- Ventajas de la planeación
de los recursos humanos - La demanda de recursos
humanos - Técnicas para
pronosticar - Requerimientos de recursos
humanos - Fuentes de reclutamiento de
recursos humanos - Puesta en práctica de los
planes de recursos humanos
Es una técnica para determinar en forma
sistemática la provisión y demanda de empleados que
serían necesarios, el departamento de personal puede planear sus
labores de reclutamiento, selección, capacitación, entre
otras.
La planeación le permite al
departamento suministrar a la organización el personal
adecuado en el momento adecuado.
Todas las organizaciones deberían
identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A
corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1
año; a largo plazo se estiman las condiciones del personal
en lapsos de por lo menos 5 años. El costo de la planeación es
elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas grandes.
Ventajas de la planeación
de los recursos
humanos:
- Mejorar la utilización de los recursos
humanos. - Permitir la coincidencia de esfuerzos del
departamento de personal con los objetivos globales de la
organización. - Economizar en las contrataciones.
- Expandir la base de datos del personal,
para apoyar otros campos. - Coadyuvar a la implementación de programas de productividad, mediante la
aportación de personal más capacitado.
La demanda de recursos
humanos.
La demanda a futuro que experimenta una
organización en el campo de los recursos humanos es esencial
para la planeación de políticas de empleo, ya que la oferta de personal tiene
límites muy
precisos.
Causas de la demanda:
Estos factores aparecen tanto en planes a corto como a
largo plazo. Algunas de estas causas son controlables por la
organización, pero otras no.
- Desafíos externos:
- Económicos: si el país comienza a exportar,
también la inflación, el desempleo, las tasas de
interés. - Desafíos sociales, políticos y legales: son
de más sencilla predicción. - Tecnología: son de más difícil
predicción. Con frecuencia, la planeación de los
recursos humanos se modifica debido a la introducción de nueva
tecnología. En algunos
casos, puede significar la eliminación de varios puestos,
o puede implicar la creación de otros nuevos. - Competencia.
- Decisiones de la organización: las
principales decisiones de la organización inciden en la
demanda de recursos humanos. El plan estratégico de la
organización constituye la decisión más
significativa. Por medio de él, toda la empresa se fija objetivos a
largo plazo (tasas de crecimiento, desarrollo de nuevos
productos, mercados o servicios). Estos objetivos
determinan el número de empleados que serán
necesarios en el futuro, así como sus
características. A corto plazo, estos planes
estratégicos se hacen operativos en forma de presupuestos. Los
incrementos o recortes en los presupuestos constituyen el
factor de influencia a corto de plazo de más alta
significación en las necesidades de recursos
humanos.
Los pronósticos de ventas y producción
son menos exactos que los presupuestos, pero pueden
proporcionar informes más
rápidos sobre cambios a corto plazo en la demanda de
recursos humanos.
Los nuevos proyectos se traducen en demandas
cambiantes de recursos humanos. Una reorganización puede
cambiar radicalmente las necesidades de recursos humanos. De
igual manera, el diseño de puestos hace
que varíen las calificaciones que es necesario pedir a los
futuros empleados.
- Cambios en la fuerza de trabajo. (Jubilaciones,
renuncias, despidos, muertes y licencias). La experiencia
obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador
para la acción que debe
emprenderse, teniendo en cuenta la aparición de factores
que pudieran sugerir la conveniencia de cambiar las
prácticas del pasado.
Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las
necesidades futuras de empleados en una organización pueden
ir desde técnicas muy elementales
hasta muy complejas. Pero ni siquiera las muy complejas son
totalmente precisas, sólo permiten mayor grado de
aproximación.
Técnicas de pronóstico basadas en la
experiencia:
Se apoyan principalmente en el juicio de las personas
con conocimientos y visión amplios sobre las futuras
necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de
las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes
de línea, las personas a cargo de planear los recursos de
personal deben diseñar métodos que les permitan
conocer las necesidades de estos gerentes.
Cuando se utiliza la técnica Delfos
también se solicitan cálculos de un grupo de expertos, gerentes de
línea por lo general.
El departamento de personal actúa como
intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a
los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus cálculos y
obtener retroalimentación. Al
repetir este procedimiento (unas 3 veces es
suficiente) suele encontrarse que la opinión de los gerentes
tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que
ellos mismos perciben mejor sus necesidades.
Pronósticos basados en
tendencias:
Los métodos más sencillos son la
extrapolación y la indexación. Por medio
de la extrapolación se prolongan las tendencias del pasado.
La indexación es un método útil para el
cálculo de las
necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de
crecimiento o descenso en el empleo con un índice
determinado.
Un índice muy empleado es la relación de
empleados en las áreas de producción y las cifras
de ventas, en efectivo o en unidades.
Los métodos de extrapolación e indexación
son aproximaciones muy generales a corto plazo, porque parten de
que las causas de las demandas permanecerán constantes.
Estos métodos son muy imprecisos para establecer
proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes
dimensiones. Los análisis estadísticos más
complejos permiten prever los cambios que motivan la
demanda.
Otros métodos:
Análisis de presupuestos y planeación:
las organizaciones que necesitan planeación de recursos
humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes
a largo plazo.
Un estudio de los presupuestos por departamento revela
las autorizaciones financieras para contratar más personal o
probablemente reducirlo en algunas áreas. Sumados a
extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos
datos pueden proporcionar
cálculos a corto plazo. Los cálculos a largo plazo
pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5
años.
Análisis de nuevas operaciones: requiere que se
calculen las necesidades de recursos humanos en comparación
con otras compañías que llevan a cabo operaciones
similares.
Modelos de computadora: son una serie
de fórmulas matemáticas que emplean de
manera simultánea la extrapolación, la indexación,
los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos
de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van
ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente en
los sistemas para mantener vigente su
capacidad de predicción.
Requerimientos de recursos
humanos.
Los pronósticos traducen las
causas de la demanda a cálculos específicos, a corto y
largo plazos. Los planes a largo plazo son por necesidad
cálculos de necesidades probables. Sin embargo, a medida que
se conocen mejor las causas de la demanda y las técnicas de
predicción, los cálculos se hacen más
precisos.
Los planes a corto plazo son más específicos y
pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones (que es una
lista de necesidades de contratación a corto plazo, es
decir, no más de 1 año). Puede componerse de cifras
específicas o de niveles aproximados de necesidad. Son
aproximaciones de gran utilidad, permiten a los
especialistas en personal afrontar las necesidades más
inmediatas, e indirectamente nstituyen28 un instrumento de gran
valor para mantener la
imagen del departamento en un
grado óptimo de eficiencia.
Cuando cuentan con cálculos específicos de las
necesidades futuras de recursos humanos, los especialistas en
personal pueden actuar de manera más activa y
sistémica.
Fuentes de reclutamiento de
recursos humanos.
Una vez evaluada la demanda futura de recursos humanos
el departamento de personal procede a llenar las vacantes.
Existen dos fuentes de suministro de
personal: la interna y la externa.
El suministro interno se compone de los empleados
actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que pueden
absorber las funciones que se requieren
llenar.
El suministro externo se compone de la oferta de mano de
obra exterior a la organización
Cálculo del suministro interno:
Los encargados de la planeación investigan y
clasifican los recursos humanos presentes a fin de conocer su
calificación. Esta información permite prever
tentativamente qué puestos vacantes se pueden llenar con los
empleados actuales.
La información se registra en un documento que
recibe el nombre de formato de promociones potenciales o
inventario de recursos
humanos. Considerar a los empleados actuales para las nuevas
oportunidades da a los empleados la certidumbre de que pueden
progresar.
Formato de promociones potenciales. Los listados
de promociones potenciales resumen los conocimientos y
habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de
análisis para la evaluación del potencial
humano con que cuenta la organización.
Se divide en cuatro partes. La primera puede llenarse
mediante los registros de personal. Identifica
el nombre del puesto que ocupa el empleado, su experiencia, edad
y ocupaciones previas. En la segunda parte se registran las
habilidades, la capacitación, conocimientos y educación formal del empleado. El
potencial del empleado se resume brevemente en la parte III. El
desempeño, la idoneidad
para ser promovido y las deficiencias de que adolezca son
descriptas en esta parte.
La revisión del supervisor certifica que el
registro sea exacto y que
corresponda a la opinión de una persona que tiene la responsabilidad de conocer a
fondo el desempeño y las características del
empleado.
La parte IV se añade al final para contar con una
garantía más de que el registro es exacto y para
añadir evaluaciones recientes del empleado, que proporcionan
más información sobre su desempeño.
Los registros computarizados facilitan la detección
del personal humano disponible para llenar vacantes, como
también su actualización, que debe llevarse a cabo por
lo menos una vez al año.
Los inventarios que sirven para el
personal gerencial son esenciales. En estos casos, suele
ampliarse la forma empleada, para incluir: responsabilidad del
puesto, número de empleados a cargo, presupuesto total del cargo,
deberes de los subordinados, tipo de empleado que supervisa,
capacitación gerencial que ha recibido, labores gerenciales
anteriores.
Cuadros de reemplazo potencial. Constituyen una
representación visual de las posibilidades específicas
de sustitución dentro de una empresa. La información
se obtiene del formato de promociones potenciales.
En una estructura muy similar a la de
un organigrama, se describen varios
puestos de la empresa y la situación
actual de varios candidatos. El potencial de reemplazo se compone
de dos variables: el desempeño
actual y la idoneidad de promoción.
El desempeño actual se determina por las
evaluaciones periódicas. Las opiniones de otros gerentes y
de los compañeros también pueden contribuir a la
evaluación del
desempeño.
La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en
el desempeño actual y en las previsiones de los superiores
inmediatos sobre el éxito que se puede
obtener en un nuevo puesto. El departamento de personal puede
contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones
psicológicas, entrevistas y otros
métodos de evaluación.
Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una
referencia rápida. El aspecto objetable es que proporcionan
información muy limitada. Con el fin de dar un suplemento a
estos cuadros, se utiliza el sumario de sustituciones,
documento en el que se hace una lista de las posibilidades de
reemplazo que existen para cada puesto, incluyendo sus ventajas y
desventajas. Esta información adicional permite que los
ejecutivos de la empresa tomen decisiones más
documentadas.
Estos sumarios indican también qué puestos de
la compañía carecen de un sustituto potencial. A largo
plazo, el departamento de personal puede alentar a los empleados
a mejorar su calificación y prepararse para las
posibilidades futuras.
A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse
mediante una promoción interna requiere una
contratación externa.
Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de
sustitución potencial deben mantenerse en estricta
confidencialidad, para proteger la privacía de los empleados
y evitar el descontento de las personas consideradas no
promovibles.
Pronósticos sobre la oferta de recursos
humanos:
No es posible llenar todas las vacantes mediante
promociones internas. En algunos casos no se cuenta con la
persona adecuada, o porque el puesto es de nivel inicial (nivel
básico). En ambas circunstancias es necesario recurrir a
fuentes externas de provisión.
Necesidades externas. El crecimiento de la
organización y la eficiencia del departamento de personal
determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes
externas. El crecimiento de la organización constituye el
factor principal en la creación de puestos de nivel
básico, especialmente en las empresas que alientan la
promoción interna de su personal. El número de vacantes
de niveles diferentes al básico depende también del
apoyo que el departamento de personal brinde al personal para
desarrollar su capacidad.
Análisis del mercado de trabajo. El
éxito en la localización de nuevos empleados depende
del mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los
especialistas en personal. Las necesidades de personal pueden
satisfacerse atrayendo a la organización a los empleados de
otras compañías. A largo plazo, el dinamismo de la
comunidad en que se trabaja y
las tendencias demográficas constituyen los elementos
definitivos en los mercados laborales.
Factores demográficos. Son otro elemento a
largo plazo que afecta la oferta de trabajo. Estas tendencias son
predecibles.
Puesta en práctica de
los planes de recursos humanos.
Tras evaluar la oferta y la demanda de los recursos
humanos es posible que se requiera proceder a efectuar algunos
ajustes. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de
la compañía, existe exceso en la oferta de recursos
humanos.
La mayor parte de las organizaciones responde a esta
situación con el congelamiento de las contrataciones,
impidiendo que el departamento de personal llene las vacantes
disponibles mediante contrataciones externas, y se procede a una
política de reubicaciones.
El proceso normal de abandono por
jubilaciones, enfermedades, etc., corrige lentamente esta
situación.
Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que
hay en la organización, existe insuficiencia en la oferta
de recursos humanos.
Los administradores de personal deben apelar a los
recursos externos y localizar nuevos empleados. A largo plazo,
sus planes pueden ser más flexibles y reforzar sus acciones conducentes a que los
empleados desarrollen el conocimiento, la
experiencia y las habilidades que permitan la promoción a
través de capacitación.
El plan de recursos humanos es pieza
fundamental del sistema de información de recursos
humanos de la organización. La información
contenida en el plan sirve de guía para reclutadores,
capacitadores, planificadores de desarrollo y otros
especialistas.
Sabiendo cuáles son las necesidades de la
organización, todo el personal puede actuar en consonancia
con los objetivos definidos y los cambios que se perciben.
Provistos de información sobre las futuras creaciones de
puestos, sobre el contenido de los mismos y mediante su
análisis, el profesional de recursos humanos puede
proporcionar personal a su organización en forma eficiente y
efectiva.
Martinez, Laura