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La planeación administrativa (página 2)




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CAPITULO III ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN DE RECURSOS?

3.1 ¿Qué son los recursos?

Por recursos debe entenderse todos aquellos elementos que se requieren para llevar a cabo la acción en la planeación.

3.2 ¿Cómo se clasifican los recursos?

3.2.1 Planeación de recursos financieros

En la planeación de recursos se requiere determinar cuales serán las necesidades en cantidad y calidad de cada tipo de recursos, y su distribución para cada periodo. Por lo tanto, para fines de nuestro estudio clasificamos los recursos en cuatro clases que son:

  • Recursos financieros
  • Recursos humanos
  • Recursos materiales
  • Recursos técnicos

Se refiere a los recursos de carácter económico y monetario que la empresa necesita para el desarrollo de sus actividades. En la planeación de recursos financieros se requiere determinar: las necesidades financieras de la empresa, definir como se originan (o adquieren) y cual será la asignación (o aplicación) de tales recursos.

El buen funcionamiento es esencial para el éxito de toda empresa. A través de los presupuestos se puede usar un modelo financiero para hacer las proyecciones de la cantidad de dinero que estará disponible y cuanto requieran los planes formulados. Las estimaciones para este presupuesto se preparan una vez que se han determinado las otras estimaciones, tales como: presupuesto de ventas, presupuesto de producción, presupuesto de compras, presupuesto de costos de distribución, etcétera.

El principal propósito del presupuesto financiero es la estimación anticipada de los ingresos y egresos que tendrá la empresa en un periodo determinado. Además, auxilia para determinar la cantidad de capital de trabajo necesario para diversas actividades. Asimismo se podrá determinar el grado de apoyo financiero externo, el tiempo y método de pago de obligaciones en que se incurra, las posibilidades de tener fondos disponibles para compra de equipo, el grado hasta el cual se conserve el capital en inversiones productivas y los periodos de disponibilidad de efectivo y también de su escasez. Lo anterior se considera entre los principales beneficios que pueden obtenerse de las estimaciones y del presupuesto financiero.

Si el efectivo derivado de las operaciones que se anticipan del negocio es insuficiente y no se pudieran conseguir prestamos, es necesario revisar las operaciones, de manera que el financiamiento se adecuado a las circunstancias especificas.

Definir como se habrán de adquirir o generar líneas de crédito.

Se refiere a la forma en que la empresa obtendrá el financiamiento. La planeación en la administración abarca, principalmente, la selección de los medios de financiamiento, el manejo del crédito y la determinación del capital de trabajo o circulante. El gerente de un empresa cuenta con varias formas de financiamiento; las mas comunes se pueden clasificar en: financiamiento a corto plazo (por lo general hasta 12 meses) y a largo plazo mayores de 12 meses).

Se puede decir que escoger los medios de financiamiento que convengan a una empresa constituye una importante decisión del proceso de planeación y deberá estar basada en un cuidadoso estudio de las circunstancias y su proyección o futuro. No existe una regla rígida y estricta para selección del medio de financiamiento. Los costos relativos al financiamiento se deben tomar muy en cuenta; cuando se pretenden conseguir préstamos sobre bases económicas sucede que los menos costosos implican restricciones o contienen requisitos indeseables.

Asignación de los recursos financieros.

Una vez que se ha determinado la necesidad de los recursos financieros y la forma de obtenerlos, es pertinente saber que se aplicaran tales recursos. A través de la asignación se estiman las cantidades de dinero que se erogarán en compras de maquinaria y equipo, instalaciones, compras, de materia prima, material de empaque, mano de obra directa e indirecta, así como de los distintos costos de distribución. Esta asignación se hace por periodos bien definidos en los distintos departamentos de la empresa.

3.2.2 Planeación de recursos humanos

Deben llevarse a cabo de manera que al determinar la calidad y el número de personas necesarias para desarrollar el plan y el momento en que deben reclutarse, pueda determinarse también el incremento en los ingresos que se obtendrán al contratar a cada nuevo empleado y desde luego, el efecto que este reclutamiento tenga en los costos.

La planeación de los recursos humanos en términos de ingresos y costos, requiere del uso de una "fusión de respuesta del personal". Una función de este tipo relaciona la cantidad de personal asignado a una actividad específica, con las respuestas obtenidas en esa actividad.

Por esto, es necesario conocer a fondo el trabajo y cuantificar hasta donde sea posible su desempeño.

Los Recursos Humanos, deben planearse en forma de presupuesto, para poder coordinarlos con los otros presupuestos de la empresa e integrarlos en un presupuesto general.

La planeación de recursos humanos en si, es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que serían necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación, entre otras.

La planeación le permite al departamento suministrar a la organización el personal adecuado en el momento adecuado.

Todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 año; a largo plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 años. El costo de la planeación es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas grandes. 

Ventajas de la planeación de los recursos humanos:

  • Mejorar la utilización de los recursos humanos.
  • Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organización.
  • Economizar en las contrataciones.
  • Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
  • Coadyuvar a la implementación de programas de productividad, mediante la aportación de personal más capacitado.

La demanda de recursos humanos.

La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de los recursos humanos es esencial para la planeación de políticas de empleo, ya que la oferta de personal tiene límites muy precisos.

Causas de la demanda:

        Estos factores aparecen tanto en planes a corto como a largo plazo. Algunas de estas causas son controlables por la organización, pero otras no.

  • Desafíos externos:
  1. Económicos: si el país comienza a exportar, también la inflación, el desempleo, las tasas de interés.
  2. Desafíos sociales, políticos y legales: son de más sencilla predicción.
  3. Tecnología: son de más difícil predicción. Con frecuencia, la planeación de los recursos humanos se modifica debido a la introducción de nueva tecnología. En algunos casos, puede significar la eliminación de varios puestos, o puede implicar la creación de otros nuevos.
  4. Competencia.

  • Decisiones de la organización: las principales decisiones de la organización inciden en la demanda de recursos humanos. El plan estratégico de la organización constituye la decisión más significativa. Por medio de él, toda la empresa se fija objetivos a largo plazo (tasas de crecimiento, desarrollo de nuevos productos, mercados o servicios). Estos objetivos determinan el número de empleados que serán necesarios en el futuro, así como sus características. A corto plazo, estos planes estratégicos se hacen operativos en forma de presupuestos. Los incrementos o recortes en los presupuestos constituyen el factor de influencia a corto de plazo de más alta significación en las necesidades de recursos humanos.

Los pronósticos de ventas y producción son menos exactos que los presupuestos, pero pueden proporcionar informes más rápidos sobre cambios a corto plazo en la demanda de recursos humanos.

Los nuevos proyectos se traducen en demandas cambiantes de recursos humanos. Una reorganización puede cambiar radicalmente las necesidades de recursos humanos. De igual manera, el diseño de puestos hace que varíen las calificaciones que es necesario pedir a los futuros empleados.

Cambios en la fuerza de trabajo. (Jubilaciones, renuncias, despidos, muertes y licencias). La experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador para la acción que debe emprenderse, teniendo en cuenta la aparición de factores que pudieran sugerir la conveniencia de cambiar las prácticas del pasado.

Técnicas para pronosticar.

Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados en una organización pueden ir desde técnicas muy elementales hasta muy complejas. Pero ni siquiera las muy complejas son totalmente precisas, sólo permiten mayor grado de aproximación.

Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia:

Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visión amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben diseñar métodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes.

Cuando se utiliza la técnica Delfos también se solicitan cálculos de un grupo de expertos, gerentes de línea por lo general. El departamento de personal actúa como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus cálculos y obtener retroalimentación. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.

Pronósticos basados en tendencias:

Los métodos más sencillos son la extrapolación y la indexación. Por medio de la extrapolación se prolongan las tendencias del pasado. La indexación es un método útil para el cálculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice determinado. Un índice muy empleado es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades.

Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecerán constantes. Estos métodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los análisis estadísticos más complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda.

Otros métodos:

Análisis de presupuestos y planeación: las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo.

Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 años.

        Análisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparación con otras compañías que llevan a cabo operaciones similares.

        Modelos de computadora: son una serie de fórmulas matemáticas que emplean de manera simultánea la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de predicción.

Requerimientos de recursos humanos.

Los pronósticos traducen las causas de la demanda a cálculos específicos, a corto y largo plazos. Los planes a largo plazo son por necesidad cálculos de necesidades probables. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las técnicas de predicción, los cálculos se hacen más precisos.

Los planes a corto plazo son más específicos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones (que es una lista de necesidades de contratación a corto plazo, es decir, no más de 1 año). Puede componerse de cifras específicas o de niveles aproximados de necesidad. Son aproximaciones de gran utilidad, permiten a los especialistas en personal afrontar las necesidades más inmediatas, e indirectamente nstituyen28 un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado óptimo de eficiencia.

Cuando cuentan con cálculos específicos de las necesidades futuras de recursos humanos, los especialistas en personal pueden actuar de manera más activa y sistémica.

Fuentes de reclutamiento de recursos humanos.

Una vez evaluada la demanda futura de recursos humanos el departamento de personal procede a llenar las vacantes. Existen dos fuentes de suministro de personal: la interna y la externa.

El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que pueden absorber las funciones que se requieren llenar.

El suministro externo se compone de la oferta de mano de obra exterior a la organización

Cálculo del suministro interno:

Los encargados de la planeación investigan y clasifican los recursos humanos presentes a fin de conocer su calificación. Esta información permite prever tentativamente qué puestos vacantes se pueden llenar con los empleados actuales.

La información se registra en un documento que recibe el nombre de formato de promociones potenciales o inventario de recursos humanos. Considerar a los empleados actuales para las nuevas oportunidades da a los empleados la certidumbre de que pueden progresar.

Formato de promociones potenciales. Los listados de promociones potenciales resumen los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de análisis para la evaluación del potencial humano con que cuenta la organización.

Se divide en cuatro partes. La primera puede llenarse mediante los registros de personal. Identifica el nombre del puesto que ocupa el empleado, su experiencia, edad y ocupaciones previas. En la segunda parte se registran las habilidades, la capacitación, conocimientos y educación formal del empleado. El potencial del empleado se resume brevemente en la parte III. El desempeño, la idoneidad para ser promovido y las deficiencias de que adolezca son descriptas en esta parte.

La revisión del supervisor certifica que el registro sea exacto y que corresponda a la opinión de una persona que tiene la responsabilidad de conocer a fondo el desempeño y las características del empleado. La parte IV se añade al final para contar con una garantía más de que el registro es exacto y para añadir evaluaciones recientes del empleado, que proporcionan más información sobre su desempeño.

Los registros computarizados facilitan la detección del personal humano disponible para llenar vacantes, como también su actualización, que debe llevarse a cabo por lo menos una vez al año.

Los inventarios que sirven para el personal gerencial son esenciales. En estos casos, suele ampliarse la forma empleada, para incluir: responsabilidad del puesto, número de empleados a cargo, presupuesto total del cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleado que supervisa, capacitación gerencial que ha recibido, labores gerenciales anteriores.

        Cuadros de reemplazo potencial. Constituyen una representación visual de las posibilidades específicas de sustitución dentro de una empresa. La información se obtiene del formato de promociones potenciales.

En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen varios puestos de la empresa y la situación actual de varios candidatos. El potencial de reemplazo se compone de dos variables: el desempeño actual y la idoneidad de promoción. El desempeño actual se determina por las evaluaciones periódicas. Las opiniones de otros gerentes y de los compañeros también pueden contribuir a la evaluación del desempeño.

La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el desempeño actual y en las previsiones de los superiores inmediatos sobre el éxito que se puede obtener en un nuevo puesto. El departamento de personal puede contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones psicológicas, entrevistas y otros métodos de evaluación.

Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rápida. El aspecto objetable es que proporcionan información muy limitada. Con el fin de dar un suplemento a estos cuadros, se utiliza el sumario de sustituciones, documento en el que se hace una lista de las posibilidades de reemplazo que existen para cada puesto, incluyendo sus ventajas y desventajas. Esta información adicional permite que los ejecutivos de la empresa tomen decisiones más documentadas.

Estos sumarios indican también qué puestos de la compañía carecen de un sustituto potencial. A largo plazo, el departamento de personal puede alentar a los empleados a mejorar su calificación y prepararse para las posibilidades futuras.

A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse mediante una promoción interna requiere una contratación externa.

Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustitución potencial deben mantenerse en estricta confidencialidad, para proteger la privacía de los empleados y evitar el descontento de las personas consideradas no promovibles.

Pronósticos sobre la oferta de recursos humanos:

No es posible llenar todas las vacantes mediante promociones internas. En algunos casos no se cuenta con la persona adecuada, o porque el puesto es de nivel inicial (nivel básico). En ambas circunstancias es necesario recurrir a fuentes externas de provisión.

        Necesidades externas. El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimiento de la organización constituye el factor principal en la creación de puestos de nivel básico, especialmente en las empresas que alientan la promoción interna de su personal. El número de vacantes de niveles diferentes al básico depende también del apoyo que el departamento de personal brinde al personal para desarrollar su capacidad.

        Análisis del mercado de trabajo. El éxito en la localización de nuevos empleados depende del mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los especialistas en personal. Las necesidades de personal pueden satisfacerse atrayendo a la organización a los empleados de otras compañías. A largo plazo, el dinamismo de la comunidad en que se trabaja y las tendencias demográficas constituyen los elementos definitivos en los mercados laborales.

        Factores demográficos. Son otro elemento a largo plazo que afecta la oferta de trabajo. Estas tendencias son predecibles.

Puesta en práctica de los planes de recursos humanos.

Tras evaluar la oferta y la demanda de los recursos humanos es posible que se requiera proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compañía, existe exceso en la oferta de recursos humanos. La mayor parte de las organizaciones responde a esta situación con el congelamiento de las contrataciones, impidiendo que el departamento de personal llene las vacantes disponibles mediante contrataciones externas, y se procede a una política de reubicaciones. El proceso normal de abandono por jubilaciones, enfermedades, etc., corrige lentamente esta situación.

Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organización, existe insuficiencia en la oferta de recursos humanos.

Los administradores de personal deben apelar a los recursos externos y localizar nuevos empleados. A largo plazo, sus planes pueden ser más flexibles y reforzar sus acciones conducentes a que los empleados desarrollen el conocimiento, la experiencia y las habilidades que permitan la promoción a través de capacitación.

El plan de recursos humanos es pieza fundamental del sistema de información de recursos humanos de la organización. La información contenida en el plan sirve de guía para reclutadores, capacitadores, planificadores de desarrollo y otros especialistas. Sabiendo cuáles son las necesidades de la organización, todo el personal puede actuar en consonancia con los objetivos definidos y los cambios que se perciben. Provistos de información sobre las futuras creaciones de puestos, sobre el contenido de los mismos y mediante su análisis, el profesional de recursos humanos puede proporcionar personal a su organización en forma eficiente y efectiva.

3.2.3 Planeación de recursos materiales

La planeación de recursos materiales en una empresa es aquella que establece los objetivos y determina un curso de acción a seguir, de los siguientes elementos:

1. Instalaciones: edificios, predios, plantas de fabricación, etc.

2. Equipo: Maquinaria, herramienta, medios de transporte, etc.

3. Materiales de producción: materia primas, materiales directos e indirectos.

El objetivo de la planeación de los recursos materiales es la utilización-óptima de éstos para la obtención de una eficaz rentabilidad económica.

  1. Planeación de las instalaciones. En la planeación de una fábrica se deben analizar los siguientes factores:

Elección de la localización de la planta, bajo las siguientes consideraciones:

  • Determinación de la región: Proximidad del mercado, de los materiales necesarios, medios de comunicación, servicios y condiciones climáticas.
  • Determinación de la comunidad. Disponibilidad de mano de obra, escala de salarios, medio industrial instalado, impuestos, leyes, condiciones y nivel de vida.
  • Distribución de la planta. La distribución de la planta: tiene como objetivo establecer una disposición de equipo y área de trabajo que sea la óptima para la operación a que se destina, para lo cual se debe cumplir con los siguientes requerimientos:
    • Integración global de todos los factores que afecten a la distribución.
    • Mínimas distancias en el movimiento de materiales.
    • Circulación del trabajo a través de la planta.
    • Utilización efectiva de todo espacio
    • Satisfacción y seguridad para todos los trabajadores
    • Disposición flexible que pueda ser fácilmente reajustada

  1. Planeación del equipo. Para efectuar la selección del equipo debe hacerse las siguientes preguntas:
  • ¿Cuál debe ser el proceso lógico de producción?

Para seleccionar un determinado equipo de producción, es necesario primero conocer cuál va a ser el proceso, puesto que para obtener un determinado producto existen varias alternativas de selección de procesos de fabricación dependiendo del volumen, calidad, costos de productos y medios financieros de la empresa.

  • ¿Cuál va a ser el tipo exacto del equipo de producción?

Para determinar la cantidad de máquinas que se necesitan para la producción" primero se debe calcular la capacidad de producción con base en:

a) Pronóstico de ventas y políticas de inventarios.

b) Determinación del número de turnos de trabajo

c) Productividad de las máquinas

Teniendo los datos anteriores se esta en posibilidad de calcular el número de maquinas:

  1. Planeación de materiales. En la planeación de materiales se consideran:
  • Compras
  • Transportes externos. Embarque, tráfico, recibos o entrega.
  • Transportes internos. Manejo de materiales.
  • Almacenamiento de materiales. Control de inventarios.

Compras.

En la función de compras se deben mantener los cuatro factores siguientes:

  • Calidad. De acuerdo con especificaciones de ingeniería.
  • Cantidad. Según necesidades de producción.
  • Tiempo. De acuerdo con programas de producción.
  • Precio. Conseguir las mejores condiciones según el mercado.

Transporte externos (embarque, tráfico, recibos).

El embarque se refiere a la preparación de mercancía para su envió al exterior; el trafico es el transporte de mercancías y materiales que se reciben y entregan, y el recibo es la aceptación de los artículos que llegan del exterior.

Transporte internos (manejo de materiales).

Mediante la adecuada aplicación de un sistema de manejo de materiales es posible reducir los costos industriales mediante el aumento de la eficiencia de un sistema de manejo de materiales:

  • Disminución del tiempo improductivo de los procesos de producción, gracias a un movimiento y manejo más rápido de los materiales.
  • Reducción de la fatiga humana
  • Reducción del tiempo ocioso de la maquina.
  • Incremento de la productividad de los operarios al reducirse la perdida de tiempo por el manejo de materiales.
  • Aumento de la seguridad en el manejo de materiales al disminuirse la intervención del factor humano
  • Ahorro del espacio de almacenamiento cuando el equipo mecánico apila los productos verticalmente. Se utiliza para el manejo de materiales: carros de manos, tractores, grúas, elevadores, transportadores de rodillos, cadena, banda, etc.

Almacenamiento de materiales (control de inventarios).

Un efectivo control de inventarios asegura el disponer de cantidades de materiales adecuados para hacer frente a las exigencias de operaciones al costo mas bajo posible, por que se pueden establecer inventarios de:

  • Materia primas. Son todos los materiales que se usan directa e indirectamente para la fabricación del producto, sin haber sufrido cambio en su naturaleza.
  • Materiales en proceso. Estos materiales también se usan en la producción, pero con la diferencia de que han sufrido un cambio de forma o de característica físicas o químicas. A estos materiales se les ha añadido un valor en la forma, en tiempo y mano de obra gastados en su tratamiento.
  • Productos terminados. Son aquellos que ya están en condiciones de enviarse al consumidor.
  • Abastecimientos. Son aquellos materiales que ayudan a la producción pero que son parte constituyente del producto (herramienta, lubricantes, estopas, lija, etc.)
  • Equipo. Se incluye en éste partes de repuestos para maquinaria, instrumentos de medición etc.

3.2.4 Planeación de recursos técnicos

A esta clase de recursos actualmente se le esta dando su debida importancia ya que se observa que las dimensiones de la empresa mexicana ha sufrido en los últimos años cambios considerables en su estructura, lo cual se debe sobre todo a la realización de una mayor diversificación de productos y servicios nacionales.

A fin de llevar a cabo una adecuada planificación de los recursos técnicos se debe enfocar en primer lugar el área en donde se manifiestan fundamentalmente:

Adquisición de tecnología.

Tradicionalmente este tipo de recursos se ha adquirido del extranjero, con la consabida venta de tecnología, conocimiento y experiencia diferentes al medio empresarial mexicano, con las implicaciones negativas para nuestro país. Tal situación se presenta en alto grado a través de patentes y marcas que al permitir su uso las empresas extranjeras no arriesgan capital en el país cliente (México), y si controlan la producción y los mercados internacionales; además provocan una fuerte sangría de divisas por conceptos de regalías por la concesión de patentes y marcas.

Desarrollo en la empresa de su propia tecnología.

Durante los últimos 20 años, las empresas mexicanas han orientado sus esfuerzos para producir su propia tecnología y como ejemplo de ello se puede citar a Petróleos Mexicanos, además de otros organismos que desde el punto de vista oficial y privado, fomentan la preparación de de técnicos mexicanos en todos sus ordenes, tanto en el país como en el extranjero, a fin de propiciar el control en cuantas fugas de divisas que tienen por este concepto.

Capacitación y desarrollo de personal.

Uno de los medios que mas ha propiciado el desarrollo de estos recursos son los avances alcanzados en esta área por la psicología industrial, misma que esta orientada a determinar las capacidades y potencialidades humanas para el encauzamiento hacia los puestos que pueden desempeñar las personas, aprovechando al máximo las aptitudes y capacidades, propias de cada individuo.

CAPITULO IV ¿QUÉ SON LAS ESTRATEGIAS?

4.1 ¿Qué son las estrategias?

También puede definirse la estrategia como: "El patrón de respuesta de la organización a su medio ambiente". La estrategia pone los recursos (humanos, materiales, financieros y técnicos) en juego, frente a los problemas y riesgos que plantea el medio externo.

4.2 ¿Cuáles son los Tipos de estrategias?

En la práctica se pueden formulas dos tipos de estrategias, las cuales son:

Las operativas. Son aquéllas que están dirigidas hacia el mejoramiento de las áreas críticas de la empresa (comercialización, producción, personal, tecnología, procesos de trabajo, capacitación, etc.)

Las estrategias operativas consisten en determinar cuáles son las actividades clave que nos darán la posibilidad de:

  • Consolidar las fortalezas
  • Superar las debilidades
  • Aprovechar las oportunidades
  • Detener el impacto de las amenazas
  • Alcanzar los objetivos estratégicos

Las de negocios de empresa. Son aquéllos que están dirigidos hacia el mejoramiento en la posición estratégico-competitiva de los bienes o servicio que genera la organización.

Con el propósito de conocer la posición estratégico-competitiva de los bienes o servicios que genera una organización, para ello es necesario determinar dos variables que son:

  • La atractividad. Se refiere al resultado que se obtiene del análisis de las "Oportunidades y amenazas". Mide el grado en que las diferentes dimensiones del entorno de la empresa son favorables o desfavorables para la realización (venta) de cada bien o servicio que se ofrece en el mercado.
  • La competitividad. Se refiere al resultado que se desprende del análisis de las "fortalezas y debilidades". Mide el grado en que las diferentes áreas críticas de la organización inciden sobre el nivel de competencia (capacidad de respuesta) de cada bien o servicio que se ofrece en el mercado.

4.3 ¿Qué es planeación estratégica?

La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Es un compromiso, por parte de la dirección, de estudiar al porvenir que se tienen los mercados para determinar que productos o servicios deberían promoverse en forma agresiva, cuáles conservarse y cuáles abandonarse, y de establecer prioridades en la dirección del desarrollo de nuevos productos. Además específica que la mercadotecnia estratégica, tiene una función económica importante en una economía de mercado, no solamente por el hecho de que asegura el eficiente encuentro entre oferta y demanda, sino también porque conecta un círculo virtuoso de desarrollo económico"

Al identificar claramente el papel futuro de cada elemento de una organización los planes estratégicos ofrecen un método para coordinar las actividades en todas las áreas funcionales básicas.

La planeación estratégica es planeación a largo plazo, que enfoca a la organización como un todo. El largo plazo se define usualmente como un periodo que se extiende aproximadamente de cinco años hacia el futuro.

Definiciones

Steiner, la define como:

"El proceso de determinar los mayores objetivos de una organización y las políticas estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de los recursos para realizar esos objetivos".

Aguirre O. la define como:

"El proceso de decidir qué se va ha hacer, cómo se hará, quién y cuándo se hará mediante la implantación de los planes estratégicos, tácticos y operativos".

Rodríguez Valencia la define como:

"El conjunto de planes integrales de una organización que normarán el comportamiento futuro de la misma".

Modelos conceptuales de la Planeación Estratégica.

Comparativo de autores sobre la planeación estratégica.

 

David W. Cravens

 

George A. Steiner

Derek F. Abell

John S. Hammond

Jean Jacques Lambin

Nuevo Proceso de la PE

Analizar el comportamiento del negocio e identificar oportunidad y peligros futuros.

El porvenir de las decisiones actuales (Oportunidades y Peligros).

Definición del negocio.

Se administran con una cartera de Inversiones.

(Portafolio de Productos).

Determinar la misión, objetivos y estrategias

Proceso (Metas, estrategias y políticas).

Determinación de la misión.

Evaluación del potencial de utilidades futuras.

Fijar objetivos y elaborar estrategias para cada unidad de negocio.

Filosofía (es una forma de vida).

Planteamiento de las estrategias funcionales.

Estrategias (lograr objetivos a corto plazo).

Implantar, administrar y ajustar la misión y las estrategias para lograr objetivos por unidad de negocio y a nivel de la compañía.

Estructura (Planes, programas y presupuesto).

Presupuesto.

 

 

4.3.1 ¿Qué es el análisis FODA?

El nombre de "FODA" de esta útil y práctica herramienta es de las iniciales de los cuatro elementos que intervienen en su aplicación de acuerdo a MAPCAL.

DEFINICIÓN: "Es un dispositivo para determinar los factores que pueden favorecer (fortalezas y oportunidades) y obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de los objetivos organizacionales".

A continuación se muestran los componentes del dispositivo FODA.

Para lograr una mejor comprensión, es necesario definir los anteriores componentes:

  • Fortalezas. Son aquellas características propias de la empresa, que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos organizacionales.
  • Oportunidades. Son aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podrían favorecer el logro de los objetivos organizacionales.
  • Debilidades. Son aquellas características propias de la empresa, que constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos organizacionales.
  • Amenazas. Son aquellas situaciones que se presentan en el medio ambiente de las empresas y que podrían afectar negativamente, las posibilidades de logro de los objetivos organizacionales.

Si agrupamos esos conceptos desde la óptica de la empresa, dos componentes son de naturaleza interna: "fortalezas y debilidades". Mientras que los otros dos componentes, son de naturaleza externa a la empresa: "oportunidades y amenazas".

Desde este punto de vista el análisis FODA responde a las siguientes preguntas:

Respecto a la Empresa

¿Qué puntos fuertes tiene el sistema operativo de mi empresa que podría facilitar el logro de los objetivos?

¿Qué puntos débiles existen en mi empresa que podrían ser serios obstáculos en el logro de los objetivos?

Respecto al Medio Ambiente

¿Qué situaciones o condiciones existen en el mercado o en el entorno, que podrían favorecer a la empresa en el logro de sus objetivos?

¿Qué situaciones o condiciones se están dando en el mercado, que podrían representar un peligro u obstáculo externo al logro de los objetivos?

Consideraciones para el análisis FODA

La recopilación de datos relativos a los ambientes externos e internos proporciona la materia prima que permite trazar un cuadro del ambiente de la organización.

El análisis FODA pretende evaluar las fortalezas y debilidades internas de una organización, así como las oportunidades y amenazas presentes en su ambiente externo. Asimismo, este análisis pretende aislar los principales problemas que una organización debe afrontar por medio de un análisis detallado de cada uno de los factores. Los administradores podrán formular después estrategias para resolver los problemas clave.

A continuación se presenta en el cuadro 1.2 se muestran las diversas preguntas clave para cada factor que los administradores deben responder al efectuar el análisis FODA. Fuente: adaptado de Thompson A. y Stricland A. (Strategic Management: Concepts and Cases, p. 88, 1993).

Estas preguntas pueden servir de ayuda para realizar un análisis FODA, pero es preciso trabajar intensamente para situarlas en su perspectiva real y ara resolverlas adecuadamente. Por ejemplo, el analista debe evaluar la importancia relativa de cada problema, así como el impacto potencial de éste para la empresa y para su estrategia. Además, la prioridad o importancia relativa de cada área problemática puede variar según se trate de estrategias formadas a nivel de la empresa, a nivel de área funcional y nivel corporativo.

Consideraciones para el análisis FODA

Análisis Interno

Fortalezas

Debilidades

¿Una competencia distintiva?

¿Administración probada?

¿Recursos financieros adecuados?

¿Buenas habilidades competitivas?

¿Bien o servicio considerado por los competidores?

¿Líder de mercado reconocido?

¿Áreas de estrategias funcionales bien concebidas?

¿Acceso a economías de escala?

¿Aislado (en parte) de fuertes presiones competitivas?

¿Tecnología registrada?

¿Ventajas competitivas?

¿Ventajas en costo?

¿Habilidades de innovación del producto?

¿Otros?

¿Orientación estratégica poco clara?

¿Posición competitiva en deterioro?

¿¿Rezadazo en investigaciones?

¿Instalaciones obsoletas?

¿Rentabilidad por debajo de la media debido a…?

¿Carencia de alguna habilidad o competencia clave?

¿Pobre ejecución de estrategias?

¿Muchos problemas operativos internos?

¿Vulnerable a presiones de la competencia?

¿Línea de productos muy limitada?

¿Débil imagen del mercado?

¿Desventajas competitivas?

¿Habilidades de comercialización por debajo de la media?

¿Otros?

Análisis externo

Oportunidades

Amenazas

¿Entrar en nuevos mercados o segmentos?

¿Adecuaciones a la línea de productos?

¿Diversificarse en productos relacionados?

¿Añadir productos complementarios?

¿Integración vertical?

¿Capacidad para pasas a un mejor grupo estratégico?

¿Complacencia entre empresas rivales?

¿Crecimiento más rápido del mercado?

¿Otras?

¿Probable entrada de nuevos competidores?

¿Aumento en venta de productos sustitutos?

¿Crecimiento más lento del mdo.?

¿Políticas hostiles del gobierno?

¿Presiones competitivas en aumento?

¿Vulnerabilidad ante la inflación y el ciclo económico?

¿Creciente capacidad de negociación de clientes o de proveedores?

¿Cambios en las necesidades y gustos del consumidor?

¿Cambios demográficos contraproducentes?

¿Otras?

4.3.2 ¿Qué permite el Análisis FODA?

De lo expuesto hasta aquí, el análisis "FODA" nos permite:

  • Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa, para lograr los objetivos que se había fijado inicialmente.
  • Que el propietario de la empresa adquiera conciencia, sobre los obstáculos que deberá afrontar.
  • Permitir explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el efecto de los factores negativos.

Por otro lado, es necesario indicar también, cuál es la forma práctica de aplicación del análisis "FODA". En la figura siguiente se muestra el esquema de trabajo.

Esquema de trabajo para la aplicación del análisis FODA

Objetivo que se debe evaluar:

 

Debilidades:

 

Fortalezas:

Amenazas:

 

Oportunidades:

 

 

 

Como podemos observar en las figuras, para cada objetivo es necesario determinar las fortalezas o debilidades, oportunidades o amenazas que podrían favorecer u obstaculizar su logro.

Es necesario hacer notar que en la figura (esquema de trabajo), se han colocado en la parte derecha los dos componentes positivos (fortalezas y oportunidades). Tal distribución tiene una razón práctica de ser: "Cualquier debilidad o amenaza que usted logre resolver se convierte, de manera automática, en una fortaleza o en una oportunidad".

4.3.3 Resultado del Análisis FODA

Del resultado generado por el análisis FODA, usted se podrá encontrar con una de las siguientes posibilidades.

Mantenimiento del objetivo

El objetivo permanece tal y como había sido establecido en un principio, debido a que el análisis d los factores positivos y negativos le indica que, concretamente es posible alcanzarlo.

Revisión del objetivo

El análisis de una o más fortaleza u oportunidades que no había considerado inicialmente, le dan la posibilidad de modificar el objetivo, para establecerlo en niveles más ambiciosos (por ejemplo: volúmenes de ventas o de beneficios más altos).

El análisis de una o más debilidades o amenazas no consideradas inicialmente, le inducen a modificar el objetivo para establecerlo en niveles más bajos, menos ambiciosos (por ejemplo: modificar el objetivo de posicionamiento, revisar a la baja los objetivos de venta o rentabilidad).

Invalidación del objetivo

El análisis de una o más debilidades o amenazas que no había considerado inicialmente, le anidan que éstas son de tal magnitud (o imposibles de solucionar), que impedirán el logro del objetivo establecido inicialmente y, en consecuencia, es necesario invalidarlo y formular un objetivo totalmente nuevo más coherente con la situación real de la empresa.

 

4.4 ¿Cuáles son las características de la planeación estratégica?

La planeación estratégica formal tiene diversas características, cada uno de las cuales nos ayudan a comprender más este tipo de planeación. Elaerata con las perspectivass actualesMexico, 1985), estas caracteri�stas características son las siguientes:

Perspectivas de las decisiones actuales

La planeación trata con las perspectivas de las decisiones actuales. Esto quiere decir que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el gerente general. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y amenazas que surgen en el futuro, las cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas.

Es un proceso

La planeación estratégica, es un proceso que se inicia con el establecimiento de objetivos organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estos objetivos y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir anticipadamente qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién llevará a cabo y qué se hará con los resultados.

Filosofía de la planeación estratégica

Para lograr mejores resultados, los directivos y el personal de una empresa, deben creer en el valor de la planeación estratégica y deben de desempeñar sus actividades lo mejor posible.

Estructura de la planeación estratégica

Un sistema de planeación estratégica formal, une tres tipos de planes básicos que son: plan estratégico (a largo plazo); planes tácticos (a mediano plazo) y planes operativos (a corto plazo).

4.5 ¿Cuál es la importancia de la planeación estratégica?

La importancia de la planeación estratégica para los administradores y para las organizaciones ha aumentado en los últimos años. Los administradores encuentran que definiendo la misión de sus empresas en términos específicos, les es más fácil imprimirles dirección y propósito, y como consecuencia éstas funcionan mejor y responden mejor a los cambios ambientales.

La planeación estratégica nos ayuda a adquirir un concepto muy claro de nuestra organización, o cual a su vez hace posible la formulación de planes y actividades que nos lleven hacia los objetivos organizacionales.

Existen diversos acontecimientos representativos que han aumentado la importancia de la planeación estratégica, nos dice Steiner. A continuación se muestra en el cuadro 1.1 los aspectos que han hecho importante e este tipo de planeación.

Aspectos que han hecho importante la planeación estratégica

Acontecimientos

Descripción

  1. Aceleración del cambio tecnológico.
  • A raíz de la explosión tecnológica, surgieron industrias completamente nuevas. Esto hizo necesario que las empresas buscaran nuevas oportunidades en lugar de reaccionar defensivamente ante la competencia.
  1. La creciente complejidad de la actividad gerencial.
  • Los gerentes tienen que enfrentarse a factores externos: la inflación, el aumento de costos fijos, traslados de los mercados, responsabilidad social y la práctica administrativa.
  1. Creciente complejidad de ambiente externo.
  • La administración moderna no se puede limitar a los asuntos internos, si no hay que considerar las demandas e influencias del entorno.
  1. Un intervalo mayor entre las decisiones actuales y sus resultados futuros.
  • Muchas decisiones estratégicas descansan más bien en la expectativa de utilidades a largo plazo, que en las perspectivas de ventas inmediatas. Esto significa que los planificadores tiene que ver más adelante que antes.

4.6 ¿Cuáles son los elementos de la planeación Estratégica?

a) Determinación de la Misión/Razón de ser.

Como primera parte del proceso se define la misión. Esto es, la "razón de ser" de la empresa, gerencia o departamento. La misión representa la última y más elevada aspiración hacia la cual todos los esfuerzos deben estar encaminados.

 La planeación de la misión significa el objetivo más elevado para una empresa. Aunque la misión no ocupa más de cinco o diez líneas, su determinación requiere proporcionalmente de más tiempo que las demás etapas del proceso de planeación, especialmente cuando una empresa pública la formula por primera vez. No hay propósitos, fines y objetivos más allá de la misión. Por ello, la misión se puede calificar como la finalidad o el propósito que persigue una organización. Si no existe una misión clara, la planeación carece del eje alrededor del cual giran las estrategias, las tácticas, etc.; y, ni siquiera se puede hablar de un sistema de planeación, dado que se omite el punto de partida del mismo.

 La misión de una empresa pública es frecuentemente la respuesta al cómo puede una organización determinada contribuir, de manera efectiva, a las metas del interés público. Para determinar el contenido de la misión, los directivos de una empresa pública deben enfrentarse con:

  • Un gran número de influencia.
  • Grupos de influyentes con objetivos contradictorios.
  • Objetivos abstractos con poco valor operativo.

b) Determinación de las Estrategias.

Para lograr la misión se tienen que fijar las estrategias. Ellas son los grandes caminos en cuanto mercados, productos, productividad, rentabilidad, administración/organización, tecnología, específicos por unidad de planeación, cuyo logro combinado asegura a su vez el logro de la misión.

La suma de las estrategias en valor es igual a la misión. Las estrategias son el primer nivel de concretización de la misión; contestan a la pregunta: ¿Cómo hacer operativa la misión? Ciertas estrategias pueden ser más importantes que otras, sin embargo hay que llevar a cabo todas las estrategias para lograr la misión plenamente.

En la mayoría de los sistemas de planeación no se cuantifican las estrategias, lo cual las convierte en simples recomendaciones de carácter poco obligatorio. Se simplifica la planeación y se obtienen mejores resultados si se valoran las estrategias, esto es, si se reúnen los objetivos puros con estrategias puras. La cuantificación se refiere a dinero, unidades, regiones geográficas, tiempo y porcentajes.

Las áreas para las cuales con más frecuencia hay que formular estrategias, son las siguientes:

  • Productos/servicios
  • Mercados/cliente.
  • Competencia.
  • Productividad/producción
  • Administración/organización.
  • Tecnología/innovación.
  • Específicos por unidad de planeación.

c) Determinación de las Tácticas.

 Acabamos de definir las estrategias como "grandes caminos" para concretizar la razón de ser. De la misma manera, podemos definir las tácticas como "pequeños caminos" para concretizar las estrategias. Cada estrategia se tiene que dividir en una serie de tácticas. La táctica contesta a la pregunta: "¿Cómo se puede respaldar a la estrategia correspondiente?" Igual que a las estrategias es indispensable cuantificar a las técnicas. La suma de un paquete de técnicas debe sumar igual a la estrategia correspondiente. La suma de todas las tácticas debe ser igual a la suma de todas las estrategias plasmadas en la planeación.

Las tácticas son actividades encaminadas al logro de las estrategias cuantificadas.

Las tácticas resultan del análisis del medio ambiente (oportunidades y problemas) y de las capacidades (fuerzas y debilidades).

Análisis del Medio Ambiente.

Es recomendable crear un marco de conceptos del medio ambiente, como el siguiente:

  • Mercado actual y comportamiento de la competencia.
  • Mercado complementario y de sustitución.
  • Mercado de abastecimiento.
  • Factores económicos.
  • Factores laborales.
  • Factores ecológicos.
  • Factores políticos.
  • Factores sociales.
  • Factores financieros y fiscales.
  • Factores tecnológicos.

 Todos los factores tienen dos características en común:

 Los factores del medio ambiente influyen en la empresa sin que la empresa pueda influir en los factores del medio. 

Los factores pueden tener una influencia positiva o negativa. Cuando se espera un impacto positivo de habla de oportunidades. Cuando se espera un impacto negativo se habla de problemas.

Oportunidad. Esta se genera de un factor positivo del medio ambiente, lo que ayuda a la unidad de planeación en el logro de sus objetivos y estrategia, si aprovecha adecuadamente la oportunidad. 

Problema. El problema se genera de un factor negativo del medio ambiente e impide o dificulta el logro de los objetivos y estrategias. 

El control que tiene la unidad de planeación sobre el problema es parcial o nulo. 

Análisis de Capacidades. 

Los factores del medio ambiente, puesto que son factores internos de la empresa y, por consecuencia, bajo control de la misma. Las capacidades pueden tener una influencia positiva (fuerzas) o negativa (debilidades). En primer lugar, hay que elaborar nuevamente una lista tanto de las debilidades como de las fuerzas, con el fin de llegar a la definición de las tácticas. 

Las tácticas contestan ahora a la pregunta:

¿Cómo podemos mantener o incrementar una fuerza y cómo podemos disminuir o eliminar una debilidad? 

Fuerza. Es una característica positiva y propia de la unidad de planeación. Sobre la naturaleza se tiene control completo. 

Con respecto a la administración por objetivos y a las estrategias, una fuerza ayuda en el logro de los mismos. 

Debilidad. Es una característica negativa y propia de la unidad de planeación. Sobre la debilidad de tiene control completo. 

Con respecto a la administración por objetivos y a las estrategias, una debilidad impide o dificulta el logro de los mismos. 

d) Determinación de Proyectos y Pasos. 

En la próxima fase de concretización; las tácticas son transformadas en proyectos. 

Los proyectos son un conjunto de actividades encaminadas a la realización de una o más tácticas.

 Las tácticas sirven como nexo con los proyectos, lo que significa que los proyectos son una etapa más en la labor de concretización de la razón de ser. Por consecuencia, la pregunta es ahora: "¿Cómo podemos operacionalizar las tácticas?" La contestación son los contenidos de los proyectos. De esta manera se logra una armonización entre proyectos y estrategias (y la misión) vía tácticas, o sea, se combina la planeación estratégica con la planeación operativa. 

  Planeación de Alternativas. 

Toda la planeación está basada en supuestos cuya realización se espera en el futuro. Esto significa que el logro de cualquier objetivo está sujeto a un cierto grado de incertidumbre. Sin este fenómeno no necesitamos la ayuda de la planeación, puesto que se podría alcanzar cualquier objetivo. Ya sabemos que la incertidumbre no se puede eliminar totalmente. Sin embargo, hay dos técnicas que permiten reducirla. 

En la medida que se está mejorando el levantamiento de información y la interpretación de la misma, se puede bajar el grado de incertidumbre. 

Se puede lograr el objetivo con mayor probabilidad, siempre y cuando se prevea en la planeación, antes de la implantación, una serie de caminos alternos. 

En la mayoría de los casos dichas alternativas no son más que una modificación o agregación de tácticas y proyectos. 

Los elementos de la planeación alternativa se pueden definir entonces como auxiliares de la planeación que se necesitan cuando el logro del objetivo esté en peligro por situaciones ignoradas en la planeación básica. 

Partes: 1, 2, 3, 4, 5


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