y la fluencia de visitantes
registra un aumento de un 27,3%. Pina del Río se ha
consolidado como un destino importante, en tanto logra cerrar el
año anterior con poco más de 200 mil turistas de
55,500 mil que recibió en 1995.
Desde el año 2002 se ha venido trabajando en el
incremento de la disponibilidad de alojamiento en dos de las
regiones mas visitados de Pinar del Río la cual
beneficiará la práctica del ecoturismo.
Este proyecto
comprende la ampliación de 20 cabañas en el CIP
María la Gorda y cien habitaciones en el valle de
Viñales en las instalaciones pertenecientes a la cadena
Horizontes S.A. En los últimos cinco años la cadena
Horizontes S.A. en Pinar del Río logró un
crecimiento promedio en los principales indicadores de la
actividad económica, y los hoteles los Jazmines, la
Ermita, Rancho San Vicente, Cayo Leviza* y Soroa albergaron a mas
de 180 272 turista de ellas.
En sentido general se puede apreciar una
recuperación de la economía en el territorio y en
particular en el sector turístico.
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