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La planeación administrativa



Partes: 1, 2, 3, 4, 5

    1. ¿Qué es la
      planeación?
    2. ¿Cuál es el
      proceso de planeación?
    3. ¿Qué
      es la planeación de recursos?
    4. ¿Qué
      son las estrategias?
    5. ¿Cuáles
      son las herramientas para la toma de
      decisiones?
    6. ¿Cuáles
      son las técnicas y herramientas de la
      planeación?
    7. ¿Qué
      factores debe tomar en cuenta una pequeña empresa para
      realizar su planeación?
    8. Conclusión
    9. Bibliografía
    10. Caso
      Práctico
    11. Autoevaluación

    INTRODUCCIÓN

    A todo empresario le
    interesa la prosperidad de su negocio. Por eso suele destinar
    todo su tiempo a la
    atención de los mil y un detalles que
    exigen su intervención. Sabe que debe estar ahí
    para tomar decisiones oportunas. En muchos negocios es el
    único que conoce todas las dificultades y problemas de
    la empresa.
    Planifica, organiza, integra motiva y evalúa sin ayuda
    alguna.

    En el presente trabajo damos
    a conocer una parte muy importante en el proceso
    administrativo de la
    administración, la cual es la planeación, y
    ésta consiste en elegir un curso de acción
    y decidir por anticipado qué es lo que debe hacerse, en
    qué secuencia, cuándo y cómo. La buena
    planeación interna considera la naturaleza del
    futuro en el cual las decisiones y acciones de la
    planeación se intenta que operen, así como el
    periodo en curso en el cual se hacen los planes.

    La planeación proporciona la base para una
    acción efectiva que resulta de la habilidad de la administración para anticiparse y
    prepararse para los cambios que podrían afectar los
    objetivos
    organizacionales, es la base para integrar las funciones
    administrativas y es necesaria para controlar las operaciones de
    la
    organización.

    Así también, conoceremos las herramientas
    necesarias para elaborar los planes, como la toma de
    decisiones, y como se lleva acabo el proceso de
    esta. Todo esto lo enfocaremos a las pequeñas y medianas
    empresas, para
    que estas puedan realizar sus planes de una manera
    adecuada.

    Es necesario tomar en cuenta todas las herramientas para
    llevar acabo una buena planeación, ya que ellas nos
    ayudaran a tomar buenas decisiones y elabora un plan que nos
    lleve a lograr nuestros objetivos.

    Esperamos pues que esta investigación sea de mucha ayuda para los
    administradores en la elaboración de sus
    planes.

    Entendemos por empresa a la
    persona
    física o
    sociedad
    mercantil o industrial que se dedica a la producción de artículos o a
    proporcionar servicios.

    Empresario es la persona que emprende actividades para
    iniciar, mantener o ampliar un negocio orientado a la
    producción de artículos o servicios. El empresario
    contribuye al bienestar general al satisfacer necesidades de la
    comunidad.

    En la empresa se realizan muchas actividades cuyas
    características conoce bien el empresario. El dominio, directo
    o indirecto, de estas actividades es lo que conoce como Administración. La administración de empresas es el conjunto
    de conocimientos y habilidades que permiten dominar, directa o
    indirectamente, todas las actividades y transacciones de una empresa
    teniendo una serie de beneficios tanto personales como
    sociales.

    CAPITULO I
    ¿QUÉ ES PLANEACIÓN?

    1.1. ¿Cuál es la definición de
    planeación?

    Antes de iniciar cualquier acción administrativa,
    es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar
    el grupo social,
    así como las condiciones futuras y los elementos
    necesarios para que éste funcione eficazmente. Esto
    sólo se puede lograr a través de la
    planeación. Carecer de estos fundamentos implica graves
    riesgos,
    desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una
    administración por demás fortuita e
    improvisada.

    Por estas razones es que la planeación precede a
    las demás etapas del proceso administrativo, ya que
    planear implica hacer la elección de las decisiones
    más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar
    en el futuro. La planeación establece las bases para
    determinar el elemento riesgo y
    minimizarlo. La eficiencia en la
    ejecución depende en gran parte de una adecuada
    planeación, y los buenos resultados no se logran por
    sí mismos: es necesario planearlos con anterioridad. Antes
    de emitir una definición de la planeación, se
    analizarán algunas emitidas por los autores más
    reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho
    concepto:

    "La planeación consiste en fijar el curso
    concreto de
    acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que
    habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
    realizarlo, y la determinación de tiempos y números
    necesarios para su realización". A. Reyes
    Ponce.

    "Determinación del conjunto de objetivos por
    obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para
    alcanzarlos a través de técnicas y
    procedimientos
    definidos" Ernest Dale.

    "Planeación es la selección
    y relación de hechos, así como la
    formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la
    visualización y formulación de las actividades
    propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los
    resultados esperados" George R. Terry.

    "La planeación es el primer paso del proceso
    administrativo por medio del cual se define un problema, se
    analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J.
    A. Fernández Arenas.

    "La planeación consiste en determinar los
    objetivos y formular políticas,
    procedimientos y métodos
    para lograrlos" L. J. Kazmier.

    "Sistema que
    comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,
    procedimientos, y cuenta con un método de
    retroalimentación de información para adaptarse a cualquier
    cambio en las
    circunstancias" Burt K. Scanlan.

    "Método por el cual el administrador ve
    hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de
    acción, a partir de los cuales establece los objetivos"
    Joseph L. Massie.

       "Planear es el proceso para decidir las
    acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el
    proceso de planeación consiste en considerar las
    diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir
    cual de ellas es la mejor" Robert N. Anthony.


    Elementos del concepto:

    * Objetivo.
    El aspecto fundamental al planear es determinar los
    resultados.

    * Cursos alternos de acción. Al planear es
    necesario determinar diversos caminos, formas de acción y
    estrategias, para
    conseguir los objetivos.

    * Elección. La planeación implica
    la determinación, el análisis y la selección de la
    decisión más adecuada.

    * Futuro. La planeación trata de prever
    situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse
    para contingencias y trazar actividades futuras.

    Con los elementos es posible definir a la
    planeación como:

    La determinación de los objetivos y
    elección de los cursos de acción para lograrlos,
    con base en la investigación y elaboración de un
    esquema detallado que habrá de realizarse en un
    futuro.

    1.2. ¿Cuál es la naturaleza de la
    planeación?

    Es posible resaltar la naturaleza esencial de la
    planeación al examinar sus cuatro aspectos
    principales:

    La contribución de la planeación a los
    propósitos y objetivos

    Cada plan y todos sus planes de apoyo deberán
    contribuir al logro del propósito y los objetivos de la
    empresa. Este principio se deduce de la naturaleza de la empresa
    organizada, que existe para el logro del propósito de
    grupo mediante la cooperación deliberada.

    Primacía de la
    planeación

    Ya que las operaciones administrativas en la organización, integración de personal,
    dirección y control
    están diseñadas para apoyar el logro de los
    objetivos de la empresa, la planeación lógicamente
    antecede a la ejecución de todas las demás funciones
    administrativas. Aunque en la práctica todas las funciones
    se combinan como un sistema de acción, la
    planeación es única en el sentido de que implica
    establecer los objetivos necesarios para todo el esfuerzo de
    grupo. Además, un gerente debe
    planear con el fin de saber que tipo de relaciones de
    organización y aptitudes personales se necesitan, junto
    con los cursos que los subordinados seguirán y que tipo de
    control deberá aplicarse. Y, por supuesto, todas las
    demás funciones administrativas deben planearse para que
    sean eficaces.

    La planeación y el control son inseparables, son
    los gemelos idénticos de la administración.
    Cualquier intento de controlar sin planes carece de sentido, ya
    que no hay forma de que las personas sepan si van en la
    dirección correcta (resultado de la tarea de control), a
    no ser que primero sepan a dónde quieren ir (parte de la
    tarea de planificación). Así, los planes
    proporcionan los estándares de control.

    Generalización de la
    planeación

    La planeación es una función de
    todos los gerentes, aunque el carácter y el alcance de la
    planeación varían con la autoridad de
    cada uno y con la naturaleza de las políticas y planes
    establecidos por los superiores. Si a los gerentes no se les
    permite cierto grado de libertad o
    discreción y responsabilidad en la planeación, no
    serán verdaderos ejecutivos.

    Si se reconoce la generalización de la
    planeación, es más fácil comprender por
    qué algunas personas hacen una distinción entre la
    elaboración de políticas (el establecimiento de
    normas para la
    toma de decisiones) y la administración, o entre el
    "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente debido
    a su autoridad o posición en la organización, puede
    hacer más, planeación que otro o una
    planeación más importante, o bien, la
    planeación de uno puede ser más básica y
    aplicable a una porción más grande de la empresa
    que la de otro. Sin embargo, todos los gerentes (desde
    presidentes hasta supervisores de primer nivel) hacen planes.
    Hasta el jefe de una cuadrilla de trabajadores de carretera o de
    un grupo de obreros en una fábrica planea en un
    área limitada bajo reglas y procedimientos bastante
    estrictos.

    Es interesante observar que en los estudios de
    satisfacciones laborales, un factor principal del éxito
    de los supervisores en el nivel inferior de la
    organización era el grado de su habilidad para
    planear.

    Aunque todos los gerentes planean, el programa de
    trabajo para los supervisores de primera línea difiere del
    plan
    estratégico desarrollado por los gerentes de alta
    dirección.

    Roger Smith, el presidente de la General Motors
    planeó la gran estrategia de
    producir automóviles pequeños en Japón y
    en Corea. Aunque los ejecutivos de alto nivel planean la
    dirección general de una organización, los gerentes
    a todos los niveles deben preparar sus planes para que
    contribuyan a los propósitos generales de la
    organización.

    1.3. ¿Cuál es la importancia de la
    planeación?

    La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio está
    presente constantemente, éste puede ser súbito o
    lento, la planeación permite asimilar estos
    cambios.

    Razones por las cuales es
    importante la planeación

    • Propicia el desarrollo de la empresa al establecer
      métodos de utilización racional de los
      recursos.
    • Reduce los niveles de incertidumbre que se
      pueden presentar en el futuro, más no los
      elimina.
    • Prepara a la empresa para hacer frente a las
      contingencias que se presenten, con las mayores
      garantías de éxito.
    • Mantiene una mentalidad futurista teniendo
      más visión del porvenir y un afán
      de lograr y mejorar las cosas.
    • Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
    • Establece un sistema racional para la toma de
      decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.
    • Reduce al mínimo los riesgos y
      aprovecha al máximo las
      oportunidades.
    • Las decisiones se basan en hechos y no en
      emociones.
    • Promueve la eficiencia al eliminar la
      improvisación.
    • Proporciona los elementos para llevar a cabo
      el control.
    • Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las
      bases a través de las cuales operará la
      empresa.
    • Disminuye al mínimo los problemas
      potenciales y proporciona al administrador
      magníficos rendimientos de su tiempo y
      esfuerzo.
    • Permite al ejecutivo evaluar alternativas
      antes de tomar una decisión

     

    1.4. ¿Cuáles son las
    características de la planeación?

    Las características más importantes de la
    planeación se muestran en el siguiente esquema:

    1.- La planeación es un proceso permanente
    y continúo
    :
    no se agota en ningún plan de
    acción, si no que se realiza continuamente en la empresa.
    En algunos autores, la planeación es mas una actitud de
    mentalidad orientada hacia el futuro que un conjunto de planes y
    programas de acción.

    2.- La planeación esta siempre orientada
    hacia el futuro:
    la planeación se halla ligada a
    la previsión, aunque no debe confundirse con esta. En el
    fondo, la planeación es una relación entre tareas
    por cumplir y el tiempo disponible para ello, el aspecto de
    temporalidad y de futuro se encuentra implícito en el
    concepto de planeación. Dado que el pasado ya no es y el
    presente deja de ser, la planeación debe preocuparse por
    el futuro.

    3.- La planeación busca la racionalidad en
    la toma de decisiones
    : al establecer esquemas para
    l futuro, la planeación funciona como un medio orientador
    del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye
    la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisión.
    En cierto sentido, la planeación limita las alternativas
    de decisión y reduce gran parte de la libertad para
    decidir, pero en compensación infunde mayor dosis de
    seguridad y
    consistencia en las elecciones realizadas.

    4.- La planeación busca seleccionar un
    curso de acción entre varias alternativas:
    la
    planeación constituye un curso de acción escogida
    entre varias alternativas de caminos potenciales. Cuando se
    selecciona un curso de acción que prosigue en el tiempo,
    se dejan a un lado todas las alternativas que fueron rechazadas
    por algún motivo o razón. Aunque el curso de
    acción seleccionado puede tener duración corto,
    mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa como totalidad
    hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su
    elección debe estar siempre en función de las
    consecuencias futuras y de las posibilidades de ejecución
    y realización.

    5.- La planeación es
    sistémica:
    la planeación debe tener en
    cuenta el sistema y los subsistemas que lo conforman; debe
    abarcar la organización como totalidad (si la
    planeación se elaboro en el nivel organizacional) o una
    unidad como totalidad (si se elaboro en el nivel de
    ejecución). Esto significa que la planeación debe
    tener en cuenta la totalidad de la empresa, el órgano o la
    unidad para la cual se elaboro, sin omitir las relaciones
    externas e internas.

    6.- La planeación es
    repetitiva
    : incluye pasos o fases que se suceden.
    Es un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso
    administrativo. Dado que la planeación se proyecta hacia
    el futuro, debe ser suficientemente flexible para aceptar ajustes
    y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La
    planeación debe ser iterativa, pues supone avances y
    retrocesos, alteraciones y modificaciones, en función de
    los eventos e
    inesperados que ocurran en los ambientes interno externo de la
    empresa o de la unidad.

    7.- La planeación es una técnica
    cíclica:
    la planeación se convierte en
    realidad a medida que se ejecuta. A medida que va
    ejecutándose, la plantación permite condiciones de
    evaluación y medición para establecer nueva
    plantación con información perspectivas más
    seguras y correctas. Así mismo, reduce la incertidumbre y
    aumenta la información.

    8.- La planeación es una función
    administrativa que interactúa con las
    demás:
    esta estrechamente ligada a las
    demás funciones – organización,
    dirección y control -, sobre las que influye y de las que
    recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la
    organización.

    9.- La planeación es una técnica de
    coordinación e
    integración
    : permite la coordinación
    e integración de varias actividades para conseguir los
    objetivos previos. Dado que la eficacia se haya
    ligado al logro de los objetivos deseados, es necesario integrar,
    sincronizar y coordinar las diversas actividades de los distintos
    órganos o unidades para conseguir los objetivos finales.
    La planeación permite esa coordinación e
    integración.

    10.-La planeación es una técnica de
    cambio e innovación
    :
    constituye una de las mejores
    maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una
    empresa, definidos y seleccionados con anticipación y
    debidamente programados para el futuro

    1.5 ¿Cuáles son las ventajas de la
    planeación?

    • Requiere actividades con orden y
      propósito:

    Se enfocan todas las actividades hacia los resultados
    deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos. Se
    minimiza el trabajo no
    productivo. Se destaca la utilidad del
    logro. La diferencia es la utilidad del logro. La
    planeación distingue entre la acción y el
    logro.

    • Señala la necesidad de cambios
      futuros:

    La planeación ayuda al gerente a visualizar las
    futuras posibilidades y a avaluar los campos clave para posible
    participación. Capacita al gerente a evitar la entropía o tendencia a dejar que las cosas
    corran, a estar alerta a las oportunidades, y a ver las cosas
    como podrían ser, no como son.

    • Contesta a las preguntas "y qué paso
      sí…":

    Tales preguntas permiten al que hace la
    planeación ver, a través de una complejidad de
    variables que
    afectan a la acción que desea emprender.

    • Proporciona una base para el
      control:

    Por medio de la planeación, se determinan las
    fechas críticas desde el principio y se fijan la
    terminación de cada actividad y las normas de desempeño, estas sirven de base de
    control.

    • Ayuda al gerente a obtener
      status:

    La planeación adecuada ayuda al gerente a
    proporcionar un a dirección confiada y agresiva, capacita
    al gerente a tener a la mano todo lo necesario evitando que se
    diluyan o se anulen sus esfuerzos.

    1.6 ¿Cuáles son las desventajas de la
    planeación?

    • La planeación esta limitada por la exactitud
      de la información y de los hechos futuros.
    • La planeación cuesta mucho: Algunos
      argumentan que el costo de
      la planeación excede a su contribución
      real
    • La planeación tiene barreras
      psicológicas: Una barrera usual es que las personas
      tienen más en cuenta el presente que el
      futuro.
    • La planeación ahoga la iniciativa: Algunos
      creen que la planeación obliga a los gerentes a una
      forma rígida de ejecutar su trabajo.
    • La planeación demora las acciones: Las
      emergencias y apariciones súbitas de situaciones
      desusadas demandan decisiones al momento.
    • La planeación tiene limitado valor
      práctico: Algunos afirman que la planeación no
      sólo es demasiado teórica, sino que son
      más prácticos otros medios.

    1.7 El tiempo y la planeación.

    La planeación incluye el uso de políticas
    y procedimientos, puesto que éstos ayudan a efectuar el
    trabajo que se pretende. Aunque en la planeación
    interviene en muchas ocasiones la vida afectiva del individuo, es
    importante mantener en equilibrio los
    diversos planes de una empresa.

    El tiempo es un integrante esencial de un plan.
    Determinar lo que debe hacerse implica decidir cuándo y
    dentro de qué límites de
    tiempo deben efectuarse las actividades. El curso completo de
    acción puede determinarse por la necesidad de llevar a
    cabo un trabajo en un plazo definido. Al hablar de tiempo en la
    planeación, tampoco debemos olvidar que ésta se
    divide en a corto, mediano y largo plazo. La diferencia entre
    ellas es la siguiente:

    • La planeación a corto plazo generalmente es
      de un año.
    • La planeación a mediano plazo es de uno a
      tres años.
    • La planeación a largo plazo es de más
      de tres años.

    La planeación efectiva a largo plazo no es un
    trabajo fácil. El desafío está en lograr una
    relación factible entre el producto y el
    plan de
    mercadeo, y en expresarlo en términos
    económicos, de tal manera que las decisiones puedan ser
    hechas con una visión hacia el futuro, satisfaciendo los
    objetivos financieros. Normalmente, en el proceso de
    planeación, los objetivos financieros deben transmitirse
    de arriba hacia abajo. En este proceso podemos distinguir los
    siguientes pasos fundamentales:

    La compañía debe definir sus metas y sus
    objetivos básicos, debe existir un análisis
    detallado de los puntos fuertes y las debilidades de la empresa,
    debe existir, asimismo, un análisis detallado de los
    puntos fuertes y las debilidades de la competencia, el
    medio ambiente
    en el que trabaja la compañía debe ser analizado;
    es importante, también, considerar a la población, la situación política, el
    potencial económico, la mano de obra, etc., el plan debe
    ser lo bastante extenso como para cubrir todas las fases de la
    actividad de la empresa e interrelacionarlas entre
    sí.

    El plan debe ser desarrollado hasta el detalle
    mínimo, para que sirva como patrón de muestra en la
    toma de decisiones en todas las áreas directivas, y por
    ultimo deben tomarse medidas para permitir revisiones
    periódicas del plan y ponerlo al día según
    la situación de la empresa frente a cambios y
    fluctuaciones económicas.

    Como se ve, la planeación es un proceso continuo
    consistente en muchos pasos individuales que conducen a
    decisiones saber: que hacer, cuándo, quién lo
    hará y la mejor forma de hacerlo. Este proceso debe ser
    dinámico y de acuerdo con el funcionamiento de la
    compañía y los cambios externos, de tal forma que
    los planes y decisiones se mantengan constantemente
    actualizados.

    La necesidad de planear las organizaciones es
    tan obvia y tan grande que es difícil encontrar a alguien
    que no esté de acuerdo con ella, pero es aún
    más difícil procurar que tal planeación sea
    útil, porque es una de las actividades más arduas y
    complejas que confronta el hombre, no
    hacerla bien no es ningún pecado, pero si lo es
    contentarse con hacerla menos que bien.

    Es por eso que una actividad tan compleja como la
    planeación se compone de las siguientes partes
    según Rusell L. Ackoff:

    1.8 ¿Cuáles son los principios de la
    planeación?

    Los principios en la planeación son muy
    importantes para poder aplicar
    cada uno de los elementos que la forman. Un principio es una
    proposición que se formula para que sirva de guía a
    la acción.

    Aunque no hay dos empresas que sean idénticas,
    hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su
    aplicación tiene que variar por necesidad, para ajustarlos
    a las circunstancias individuales.

    • Principio de la universalidad.

    La planeación debe comprender suficiente cantidad
    de factores como tiempo, personal, materia,
    presupuesto etc.
    de tal manera que al desarrollar el plan sea
    suficiente.

    • Principio de racionalidad.

    Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados
    lógicamente, deben contener unos objetivos que puedan
    lograrse y también los recursos necesarios para
    lograrlos.

    • El principio de la
      precisión.

    "Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y
    genéricas, sino con la mayor precisión posible,
    porque van a regir acciones concretas." Cuando carecemos de
    planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un
    juego de azar,
    una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los
    medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces,
    parcial o totalmente. Siempre habrá algo que no
    podrá planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos
    los planes, será menor ese campo de lo eventual, con lo
    que habremos robado campo a la adivinación. Los planes
    constituyen un sólido esqueleto sobre el que pueden
    calcularse las adaptaciones futuras.

    • El principio de la flexibilidad.

    "Dentro de la precisión –establecida en el
    principio anterior- todo plan debe dejar margen para los cambios
    que surjan en éste, ya en razón de la parte
    imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado
    después de la previsión." Este principio
    podrá parecer a primera vista, contradictorio con el
    anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse
    a cambios accidentales; lo rígido; lo que no puede
    cambiarse de ningún modo. Flexible, es lo que tiene una
    dirección básica, pero que permite pequeñas
    adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a
    su dirección inicial. Así una espada de acero es
    flexible, porque doblándose son romperse, vuelve a su
    forma inicial cuando cesa la presión
    que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible,
    los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir:

    Ya sea fijando máximos y mínimos como una
    tendencia central entre ellos, como lo más normal; Ya
    proveyendo de antemano caminos de substitución para las
    circunstancias especiales que se presenten, ya establecido
    sistemas para su
    rápida revisión.

    • El principio de la unidad.

    "Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda
    decirse que existe uno sólo para cada función; y
    todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo
    coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que
    existe un solo plan general". Es evidente que mientras haya
    planes inconexos para cada función, habrá
    contradicción, dudas, etc. Por ello, los diversos planes
    que se aplican en uno de los departamentos básicos:
    Producción, ventas,
    finanzas y
    contabilidad,
    personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo
    plan puedan encontrarse todas las normas de acción
    aplicables. De ahí surge la conveniencia y necesidad de
    que todos cooperen en su formación. Si el plan es
    principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que
    los planes deben coordinarse jerárquicamente, hasta formar
    finalmente uno sólo.

    Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante
    elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean
    imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la
    realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el
    medio ambiente.

    • El principio de compromiso.

    La planeación debe comprender un periodo en el
    futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones,
    el cumplimiento de los compromisos involucrados en una
    decisión. Este principio indica que la planeación a
    largo plazo es la más conveniente porque asegura que los
    compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo
    para adaptar mejor sus objetivos y políticas a las
    tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.

    • Principio de factor limitante.

    En la planeación se hace necesario que los
    administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar
    los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de
    los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se
    resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener
    que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas
    alternativas para llegar a un fin.

    • Principio de inherencia.

    La programación es necesaria en cualquier
    organización humana y es propia de la
    administración. El estado debe
    planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre
    metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y
    otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los
    cambios sociales.

    CAPÍTULO II
    ¿CUÁL ES EL PROCESO DE
    PLANEACIÓN?

    2.1. ¿Cuáles son los tipos de
    planes?

    Una vez definida la planeación, necesitamos
    conocer el "que" de las actividades, es decir, "que se va hacer".
    Conocido lo anterior seguirá "como se va hacer",
    posteriormente "en dónde se va a hacer" y, por
    último, "cuando se va a hacer".

    El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay
    diferentes tipos de planes a menudo ha causado dificultades para
    hacer eficaz la planeación. Es fácil ver que un
    programa principal, como el de construir y equipar una nueva
    fábrica, es un plan. Pero otros cursos de acción
    futura también son planes. Al tener presente que un plan
    abarca cualquier curso de acción futura, puede verse que
    los planes son variados.

    Aquí se les clasifica como:

    Propósitos o misiones:

    Cada tipo de operación organizada tiene (o al
    menos debería tener para ser significativa)
    propósitos o misiones. En todo sistema social, las
    empresas tienen una función o tarea fundamental que la
    sociedad les asigna. El propósito de un negocio
    generalmente es la producción y distribución de bienes y
    servicios. El propósito de un departamento de carretas
    estatales es el diseño,
    construcción y operación de un
    sistema de carreteras estatales.

    En otras palabras, los propósitos son los fines
    esenciales o directrices que definen la razón de ser,
    naturaleza y carácter, de cualquier grupo social,
    así como las aspiraciones fundamentales o finalidades de
    tipo cualitativo que persigue en forma permanente o
    semipermanente, un grupo social. Los propósitos
    proporcionan las pautas para el diseño de un plan
    estratégico. Se expresan genéricamente y su
    determinación es una función reservada a los altos
    funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al
    inicio de la misma y no indican una limitante de duración
    en el futuro.

    La mayoría de los propósitos tienden a
    existir durante todo el ciclo de vida
    de la empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones
    o alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la
    operación de cualquier grupo social. Toda
    organización debe establecer los propósitos como
    base para la formulación de un plan. Los propósitos
    son parte de la acción inicial de un organismo social; las
    cuatro características que se presentan en el siguiente
    cuadro lo diferencian de los objetivos:

    Características que
    diferencian a los propósitos de los
    objetivos

    • Son básicos o trascendentales porque
      constituyen el fundamento de los demás
      elementos.
    • Son genéricos o cualitativos, porque
      no se expresan en términos numéricos;
      permanentes.
    • Permanecen vigentes durante el periodo de
      vida de la organización.
    • Son semipermanenetes, porque pueden abarcar
      un periodo determinado

    La importancia de los propósitos es la siguiente:
    Sirven de cimiento para los demás elementos de la
    planeación, así como para los demás tipos de
    planes, permiten orientar a los responsables de la
    planeación, sobre el curso de acción que deben
    seguir al formular los planes e identificar a la empresa ante el
    personal y la sociedad.

    Objetivos:

    Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se
    dirige una actividad. Representan no sólo el punto final
    de la planeación sino también el fin hacia el cual
    se dirigen la organización, integración de
    personal, dirección y control. Aunque los objetivos de la
    empresa constituyen su plan básico, un departamento
    también puede tener sus propios objetivos de la empresa,
    pero los dos conjuntos de
    metas pueden ser completamente diferentes.

    Un objetivo administrativo es la meta que se
    persigue que prescribe un ámbito definido y sugiere la
    dirección a los esfuerzos de planeación de un
    gerente. Esta definición incluye cuatro
    conceptos:

    1. Meta,
    2. Ámbito
    3. Carácter definitivo y
    4. Dirección.

    Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a
    perseguirse debe ser identificada en términos claros y
    precisos. No se habrá de confundir una meta con el
    área general de las actividades deseadas él hacerlo
    así pone el énfasis en los medios, no en la mira.
    El ámbito de la meta que se persigue está incluido
    en la declaración de los límites o restricciones
    prescritos que deberán observarse.

    Así mismo, un objetivo connota un carácter
    definitivo. Los propósitos declarados en términos
    vagos o de doble significado tienen poco o ningún valor
    administrativo porque están sujetos a varias
    interpretaciones y con frecuencia el resultado es
    confusión y disturbio.

    Por último, la dirección está
    indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben
    buscar y aparta estos resultados de los muchos objetivos posibles
    que de otra forma podrían buscarse. Esta dirección
    proporciona los cimientos para los planes estratégicos
    apropiados que deben formularse para alcanzar los
    objetivos.

    Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar
    el éxito de la administración y sofocar las
    operaciones en cualquier organización. Una sugerencia
    provechosa para todo gerente es concentrarse
    periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego
    determinar si la acción que en la actualidad se sigue
    está en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal
    práctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen
    muchos miembros de la administración y sus subordinados
    para saber cuáles son sus objetivos actuales,
    identificándolos tanto para ellos como para sus asociados,
    poniéndolos al día, y usándolos con eficacia
    en su trabajo administrativo.

    Tipos y clasificación de
    objetivos

    En toda organización hay muchos objetivos, pero
    algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los
    que siguen:

    1. Proporcionar buenos productos y servicios,

    2. Estar adelante de la
    competencia,

    3. Crecer,

    4. Aumentar las utilidades
    aumentando las ventas y/o disminuyendo los costos,

    5. Proporcionar bienestar y
    desarrollo a los empleados,

    6. Mantener operaciones y
    estructura
    organizacional satisfactoria,

    7. Ser un ciudadano empresarial
    socialmente responsable,

    8. Desarrollar el comercio internacional

    Estas categorías, a su vez, pueden sugerir
    áreas clave específicas para las cuales son capaces
    de derivarse subobjetivos, evaluando el grado de su
    realización. Por ejemplo, los gerentes de la General
    Electric Company identifican ocho áreas que son vitales en
    el mantenimiento
    y progreso de liderazgo,
    fuerza y
    habilidad competitiva de su compañía.

    Estas áreas clave de resultado son:

    1. Rentabilidad,

    2. Posición en el mercado,

    3. Productividad,

    4. Liderazgo del producto,

    5. Desarrollo del personal,

    6. Actitudes de
    los empleados,

    7. Responsabilidad pública,

    8. Equilibrio entre los planes a corto y a largo
    plazos.

    Establecer metas para cada una de estas áreas,
    llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes
    importantes de los esfuerzos administrativos de la
    compañía.

    Objetivos a corto, mediano y largo
    plazo

    Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un
    año o menos. La meta de la compañía de
    alcanzar $3 millones de ventas brutas para el año de 1982
    y un objetivo personal de vender tres nuevos contratos en el
    mes de marzo son ejemplos de objetivos a corto plazo. Las metas a
    mediano plazo por lo general cubren períodos de uno a
    cinco años, y los objetivos a largo plazo se extienden
    más allá de los cinco años. Crecer a ocho
    oficinas regionales de 1982 a 1986 es un objetivo a mediano
    plazo, en tanto que buscar establecerse en 10 países
    extranjeros para el año 2000 es un objetivo a largo
    plazo.

     

    Clasificación de metas

    La administración por objetivos también
    puede dividirse en cuatro clasificaciones:

    1. Las metas primarias por lo general están
    relacionadas con una compañía, no con un individuo.
    Proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una
    utilidad es ejemplo de un objetivo primario. Al proveer tales
    bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que
    desean, y se pueden dar recompensas a los miembros participantes
    de la compañía.

    La meta primaria de un fabricante de colchones es
    proporcionar una línea de colchones que se consideren
    deseables en el mercado; la meta primaria de un departamento de
    este fabricante es producir determinado número de partes
    para los colchones diaria o semanalmente. En esta forma puede
    seguirse la pista de las metas primarias al nivel de
    asignación de trabajo ejecutada, en las metas individuales
    alcanzadas por el empleado individual.

    2. Los objetivos secundarios ayudan a realizar los
    objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos
    destinados a aumentar la eficiencia y la economía en el
    desempeño del trabajo de los miembros organizacionales.
    Los objetivos que se refieren a análisis, consejo e
    interpretación son ilustrativos. Su
    contribución es indirecta porque apoyan las metas
    dirigidas por los objetivos primarios.

    Los objetivos secundarios, igual que los primarios son
    de naturaleza impersonal. Por ejemplo, la determinación de
    desarrollar y poner en el mercado un nuevo producto cada tres
    años podría ser una meta secundaria que apoyara la
    meta primaria de proporcionar bienes y servicios para el mercado
    realizando una utilidad.

    3. Los objetivos individuales, como lo implica su
    nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales
    de una organización sobre una base diaria, semanal,
    mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome, se
    alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o
    secundarios de la organización o haciendo que tales
    objetivos apoyen en forma realista la realización de los
    objetivos individuales.

    La mayoría de los objetivos individuales son
    económicos (dinero,
    necesidades materiales),
    psicológicos (status reconocimiento), o recompensas no
    econ6micas para el uso de los recursos personales de tiempo,
    habilidad y esfuerzo.

    Las necesidades que un individuo intenta satisfacer
    trabajando en una organización en las relaciones entre el
    incentivo de una organización y las contribuciones
    individuales son interdependientes y bastante complejas; se
    discutirán después con mayores detalles. Vender
    tres nuevos contratos al mes durante seis meses y ganar un viaje
    de vacaciones o mantener una posición de alto nivel en una
    compañía a lo largó de muchos años
    son ejemplos de objetivos individuales, que existen para todo
    individuo particular en una organización.

    4. Los objetivos sociales se refieren a las metas de una
    organización para la sociedad. Se incluyen el compromiso
    de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por
    la comunidad y varias agencias gubernamentales como OSHA, EEO y
    EPA, que se refieren a la salud, seguridad,
    prácticas laborales, reglamentación de precios y
    contaminaci6n ambiental. Además se incluyen las metas
    orientadas a ampliar el mejoramiento social, físico y
    cultural de 1a comunidad. Por ejemplo, una gran firma de
    construcción en Atlanta contribuye a numerosas
    organizaciones con donaciones de sus empleados a sus obras de
    caridad favoritas. La mayoría de las firmas comerciales,
    al realizar sus metas primarias, también contribuyen con
    sus respectivas comunidades creando la riqueza económica
    necesaria, empleos y apoyo financiero.

    Estrategias

    Durante años el ejército usó la
    palabra "estrategias" para designar los grandes planes que se
    hacen a la luz de lo que se
    cree que un adversario podría hacer o no. Aunque el
    término "estrategias" todavía tiene usualmente una
    con notación competitiva, los gerentes lo usan cada vez
    más para señalar áreas amplias de la
    operación de una empresa.

    Tres definiciones denotan los usos más comunes
    del término estrategias:

    1. Programas generales de acción y despliegue de
    recursos para obtener objetivos generales,

    2. El programa de objetivos de una organización y
    sus cambia los recursos usados para lograr estos objetivos y las
    políticas que gobiernan la adquisición, uso y
    disposición de estos recursos y

    3. La determinación de los objetivos
    básicos a largo plazo de una empresa y la adopción
    de cursos de acción y asignación de recursos
    necesarios para lograr estas metas.

    Así, una compañía tiene que decidir
    en qué tipo de negocios va a estar. ¿Es una
    compañía de transporte o
    una firma ferrocarrilera? ¿Es un fabricaste de recipientes
    o de cajas de papel? También tiene que decidir su meta de
    crecimiento y la rentabilidad deseada. Una estrategia
    podría incluir políticas tan importantes como las
    de vender directamente en vez de hacerlo mediante distribuidores,
    concentrarse en productos patentados o tener una línea
    completa de automóviles, como la General Motors lo
    decidió hace muchos años.

    Por lo tanto, el propósito de las estrategias es
    determinar y transmitir, a través de un sistema de
    objetivos y políticas básicos, una imagen acerca de
    qué tipo de empresa se desea proyectar. Las estrategias no
    pretenden describir con exactitud cómo ha de lograr la
    empresa sus objetivos, ya que ésta es h tarea de
    incontables programas de apoyo mayores y menores. Pero las
    estrategias ofrecen una estructura
    para orientar el pensamiento y
    la acción. Sin embargo, su utilidad en la práctica
    y su importancia para orientar la planeación sí
    justifican la separación de las estrategias como un tipo
    de plan con fines de análisis.

    Políticas

    Las políticas también son planes en el
    sentido de que constituyen declaraciones o entendimientos
    generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de
    decisiones. No todas las políticas son "declaraciones"; a
    menudo tan sólo se deducen de las acciones de los
    gerentes. Por ejemplo, el presidente de una
    compañía puede seguir estrictamente (tal vez por
    conveniencia más que como política) la
    práctica de ascensos internos; la práctica puede
    interpretarse entonces como política y los subordinados la
    seguirán cuidadosamente. De hecho, uno de los problemas de
    los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no
    interpreten como política menor las decisiones
    administrativas que no estén destinadas a servir de
    patrones.

    Las políticas definen un área dentro de la
    cual debe tomarse una decisión y asegurarse de que la
    decisión sea congruente con un objetivo y contribuya a su
    cumplimiento.

    Las políticas ayudan a decidir cuestiones antes
    de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la
    misma situación cada vez que se presente y unifican otros
    planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y
    mantener aun así control sobre lo que hacen sus
    subordinados. Por ejemplo, una compañía de
    ferrocarriles tiene la política de adquirir terrenos
    industriales para reemplazar todos los terrenos vendidos a lo
    largo de su derecho de paso. Esta política le permite al
    gerente del departamento de terrenos desarrollar planes de
    adquisición sin una referencia continua a la alta
    dirección, mientras que al mismo tiempo proporciona un
    estándar de control.

    Las políticas existen comúnmente en todos
    los niveles de la organizaci6n e incluyen desde grandes
    políticas de la compañía y de los
    departamentos hasta políticas menores aplicables a los
    segmentos más pequeños de la organización.
    Pueden estar relacionadas con funciones como ventas y finanzas, o
    tan sólo como un proyecto como el
    diseño de un producto nuevo para afrontar una competencia
    específica.

    Hay muchos tipos de políticas. Los ejemplos
    incluyen políticas para contratar solamente a ingenieros
    con formación universitaria o para estimular las
    sugerencias de los empleados y mejorar la cooperación,
    para hacer ascensos desde el interior, para apegarse
    estrictamente a un estándar elevado de ética en
    los negocios, para escoger precios competitivos o para establecer
    precios fijos y no precios basados en los costos.

    Como las políticas son guías para la toma
    de decisiones, de ello se desprende que deben permitir
    discreción (margen de libertad). De lo contrario
    serían reglas. Con demasiada frecuencia las
    políticas se interpretan como los "diez mandamientos" que
    dejan poca iniciativa al individuo. Aunque la discreción
    en algunos casos es muy amplia, a veces puede ser excesivamente
    estrecha. Por ejemplo, una política de comprar al postor
    mis bajo de tres postores calificados sólo deja a la
    discreción la cuestión de cuáles postores
    están calificados; el requerimiento de comprar a un
    proveedor específico, independientemente del precio o del
    servicio,
    sería una regla.

    La política es un medio para alentar la
    discreción y la iniciativa, pero dentro de ciertos
    límites. El grado de libertad dependerá
    naturalmente de la política y reflejará a su vez la
    posición y la autoridad en la organización. El
    presidente de una compañía con una política
    de competencia agresiva de precios tiene un área amplia de
    discreción e iniciativa para interpretar y aplicar esta
    política.

    El gerente de ventas de distrito (que es responsable
    frente al gerente regional de ventas) sigue la misma
    política básica, pero las interpretaciones hechas
    por el presidente, el vicepresidente de ventas y el gerente
    regional de ventas se convierten en políticas derivadas que
    podrían limitar la autoridad del gerente de distrito hasta
    el punto de que, por ejemplo, sólo pudiera aprobar un
    precio especial de venta que, al
    máximo, fuera una reducción del 10% para enfrentar
    la competencia.

    Es difícil por numerosas razones hacer las
    políticas consistentes y lo bastante integradas para
    lograr los objetivos de la empresa.

    Primero, las políticas muy pocas veces se definen
    por escrito y sus interpretaciones exactas se conocen muy
    poco.

    Segundo, la misma delegación de autoridad que las
    políticas intentan implantar y conducir, mediante su
    influencia descentralizadora, a una participación
    amplísima en la creación e interpretación de
    políticas, con variaciones casi seguras entre los
    individuos.

    Tercero, no siempre es fácil controlar las
    políticas porque la política real puede ser
    difícil de evaluar y la política deseada tal vez no
    siempre sea clara.

    Procedimientos

    Los procedimientos son planes que establecen un
    método obligatorio para manejar actividades futuras. Son
    guías para la acción, más que para el
    pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse
    ciertas actividades. Son secuencias cronológicas de
    acciones requeridas.

    Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de
    una organización. El consejo de administración
    sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del supervisor;
    la cuenta de gastos del
    vicepresidente puede pasar por procedimientos de
    aprobación muy diferentes a la del vendedor; los
    procedimientos para ejecutar disposiciones de vacaciones y
    ausencias por enfermedad pueden diferir considerablemente en
    diversos niveles de la organización.

    Pero el hecho importante es que existen procedimientos
    en toda una organización, aun cuando, como cabria esperar,
    se vuelvan más rigurosos y más numerosos en los
    niveles inferiores debido en gran parte a la necesidad de un
    control más estricto, las ventajas económicas de
    describir acciones en detalle, la menor necesidad de campo de
    acción o libertad para los gerentes de nivel inferior, y a
    que muchos trabajos rutinarios pueden ejecutarse con mis
    eficiencia cuando la gerencia
    prescribe la mejor manera de realizarlos.

    Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos
    tienen una jerarquía. Así, en una empresa
    típica es posible encontrar un manual denominado
    "práctica estándar de la corporación", que
    describe procedimientos para la corporación en su
    totalidad; un manual denominado "estándar de
    división", y conjuntos especiales de procedimientos para
    un departamento, una sucursal, una sección o una
    unidad.

    Los procedimientos a menudo atraviesan líneas
    departamentales. Por ejemplo, en una compañía
    manufacturera, el procedimiento
    para manejar pedidos casi siempre incluirá el departamento
    de ventas (para el pedido original), el departamento de finanzas
    (para el acuse de la recepción de fondos y para la
    aprobación del crédito
    al consumidor), el
    departamento de contabilidad (para registrar la
    transacción), el departamento de producción (para
    la orden de producir bienes o la autoridad para sacarlos de las
    existencias) y el departamento de tráfico (para determinar
    los medios de embarque y la ruta).

    Considérense unos cuantos ejemplos de la
    relación entre procedimientos y políticas. La
    política de la compañía puede otorgar
    vacaciones a los empleados; los procedimientos establecidos para
    implantar esta política se ocuparán de programar
    vacaciones y evitar desorden en el trabajo, establecer
    métodos y tarifas de pago de vacaciones, mantenimiento de
    registros para
    asegurarle a cada empleado sus vacaciones y descripción de los medios para
    aplicarlas.

    Una compañía quizá tenga la
    política de embarcar pedidos con rapidez; particularmente
    en una empresa grande, serán necesarios procedimientos
    cuidadosos para asegurarse de que los pedidos se manejen de una
    manera específica.

    Posiblemente la política de la
    compañía requiera que el departamento de relaciones
    públicas apruebe las declaraciones públicas de
    los empleados; para implantar esta política, los gerentes
    deben establecer procedimientos tendientes a obtener
    aprobación con el mínimo de molestias y de
    retrasos.

    Reglas

    Las reglas describen la acción o no acción
    requerida y específica, y no permiten discreción.
    En general, constituyen el tipo más sencillo de
    plan.

    La gente a menudo confunde las reglas con las
    políticas o procedimientos. Las reglas se diferencian de
    los procedimientos en que guían la acción sin
    especificar una secuencia temporal. De hecho, un procedimiento
    podría considerarse como una serie de reglas. Sin embargo,
    puede ser que una regla sea o no parte de un procedimiento. Por
    ejemplo, "No fumar" es una regla que no está relacionada
    con ningún procedimiento, pero un procedimiento que
    gobierna el manejo de pedidos puede incorporar la regla de que
    todos los pedidos deben confirmarse el día en que se
    reciban. Esta regla no permite ninguna desviación de un
    curso estipulado de acción y tampoco interfiere con el
    resto del procedimiento para manejar pedidos.

    Es comparable con una regla de que todas las fracciones
    de peso de más de media onza se cuenten como una onza
    completa o que la inspección de recepción debe
    contar o pesar todos los materiales y compararlos con la orden de
    compra. La esencia de la regla es que refleja una decisión
    administrativa de que cierta acción debe emprenderse o no.
    Hay que cerciorarse de saber distinguir las reglas y las
    políticas. El propósito de las políticas es
    guiar la toma de decisiones al definir áreas en las cuales
    los gerentes puedan usar su discreción. Aunque las reglas
    también sirven de guías, no permiten
    discreción en su aplicación. Muchas
    compañías y otras organizaciones creen que tienen
    políticas cuando en realidad poseen reglas descritas. El
    resultado es confusión acerca de cuándo puede usar
    la gente su propio juicio, si acaso eso es posible. Esto
    quizá sea peligroso. Las reglas y procedimientos, por su
    misma naturaleza, están diseñadas para reprimir el
    pensamiento; debemos usarlos sólo cuando no queramos que
    los empleados de una organización apliquen su criterio
    personal.

    Programas

    Los programas son un conjunto de metas,
    políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea,
    pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios
    para llevar a cabo un curso de acción; normalmente cuentan
    con el apoyo de presupuestos.
    Pueden ser tan grandes como el programa de una línea
    aérea para adquirir una flota de aviones de
    propulsión a chorro en 400 millones de dólares o el
    programa quinquenal que emprendió la Ford Motor Company
    hace varios años para mejorar el estatus y la calidad de sus
    miles de supervisores o tal vez sean tan pequeños como un
    programa formulado por un solo supervisor para mejorar la moral de
    los trabajadores en el departamento de fabricación de
    partes de una compañía de maquinaria
    agrícola.

    Presupuestos

    Un presupuesto es un estado de los
    resultados esperados, expresados en términos
    numéricos. Se puede denominar programa con
    expresión numérica. De hecho, al presupuesto de
    operación financiera se le denomina a veces "plan de
    utilidades". Puede expresarse en términos financieros o en
    términos de horas-hombre,
    unidades de producto, horas-máquina o cualquier otro
    término numéricamente mensurable. Puede referirse a
    operaciones, como en el presupuesto de gastos; puede reflejar
    gastos de capital, como
    en él presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar
    flujo de efectivo, como en el presupuesto de efectivo.

    Como los presupuestos son también medios de
    control, el presupuesto es el instrumento fundamental de
    planeación en muchas compañías. Un
    presupuesto obliga a una compañía a hacer con
    antelación (ya sea para una semana o cinco años)
    una compilación numérica del flujo de
    efectivo esperado, gastos e ingresos, gastos
    de capital o utilización de horas-hombre o de
    horas-máquina. El presupuesto es necesario para el
    control, pero no puede servir como un estándar sensible de
    control, a no ser que refleje los planes.

    Aunque un presupuesto usualmente implanta un programa,
    puede ser también un programa. Una compañía
    en una situación financiera difícil instaló
    un complejo programa de control del presupuesto, diseñado
    no sólo para controlar los gastos sino también para
    crear una conciencia de
    costos en los directivos. De hecho, una de las principales
    ventajas de la presupuestación es que hace a la gente
    planear; como un presupuesto está expresado en forma de
    números, obliga a la exactitud en la planeación.
    Además, como los presupuestos usualmente se desarrollan
    para toda una compañía, son un medio importante
    para consolidar los planes de una empresa.

    Los presupuestos varían mucho en exactitud,
    detalle y propósito. Algunos varían de acuerdo con
    el nivel de producción de la organización;
    éstos se llaman presupuestos variables o flexibles. Los
    organismos gubernamentales a menudo desarrollan presupuestos por
    programa en los cuales la institución (y cada departamento
    dentro de ella) identifica metas, prepara programas detallados
    para alcanzar las metas y estima el costo de cada programa. Para
    planear un buen presupuesto de programa, un gerente debe hacer
    una planeación muy detallada y completa.

    Otro tipo más, que es una realidad una
    combinación del presupuesto variable y del presupuesto por
    programa, se conoce como presupuesto de base cero. Un gerente que
    use este método concibe las metas y en los programas
    necesarios para lograrlas como un "paquete de trabajo", como si
    los programas comenzaran de nada o de "base cero".

    2.2. ¿Cuáles son los propósitos
    de la planeación?

    Propósito hace referencia a una función o
    tarea básica de una empresa o una agencia o de cualquier
    parte de ella. Es así como por lo general las empresas
    tienen un propósito relacionado con la producción y
    distribución de bienes y servicios; el de los tribunales
    por ejemplo es la interpretación de las leyes y su
    aplicación, y así sucesivamente.

    Los demás propósitos de la
    planeación se derivan del anterior y entre ellos
    tenemos:

    1. PROPÓSITO PROTECTOR: Hace referencia
    a minimizar el riesgo reduciendo las incertidumbres que rodean
    el entorno de los negocios y aclarando las consecuencias de una
    acción administrativa en ese sentido.

    2. PROPÓSITO AFIRMATIVO: Plantea que se
    debe elevar el nivel de éxito de la
    organización.

    3. PROPÓSITO DE COORDINACIÓN: Con
    la planeación también se busca un esfuerzo
    combinado de los miembros de la organización, que
    permitan generar una eficiencia organizacional.

    2.3 ¿Cuál es la tipología de la
    planeación?

    Con el fin de comprender mejor el proceso de la
    planeación, así como de clarificar y ubicar algunos
    conceptos acerca del mismo, se estudiará la
    clasificación de la planeación, y su
    terminología. Cabe mencionar que todavía no existe
    un criterio unificado en cuanto a la nomenclatura,
    pero que la que se presenta es, a juicio de los autores, la
    más idónea, ya que proporciona una metodología sistemática que sirve
    como marco de referencia al desarrollar un plan.

    Requisito previo para entender la tipología de la
    planeación, es estudiar el concepto del plan y su
    clasificación en cuanto al tiempo.

    Los planes son el resultado del proceso de la
    planeación y pueden definirse como diseños o
    esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el
    futuro, y las especificaciones necesarias para
    realizarlos.

    Los planes en cuanto al periodo establecido para su
    realización, se pueden clasificar en:

    Corto Plazo:

    Cuando se determinan para realizarse en un
    término menor o igual a un año. Éstos, a su
    vez, pueden ser: [Inmediatos: aquellos que se establecen hasta
    seis meses y los mediatos: que se fijan para realizarse en un
    periodo mayor de seis, o menor de doce meses.]

    Mediano Plazo:

    Su delimitación es por un periodo de uno a tres
    años.

    Largo Plazo:

    Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres
    años.

    Algunos autores se refieren a la planeación como
    Planeación integral o como Planeación Total, en los
    casos en que dicha planeación abarca la empresa en su
    autoridad, integrando todos los planes de la organización.
    Ésta, a su vez, puede ser:

    Estratégica:

    Establece los lineamientos generales de la
    planeación, sirviendo de base a los demás planes
    (tácticos y operativos). Es diseñada por los
    miembros de mayor jerarquía de la empresa y su
    función consiste en regir la obtención, uso y
    disposición, de los medios necesarios para alcanzar los
    objetivos generales de la organización. Es a largo plazo y
    comprende toda la empresa.

    Táctica o Funcional:

    Determina planes más específicos, que se
    refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se
    subordinan a los planes estratégicos. Es establecida y
    coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes
    funcionales), con el fin de poner en práctica los recursos
    de la empresa. Los planes tácticos, por su establecimiento
    y su ejecución, se dan a mediano y corto plazo, y abarcan
    un área de actividad específica.

    Operativa:

    Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por
    la planeación táctica, y su función consiste
    en la formulación y asignación de actividades
    más detalladas que deben ejecutar los últimos
    niveles jerárquicos de la empresa. Por lo general,
    determina las actividades que se debe desarrollar el elemento
    humano. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a
    cada una de las unidades en que se divide un área de
    actividad.

    2.4 ¿Cuáles son las partes del proceso
    de planeación?

    La planeación debería ser un proceso
    continuo y por tanto, ningún plan es definitivo; esta
    siempre sujeto a revisión. Por consiguiente, un plan no es
    nunca el producto final del proceso de planear, sino un informe
    "provisional". Es un registro de un
    conjunto complejo de decisiones que actúan sobre otras y
    que se puede dividir de muchas maneras distintas. Cada
    planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones que
    deben tomarse. Con tal que se tomen en cuenta todas las
    decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan
    en partes son generalmente cuestión de estilo o
    preferencia personal.

    El orden en que a continuación se dan las partes
    de la planeación, no representa el orden en que se deben
    llevar a cabo. Recordando que las partes de un plan y las fases
    de un proceso de planeación al cual pertenecen, deben
    actuar entre sí.

    Figura. Partes del proceso de
    planeación.

    1. FINES: especificar metas y
    objetivos.

    2. MEDIOS: elegir políticas, programas,
    procedimientos y prácticas con las que han de alcanzarse
    los objetivos.

    3. RECURSOS: determinar tipos (humanos,
    técnicos, de capital) y cantidades de recursos que se
    necesitan; definir como se habrán de adquirir ó
    generar y como habrán de asignarse a las
    actividades.

    4. REALIZACIÓN: diseñar los
    procedimientos para tomar decisiones, así como la forma
    de organizarlos para que el plan pueda realizarse.

    5. CONTROL: diseñar un procedimiento
    para prever o detectar los errores o las fallas del plan,
    así como para prevenirlos o corregirlos sobre una base
    de continuidad.

    Estas son las partes que "debería" tener un plan.
    Muchos planes no las contienen. Es principalmente cuestión
    de la filosofía que sustente la planeación, la que
    indica que partes están contenidas en un plan y la
    atención relativa de que sean objeto.

    2.5 ¿Cuáles son los pasos de la
    planeación?

    Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en
    cuenta una serie de pasos, y más si se está
    tratando de planear algo. Ya se había mencionado que la
    planeación es la formulación, selección y
    visualización de actividades futuras, que se cree sean
    necesarias para alcanzar los resultados deseados, es muy
    importante porque permite una eficiencia en las acciones de las
    personas y las organizaciones produciendo un adecuado
    funcionamiento de todo el proceso administrativo, donde se puede
    aplicar el control e ir corrigiendo en el camino para reducir la
    incertidumbre y dar tranquilidad al funcionamiento de la
    organización.

    Con una buena planeación se puede responder
    oportunamente a los compromisos adquiridos con los demás.
    Por ejemplo, cuando en una empresa comercial un cliente solicita
    un pedido grande, para ser entregado en quince días, si en
    esta empresa existe una buena planeación probablemente se
    podrá entregar el pedido a tiempo de lo contrario se
    incurrirá en incumplimiento al cliente, hecho que
    desacredita enormemente la imagen de la empresa, como
    ocurrió en un caso citado en la Revista de
    Gerentes "Un empresario tenía un negocio de
    encuadernación, con posibilidad de crecer en el futuro,
    pero en su etapa más importante empezó a decaer
    porque el dueño no tuvo en cuenta que el negocio iba a
    progresar en tan corto tiempo; uno de los clientes le
    ofreció buenas retribuciones si él aceptaba unos
    pedidos extras, el encuadernador aceptó la propuesta, le
    entregaron un anticipo y empezó a trabajar en ese pedido,
    pero sus otros clientes comenzaron a reclamar por retrasos en la
    entrega de sus pedidos.

    El encuadernador empleó más personas y
    abrió otro turno de trabajo, pero esto no fue suficiente
    porque los retrasos e incumplimientos se seguían
    presentando, dado que en algunas ocasiones el segundo turno se
    detenía por falta de insumos por lo cual los costos se
    aumentaban y el anticipo de dinero empezó a ser
    insuficiente, se atrasaron los pagos al personal y esto produjo
    descontento general, algunos empleados renunciaron y otros no
    cumplían su labor con eficiencia, el resultado final: un
    negocio en quiebra debido al
    retiro de sus clientes.

    Lo anterior nos demuestra que la carencia de
    planeación es catastrófica, en este caso se
    debía dar respuesta a muchas cuestiones como:
    ¿qué costos nos ocasionará en nuevo contrato?,
    ¿Qué cantidad de personal y de materia prima
    serán necesarias para cumplir este nuevo compromiso?,
    ¿Podemos cumplir demanda sin
    afectar la existente?

    Los pasos de la planeación constituyen un proceso
    racional para el logro de los objetivos y su seguimiento se puede
    realizar en cualquier planeación. Los pasos pueden ser
    más simples y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipo
    de plan, pero generalmente los ocho pasos son de
    aplicación general.

    Las etapas de la planeación son importantes tanto
    para programas importantes y de gran envergadura como para
    programas pequeños debido a su importante
    contenido.


    Figura. Pasos en la
    planeación.

    1. CONCIENCIA DE OPORTUNIDADES

    No es estrictamente parte del proceso de
    planeación, advertir una oportunidad, es el punto inicial
    real de la planeación, "Se debe conocer la posición
    en la que nos encontraremos a la luz de los puntos fuertes y las
    debilidades, comprender porque se desea reducir la incertidumbre
    y saber cuales son las expectativas de ganancias. La
    fijación de objetivos realista depende de este conocimiento,
    la planeación exige un diagnóstico realista de la situación
    de las oportunidades".

    Por esto es conveniente hacer un estudio preliminar de
    las oportunidades futuras y la capacidad de verlas con claridad y
    por completo, un conocimiento de dónde estamos y de
    nuestras fuerzas y debilidades y comprender los problemas que se
    quieran resolver, así como saber lo que se desea lograr,
    buscando establecer objetivos posibles.

    Como ejemplo, podemos citar a IBM, cuando esta empresa
    empezó a incursionar en el medio, existía mucha
    competencia y la empresa no tenía mucha experiencia y la
    amenaza provenía de poderosas compañías, los
    colaboradores de IBM decidieron hacer de esta empresa una
    ganadora en el mercado comercial, por lo cual trabajaron duro en
    la fuerza de ventas, de esta manera la satisfacción del
    cliente se tomó como pilar básico para la
    compañía, hecho que le generó su posterior
    éxito en el mercado.

    2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

    Consiste en establecer objetivos para la empresa en
    general y luego para cada área de esta, realizando lo
    anterior para el corto y largo plazo. Los objetivos explican los
    resultados esperados, señalan los pasos a seguir
    así como su prioridad, y que se debe lograr con las
    estrategias, políticas, procedimientos, reglas,
    presupuestos y programas con los que se cuenta.

    Los objetivos de la empresa determinan la
    dirección de los planes principales y definen los
    objetivos de cada departamento que a su vez controlan los
    departamentos subordinados y así sucesivamente, reflejando
    la jerarquía organizacional.

    3. CONSIDERACIÓN O DESARROLLO DE
    PREMISAS

    Premisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el
    plan ha de ejecutarse, de hecho el principio básico de las
    premisas de planeación es "cuanto mayor sea el
    número de personas encargadas de la planeación que
    entiendan y estén de acuerdo en utilizar las premisas
    congruentes del proceso, tanto más coordinada será
    la planeación de la empresa".

    Desarrollar, divulgar y obtener acuerdos para utilizar
    premisas críticas de planeación, estas son:
    pronósticos, políticas aplicables
    básicas y planes existentes en la compañía.
    Son supuestos a cerca del medio ambiente en el que debe
    ejecutarse el plan.

    Para el desarrollo de estas premisas es importante tener
    en cuenta preguntas como: ¿Cuál será el
    mercado?, ¿Qué volumen de ventas
    manejaré?, ¿Qué precios?, ¿Qué
    avances
    tecnológicos debo conseguir?, ¿Qué
    costos?, ¿Cómo financiaré la
    expansión?, ¿Cuáles son las tendencias a
    largo plazo?, entre otras preguntas globales que debemos
    hacer.

    No es rentable ni realista hacer suposiciones sobre cada
    detalle del ambiente futuro de un plan debido a que el futuro es
    muy complejo. Por consiguiente las premisas están
    limitadas a suposiciones que aparentan ser críticas o
    estrategias para un plan, es decir aquellas que influyen
    más en su operación.

    4. DETERMINACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE
    ACCIÓN

    Consiste en buscar y examinar cursos alternativos de
    acción, especialmente los que no son muy evidentes, ya que
    en muchas ocasiones la alternativa razonable que no es muy obvia
    puede ser la mejor. El problema no radica en encontrar
    alternativas sino en reducir su número para analizar las
    más prometedoras.

    5. EVALUACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE
    ACCIÓN

    Después de buscar los cursos alternativos y
    examinar sus fortalezas y debilidades, el siguiente paso es
    evaluarlos mediante una comparación entre estos y las
    metas antes fijadas. Ya que existe gran cantidad de cursos para
    todas las situaciones y son muchas las variables que se deben
    analizar, en este paso de la planeación la investigación
    de operaciones y las técnicas matemáticas y de computación tienen su principal
    aplicación en la administración.

    6. SELECCIÓN DE UN CURSO DE
    ACCIÓN

    En este paso se adopta el plan de punto real de la toma
    de decisiones, ya que el administrador debe decidir si seguir
    varios cursos en lugar del mejor.

    7. FORMACIÓN DE PLANES
    DERIVADOS

    Se aconseja este séptimo paso ya que muchas veces
    cuando se toma una decisión, la planeación
    está completa, por tal motivo se necesitan planes
    derivados para respaldar el plan básico.

    8. EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES A
    TRAVÉS DEL PRESUPUESTO

    En este paso se le da significado a la toma de
    decisiones y al establecimiento del plan, mediante una
    expresión numérica convirtiéndolos en
    presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa son la
    suma total de los ingresos y los gastos, con las utilidades,
    presupuestos de las principales partidas del balance
    general (efectivo y gastos de capital). Si los presupuestos
    son bien elaborados sirven de medio para sumar los diversos
    planes y fijar estándares importantes contra los que se
    pueda medir el avance de la planeación.

    Partes: 1, 2, 3, 4, 5

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