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"Dragón Tales" proyecto de inversión. Bar temático

Enviado por Miguel Cruceli



Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6


Planeamiento y Evaluación de Proyectos
  1. Resumen ejecutivo
  2. Introducción al proyecto/ misión / visión
  3. Objetivos del estudio
  4. Planeamiento estratégico y táctico
  5. Análisis del contexto/ Cruz de Porter
  6. Análisis FODA
  7. Ciclo de vida del mercado
  8. Ciclo de vida del producto
  9. Matriz B:C:G
  10. Matriz Ansoff
  11. Análisis de la demanda y su proyección
  12. Plan de marketing
  13. Tamaño y localización
  14. Características principales de: "Y Ddraig Goch"
  15. Costos
  16. Presupuesto Integrado
  17. Inversiones
  18. Análisis de sensibilidad
  19. Escenarios
  20. Reflexión final
  21. Anexos
  22. Bibliografía

RESUMEN EJECUTIVO

El mercado de bares temáticos y de gastronomía en general ha experimentado en los últimos años un crecimiento vertiginoso. Sin embargo en los últimos tiempos ha presentado un cuadro de madurez, a pesar de la incesante proliferación  de propuestas. Sólo los que consiguen renovarse continuamente y satisfacer las necesidades de los consumidores es quienes logran permanecer en el mercado. La amplia diversificación hace que las ofertas sean cada vez más originales, pero sus ciclos de vida son demasiados cortos.

Nuestra idea surge de la apreciación de un nicho insatisfecho, aquel que busca un bar diferenciado y que al mismo tiempo lo coloque en contacto con otra cultura a la que normalmente no se accede con facilidad. Así nació " Dragón Tales", un bar temático que apunta a una etnia específica: "la galesa". Encontramos amplio atractivo en esta cultura ya que es muy rica en su literatura, sus usos y costumbres, mitos, música y por supuesto la gastronomía, orientada más bien a los complementos necesarios a la hora del té y variedades de cervezas.

             "Dragón Tales" posee dos propuestas diferentes, destinadas a públicos distintos, pero siempre atendiendo a sus necesidades con una actitud de servicio única y de calidad. Por esta razón decidimos que nuestro bar temático también sea una casa de té en el horario de la tarde, pasando luego a ser un bar que ofrece la posibilidad de distenderse luego de una agitada jornada laboral en nuestro "after Office", y poder disfrutar de los happy hours (períodos de reunión de creciente tendencia en Bs.As .Al mismo tiempo convocará a la movida joven durante los fines de semana y se convertirá en una opción  para los que buscan un ambiente propicio para la conversación, el esparcimiento y el entretenimiento al tiempo que se pueda disfrutar de algún trago o cerveza importada. Por estas razones decidimos que nuestro bar se instale en la zona de recoleta,  cerca de otros bares y boliches pero que hasta el momento no hay ninguna propuesta similar a la nuestra. además dicha zona, es entre las zonas, es entre la zona de moda, la de mayor crecimiento y desarrollo de propuestas de gastronomías y entretenimiento en los últimos dos años.

El mayor desafío sin dudas lo constituye el hecho de que los ciclos de vida de este tipo de negocios son muy cortos, pero consideramos que si no los posicionamos hacia la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes y a la mejora continua podremos lograr superar este obstáculo instaurando el   "Dragón Tales " como un bar temático que ha desembarcado en Buenos Aires, acaparando las preferencias de los consumidores y que no tiene intenciones de marcharse.

Nuestra estrategia será la de liderazgo enfocada a diferenciación ya que no creemos que enfocar al liderazgo en costos sea lo mas apropiado para el tipo de proyecto que estamos llevando adelante ya que el cliente busca sobre todo buenos servicios y que esta dispuesto a pagar mas por ellos si consideran que valen.

            Las remodelaciones y ambientación de la localización comenzaran en el mes de diciembre y la apertura oficial al publico será en enero de 2005.

Se consideran como objetivos primarios a lograr:

·         Supervivencia

·         Captura del mercado

·         Rentabilidad

Como se plasma en los flujos de fondos proyectados para el horizonte considerado, llegando a la conclusión de que el proyecto es rentable. como indicadores se han utilizado:

·         el van de $ 37177.00 el Van de los Accionistas y  el van del proyecto es de $28.980.00-

·         tir de 32  % superando a la tasa de corte del mercado  de   20 %

Además se analizaron las variables que habrá que prestarle mayor atención ya que son criticas para el desarrollo del proyecto entre las que se encuentran como claves:

·         Nivel de ventas desde el punto de vista de la cantidad como del precio.

·         El costo de las mercaderías vendidas.

¿Cómo llegamos a la conclusión de que estas son variables claves del éxito? mediante un análisis de sensibilidad, el cual nos permitió comprobar que una variación en alguna de estas tres variables provoca una variación más proporcional en el van del proyecto?

            Por lo que, teniendo como ejes centrales los temas expuestos en este Brief,  a continuación se detalla el desarrollo del proyecto en cuestión.

INTRODUCCIÓN AL PROYECTO

MISIÓN

"Liderar el mercado local de bares temáticos étnicos"

En función de nuestra visión, tenemos como propósito ser lideres en el mercado local de bares temáticos étnicos.

Contamos con una importante ventaja competitiva que es la calidad, la cual estará presente en toda relación de la organización con los clientes, empleados y proveedores, actuando como punta para lograr diferenciarnos del resto de los bares temáticos.

Nuestro bar servirá a los clientes de manera única, genera un ámbito singular para sus empleados y mantendrá una reputación de calidad y responsabilidad con toda la sociedad.

Pretendemos llegar a aquellas personas que buscan sofisticación, esparcimiento, conocimiento, diversión, es un grupo selecto de personas que valoran lo mencionado por su calidad.

VISION

"Ser el espacio referente que difunda y refleja la cultura anglosajona, generador de encuentros y buenos momentos".

Aspiramos a convertirnos en un espacio que refleje y difunda la cultura costumbre y tradiciones típicas galesas. Queremos ser el espacio referente e innovador en nuestra ciudad, que revele secretos, historias, mitos, leyendas, costumbres sabores, olores, sonidos, sintonías, melodías de lo Gales.

Con lo cual ser creadores de buenos momentos, de un estilo de vida distinto, basado en el interés por la cultura y por la música galesa.

Buscamos que la gente se lleve un pedacito de Gales en su corazón, que cuando piense en nosotros lo asocie con la mejor alternativa para pasar un buen momento, original distinta y agradable. En donde se sienta cómodo y a gusto.

VALORES

A lo largo de la senda que nos conducirá al logro de nuestra visión, en coherencia con nuestra misión, hay valores que definen nuestro actuar. Perfeccionamiento, cortesía, humildad, gratitud.

Nuestras creencias son:

·         Clientes: los clientes son nuestros consumidores y merecen constante satisfacción. Son nuestra verdadera guía. Es nuestra regla su creciente preferencia por nuestros servicios y productos.

·         Comunicación: estimulamos la participación, la integración y la comunicación ágil entre todos.

·         Ética: la ética y la integridad orientan todas las acciones y actividades desarrolladas por nosotros, en nuestra relación con los empleados, clientes, consumidores proveedores, distribuidores y el gobierno.

·         Gente: invertimos permanentemente en gente. La sensación de urgencia es el paradigma en las grandes y pequeñas acciones de nuestro día a día, como también el sentirse "dueño del negocio".

·         Lucro: el lucro es la garantía del crecimiento continuo de nuestra organización  y del sistema de meritocracia, así como de la remuneración exigida por los inversores y accionistas.

·         Nombre: nuestro nombre es nuestro mayor patrimonio. Es nuestra reputación y sustento. Protegerlo es responsabilidad de cada uno de nosotros. Defendemos siempre nuestro nombre, luchando por su crecimiento.

·         Medio ambiente y comunidad: respetamos y cuidamos el medio ambiente en el desarrollo de nuestras actividades, productos y servicios, como también las leyes y costumbres de las comunidades que nos reciben.

·         Calidad: incorporamos, desarrollamos e implementamos tecnología para que nuestros productos, procesos y servicios se ejecuten con calidad.

OBJETIVOS

En vistas de nuestra visión en función de nuestra misión, hemos definido tres metaobjetivos, son tres aspiraciones orientadas a la creación de valor.

1.       lograr supervivencia / permanencia

2.       lograr crecimiento

3.       generar rentabilidad

Estos tres macroobjetivos están pensados para ser logrados durante todo el horizonte de planeamiento del proyecto.

En el corto plazo definido de dos años, aspiramos a lograr la permanencia por ser el lanzamiento de una nueva empresa, una vez cumplido este objetivo entraremos en una segunda etapa en la cual pretendemos lograr el crecimiento de nuestro negocio en el mediano plazo definido de tres años y para los años restantes, es decir para el largo plazo aspiramos a obtener rentabilidad. Más allá de esta definición y ubicación de los objetivos durante todo el horizonte de planeamiento, consideramos que los tres son importantes para el logro de nuestra visión y misión, por lo cual tendrán una evaluación y seguimiento constantes. Cabe aclarar que esta definición no es tajante, ni excluyente, ya que transcurrido el corto plazo, consideramos que habrá una combinación de estos objetivos.

En función de esto hemos definido una serie de objetivos relacionados con nuestro negocio, que será la guía y base de nuestro proyecto. Que también irá moni toreando durante todo el proyecto. Los mismos constituyen un conjunto de objetivos sobre la base de una serie de prioridades.

Nuestros objetivos son:

·         obtener el retorno de la inversión inicial en un plazo de dos años.

·         Obtener un 20% de incremento anual en el flujo neto de fondos, para el plazo de 5 años.

·         Lograr un incremento anual en los ingresos por ventas del 5% en los primeros 5 años de actividad.

·         Luego de los 5 primeros años, lograr un 12% de incremento anual de ingresos por ventas.

·         Captar el 30% de nuestro segmento meta en el plazo de los 5 primeros años.

·         Luego de los 5 primeros años, lograr un aumento anual en la participación de mercado del 3%.

·         Lograr un aumento semestral del 5% en la satisfacción de las necesidades de los clientes.

·         Lograr un fuerte posicionamiento de nuestro bar en la mente de los consumidores como el rincón de Gales en Bs..As (un lugar cálido acogedor, pero no por eso menos animado), que se vea reflejado en el 5% de incremento anual de las ventas.

·         lograr que durante los dos primeros años referidos a la etapa de supervivencia,  los precios promedios cubran los costos variables y parte de los fijos.

·         lograr que la información de la publicidad cree la imagen del bar en la mente de los clientes en un 80% para los dos primeros años. Lo cual es necesario para generar la demanda primaria.

·         lograr que la publicidad genere un 90% de preferencia por nuestro bar. Lo cual es importante en la etapa de crecimiento y rentabilidad, la cual es una etapa sumamente competitiva y es necesario crear una demanda selectiva.

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Teniendo en cuenta todo el análisis anterior y las variables que nos afectan ahora estamos en condiciones de empezar con el planeamiento de nuestro proyecto.

Vamos a planear teniendo en cuenta políticas, que guíen nuestro pensamiento, aseguren que las decisiones que tomemos estén dentro de un mismo marco y nos orienten. La idea es plantear estrategias que direccionen los recursos con los que contamos hacia los objetivos que nos planteamos. Todo esto junto a los planes y las tácticas formarán todo nuestro proceso de planeamiento estratégico.

Nuestro bar adoptará como estrategia competitiva genérica aquella que apunta al liderazgo basado en la diferenciación. Asimismo, buscará especializarse a fin de enfocar a un nicho del mercado, losa bares temáticos orientados a etnias, marcando de esta forma su principal rasgo de identidad.

Nuestra estrategia de negocio se apoya en tres pilares:

·         segmentación

·         diferenciación

·         posicionamiento

PLANEAMIENTO TÁCTICO

Planeamiento de nivel medio que hace hincapié en la cadena de objetivos y planes, se orienta hacia los medios y modos de implementación. Es más de corto plazo y contribuye a lograr la estrategia, buscando los medios mas adecuados para alcanzar los objetivos. Esto comprende diferentes aspectos: definición de objetivos del sector, identificación de los recursos a utilizar (humanos, financieros, físicos, tecnológicos, etc.), programación de las actividades que componen el proceso necesario para lograr los objetivos (asignación de tareas conforme a su competencia, cronograma de actividades, establecimiento de estándares de desempeño) y contempla la comunicación y demás interacciones con superiores empleados, etc.

Los puntos precedentes serán desarrollados a continuación, en lo que respecta al contenido de nuestro proyecto.

RESEÑA CULTURAL GALESA

Gales, en Gales Cymru, es una península irregular, al oeste de Gran Bretaña; que ocupa solo el 8% del territorio del Reino Unido.

Es un país con una geografía de colinas, que se lo puede dividir en seis regiones, el noroeste, noreste, región central, la región que se extiende desde la ciudad lidera al mar de Swansea hasta el sudoeste, la región que va desde la capital Cadiff hasta los valles y la región sudeste.

Cada una de las regiones anteriores es muy contrastante, tanto en paisajes y actividades, como hasta en el lenguaje. Cabe destacar que estos contrastes, sobre todo los dialectos de una zona a otra, es debido a la gran diversidad de influencias que ha tenido Gales a lo largo de su historia, ya sea por migraciones o invasiones.

Gales y la isla de Gran Bretaña han sido receptoras de una gran cantidad y diferentes culturas, que han dejado su marca hasta el día de hoy.

Estas culturas pueden resumirse en:

En el año 1000 A.C. en la llamada Edad de hierro, la gente de la isla se comienza a agrupar por cuestiones de protección, para trabajar los campos y para explotar las minas de metal; actividad surgida del contacto con la cultura austriaca. La actividad minera es el eje central en el desarrollo de la economía actual del país, además de los recursos agropecuarios, la industria naval y sidometalurgíca.

También hubo gran contacto con otras culturas mediterráneas, de las cuales la principal y la de mas fuerte influencia, todavía hoy, es la cultura Celta. Los celtas llegaron a la isla a través migraciones de pequeños grupos en el año 300 A.C., introduciendo sus avanzadas habilidades y su cultura y estructura social. Además su presencia fue muy importante en el lenguaje que imperaba en la isla, la cual todavía se puede notar en el "lenguaje base" de las distintas zonas de Gran Bretaña, incluido Gales.

En el año 55 A.C. Julio cesar y el imperio romano invaden la isla, transportando sus costumbres y el cristianismo.

Con la caída del imperio romano, Gran Bretaña es invadida por los germánicos.

Signada, desde siempre, a vivir en guerra tras guerra, durante el reinado de Eduardo ll de Inglaterra (1307-1327) Gales logra obtener su independencia, considerada como tal a partir  del reinado de Enrique Vlll (1509-1547).

La herencia dejada por esta variedad de culturas se puede ver en cada región, desde la preferencia por la cerveza, hasta el gusto por el ragby, desde los dialectos incomprensibles de región a región, hasta la comida típica como la tarta de manzana, la torta selva negra y la tarta de ciruelas.

De las tradiciones más arraigadas se pueden distinguir las tres siguientes:

"El festival Eisteddfod": este festival comienza con la invasión de los Normandos a Gran Bretaña y como consecuencia de la adopción en Gales de algunas costumbres de los invasores. En un comienzo fue un festival dedicado a la música y a la poesía y con el tiempo fue expandiéndose, incluyendo al arte, bailes típicos, cantantes folclóricos, competencias de coros de todo tipo. Eisteddfod se realiza  durante toda una semana el mes de julio.

"Cymanfa ganu – festival de cantantes de himnos": Es un festival que tiene sus orígenes en la mitad del siglo xlx, enel cual se lleva a cabo una competencia entre "coros" el día de navidad.

"Noson lawen – festival de la noche feliz": Este evento no tiene origen conocido y se realiza para celebrar la "cosecha  del heno". Es considerado un gran evento debido a la inestabilidad del clima en Gales. Como los cereales no pueden cultivarse en Gales, una buena cosecha de heno es muy  importante para la alimentación de invierno del ganado y los caballos. Se festeja con mucha bebida, comida, baile, demostraciones de canto y recitación de poesías.

ANÁLISIS DEL CONTEXTO

Modelo de cruz de porter

El análisis del entorno lo haremos basándonos en el modelo de la cruz de Porter. Detallaremos cada punto de ella y tendremos un panorama de cuál es el medio que nos rodea al analizar las cinco fuerzas competitivas que lo integran.

Proveedores

Esta fuerza está representada por aquellas organizaciones que nos proveen de los insumos necesarios para llevar adelante nuestro proyecto. En este caso podremos encontrar que esta fuerza está representada por dos grandes grupos:

·         Los proveedores de alimentos, ya sean de harina, de dulces artesanales, elementos de repostería así como también los productos alimenticios que se utilizarán en la preparación de los platos que se ofrecerán diariamente.

·         Los proveedores de bebidas alcohólicas.

Los proveedores de productos artesanales son quizás los que menos poder de negociación tienen ya que al no ser éstos productos industrializados, no tienen un gran volumen de ventas y se dedican mayoritariamente a la satisfacción del consumo de los particulares. Si embargo debemos buscar un proveedor que nos garantice las cantidades necesarias en tiempo y forma requeridos, así como productos de excelente calidad.

Los proveedores de alimentos utilizados en la preparación de los platos diarios que se ofrecerán tienen mayor poder de negociación que los anteriores ya que cuentan con grandes carteras de clientes y pueden imponer precios y condiciones de venta a quienes demanden sus servicios.

En cuanto a los proveedores de bebidas alcohólicas encontramos a empresas como Guinness, una cervecera premium que se dedica a la venta de cerveza negra tradicional y que apunta a la cerveza tirada (draught )y busca el desarrollo de pubs tradicionales, como los irlandeses, para posicionar su marca. Desde 1997 la misma pertenece al grupo Diageo que es una de las empresas de consumo más grande del mundo y que surgió de la fusión de Grand metropolitan y Guinness. Cuenta con una facturación a escala mundial de U$s 22.500 millones anuales y el holding también reúne a Johnnie walker, Baileys, Cinzano, entre otros. Antes de introducir el producto en nuestro país se hicieron estudios de mercado, los cuales arrojaron la conclusión que lo más conveniente era desarrollar la cerveza tirada, que es la variedad más premium y que solo se produce en Dublín y Londres que se distribuye, sobre todo, en bares tradicionales al estilo irlandés. El primer paso para comercializar los productos es venderlos en latas en los distintos pubs, cuando éstos alcanzan una venta de veinticinco cajas mensuales Guinness les ofrece el barril para vender directamente la cerveza tirada. Hoy la empresa trabaja en forma exclusiva con 12 Irish pubs, ubicados mayoritariamente en el micro centro porteño. Estos bares tienen un promedio de 30 barriles mensuales de Guinness, 10 de kilkenny que es al cerveza roja o ale de Guinness y en menor proporción se vende también la cerveza de Harp. Es fundamental tener en cuenta que el 70% de la facturación total de este tipo de establecimientos proviene de las bebidas, mientras que sólo el 30% restante lo hace de la comida.

Por todo lo expuesto hasta ahora podemos deducir que el poder de negociación que tiene Guinness es muy fuerte, imponiendo precios y cantidades a vender. Además no se nos debe pasar por alto que la empresa lleva a cabo un proyecto llamado Guinness Irish Pub Concept (GIPC) que consiste en imponer pautas a pubs locales para que se desarrollen como auténticos pubs Irlandeses. El ejemplo más emblemático de esto es The Kilkenny. Esta es otra situación en la que la balanza del poder se inclina a favor de Guinness.

Nuestros clientes

Son los consumidores finales, que se divide a su vez en dos grandes grupos. Uno de ellos está representado por los consumidores vespertinos y de la hora del té, y el otro por los asistentes a la versión nocturna de nuestro bar.

En ambos casos los clientes tienen el poder en tanto y en cuanto deciden a qué pub o bar concurren. La oferta de bares temáticos actualmente es bastante amplia y por ello se debe tener en cuenta innovar siempre para que la propuesta que realizamos no pase de moda o su ciclo de vida sea demasiado corto. El cliente buscará una diferenciación y un estilo que no se pueda reproducir en otro recinto similar, desde esa óptica esta fuerza juega un papel importante.

Competencia Interna

Dentro de esta fuerza ubicamos a todos aquellos bares temáticos desarrollados en los últimos tiempos, sobre todo tenemos en cuenta a los irlandeses ya que su propuesta es muy similar a la nuestra.

La tendencia es innovar, ofrecer algo siempre distinto y que no haya sido desarrollado antes, atendiendo a lo que se perciben son las necesidades de los consumidores finales. Así tenemos varios ejemplos, desarrollados en zonas bastante definidas de la capital federal:  Palermo Hollywood, Recoleta, Puerto madero, San telmo y el microcentro.

Ejemplo de competencia hay muchos, pero aquí señalaremos los que creemos que tienen más empuje y que representan una fuerza bastante poderosa a la hora de analizar a nuestros competidores.

Los bares y cafés donde se ofrecen objetos de diseño, ubicados en Palermo y en Buenos Aires desing, en Recoleta. Estos locales se caracterizan por presentar en el mismo espacio la alternativa de comer o tomar un café al tiempo que se pueden adquirir objetos de decoración, de diseño y en algunos casos hasta muebles. La característica principal de este tipo de locales es un amplio showroom y un ambiente propicio en el que los objetos expuestos se puedan exhibir del mejor modo posible. Así, por ejemplo, Pilola, un megalocal ubicado en Palermo hollywood desarrolla sus actividades en lo que era un galpón en desuso con materiales y revestimientos claves que definen el estilo y la imagen del lugar. Otro ejemplo es el resto-bar La Búsqueda, ubicado en el microcentro en donde todo lo que se usa está a la venta, desde las mesas hasta los platos.

La idea de sus dueños fue crear un showroom activo. En San Telmo la propuesta se extiende y no solo se vende café sino que también se puede comprar ropa en Rústico y Urbano, una tienda que ofrece las creaciones de diseñadores independientes. Otra alternativa también en San Telmo es La Enoteka, un bar que ofrece la posibilidad de degustar vinos y comprarlos.

Otro tipo de competencia directa está representado por los bares y pubs que ofrecen cerveza artesanal, es decir de fabricación casera. Estos tipos de bares hicieron boom luego de la convertibilidad y aprovechando un hueco que había dejado en el mercado la ausencia de cervezas importadas que habían sido introducidas a principios de los 90, haciendo uso en el cambio de hábitos de consumo de los clientes. Las cervezas artesanales incluyen desde las clásicas rubia y negra y las saborizadas de anís, de miel, con toque de dulce de leche, de trigo y de frutas hasta las ahumadas, o la picante. El precio es algo superior a la cerveza producida industrialmente, pero captan un tipo de demanda diferenciado que se anima a probar cosas diferentes.

El ejemplo más emblemático de este tipo de bares es Buller Brewing Company, un pub ubicado en Recoleta, que cuenta con el mérito de ser el primero en producir su propia cerveza y dice vender 10000 lts mensuales.

Los restaurantes y bares étnicos son otro tipo de establecimientos que integran ésta fuerza. Entre ellos podemos contar los que ofrecen comidas típicas árabes, españolas, chinas, japonesas, cubanas, griegas, italianas, mexicanas, para nombrar sólo algunos. Todos ellos ofrecen un show en el que se demuestran algunos de los rasgos de su cultura.

Por último mencionaremos a los bares del microcentro que sobre todo ofrecen los happy hour, o after office. Se caracterizan por presentar un ambiente bastante ameno y que invita a liberar tensiones laborales en compañía de colegas mientras se disfruta de las promociones de dos por uno en tragos y cervezas. Poseen pantallas gigantes, barras, mesas de pool, DJ. Algunos ejemplos, son los pubs irlandeses como The Kilkenny, The White Rose, Down Town Matías, Druid Inn, Sir Will, entre otros.

Competidores sustitutos

Ésta fuerza está integrada por aquellos comercios que pueden llegar a desempeñar, en mayor o menor medida, funciones parecidas a las que pretendemos llevar adelante con nuestro proyecto. Tienden a satisfacer la misma necesidad que intentamos complacer desde nuestro bar galés. En nuestro caso no encontramos propuestas que sustituyan totalmente el servicio que brindamos, pero sí existen aquellas que se apoderan de una parte de la masa que conforman nuestros consumidores.

Así es el caso de bares, casas de té y restaurantes tradicionales, como también de discos y boliches. Cabe señalar que este tipo de comercios no ofrece el de diferenciación que estamos dispuesto a brindar desde nuestro bar galés.

Siguiendo con el análisis de esta fuerza competitiva nos es necesario resaltar una propuesta que ha surgido desde el gobierno de la ciudad de Bs. As. y que estimamos es un punto a favor de nuestros competidores sustitutos. Unos 19 bares se plegaron a la propuesta de la secretaría de cultura porteña y ofrecerán sus tragos más característicos, en determinada franja horaria, a un costo menor a lo habitual. La promoción 2x1 no es más que la traducción porteña del sajón "happy hour", promocionado aquí en Bs.As. Por algunos pubs de tipo irlandés. Cada dos tragos, se paga uno.

Se armó una lista donde quedaron bautizados como "bares notables", unos 36 cafés de toda la ciudad. La comuna les dio asesoramiento técnico gratuito para remodelar los locales y seis de los bares obtuvieron subsidios directos (La Ideal, por ejemplo, recibió unos $59 mil). Se imprimió, además, un folleto para repartir en los centros de gestión y participación y en todas las oficinas vinculadas al turismo, con un mapa de la ciudad donde figura la ubicación de cada notable. Además se organizó un programa de actividades culturales.

Competidores potenciales

Los competidores potenciales están representados por empresas que pueden ingresar al sector y convertirse en competidores. Éstas ingresan al mercado con un producto o servicio similar, o igual al que nosotros proponemos.

Lo interesante de ésta fuerza es tratar de prever cómo ingresará el competidor al mercado, con que  estrategia, cuando, con qué precios, con qué publicidad, con qué producto etc. Para ello se debe proyectar, tener capacidad de anticiparse a los hechos y no solo reaccionar a ellos. Se debe llevar adelante una actitud proactiva más que una reactiva y así poder imaginar distintos escenarios que puedan presentarse.

En el tipo de negocio que queremos encarar es muy importante anticiparse ya que según los datos a los que pudimos acceder el ritmo al que acceden nuevos competidores al mercado es bastante acelerado. Sin embargo no todos sobreviven. Las propuestas son muchas y siempre se trata de innovar y sorprender al cliente, pero en ocasiones la estrategia está mal planteada.

Las zonas que señalamos en párrafos anteriores (Palermo hollywood, San Telmo, Recoleta, Las cañitas, el microcentro, etc) tienen un ritmo de crecimiento vertiginoso, a razón de cuatro establecimientos nuevos por mes promedio.

Por todas las razones expuestas creemos que esta fuerza no debe ser subestimada ni librada al azar, siempre tenemos que intentar anticiparnos a los hechos que se están por suceder.

Barreras de entrada

La principal barrera de entrada que encontramos es la inversión inicial en un local y su puesta a punto para comenzar a operar.

En un establecimiento con las características que planteamos son de vital importancia varios rasgos que presenta a saber.

En un bar temático la ambientación es sumamente importante y tiene que estar coordinada con el resto de las propuestas del bar. No puede ofrecer lo que un bar tradicional, tiene que disponer de servicios y  elementos que lo distingan del resto, sobre todo si se espera que la concurrencia sienta el impulso de visitar nuestro bar y al mismo tiempo percibir que se pone en contacto con la cultura galesa. Además se debe tener en cuenta que muchos de los bares temáticos que se encuentran en actual funcionamiento y que son ampliamente concurridos han realizado importantes inversiones para tener a punto la puesta en marcha del negocio.

Muchos de ellos debieron restaurar viejas casonas y comercios para darles un aire de nostalgia. Éste tipo de refacciones es bastante costoso, pero los réditos que otorga son bastante altos si se ha sabido encarar correctamente la actividad comercial. No se debe descuidar el hecho de que los precios de los inmuebles en las zonas mencionadas son muy elevados, aprovechando la creciente demanda de los mismos y haciendo uso del beneficio representado por el hecho de que la ubicación es estratégica ya que estas zonas se encuentran en constante expansión y son visitadas asiduamente por los consumidores puesto que se trata de zonas en las que se reúnen varias propuestas, similares y distintas, que son las preferidas a la hora de salir con amigos, compañeros de trabajo, pareja etc.

Otro punto por el cual consideramos a la inversión inicial de gran importancia es el precio de las franquicias y las inversiones que han realizado otros bares, en muchos casos de cientos de miles de dólares. Es el caso de "Locos x el futbol" por ejemplo cuyas franquicias se ofrecen a 200.000 dólares. Cabe señalar que en casos como este, la inversión de dinero en la instalación de un local franquiciado tiene el apoyo y es respaldado de una marca ya posicionada en el mercado. Como se podrá apreciar, este punto representa una barrera que dificulta el ingreso de nuevos competidores al mercado y al mismo tiempo protege a quienes ya participan del mismo.

Otra barrera de entrada que pudimos encontrar al analizar este tipo de mercado fueron aspectos legales referidos a las habilitaciones y permisos municipales. La legislación vigente puede encontrarse en el anexo.

Barreras de salida 

Las barreras de salida son aquellos elementos que le dificultan a una empresa el abandono de un mercado determinado. Las mismas barreras de entrada incluso, cuando son demasiado estáticas pueden convertirse en barreras de salida.

En este caso no consideramos que nuestras principales barreras de entrada se puedan llegar a convertir en barreras de salida. Si bien nuestra inversión inicial sería bastante importante no creemos que llegado el caso el local y las instalaciones serían de difícil liquidación ya que se encuentra ubicado en una zona estratégica y contaría con los elementos  requeridos para la implementación de otro recinto de similares características y la misma explotación.   

FODA

Fortalezas

·         Capacidad de diferenciación con respecto a otros bares temáticos.

·         La cultura galesa es poco explotada en el ámbito de los bares temáticos, por lo que tiene potencialidad novedosa. Es una cultura muy rica que permite abarcar, a través de sus costumbres y tradiciones, a diferentes públicos.

·         Buena ubicación geográfica.

·         La zona elegida de Recoleta, permite acaparar a diferentes públicos, además de que en la zona no hay bares temáticos de esta misma etnia. Por otro lado es una zona que sé "está poniendo de moda" en cuanto a bares de esta clase.

·         Diversidad de públicos metas.

·         Las características de esta cultura, permiten que el bar pueda dirigirse a dos públicos distintos, ofreciéndoles servicios adecuados a cada uno. Por ejemplo: ser una casa de té por la tarde y un pub para otro tipo de público por la noche.

·         Capacidad de recursos para satisfacer a los diferentes públicos .

·         Se cuenta con los recursos, tanto físicos como monetarios y estratégicos, para lograr una ambientación y un servicio diferenciado para cada público meta.

Oportunidades

·         Creciente tendencia por el consumo de bares temáticos Esta tendencia viene registrándose en los últimos años, ya que este tipo de bares ocupan cada vez mas un espacio importante en las preferencias y gustos de la  gente.

·         Escasos bares de la misma etnia En el mercado argentino hay muy pocos bares ambientados en esta cultura, lo que permite ofrecer una variante algo distinta al resto. También generar una oferta diferenciada con respecto a otros bares galeses.  

·         Tendencia en los consumidores a buscar cosas, actividades, lugares, etc.; diferentes o no convencionales. También es una tendencia que se viene registrando en los últimos años. El público busca, cada vez mas, espacios que sean únicos; debido a la necesidad de sentirse diferentes al resto.

·         Nuevos horarios de consumo Se han creado nuevos horarios para el consumo en bares, tales como el "after office", el "happy hour" etc. ; lo que provoca un consumo mas regular y brinda la oportunidad de captar un público más amplio.

·         Posibilidad de expansión Puede darse la apertura de locales de las mismas características, en otros lugares, que sean apropiados para el negocio.

·         Tradición porteña por imitar modismos y costumbres europeas. Desde siempre el mercado porteño ha tenido y tiene una fascinación y preferencia por la cultura europea; Lo que abre una gran oportunidad para captar la atención de los consumidores.

Debilidades

·         Somos nuevos en el  mercado de los bares y bares temáticos. Es un mercado saturado, con una amplia y diversificada competencia; en donde hay que lograr resaltar y acaparar la preferencia de los consumidores.

·         Inexperiencia en el manejo de bares Razón por la cual puede que no se manejen ciertas variables; como negociación con los proveedores, de la manera más eficiente.

·         Poco conocimiento en el mercado de la cultura y costumbres galesas  Lo que puede provocar indiferencia por parte del público meta. Deberá invertirse mas en publicidad y difusión para dar a conocer lo ofrecido por el bar.

·         Diversidad de público con respecto al resto de los bares temáticos Nos dirigimos a públicos muy diferentes, pudiendo haber problemas en cuanto a ambientación y oferta de los diferentes servicios. Este contraste puede generar que se pierda alguno de los públicos meta a los cuales nos dirigimos.

·         Barreras en cuanto al cambio entre una casa de té y un pub, es una de las dificultades más grandes, ya que hay que armonizar la ambientación, el tipo de música, la vestimenta del personal, la comida y bebida ofrecida, etc. Este cambio debe ser gradual de manera que no afecte a ninguno de los públicos a los que nos dirigimos.

Amenazas

·         Amplia y diversa competencia En el mercado de este tipo de bares existen bares de todo tipo, de distintas etnias, referentes a deportes, de diseño, de arte, etc. Esto provoca una saturación en el mercado, por lo que se dificulta el brindar una oferta diferenciada para resaltar del resto.

·         Altas barreras de entrada Los costos para la instalación de este tipo de bares, son muy altos; rondando un valor no menor a los 200 mil dólares. El presupuesto dependerá de si se compra o alquila el lugar de instalación, el tipo e ambientación, si se ofrece comida o no, la zona de ubicación del lugar, etc.

·         Inestabilidad en la economía nacional En este caso la variable que, nosotros consideramos, puede afectarnos el aumento del dólar, ya que trabajamos con muchos productos importados, lo que incrementaría nuestros costos.

·         Consumidores poco fieles Por la gran variedad de oferta de bares temáticos, sumada al gusto de los consumidores de probar cosas nuevas, hace más difícil mantener el interés del público.

Ciclo de vida del mercado

La estabilidad y el crecimiento económico impulsaron una fuerte expansión del negocio gastronómico en la último década y media. La facturación del sector, que en 1988 sumaba U$S 4.500 millones, prácticamente se duplicó en los 90 y principios del nuevo milenio. Pero la recesión de los últimos años, cierto exceso de optimismo, y un escenario insospechado y repentino como el que se sobrevino con los sucesos acontecidos en diciembre del 2001 y la posterior devaluación de la moneda nacional, dejaron hoy al mercado con un nivel de sobreoferta que en algunos segmentos llega a 50%.

La cantidad de actores, la diversificación de la oferta y la existencia de una gran concentración del circuito gastronómico en ciertas zonas ( Puerto madero, Recoleta, Palermo, San Telmo), nos demuestra que el mercado está pasando por su momento de madurez. El desafío es cómo mantenerse y aprovechar esta etapa por la que atraviesa el mercado.

Entre 1988 y 1992, el sector comenzó a mostrar un crecimiento más fuerte, con el surgimiento de algunos nuevos formatos, como los primeros grandes locales de pizza café. También en esa época se registra una tendencia de recambio, con la renovación de muchos restaurantes clásicos de la zona céntrica.

En los siguientes cuatro años se registró el auge gastronómico más importante a escala nacional, y con mayor éxito en el ámbito de la Capital Federal. Se estima que en ese período surgieron cerca de 2.000 nuevos restaurantes. También entonces comenzaron a surgir con fuerza modelos alternativos como los tenedores libres, incluso en parrillas, y la segmentación por precio se hizo más nítida en los restaurantes de los niveles medio y bajo.

Hacia fines de los años 90, la oferta gastronómica porteña alcanzaba un desarrollo que, con un total de 9.000 establecimientos habilitados, puede considerarse excesivo, en comparación con las ciudades más desarrolladas del mundo. Se calcula que existía una casa de comidas de algún tipo por cada 400 o 500 habitantes y un restaurante por cada 1.000. Según estos datos, Bs.As superaba en hasta 25% la proporción de locales gastronómicos de ciudades como París o Berlín.

Si a esto se suma la caída del consumo que comenzó a manifestarse a fines de 1997, la consecuencia inmediata es una elevada rotación y un alto riesgo de desaparición de negocios, que se acentuó en el año 2000. Dentro de este reacomodamiento, los establecimientos más expuestos son los de precios medios y con una estrategia de liderazgo en costo.

La recesión y el crecimiento de los niveles sociales medios bajos impusieron con éxito algunos formatos como los restaurantes de carnes que operan con la modalidad de tenedor libre, los autoservicios que se cotizan por peso, los menús básicos cada vez más económicos de los locales de fast food y dos o tres cadenas de pizzerías de muy bajo precio.

La baja general de precios se terminó de consolidar a fines de 1997 y comienzos de 1998, con la implantación de los menús fijos y los más conocidos menús ejecutivos. Entre 800 y 1.000 restaurantes optaron por acomodarse así a las nuevas reglas del mercado. El fenómeno no sólo afectó a los locales de precio medio; en los inicios de este año la mayoría de los restaurantes de alto nivel, incluso los pertenecientes a hoteles, debieron sumar los menús ejecutivos a su oferta.

Así como en ciclos de expansión el mercado impulso el desarrollo de nuevos segmentos, y había explotado nichos que en décadas pasadas eran impensables, luego de un período recesivo, el precio se había transformado en la variable más importante para la gran mayoría del público. La explicación de la perdurabilidad de este modelo de establecimiento reside en que suele registrarse una integración vertical entre el abastecimiento de materias primas y la producción propia: muchos de los propietarios de restaurantes que operan con precios muy bajos y con el formato de tenedor libre son, además, dueños o socios de frigoríficos, grandes carnicerías y verdulerías. La integración de actividades les brinda un doble beneficio de costos y operatividad, porque no sólo consiguen los mejores precios del mercado para sus materias primas, sino que además han absorbido una parte importante de la oferta de insumos.

Otro fenómeno característico de los últimos años es el de los restaurantes y cafés temáticos. Algunos se basan en actividades de recreación, como deportes, música, artes plásticas, o cine, mientras otros ofrecen servicios como el alquiler de computadoras y conexión a internet, o abastecen útiles para dibujo técnico, o bien ofrecen juegos de mesa.

La segmentación por grupos de pertenencia ha dado interesantes resultados desde sus inicios, con algunos formatos que verdaderamente hicieron impacto (como los cibercafés en su apogeo), otros que mantienen una dinámica tímida de crecimiento ( como los deportivos) y uno o dos que fracasaron rotundamente. En conjunto forman parte de un negocio donde la oferta culinaria tiene un papel secundario, por lo que en general la oferta de comida es limitada y no requiere una preparación demasiado compleja. La ambientación, mantenimiento y renovación de la memorabilia (objetos de museo y de culto, datos y material gráfico) que se necesita para que un local de este tipo funcione bien es muy costosa.

Por todas estas razones expuestas y en vista de que la competencia por precios no es la mejor estrategia para competir en éste mercado puesto que consideramos que no es una estrategia sostenible en el largo plazo ya que se corre el riesgo de verse demasiado vulnerable a cualquier tipo de fluctuación en el índice de precios resignando rentabilidad, estimamos que una estrategia de diferenciación explotando necesidades aún insatisfechas dentro del mercado es la mejor opción para penetrar en el mismo y convertirse en un jugador.

Sin embargo es importante aclarar que se debe definir perfectamente qué tipo de propuesta se llevará a cabo ya que la originalidad es un punto fundamental para la supervivencia, así  como también la capacidad de adaptar a los cambios en los hábitos de los consumidores e incluso anticiparse a ellos o, por qué no, impulsar el cambio desde el ledo de la oferta.

 

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

En nuestro caso, nosotros, podemos distinguir las siguientes etapas en el ciclo de vida del producto considerado. A corto y mediano plazo las etapas son de introducción, crecimiento y estancamiento; aunque eventualmente, y por al gran saturación del mercado, puede que el negocio llegue a su etapa de decadencia.

1)       Introducción: esta etapa puede definirse para el período de diciembre- febrero. Aquí los egresos superan los ingresos, por lo que al monto de la inversión inicial para acondicionamiento del lugar hay que sumarle la inversión en comunicaciones, para poder instalarse así en el gusto y las preferencias del público meta. Los costos de mayor relevancia serán:

a.       -Instalación y ambientación del local

b.       -estudios de mercado

c.       -publicidad, promoción y merchandising

2)       Crecimiento: esta etapa la definiremos entre los meses de marzo a julio, en donde se registrarán ingresos levemente superiores a los egresos, pero considerablemente mayores a los de la etapa anterior. En este período debe tenerse en cuenta que comienza una afluencia de público mayor, dado que gran parte de las personas regresan del receso vacacional. Debido a esto se refuerzan las acciones de promoción y publicidad.

3)       Madurez: en nuestra opinión, esta etapa del ciclo de vida, se ubicará a partir de agosto del 2005. En este período ya lograremos estar instalados en las preferencias del público meta, por lo que los egresos por promoción, publicidad y merchandising se reducirán considerablemente; , de manera que se potenciarán los ingresos producidos.

4)       Declive: esta etapa debe considerarse, solo si durante el período anterior no se emplean estrategias, como acciones publicitarias, pequeñas renovaciones del local, etc.; tanto como para mantener el interés de nuestros clientes, como para atraer nuevos consumidores de un mercado ya saturado.

        

MATRIZ  B.C.G.

Para analizar nuestro negocio y su evolución también hemos utilizado esta herramienta, de carácter más comercial, basada en las siguientes variables:

-participación de mercado.

-crecimiento de la demanda.

En el gráfico siguiente se define el ciclo o camino que consideramos nuestro negocio seguirá.

                                          participación de mercado

1)Interrogante: nuestro bar puede ubicarse en este cuadrante, durante la etapa de introducción o lanzamiento. Se comienza a operar en un mercado donde, y según la tendencia, la demanda es creciente. Como todo nuevo negocio tiene une participación del mercado total de los bares temáticos mínima. Además de considerar la amplia competencia a la que debe enfrentar.

2)Estrella: en esta segunda etapa, se han aplicado estrategias para la captación del público meta. Se realizan fuertes inversiones para obtener las preferencias de los consumidores y enfrentar a la dura competencia que existe en el segmento de los bares temáticos.

3)Vacas lecheras: a pesar del crecimiento de la demanda de bares temáticos, la oferta,  consideramos tiene tendencia a saturar el mercado en el largo plazo. En tal caso con la participación de mercado captada en la etapa anterior y reforzando, por períodos, algunas de las estrategias; , puede obtenerse altos márgenes de rentabilidad.

4)Perro: si bien en este tipo de negocios, se considera que se llega a esta etapa pasado los 8 o 9 años de iniciado el proyecto; , creemos que en nuestro caso puede superarse ese límite de tiempo, mediante la innovación, modificación de estrategias de comunicación, cambios y adaptación de las ofertas al público, etc. De esta manera nos mantenemos y adaptamos a los gustos, preferencias y necesidades de nuestros consumidores meta.

MATRIZ DE ANSOFF

CLIENTES

 

ACTUALES

 

PENETRACIÓN EN EL MERCADO

DESARROLLO DE PRODUCTO O DIFERENCIACION

 

NUEVOS

DESARROLLO DE MERCADO O DIFERENCIACIÓN

DIVERSIFICACION

ACTUALES

NUEVOS

                                              

                                     Productos, servicios o tecnologías

Con frecuencia las ventas y las utilidades proyectadas serán menores de lo que se desea lograr la administración de la empresa en su horizonte de planeamiento. En los casos que exista diferencia entre las ventas deseadas a futuro y las proyectadas, la administración debe desarrollar o adquirir nuevos negocios para cubrir esta brecha de planeación estratégica. Una empresa puede cubrir esta brecha de tres maneras:

                      Clases principales de oportunidades de crecimiento

Si existen posibilidades para mejorar el desempeño en los negocios existentes tenemos tres opciones de expansión ( crecimiento intensivo):

Estrategia de penetración en el mercado:

Que consiste en captar mayor cantidad de clientes; es decir, incrementar la participación en los mercados actuales con los productos y servicios actuales.

El objetivo de esta estrategia es cautivar al mismo target de mercado para posicionarse mejor, y ser líder. Para desarrollarla, hay tres formas:

-Incrementar la frecuencia de consumo, uso o compra de un producto o servicio; Si los clientes son ocasionales el objetivo es que se transformen en clientes asiduos.

-Atraer a los clientes de la competencia, para ello es necesario desarrollar una estrategia de impulsión adecuada, destacando los beneficios de utilizar los servicios o productos de la empresa y las diferencias más relevantes con los competidores.

-Captar clientes potenciales que no son consumidores del producto.

Estrategia de desarrollo de mercado:

Consiste en desarrollar nuevos mercados cuyas necesidades puedan ser satisfechas con los productos/ servicios actuales de la empresa: abrir nuevas sucursales, en Bs. As. O en otras provincias.

Estrategias de desarrollo del producto:

Desarrollar nuevos productos de interés potencial para los mercados actuales.

Esta estrategia implica operar sobre la variable producto /servicio; ya sea mediante la innovación en el desarrollo de nuestro bar o de distintas cosas dentro de él, como pueden ser comidas, bebidas o entretenimientos.

Estrategia de diversificación:

Incursionar en otro tipo de negocios, como la venta de material de merchandising u otro tipo de cosas relacionadas con el bar, pero que sean de otro rubro.

LA DEMANDA Y SU PROYECCIÓN

Medición de la demanda de mercado.

Para medir la demanda hace falta obtener información precisa. Sin embargo, la información generalmente es abundante y debe ser organizada, a través de sistemas de procesamiento de datos, para que sea útil.

Los sistemas pueden ser tanto de registros internos(no lo utilizaremos por ahora por no estar  en funcionamiento el proyecto) y de investigación de mercado.

Investigación de mercado

En principio, comenzaremos por definir este concepto. La investigación de mercado es un recurso o herramienta al servicio del proceso de planeamiento estratégico y toma de decisiones, que nosotros tomamos para reducir las incertidumbres que se nos plantean a la hora de la instalación del bar. Debemos tener en cuenta que no es la panacea, que no es la única fuente de información y que es una estimación, producto del análisis de una muestra que se considera representativa de la población objetivo (o target); pero sabemos que agrega información muy útil, que se suma al conocimiento que nosotros podamos tener del negocio como empresarios, y que es objetiva (es decir, más allá de lo que cada uno de nosotros pueda suponer, presagiar o pensar sobre el mercado).

En este caso, nosotros queremos, a partir de esta metodología, determinar (mediante una estimación) la demanda potencial de la zona de los bares de la Recoleta (Junín y Vicente López, enfrente del cementerio), para evaluar la conveniencia de la radicación en esa área y, fundamentalmente, el grado de interés en nuestro bar.

Al no poseer un departamento de Investigación de mercados (ni mucho menos) y por tratar de minimizar el monto de la inversión total, decidimos arremangarnos, organizarnos y encarar este estudio nosotros como futuros Licenciados en Administración. Por lo tanto, refrescamos conceptos de marketing, y definimos los pasos lógicos a seguir en esta investigación, que son:

1-Definir el objetivo de la investigación, que es encontrar información sobre la demanda potencial y real del proyecto en que incurriremos. Aquí se plantean preguntas que nos conduzcan a los objetivos específicos de la investigación.

Por ejemplo:

a)¿Cuáles son las razones por las cuales la gente elegiría nuestro bar ( la opción de un bar/restó étnico ) en lugar de otras opciones en Recoleta?

b)¿Qué tipo de consumidores se sienten más atraídos por nuestra propuesta?

c)¿Cuántos consumidores podríamos llegar a tener, dados diferentes niveles de precios?

2- En segundo lugar desarrollamos un plan de investigación, donde definimos cuáles son las fuentes de datos que utilizaremos, tanto de información primaria como secundaria.

Cuando nos referimos a información secundaria, es la que existe en algún lugar y no es especifica del tema que procuramos, es preexistente a la necesidad puntual que nos ocupa. Las ventajas de este tipo de información son: que es más económica y más fácil y rápido de obtener; por otro lado, muchas veces no responde específicamente las preguntas cuyas respuestas yo quiero averiguar, y otras veces directamente no existe.

Ejemplo de este  tipo de información son:

·         Publicaciones del gobierno.

·         Indec.

·         Censos.

·         a través del INTA.

·         Publicaciones periódicas.

·         Revistas ( Mercado, gestión, negocios, apertura).

·         Diarios( cronista comercial, Clarín económico, etc.).

·         Libros.

·         Datos comerciales.

·         Empresas de investigación( Nielsen, Competitors, etc).

·         Uso de internet.

En cambio para obtener la información primaria específica y útil para nuestro proyecto, se efectuó una investigación de mercado a través de dos métodos:

1.        Investigación por observación: obtuvimos datos observando cómo es el comportamiento y actitud del cliente en la zona en que pensamos instalarnos(Recoleta. A las investigaciones abocadas al estudio del comportamiento de las personas, se las denomina "cualitativas", y me dan los por qué de determinadas conductas, razones y motivaciones de los consumidores.

2.        Investigación por encuesta: la misma fue repartida a una gran cantidad de personas, no descuidando la diversidad de la muestra, y que ésta sea representativa del target al que nosotros queremos apuntar. A este tipo de estudios se los denomina " cuantitativos", y son estudios básicos y elementales para caracterizar  mercados actuales o potenciales. También son utilizados (y los utilizaremos ) para identificar tendencias sociales. Lo que es  importante resaltar es que el éxito de esta metodología depende fundamentalmente de un cuidadoso diseño muestral.

Nosotros tomamos la información externa (investigación cualitativa) como punto de partida, ya que es abundante, y nos marca el norte hacia el cuál se orientan las tendencias, sentidos y significados de nuestro producto en el consumidor. Luego, para "medir" o "cuantificar" éstas tendencias, son de gran importancia los datos obtenidos en las diversas encuestas realizadas( investigación cuantitativa).

En el caso de las encuestas, nosotros utilizamos un cuestionario que es un instrumento más comúnmente empleado para recabar datos primarios. Es necesario siempre desarrollar, probar y depurar con cuidado los cuestionarios antes de administrarlos a gran escala. Tuvimos que poner especial atención y concentración en decidir cuáles serían las preguntas a realizar, ya que la forma de la pregunta puede influir en la respuesta. Para esto distinguimos en primer lugar entre dos tipos de preguntas: "cerradas" y "abiertas". Las primeras especifican de antemano las posibles respuestas, es decir, se manejan dentro de ciertos parámetros, por lo que son más fáciles de interpretar y tabular. Las preguntas del tipo "abiertas" permiten a los encuestados contestar con sus propias palabras.

El formato de cuestionario utilizado por nosotros es el de preguntas "cerradas", con cierta libertad de opinión puntual, pero que no sale de los parámetros establecidos de antemano, para que los datos sean fáciles de volcar a una tabla que nos refleje los datos obtenidos.

Luego de definir el cuestionario, que pude observarse en el ANEXO 2, debíamos definir el plan de muestreo, el que requiere tres tipos de decisiones:

·         Unidad de muestreo: esto es, a quién se encuestará; se define a la población meta de la que se elaborará el muestreo. Se debe crear un marco de muestreo tal que todos los miembros de la población meta tengan la misma posibilidad o una probabilidad conocida de ser susceptibles de muestreo. Nosotros nos abocaremos a personas de ingresos medios/ altos de entre 20 y 60 años.

·         Tamaño de la muestra: es común decir que mientras más grandes sean mejor, pero una muestra que represente al 1% de la población, si está bien hecha, puede ser muy confiable. Nosotros tomamos una muestra de 100 personas.

·         Procedimiento de muestreo: para obtener una muestra representativa, se debe tomar una muestra probabilística de la población. Hay tres tipos:

·         -Muestra aleatoria simple.

·         -Muestra aleatoria estratificada (por edad).

·         -Muestra por zona.

Nosotros utilizaremos el segundo tipo de muestreo probabilístico, por lo que dividimos a la población en grupos mutuamente excluyentes, según la edad, y extraeremos muestras para su análisis.

3- Una vez recolectada toda la información, se analizó la misma para poder presentar los resultados que nos permitan sacar conclusiones sobre el tema.

Estos son:

1.       La muestra se compone en un 54% de personas del sexo masculino y del 46 % del sexo femenino. El 20% de la muestra está compuesta por personas de entre 18 y 25 años de edad; las personas de entre 26 a 35 años representan el 35%; aquellas de entre 36 a 45 años, el 15% y de 46 años en adelante, el 30% restante. Se especula con que es una relación que refleja en gran medida nuestra posible cartera de clientes.

2.       Sobre el total de la muestra, el 78% trabaja, y sobre este porcentaje, el 67%

3.       Posee ingresos superiores a $1.000.El promedio de dinero que la muestra estaría dispuesta a pagar en una salida es de $20, aproximadamente.

4.       El 82% de los entrevistados escoge a la Recoleta como una de las zonas que frecuenta normalmente para salir/ recrearse.

5.       El 60% manifiesta no concurrir a bares étnicos, pero el 80% de estos no descarta la posibilidad de concurrir a uno si se les ofrece determinadas características, entre las cuales se destaca, con un 86%, la música, siguiéndolas en escala de preferencias la gastronomía, el servicio, la ambientación y la cultura.

6.       El 67% de los encuestados estaría dispuesto a pagar un precio más alto por un servicio diferenciado.

Con los resultados de la investigación, proseguimos en la estimación de la demanda.

A partir de la determinación de la misma, podemos medir y pronosticar el tamaño, crecimiento y potencial de utilidades del proyecto.

La demanda se puede medir para seis niveles de producto distintos, cinco niveles de espacio y tres niveles de tiempo distintos. Cada una de las combinaciones de medida tiene un fin específico.

Nuestra intención es determinar la demanda que tendríamos en la zona de Recoleta, como punto de referencia de Bs. As. , con nuestra propuesta de servicio, en los tres niveles de tiempo. En el corto plazo para poder instalarnos y sobrevivir, y en el mediano y largo plazo para crecer y obtener utilidades.

En la determinación de la demanda vamos a analizar en un primer momento la demanda de mercado, que nosotros mediremos en volumen de ventas, en Argentina. Así la evolución de este índice, nos permite ver el desarrollo del mercado gastronómico.

Año

Facturación (en millones de U$s, sin iva

1992

6.100

1993

6.500

1994

6.900

1995

7.500

1996

8.100

1997

8.700

1998

9.000

1999

8.700

2000

8.500

2001

8.600

2002

8.100

2003

8.500

                                    Fuente: cámara de comercio Argentina

Para ver la factibilidad de nuestros objetivos a mediano y largo plazo, hay que evaluar cuál es la evolución del mercado gastronómico en general y a la vez en lo que se refiere a bares temáticos. Solo de esa forma, se podrán proyectar y determinar los resultados para medir la conveniencia del proyecto.

Cuando nosotros iniciamos el proyecto tuvimos en cuenta cuál es la necesidad a satisfacer, pero una vez que ingresamos en el mercado y luego de medir la demanda esperada, debemos buscar expandirnos para no estancarnos, y es así cómo hay que evaluar cuál es la demanda potencial.

Para  poder ver la factibilidad del proyecto en el corto plazo de cumplir con el objetivo de ingresar y sobrevivir la etapa de introducción, hay que determinar la demanda  futura que tendrá el bar galés.

Para obtener la demanda futura partimos:

1.       De ver que está en auge el desarrollo de bares del tipo irlandés, que solo tienen un  posicionamiento parcial en correspondencia con el del bar galés.

2.       Sondear el gusto de la gente por conocer etnias distintas a la suya.

3.       Apreciar que la gente avala la implantación de bares temáticos.

4.       De opiniones de expertos, no solo de gente que estudia las preferencias de la gente, sino además de aquellas que desarrollan actividades similares.

5.       Y de ser altamente positivo el resultado de las encuestas sobre la idea de un bar con las características del nuestro.

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6

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