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El proceso organizativo y la organización

Enviado por gustavot84



Partes: 1, 2, 3, 4

  1. Antecedentes históricos de la organización
  2. Conceptos de organización
  3. Evolución histórica del moderno concepto de "organización"
  4. Tipo de organizaciones
  5. Elementos de la organización
  6. Importancia de la organización
  7. Objetivos de una organización
  8. Principios de la organización
  9. Teorías de la organización
  10. Diseño organizacional
  11. Tendencias de las organizaciones formales.
  12. Estructura de la organización
  13. Organización de tipo línea-staff
  14. Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama
  15. Tipos de organigramas
  16. Manuales administrativos
  17. El reglamento de organización y funciones (ROF)
  18. Manual de organización y funciones (MOF)
  19. Manual de procedimientos
  20. Flujogramas
  21. La planificación
  22. Análisis organizacional
  23. Bibliografía

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ORGANIZACIÓN

La organización existe desde siempre y considerada como ciencia desde finales del siglo pasado y principios del actual.

XIII (1240) WALTER OF HENLEY

  • Vigilancia.
  • Selección - Adiestramiento: de los trabajadores.
  • Rendimiento mínimo: trabajo a desarrollar en un periodo de tiempo.
  • Recursos apropiados.

Estos puntos venían expresados en una carta que un padre le dejo a su hijo para que cuidara la finca.

XV (1452 - 1519) LEONARDO DA VINCI

  • Primer testimonio escrito sobre medición del trabajo.
  • La medición la hizo mediante la descomposición del trabajo en partes.

XVIII (1760) PERRONET

Aparece por primera vez descrito un ciclo completo de producción.

Ciclo completo de fabricación de alfileres.

XIX (1800) FUNDICION DE BOULTON WAT

  • Decoración (del centro de trabajo).
  • Obsequios navideños (como incentivo al trabajador).
  • Viviendas (por empresa al servicio del trabajador cerca del centro de trabajo).

XIX (1832) CHARLES BABBAGE

División del trabajo en fases.

  • Bonificaciones, se maneja el concepto de la incentivación por primera vez. (Actualmente el tope de incentivación rentable "tiempo/ calidad" es de 1/3, aunque esta cifra es orientativa. Esta cifra sale de la demostración de que un trabajador incentivado incrementa su rendimiento en 1/3 aproximadamente.
  • Cronometraje, se usan por primera vez aparatos de medida del tiempo. (A principios del siglo XX, se grabo por primera vez a un trabajador en su puesto de trabajo para corregir sus defectos).
  • Hoy en día esta prohibido.

DURANTE EL SIGLO XIX

  • Salarios e incentivos.
  • Participación de beneficios (ventajas e inconvenientes: esto no da siempre el resultado buscado).

XIX - XX (1856 - 1915) FREDERICK WINSLOW TAYLOR

  • "Padre de la organización científica del trabajo".
  • Comenzó a estudiar rendimientos y tiempos.
  • Distintos métodos de trabajo.
  • Estudio de las dimensiones de la pala de carga de minera y otros materiales.

XX FRANK BUNKER GILBRETH Y LILLIAN MOLLER

  • Son contemporáneos de Taylor.
  • Aportación de criterios psicológicos al estudio del trabajo.
  • El estudio del movimiento lo realizaron descomponiéndolo en movimientos elementales, ayudándose de filmaciones e incorporando el cronómetro al campo de visión.

CONCEPTOS DE ORGANIZACIÓN

DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA ESPAÑOLA:

(organización = efecto o acción de disponer las cosas de forma ordenada) donde organizar es definido como 'ordenar', pero no se dice qué es ese ordenar. Otras identifican organización con "sistema de acción conscientemente coordinado"

P.M. Blau.:

"Es la existencia de procedimientos formales para movilizar y coordinar los esfuerzos de diversos subgrupos, generalmente especializados, con miras a alcanzar objetivos comunes".

Max Weber (1922):

"Un grupo corporativo entendido éste como una relación social que, o bien está cerrada hacia fuera, o bien, limitada mediante reglas y disposiciones de admisión de personas ajenas. Este objetivo se logra gracias a que tales reglas y ordenes se llevan a la práctica a través de la actuación de individuos específicos (director, jefe) y de un grupo administrativo".

BARNARD (1959:93)

"un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas. Supone una situación concreta en la que se dé cooperación y sus componentes constituyen varios sistemas diferentes (físicos, biológicos, psicológicos) pero lo que les unifica y relaciona es la organización"

ARGYRIS (1957:54)

Afirma que la propiedad fundamental de una organización es su basamento lógico, su racionalidad esencial. Una organización formal está basada en ciertos principios, tales como: la especialización de tareas, la cadena de mando, la unidad de dirección, la racionalidad, etc.

ETZIONI (1964)

"una unidad social que ha sido creada con la intención de alcanzar metas específicas: cooperativas, empresas, hospitales, iglesias, prisiones, escuelas..."

KATZ y KAHN (1977:25)

Define como un sistema energético de consumo-resultado, en el que el energético proveniente del resultado reactiva el sistema. Las organizaciones sociales son sistemas abiertos que interactúan con su ambiente.

WEINERT (1987:41)

"una organización es un conjunto colectivo con límites relativamente fijos e identificables, con una ordenación normativa, con un sistema de autoridad jerárquico, con un sistema de comunicación, y con un sistema de miembros coordinado; este conjunto colectivo está formado por una base relativamente continua dentro de un entorno que le rodea y se dedica a acciones y actividades que normalmente tienen una meta final u objetivo, o una serie de metas finales u objetivos".

SCHEIN (1988)

Especifica algo más: organización sería así la "coordinación racional de las actividades de un cierto número de personas que intentan conseguir una finalidad y objetivo común y explícito mediante la división de funciones y del trabajo, a través de una jerarquización de la autoridad y la responsabilidad".

ETZIONI (1964)

Enmarcado en su teoría sociológica de la que ha brotado el "comunitarismo", concebía la organización como entidad social deliberadamente creada y recreada para alcanzar objetivos concretos. Se caracterizaría por la división del trabajo, el poder y las responsabilidades en la comunicaciones; divisiones no producidas por azar o por tradición, sino de forma deliberada.

KATZ Y COLABORADORES (1978)

En un marco de referencia a la teoría cibernética, definen la organización como: un sistema abierto, en los que el input de energía y la conversión del output en posteriores inputs energéticos consiste en transacciones entre la organización y su entorno. Esos sistemas articulan otros diferenciados según funciones y coordinados, y se realizan a través de un sistema de roles. Una organización humana constituye una estructura artificial, con propiedades únicas, una estructura que consiste en actos o eventos más que de componentes físicos invariables

PORTER, LAWLER, HACKMAN (1975)

Delimitan cinco notas esenciales en una organización:

  • Estar compuestas de individuos y grupos
  • Constituirse para la consecución de fines y objetivos específicos
  • Utilizar para ello la diferenciación de funciones, y
  • La coordinación racional de las mismas
  • Manifestar cierta permanencia temporal y delimitación espacial.

ABRAHAMSSON (1993)

Define las organizaciones como estructuras configuradas según un plan diseñado por una persona, grupo, o clase con el deliberado y expreso propósito de conseguir ciertos objetivos, objetivos dentro de los intereses del mandator, y a con frecuencia opuestos a otros intereses. La organización es empleada como recurso por distintos agentes como medio para realizar esfuerzos racionales y planificados. La razón de su existencia es la realización de un trabajo, o de un proceso de producción (material o inmaterial).

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL MODERNO CONCEPTO DE "ORGANIZACIÓN"

En la comprensión cotidiana de la vida humana, en sus aspectos de convivencia y trabajo en ámbitos sociales, el concepto de "organización" es uno de los más empleados. Y es tan consueto el concepto que parece absurda la sugerencia de que el "organizar" pueda ser un fenómeno que pueda provocar la "sorpresa" de que Sócrates decía ser el comienzo del "filosofar". En el mejor de los casos se considerará "sorprendente" que se quiera incluso plantear como problema el modo de entender este concepto: "organizar".

Y sin embargo, el mismo término "organizar" es relativamente nuevo: se introdujo por primera vez, en el sentido actual, en la Francia del siglo XVIII, antes se empleaba el concepto de "orden" ("Ordo"). El nuevo término tuvo desde sus comienzos connotaciones ambiguas, pues junto a la pretendida mejora de eficacia de muchas actividades gracias a su 'organisation' también se percibían ya los efectos negativos de organizar demasiado las cosas. Una breve retrospectiva sobre sus orígenes ayudará a comprender mejor su sentido.

En su origen etimológico, el término ‘organización’ procede de un neologismo latino, ‘organisatio’, que había ya empleado la medicina desde el siglo XIV para designar el tipo de constitución o de generación de los cuerpos naturales y se encuentra ligado al concepto de "organum". Pero el término no se difunde hasta el siglo XVIII sobre todo en relación con las ciencias biológicas (por ejemplo en la obra de P.L. de Maupertuis[39]), pues el término se emplea en sentido metafórico, estableciendo una analogía entre los ´órganos´del cuerpo biológico y los órganos´ o instrumentos del cuerpo social ordenado.

Ahora bien, mientras hoy es habitual contraponer la interpretación mecanicista de la organización a la organicista, por ejemplo, atribuyendo a Taylor una comprensión mecanicista o rígida, y a los representantes del Movimiento de Relaciones Humanas una comprensión organicista y flexible del sistema organizado, en aquel tiempo, el mismo organismo era concebido como un mecanismo perfecto, no como algo totalmente distinto.

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Proceso de arreglar la estructura de una organización y de coordinar sus métodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolución cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente dinámico.

Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales, regionales y estatales. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).

Otros conceptos relacionados

  • Planificación: "Es el hecho de hacer el plan o proyecto de una acción".
  • Planificar es el conjunto de organización, planificación, ejecución y gestión.
  • Organizar: Es una de las funciones administrativas de un gerente. Comprende dos procesos básicos:

1. El desarrollo del marco estructural para la empresa y

2. La definición de las relaciones administrativas y operativas.

  • Programación: "Es la acción de coordinar en el tiempo y en el espacio las distintas partes que intervienen y son necesarias para la realización de la obra, fijando la interdependencia entre ellos".
  • Ejecución: "La acción de poner por obra una cosa".
  • Es la acción de materializar lo que estamos programando.
  • Control: "Inspección, fiscalización, intervención".
  • Gestión: "Es la acción y efecto de administrar".

TIPO DE ORGANIZACIONES

  1. Informal

    1.- ORGANIZACIÓN INFORMAL:

    • Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.
    • Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.
    • La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.
    • Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal para el desempeño de los cargos.
    • La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización formal.

    2.- ORGANIZACIÓN FORMAL:

    • Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio.
    • Es la organización planeada; la que está en el papel.
    • Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
    • Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama.
    • Es racional
    • Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización debe basarse en la división del trabajo y por consiguiente en la especialización del obrero, pretendiendo una organización funcional superespecializada.
    • Distribución de la autoridad y de la responsabilidad

    VENTAJAS DE UNA BUENA ORGANIZACIÓN FORMAL

    • Proporciona un marco en el cual el personal puede actuar unido en vez de hacerlo unos contra otros.
    • El tipo de organización puede facilitar u obstaculizar el logro de los objetivos de la empresa.
    • Proporciona comunicaciones eficientes y efectivas.
    • Se reduce la duplicación del trabajo al mínimo.
    • Los empleados conocen las rutas o redes de mando en la organización.
    • El conocer los tipos de puestos en la organización y la escala de promoción también ayuda a los empleados a determinar sus opciones profesionales.

    ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN

    INTERNOS:

    • Recursos humanos.- Hombre
    • Recursos financieros.- Capital
    • Recursos materiales.- Infraestructura, maquinaria, equipos, etc.

    EXTERNOS

    • INMEDIATOS
    • Proveedores
    • Clientes
    • Acreedores
    • Distribuidores
    • Competidores
    • MEDIATOS
    • Factores económicos
    • Factores políticos
    • Factores económico internacional
    • Factores legal – tributario
    • Tecnología
    • Cultural

    IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN

    • La organización, por ser el elemento final del aspecto teórico, recoge, complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la previsión y la planeación han señalado respecto a como debe ser una empresa.
    • Es de carácter continuo; jamas se pude decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.).
    • Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
    • Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
    • Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.
    • Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y responsabilidades.

    OBJETIVOS DE UNA ORGANIZACIÓN

    Podemos analizarlo entorno a la productividad y al nivel de vida.

    • Nivel de vida: cambia con el tiempo y es un índice que mide el grado de bienestar de una empresa, sociedad, …
    • Al aumentar la productividad conseguimos ser más competitivos en el mercado con lo que conseguimos aumentar el nivel de vida.

    "Para aumentar la productividad tenemos conseguir mayor producción con menos recursos".

    PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

    Los principios modernos usados para la organización son:

    • Del objetivo.

    Toda y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa, la existencia de un puesto sólo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos.

    • Especialización.

    El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad; mientras más específico y menor campo de acción tenga un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

    • Jerarquía.

    Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo.

    • Paridad de autoridad y responsabilidad.

    A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.

    • Unidad de mando.

    Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un sólo jefe, y que los subordinados no deberán reportarse más que a un sólo jefe.

    • Difusión.

    La obligación de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad debe publicarse y ponerse por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con el mismo.

    Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportarse a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus funciones eficientemente.

    • Coordinación.

    Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio (mercadotecnia, finanzas, producción, recursos humanos).

    • Continuidad.

    Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse, y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

    • Del equilibrio

    En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.

    • De flexibilidad

    Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio.

    TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN

    Son los diversos enfoques como se ha desarrollado la organización.

    1. Clásica
    2. Neoclásica
    3. Fusión
    4. Sistemas

    1.- TEORIA CLÁSICA.-

    1. Enfoque eficientista.- Uso racional de los recursos con el objetivo de generar mayores utilidades y al menor costo.
    2. Enfoque mecánico materialista.- Mecánico porque daba atención al desarrollo orientado de los procesos y la actividad.
    3. Enfoque Estructuralista.- Determinada por niveles jerárquicos de autoridad y funcionabilidad.
    4. Enfoque Formal.- Todo esta normado, existe cadenas de mando y funciones empresariales, es decir hay un superior y un subordinado.

    2.- TEORIA NEOCLÁSICA.-

    Adiciona y combina los conceptos de las ciencias del comportamiento:

    a.- Sicología.- Comportamiento individual

    b.- Sociología.- Comportamiento Social

    La teoría Neoclásica se preocupa del individuo en si, de su personalidad y de su integración con los demás.

    Da atención al recurso humano.

    3.- TEORIA FUSIONAL.-

    • Lo que busca es una unión, una integración entre el individuo con la empresa.
    • Interrelaciona al individuo (relaciones humanas) con la organización (empresa) para lograr objetivos comunes (metas colectivas)
    • Para el individuo es primordial los intereses de la empresa y no los personales.
    • Principios
    • El espíritu de equipo
    • Equidad
    • Subordinación

    4.- TEORIA SISTÉMICA.-

    1. Tienen un objetivo común
    2. Cada elemento tiene una determinada función
    3. todos los elementos deben estar interrelacionados
    4. Todas las decisiones deben estar en función al competidor
    5. El ambiente del sistema tiene cobertura determinada

      SUPRASISTEMA = MINISTERIO DE SALUD

      MACROSISTEMA = DIRECCIÓN REGIONAL DE SALUD

      SISTEMA = HOSPITAL LAS MERCEDES

      SUBSISTEMA = DEPARTAMENTO DE RR. HH.

      MICROSISTEMA = OFICINA DE CONTROL TIEMPO

    6. Jerarquía del sistema
    7. Entropía (Generación de energía – Física)
    • Entropía positiva.- Es propia de todos los cuerpos, consiste en la

    degeneración y desgaste en el tiempo.

    • Entropía Negativa.- Propia de los sistemas, consiste en generar una

    energía mayor a la necesaria que permite subsistir,

    permanecer y desarrollarse en el tiempo.

    1. Equilibrio Dinámico (homeostasis)
    • Los equilibrios no son los mismos, varían de acuerdo a sus movimientos, sean económicos, personales (equilibrio emocional).
    • Los puntos de inflexión varían de acuerdo a la operacionalidad.
    1. HOLISMO.- El todo es mayor que la suma de las partes individuales.

    (Doctrina filosófica 1926 Smuts, Sudafricano)

    1. Esencial.- El individuo pierde su identidad y gana la identidad del grupo
    2. Radical.- El individuo se aísla del grupo y ya no es útil a la organización.
    3. Incremental.- Ante la ausencia de un elemento los demás incrementan su esfuerzo para lograr los mismos resultados.

    10. Estructuralidad.- Se refiere al diseño organizacional adoptado, con la finalidad de obtener una adecuada funcionabilidad de los elementos.

    11. Equifinalidad.- Los sistemas de Organización pueden obtener los mismos resultados de diversas formas

    CONCEPCION DINAMICA DEL SISTEMA EMPRESARIAL

    1.- Ingresa insumos (recursos)

    2.- Salen Productos (Bienes y/o servicios)

    3.- Retroalimentación

    DISEÑO ORGANIZACIONAL

    El Diseño organizacional es un proceso en el cual se toman las decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia.

    El diseño de las organizaciones es un proceso permanente debido a que cambian con el tiempo.

    ELEMENTOS PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

    • Estructura.

    La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.

    • Sistematización.

    Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

    • Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades.

    Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.

    • Jerarquía.

    La organización como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.

    • Simplificación de funciones.

    Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

    TENDENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES FORMALES.

    Aun cuando la organización ha sido siempre una importante función administrativa, ciertas tendencias han aumentado la importancia de esta actividad.

    1. Crecimiento en el tamaño de muchas organizaciones.

    Debido a factores tales como mercadotecnia y fusiones en masa, muchas firmas han crecido tanto hasta el punto en que sus ventas se cuentan por millones, los gerentes de estas empresas no pueden conocer los detalles de toda la producción, por lo que deben confiar en una buena organización.

    2. La diversificación de las líneas de productos.

    Con el rápido crecimiento de las empresas tienen grandes divisiones dedicadas a la producción de muchos diferentes artículos y servicios, algunos de los cuales solo están remotamente relacionados unos con otros o no se relacionan. Por lo tanto la integración efectiva de estas actividades descansa en una buena organización.

    3. La especialización.

    Debido a la diversidad de actividades se ha creado esta tendencia, aún cuando los especialista pueden hacer un trabajo más efectivo que los generalistas, suelen enfrentarse a la falta de entendimiento de las actividades de otros especialistas, esta situación ha conducido hacia la organización profesional.

    4. Una organización flexible.

    Es otra tendencia que requiere de el rápido cambio que se esta experimentando en el ambiente comercial (tecnológico, electrónicos, etc. ). Casi de la noche a la mañana algunos productos resultan obsoletos. Esta situación requiere habilidad para reaccionar rápidamente.

    ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION

    Es el esquema de jerarquización y división de las funciones componentes de la empresa, organizar y coordinar las actividades de la empresa a través de líneas de autoridad, niveles, responsabilidades

    MODELOS DE ESTRUCTURAS DE ORGANIZACION

    1.- ORGANIZACIÓN LINEAL

    Es la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.

    Características De La Organización Lineal

    • Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración.
    • Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
    • Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización
    • Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos.

    Ventajas De La Organización Lineal

    • Estructura sencilla y de fácil compresión.
    • Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.
    • Facilidad de implantación.
    • Estabilidad considerable.
    • Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.

    Desventajas De La Organización Lineal

    • La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.
    • No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna.
    • Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.
    • Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
    • La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organización lineal impide la especialización).
    • A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión, en especial en los niveles altos de la organización.

    Campo De Aplicación De La Organización Lineal

    • Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente técnicas.
    • Cuando la organización esta comenzando su desarrollo
    • Cuando las tareas llevadas acabo por la organización están estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones
    • Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace más importante que la calidad del mismo.
    • Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría externa u obtener servicios externos, que establecer órganos internos de asesoría.

    2.- ORGANIZACIÓN DE TIPO LÍNEA-STAFF

    Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.

    Criterios Para Diferenciar Línea Y Staff

    Relación con los objetivos de la organización: las actividades están directas e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están asociadas indiferentes.

    Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo cambiará.

    Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.

    Tipos de autoridad: El área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.

    El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes.

    Las principales funciones del staff son:

    * Servicios *Monitoreo
    * Consultoría y asesoría * Planeación y control

    Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más alto.

    Características De La Organización Línea-Staff

    • Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.
    • El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios especializados.
    • Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación, se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados.
    • Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
    • Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.

    Desarrollo De La Organización Línea-Staff

    La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo en la organización. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:

    1° Fase: no existe especialización de servicios.
    2° Fase: especialización de servicios en la sección.
    3° Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento.
    4° Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la sección

    Ventajas De La Organización Línea-Staff

    • Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única.
    • Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.

    Desventajas de la organización línea- staff.

    • La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.
    • El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el nombre de línea se forma en la práctica.
      El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.
      El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.
    • Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.
    • Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil.
    • Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff.

    Campo De Aplicación De La Organización Línea-Staff

    La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.

    Hay una tendencia a considerar la organización y la departamentalización como fines en sí mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos de claridad de departamento.

    En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez más esfuerzo y dinero a la administración debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, más los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y políticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados.

    Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeación y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinación y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeación y las dificultades de la comunicación hacen más importante este control. Así, el principio del tramo de control establece que tiene un límite el número de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administración.

    Factores que determinan su amplitud.

    Existen varios factores que influyen materialmente en el número de niveles que se establezcan estos son:

    1. Cuanto mejor sea la capacitación, menor será el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado.

      Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino también menos contacto con el.

    2. Capacitación del subordinado.

      Aunque la capacitación permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duración de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organización mal diseñada y confusa.

      Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mínimo de tiempo y atención por parte del superior.

    3. Claridad de la delegación de autoridad.

      Gran parte del carácter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si están bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitará menos supervisión.

    4. Claridad de los planes.

      Un gerente debe averiguar, por observación personal o mediante normas objetivas si los planes se están cumpliendo.

    5. Uso de estándares objetivos.

      Esta es una determinante importante ya que pueden formularse políticas y mantener la estabilidad de las mismas.

    6. Rapidez de cambio

      La eficacia con la cual se usen las técnicas de comunicación también influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso también tiende a acrecentar el tramo de un gerente.

      Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.

    7. Técnicas de comunicación

      Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de políticas, documentos de planeación u otras y necesitan reuniones personales.

    8. Contacto personal necesario

      En varios proyectos de investigación se descubrió que el tamaño del tramo más eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.

    9. Variación por nivel organizacional
    10. Otros factores.

    Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a más personas que uno que carezca de estos atributos.

    Otro factor sería la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptación de responsabilidad, así como su buena disposición a correr riesgos razonables.

    3.- ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

    Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea

    Características De La Organización Funcional

    • Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
    • Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
    • Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados.
    • Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.

    Ventajas De La Organización Funcional

    • Máxima especialización.
    • Mejor suspención técnica.
    • Comunicación directa más rápida
    • Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.

    Desventajas De La Organización Funcional

    • Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposición de disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización funcional.
    • Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad, también los presenta en la delimitación de las responsabilidades.
    • Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos órganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.
    • Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos creando conflictos entre los especialistas.
    • Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización funcional exige la subordinación múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

    Campo De Aplicación De La Organización Funcional

    • Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.
    • Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delega durante un período determinado autoridad funcional a algún órgano especializado.

    4.- ORGANIZACIÓN POR COMITÉS

    Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.

    Clasificación:

    a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa. b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la empresa. d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.

    Ventajas:

    1. Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios. 2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona. 3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. 4. Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.

    Desventajas:

    1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías. 2. Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo. 3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

    1. Formal
    Partes: 1, 2, 3, 4

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