Planeamiento y Evaluación de Proyectos
- Resumen
ejecutivo - Introducción al proyecto/
misión / visión - Objetivos del
estudio - Planeamiento estratégico
y táctico - Análisis del contexto/
Cruz de Porter - Análisis
FODA - Ciclo de vida del
mercado - Ciclo de vida del
producto - Matriz B:C:G
- Matriz
Ansoff - Análisis de la demanda
y su proyección - Plan de
marketing - Tamaño
y localización - Características
principales de: "Y Ddraig Goch" - Costos
- Presupuesto
Integrado - Inversiones
- Análisis
de sensibilidad - Escenarios
- Reflexión
final - Anexos
- Bibliografía
El mercado de bares
temáticos y de gastronomía en general ha experimentado en
los últimos años un crecimiento vertiginoso. Sin
embargo en los últimos tiempos ha presentado un cuadro de
madurez, a pesar de la incesante proliferación de
propuestas. Sólo los que consiguen renovarse continuamente
y satisfacer las necesidades de los consumidores es quienes
logran permanecer en el mercado. La amplia diversificación
hace que las ofertas sean cada vez más originales, pero
sus ciclos de vida son demasiados cortos.
Nuestra idea surge de la apreciación de un nicho
insatisfecho, aquel que busca un bar diferenciado y que al mismo
tiempo lo
coloque en contacto con otra cultura a la
que normalmente no se accede con facilidad. Así
nació " Dragón Tales", un bar temático que
apunta a una etnia
específica: "la galesa". Encontramos amplio atractivo en
esta cultura ya que es muy rica en su literatura, sus usos y
costumbres, mitos,
música y
por supuesto la gastronomía, orientada más bien a
los complementos necesarios a la hora del té y variedades
de cervezas.
"Dragón Tales" posee dos propuestas diferentes,
destinadas a públicos distintos, pero siempre atendiendo a
sus necesidades con una actitud de
servicio
única y de calidad. Por esta
razón decidimos que nuestro bar temático
también sea una casa de té en el horario de la
tarde, pasando luego a ser un bar que ofrece la posibilidad de
distenderse luego de una agitada jornada laboral en
nuestro "after Office", y
poder
disfrutar de los happy hours (períodos de reunión
de creciente tendencia en Bs.As .Al mismo tiempo convocará
a la movida joven durante los fines de semana y se
convertirá en una opción para los que buscan
un ambiente
propicio para la conversación, el esparcimiento y el
entretenimiento al tiempo que se pueda disfrutar de algún
trago o cerveza
importada. Por estas razones decidimos que nuestro bar se instale
en la zona de recoleta, cerca de otros bares y boliches
pero que hasta el momento no hay ninguna propuesta similar a la
nuestra. además dicha zona, es entre las zonas, es entre
la zona de moda, la de mayor
crecimiento y desarrollo de
propuestas de gastronomías y entretenimiento en los
últimos dos años.
El mayor desafío sin dudas lo constituye el hecho
de que los ciclos de vida de este tipo de negocios son
muy cortos, pero consideramos que si no los posicionamos hacia la
satisfacción de las necesidades de nuestros clientes y a la
mejora continua podremos lograr superar este obstáculo
instaurando el "Dragón Tales " como un bar
temático que ha desembarcado en Buenos Aires,
acaparando las preferencias de los consumidores y que no tiene
intenciones de marcharse.
Nuestra estrategia
será la de liderazgo
enfocada a diferenciación ya que no creemos que enfocar al
liderazgo en costos sea lo mas
apropiado para el tipo de proyecto que estamos llevando adelante
ya que el cliente busca
sobre todo buenos servicios y
que esta dispuesto a pagar mas por ellos si consideran que
valen.
Las remodelaciones y ambientación de la
localización comenzaran en el mes de diciembre y la
apertura oficial al publico será en enero de
2005.
Se consideran como objetivos
primarios a lograr:
·
Supervivencia
·
Captura del mercado
·
Rentabilidad
Como se plasma en los flujos de fondos proyectados para
el horizonte considerado, llegando a la conclusión de que
el proyecto es rentable. como indicadores se
han utilizado:
·
el van de $ 37177.00 el Van de los Accionistas y el
van del proyecto es de $28.980.00-
·
tir de 32 % superando a la tasa de corte del
mercado de 20 %
Además se analizaron las variables que
habrá que prestarle mayor atención ya que son criticas para el
desarrollo del proyecto entre las que se encuentran como
claves:
·
Nivel de ventas desde
el punto de vista de la cantidad como del precio.
·
El costo de las
mercaderías vendidas.
¿Cómo llegamos a la conclusión de
que estas son variables claves del éxito?
mediante un análisis de sensibilidad, el cual nos
permitió comprobar que una variación en alguna de
estas tres variables provoca una variación más
proporcional en el van del proyecto?
Por lo que, teniendo como ejes centrales los temas expuestos en
este Brief, a continuación se detalla el desarrollo
del proyecto en cuestión.
MISIÓN
"Liderar el mercado local de bares
temáticos étnicos"
En función de
nuestra visión, tenemos como propósito ser lideres
en el mercado local de bares temáticos
étnicos.
Contamos con una importante ventaja competitiva que es
la calidad, la cual estará presente en toda
relación de la
organización con los clientes, empleados y proveedores,
actuando como punta para lograr diferenciarnos del resto de los
bares temáticos.
Nuestro bar servirá a los clientes de manera
única, genera un ámbito singular para sus empleados
y mantendrá una reputación de calidad y responsabilidad con toda la sociedad.
Pretendemos llegar a aquellas personas que buscan
sofisticación, esparcimiento, conocimiento,
diversión, es un grupo selecto
de personas que valoran lo mencionado por su calidad.
VISION
"Ser el espacio referente que difunda y refleja
la cultura anglosajona, generador de encuentros y buenos
momentos".
Aspiramos a convertirnos en un espacio que refleje y
difunda la cultura costumbre y tradiciones típicas
galesas. Queremos ser el espacio referente e innovador en nuestra
ciudad, que revele secretos, historias, mitos, leyendas,
costumbres sabores, olores, sonidos, sintonías,
melodías de lo Gales.
Con lo cual ser creadores de buenos momentos, de un
estilo de vida
distinto, basado en el interés
por la cultura y por la música galesa.
Buscamos que la gente se lleve un pedacito de Gales en
su corazón,
que cuando piense en nosotros lo asocie con la mejor alternativa
para pasar un buen momento, original distinta y agradable. En
donde se sienta cómodo y a gusto.
VALORES
A lo largo de la senda que nos conducirá al logro
de nuestra visión, en coherencia con nuestra misión,
hay valores que
definen nuestro actuar. Perfeccionamiento, cortesía,
humildad, gratitud.
Nuestras creencias son:
·
Clientes: los clientes son nuestros consumidores y
merecen constante satisfacción. Son nuestra verdadera
guía. Es nuestra regla su creciente preferencia por
nuestros servicios y productos.
·
Comunicación: estimulamos la participación,
la integración y la
comunicación ágil entre todos.
·
Ética: la ética y
la integridad orientan todas las acciones y
actividades desarrolladas por nosotros, en nuestra
relación con los empleados, clientes, consumidores
proveedores, distribuidores y el gobierno.
·
Gente: invertimos permanentemente en gente. La
sensación de urgencia es el paradigma en
las grandes y pequeñas acciones de nuestro día a
día, como también el sentirse "dueño del
negocio".
·
Lucro: el lucro es la garantía del crecimiento
continuo de nuestra organización y del sistema de
meritocracia, así como de la remuneración exigida
por los inversores y accionistas.
·
Nombre: nuestro nombre es nuestro mayor patrimonio.
Es nuestra reputación y sustento. Protegerlo es
responsabilidad de cada uno de nosotros. Defendemos siempre
nuestro nombre, luchando por su crecimiento.
·
Medio ambiente y comunidad:
respetamos y cuidamos el medio
ambiente en el desarrollo de nuestras actividades,
productos y servicios, como también las leyes y
costumbres de las comunidades que nos reciben.
·
Calidad: incorporamos, desarrollamos e implementamos
tecnología para que nuestros productos,
procesos y
servicios se ejecuten con calidad.
En vistas de nuestra visión en función de
nuestra misión, hemos definido tres metaobjetivos, son
tres aspiraciones orientadas a la creación de valor.
1. lograr
supervivencia / permanencia
2. lograr
crecimiento
3. generar
rentabilidad
Estos tres macroobjetivos están pensados para ser
logrados durante todo el horizonte de planeamiento del
proyecto.
En el corto plazo definido de dos años, aspiramos
a lograr la permanencia por ser el lanzamiento de una nueva
empresa, una
vez cumplido este objetivo
entraremos en una segunda etapa en la cual pretendemos lograr el
crecimiento de nuestro negocio en el mediano plazo definido de
tres años y para los años restantes, es decir para
el largo plazo aspiramos a obtener rentabilidad.
Más allá de esta definición y
ubicación de los objetivos durante todo el horizonte de
planeamiento, consideramos que los tres son importantes para el
logro de nuestra visión y misión, por lo cual
tendrán una evaluación y seguimiento constantes.
Cabe aclarar que esta definición no es tajante, ni
excluyente, ya que transcurrido el corto plazo, consideramos que
habrá una combinación de estos
objetivos.
En función de esto hemos definido una serie de
objetivos relacionados con nuestro negocio, que será la
guía y base de nuestro proyecto. Que también
irá moni toreando durante todo el proyecto. Los mismos
constituyen un conjunto de objetivos sobre la base de una serie
de prioridades.
Nuestros objetivos son:
·
obtener el retorno de la inversión inicial en un plazo de dos
años.
·
Obtener un 20% de incremento anual en el flujo neto de
fondos, para el plazo de 5 años.
·
Lograr un incremento anual en los ingresos por
ventas del 5% en los primeros 5 años de
actividad.
·
Luego de los 5 primeros años, lograr un 12% de
incremento anual de ingresos por ventas.
·
Captar el 30% de nuestro segmento meta en el plazo de
los 5 primeros años.
·
Luego de los 5 primeros años, lograr un aumento
anual en la participación de mercado del
3%.
·
Lograr un aumento semestral del 5% en la
satisfacción de las necesidades de los
clientes.
·
Lograr un fuerte posicionamiento de nuestro bar en la mente de
los consumidores como el rincón de Gales en Bs..As (un
lugar cálido acogedor, pero no por eso menos animado),
que se vea reflejado en el 5% de incremento anual de las
ventas.
·
lograr que durante los dos primeros años
referidos a la etapa de supervivencia, los precios
promedios cubran los costos variables y parte de los
fijos.
·
lograr que la información de la publicidad cree
la imagen del bar
en la mente de los clientes en un 80% para los dos primeros
años. Lo cual es necesario para generar la demanda
primaria.
·
lograr que la publicidad genere un 90% de preferencia por
nuestro bar. Lo cual es importante en la etapa de crecimiento y
rentabilidad, la cual es una etapa sumamente competitiva y es
necesario crear una demanda selectiva.
Teniendo en cuenta todo el análisis anterior y
las variables que nos afectan ahora estamos en condiciones de
empezar con el planeamiento de nuestro proyecto.
Vamos a planear teniendo en cuenta políticas,
que guíen nuestro pensamiento,
aseguren que las decisiones que tomemos estén dentro de un
mismo marco y nos orienten. La idea es plantear estrategias que
direccionen los recursos con los
que contamos hacia los objetivos que nos planteamos. Todo esto
junto a los planes y las tácticas formarán todo
nuestro proceso de
planeamiento
estratégico.
Nuestro bar adoptará como estrategia competitiva
genérica aquella que apunta al liderazgo basado en la
diferenciación. Asimismo, buscará especializarse a
fin de enfocar a un nicho del mercado, losa bares
temáticos orientados a etnias, marcando de esta forma su
principal rasgo de identidad.
Nuestra estrategia de negocio se apoya en tres
pilares:
·
segmentación
·
diferenciación
·
posicionamiento
Planeamiento de nivel medio que hace hincapié en
la cadena de objetivos y planes, se orienta hacia los medios y modos
de implementación. Es más de corto plazo y
contribuye a lograr la estrategia, buscando los medios mas
adecuados para alcanzar los objetivos. Esto comprende diferentes
aspectos: definición de objetivos del sector,
identificación de los recursos a utilizar (humanos,
financieros, físicos, tecnológicos, etc.), programación de las actividades que
componen el proceso necesario para lograr los objetivos
(asignación de tareas conforme a su competencia,
cronograma de actividades, establecimiento de estándares
de desempeño) y contempla la comunicación y demás interacciones
con superiores empleados, etc.
Los puntos precedentes serán desarrollados a
continuación, en lo que respecta al contenido de nuestro
proyecto.
Gales, en Gales Cymru, es una península
irregular, al oeste de Gran Bretaña; que ocupa solo el 8%
del territorio del Reino Unido.
Es un país con una geografía de colinas,
que se lo puede dividir en seis regiones, el noroeste, noreste,
región central, la región que se extiende desde la
ciudad lidera al mar de Swansea hasta el sudoeste, la
región que va desde la capital Cadiff
hasta los valles y la región sudeste.
Cada una de las regiones anteriores es muy contrastante,
tanto en paisajes y actividades, como hasta en el lenguaje.
Cabe destacar que estos contrastes, sobre todo los dialectos de
una zona a otra, es debido a la gran diversidad de influencias
que ha tenido Gales a lo largo de su historia, ya sea por
migraciones o invasiones.
Gales y la isla de Gran Bretaña han sido
receptoras de una gran cantidad y diferentes culturas, que han
dejado su marca hasta el
día de hoy.
Estas culturas pueden resumirse en:
En el año 1000 A.C. en la llamada Edad de
hierro, la
gente de la isla se comienza a agrupar por cuestiones de
protección, para trabajar los campos y para explotar las
minas de metal; actividad surgida del contacto con la cultura
austriaca. La actividad minera es el eje central en el desarrollo
de la economía actual del país,
además de los recursos agropecuarios, la industria
naval y sidometalurgíca.
También hubo gran contacto con otras culturas
mediterráneas, de las cuales la principal y la de mas
fuerte influencia, todavía hoy, es la cultura Celta. Los
celtas llegaron a la isla a través migraciones de
pequeños grupos en el
año 300 A.C., introduciendo sus avanzadas habilidades y su
cultura y estructura
social. Además su presencia fue muy importante en el
lenguaje que
imperaba en la isla, la cual todavía se puede notar en el
"lenguaje base" de las distintas zonas de Gran Bretaña,
incluido Gales.
En el año 55 A.C. Julio cesar y el imperio romano
invaden la isla, transportando sus costumbres y el cristianismo.
Con la caída del imperio romano, Gran
Bretaña es invadida por los germánicos.
Signada, desde siempre, a vivir en guerra tras
guerra, durante el reinado de Eduardo ll de Inglaterra
(1307-1327) Gales logra obtener su independencia,
considerada como tal a partir del reinado de Enrique Vlll
(1509-1547).
La herencia dejada
por esta variedad de culturas se puede ver en cada región,
desde la preferencia por la cerveza, hasta el gusto por el ragby,
desde los dialectos incomprensibles de región a
región, hasta la comida típica como la tarta de
manzana, la torta selva negra y la tarta de ciruelas.
De las tradiciones más arraigadas se pueden
distinguir las tres siguientes:
"El festival Eisteddfod": este festival comienza con la
invasión de los Normandos a Gran Bretaña y como
consecuencia de la adopción
en Gales de algunas costumbres de los invasores. En un comienzo
fue un festival dedicado a la música y a la poesía
y con el tiempo fue expandiéndose, incluyendo al arte, bailes
típicos, cantantes folclóricos, competencias de
coros de todo tipo. Eisteddfod se realiza durante toda una
semana el mes de julio.
"Cymanfa ganu – festival de cantantes de himnos":
Es un festival que tiene sus orígenes en la mitad del
siglo xlx, enel cual se lleva a cabo una competencia entre
"coros" el día de navidad.
"Noson lawen – festival de la noche feliz": Este
evento no tiene origen conocido y se realiza para celebrar la
"cosecha del heno". Es considerado un gran evento debido a
la inestabilidad del clima en Gales.
Como los cereales no pueden cultivarse en Gales, una buena
cosecha de heno es muy importante para la alimentación de
invierno del ganado y los caballos. Se festeja con mucha bebida,
comida, baile, demostraciones de canto y recitación de
poesías.
Modelo de cruz de porter
El análisis del entorno lo haremos
basándonos en el modelo de la
cruz de Porter. Detallaremos cada punto de ella y tendremos un
panorama de cuál es el medio que nos rodea al analizar las
cinco fuerzas competitivas que lo integran.
Proveedores
Esta fuerza
está representada por aquellas organizaciones
que nos proveen de los insumos necesarios para llevar adelante
nuestro proyecto. En este caso podremos encontrar que esta fuerza
está representada por dos grandes grupos:
·
Los proveedores de alimentos, ya
sean de harina, de dulces artesanales, elementos de
repostería así como también los productos
alimenticios que se utilizarán en la preparación
de los platos que se ofrecerán diariamente.
·
Los proveedores de bebidas alcohólicas.
Los proveedores de productos artesanales son
quizás los que menos poder de negociación tienen ya que al no ser
éstos productos industrializados, no tienen un gran
volumen de
ventas y se dedican mayoritariamente a la satisfacción del
consumo de los
particulares. Si embargo debemos buscar un proveedor que nos
garantice las cantidades necesarias en tiempo y forma requeridos,
así como productos de excelente calidad.
Los proveedores de alimentos utilizados en la
preparación de los platos diarios que se ofrecerán
tienen mayor poder de negociación que los anteriores ya
que cuentan con grandes carteras de clientes y pueden imponer
precios y condiciones de venta a quienes
demanden sus servicios.
En cuanto a los proveedores de bebidas
alcohólicas encontramos a empresas como
Guinness, una cervecera premium que se dedica a la venta de
cerveza negra tradicional y que apunta a la cerveza tirada
(draught )y busca el desarrollo de pubs tradicionales, como los
irlandeses, para posicionar su marca. Desde 1997 la misma
pertenece al grupo Diageo que es una de las empresas de consumo
más grande del mundo y que surgió de la fusión de
Grand metropolitan y Guinness. Cuenta con una facturación
a escala mundial de
U$s 22.500 millones anuales y el holding también
reúne a Johnnie walker, Baileys, Cinzano, entre otros.
Antes de introducir el producto en
nuestro país se hicieron estudios de mercado, los cuales
arrojaron la conclusión que lo más conveniente era
desarrollar la cerveza tirada, que es la variedad más
premium y que solo se produce en Dublín y Londres que se
distribuye, sobre todo, en bares tradicionales al estilo
irlandés. El primer paso para comercializar los productos
es venderlos en latas en los distintos pubs, cuando éstos
alcanzan una venta de veinticinco cajas mensuales Guinness les
ofrece el barril para vender directamente la cerveza tirada. Hoy
la empresa
trabaja en forma exclusiva con 12 Irish pubs, ubicados
mayoritariamente en el micro centro porteño. Estos bares
tienen un promedio de 30 barriles mensuales de Guinness, 10 de
kilkenny que es al cerveza roja o ale de Guinness y en menor
proporción se vende también la cerveza de Harp. Es
fundamental tener en cuenta que el 70% de la facturación
total de este tipo de establecimientos proviene de las bebidas,
mientras que sólo el 30% restante lo hace de la
comida.
Por todo lo expuesto hasta ahora podemos deducir que el
poder de negociación que tiene Guinness es muy fuerte,
imponiendo precios y cantidades a vender. Además no se nos
debe pasar por alto que la empresa lleva a cabo un proyecto
llamado Guinness Irish Pub Concept (GIPC) que consiste en imponer
pautas a pubs locales para que se desarrollen como
auténticos pubs Irlandeses. El ejemplo más
emblemático de esto es The Kilkenny. Esta es otra
situación en la que la balanza del poder se inclina a
favor de Guinness.
Nuestros clientes
Son los consumidores finales, que se divide a su vez en
dos grandes grupos. Uno de ellos está representado por los
consumidores vespertinos y de la hora del té, y el otro
por los asistentes a la versión nocturna de nuestro
bar.
En ambos casos los clientes tienen el poder en tanto y
en cuanto deciden a qué pub o bar concurren. La oferta de
bares temáticos actualmente es bastante amplia y por ello
se debe tener en cuenta innovar siempre para que la propuesta que
realizamos no pase de moda o su ciclo de vida
sea demasiado corto. El cliente buscará una
diferenciación y un estilo que no se pueda reproducir en
otro recinto similar, desde esa óptica
esta fuerza juega un papel importante.
Competencia Interna
Dentro de esta fuerza ubicamos a todos aquellos bares
temáticos desarrollados en los últimos tiempos,
sobre todo tenemos en cuenta a los irlandeses ya que su propuesta
es muy similar a la nuestra.
La tendencia es innovar, ofrecer algo siempre distinto y
que no haya sido desarrollado antes, atendiendo a lo que se
perciben son las necesidades de los consumidores finales.
Así tenemos varios ejemplos, desarrollados en zonas
bastante definidas de la capital federal: Palermo
Hollywood, Recoleta, Puerto madero, San telmo y el
microcentro.
Ejemplo de competencia hay muchos, pero aquí
señalaremos los que creemos que tienen más empuje y
que representan una fuerza bastante poderosa a la hora de
analizar a nuestros competidores.
Los bares y cafés donde se ofrecen objetos de
diseño,
ubicados en Palermo y en Buenos Aires desing, en Recoleta. Estos
locales se caracterizan por presentar en el mismo espacio la
alternativa de comer o tomar un café al
tiempo que se pueden adquirir objetos de decoración, de
diseño y en algunos casos hasta muebles. La
característica principal de este tipo de locales es un
amplio showroom y un ambiente propicio en el que los objetos
expuestos se puedan exhibir del mejor modo posible. Así,
por ejemplo, Pilola, un megalocal ubicado en Palermo hollywood
desarrolla sus actividades en lo que era un galpón en
desuso con materiales y
revestimientos claves que definen el estilo y la imagen del
lugar. Otro ejemplo es el resto-bar La Búsqueda, ubicado
en el microcentro en donde todo lo que se usa está a la
venta, desde las mesas hasta los platos.
La idea de sus dueños fue crear un showroom
activo. En San Telmo la propuesta se extiende y no solo se vende
café sino que también se puede comprar ropa en
Rústico y Urbano, una tienda que ofrece las creaciones de
diseñadores independientes. Otra alternativa
también en San Telmo es La Enoteka, un bar que ofrece la
posibilidad de degustar vinos y comprarlos.
Otro tipo de competencia directa está
representado por los bares y pubs que ofrecen cerveza artesanal,
es decir de fabricación casera. Estos tipos de bares
hicieron boom luego de la convertibilidad y aprovechando un hueco
que había dejado en el mercado la ausencia de cervezas
importadas que habían sido introducidas a principios de los
90, haciendo uso en el cambio de
hábitos de consumo de los clientes. Las cervezas
artesanales incluyen desde las clásicas rubia y negra y
las saborizadas de anís, de miel, con toque de dulce de
leche, de
trigo y de frutas hasta las ahumadas, o la picante. El precio es
algo superior a la cerveza producida industrialmente, pero captan
un tipo de demanda diferenciado que se anima a probar cosas
diferentes.
El ejemplo más emblemático de este tipo de
bares es Buller Brewing Company, un pub ubicado en Recoleta, que
cuenta con el mérito de ser el primero en producir su
propia cerveza y dice vender 10000 lts mensuales.
Los restaurantes y bares étnicos son otro tipo de
establecimientos que integran ésta fuerza. Entre ellos
podemos contar los que ofrecen comidas típicas
árabes, españolas, chinas, japonesas, cubanas,
griegas, italianas, mexicanas, para nombrar sólo algunos.
Todos ellos ofrecen un show en el que se demuestran algunos de
los rasgos de su cultura.
Por último mencionaremos a los bares del
microcentro que sobre todo ofrecen los happy hour, o after
office. Se caracterizan por presentar un ambiente bastante ameno
y que invita a liberar tensiones laborales en
compañía de colegas mientras se disfruta de las
promociones de dos por uno en tragos y cervezas. Poseen pantallas
gigantes, barras, mesas de pool, DJ. Algunos ejemplos, son los
pubs irlandeses como The Kilkenny, The White Rose, Down Town
Matías, Druid Inn, Sir Will, entre otros.
Competidores sustitutos
Ésta fuerza está integrada por aquellos
comercios que pueden llegar a desempeñar, en mayor o menor
medida, funciones
parecidas a las que pretendemos llevar adelante con nuestro
proyecto. Tienden a satisfacer la misma necesidad que intentamos
complacer desde nuestro bar galés. En nuestro caso no
encontramos propuestas que sustituyan totalmente el servicio que
brindamos, pero sí existen aquellas que se apoderan de una
parte de la masa que conforman nuestros consumidores.
Así es el caso de bares, casas de té y
restaurantes tradicionales, como también de discos y
boliches. Cabe señalar que este tipo de comercios no
ofrece el de diferenciación que estamos dispuesto a
brindar desde nuestro bar galés.
Siguiendo con el análisis de esta fuerza
competitiva nos es necesario resaltar una propuesta que ha
surgido desde el gobierno de la ciudad de Bs. As. y que estimamos
es un punto a favor de nuestros competidores sustitutos. Unos 19
bares se plegaron a la propuesta de la secretaría de
cultura porteña y ofrecerán sus tragos más
característicos, en determinada franja horaria, a un costo
menor a lo habitual. La promoción 2×1 no es más que la
traducción porteña del sajón
"happy hour", promocionado aquí en Bs.As. Por algunos pubs
de tipo irlandés. Cada dos tragos, se paga uno.
Se armó una lista donde quedaron bautizados como
"bares notables", unos 36 cafés de toda la ciudad. La
comuna les dio asesoramiento técnico gratuito para
remodelar los locales y seis de los bares obtuvieron subsidios
directos (La Ideal, por ejemplo, recibió unos $59 mil). Se
imprimió, además, un folleto para repartir en los
centros de gestión
y participación y en todas las oficinas vinculadas al
turismo, con un
mapa de la ciudad donde figura la ubicación de cada
notable. Además se organizó un programa de
actividades culturales.
Competidores potenciales
Los competidores potenciales están representados
por empresas que pueden ingresar al sector y convertirse en
competidores. Éstas ingresan al mercado con un producto o
servicio similar, o igual al que nosotros proponemos.
Lo interesante de ésta fuerza es tratar de prever
cómo ingresará el competidor al mercado, con
que estrategia, cuando, con qué precios, con
qué publicidad, con qué producto etc. Para ello se
debe proyectar, tener capacidad de anticiparse a los hechos y no
solo reaccionar a ellos. Se debe llevar adelante una actitud
proactiva más que una reactiva y así poder imaginar
distintos escenarios que puedan presentarse.
En el tipo de negocio que queremos encarar es muy
importante anticiparse ya que según los datos a los que
pudimos acceder el ritmo al que acceden nuevos competidores al
mercado es bastante acelerado. Sin embargo no todos sobreviven.
Las propuestas son muchas y siempre se trata de innovar y
sorprender al cliente, pero en ocasiones la estrategia
está mal planteada.
Las zonas que señalamos en párrafos
anteriores (Palermo hollywood, San Telmo, Recoleta, Las
cañitas, el microcentro, etc) tienen un ritmo de
crecimiento vertiginoso, a razón de cuatro
establecimientos nuevos por mes promedio.
Por todas las razones expuestas creemos que esta fuerza
no debe ser subestimada ni librada al azar, siempre tenemos que
intentar anticiparnos a los hechos que se están por
suceder.
Barreras de entrada
La principal barrera de entrada que encontramos es la
inversión inicial en un local y su puesta a punto para
comenzar a operar.
En un establecimiento con las características que
planteamos son de vital importancia varios rasgos que presenta a
saber.
En un bar temático la ambientación es
sumamente importante y tiene que estar coordinada con el resto de
las propuestas del bar. No puede ofrecer lo que un bar
tradicional, tiene que disponer de servicios y elementos
que lo distingan del resto, sobre todo si se espera que la
concurrencia sienta el impulso de visitar nuestro bar y al mismo
tiempo percibir que se pone en contacto con la cultura galesa.
Además se debe tener en cuenta que muchos de los bares
temáticos que se encuentran en actual funcionamiento y que
son ampliamente concurridos han realizado importantes inversiones
para tener a punto la puesta en marcha del negocio.
Muchos de ellos debieron restaurar viejas casonas y
comercios para darles un aire de
nostalgia. Éste tipo de refacciones es bastante costoso,
pero los réditos que otorga son bastante altos si se ha
sabido encarar correctamente la actividad comercial. No se debe
descuidar el hecho de que los precios de los inmuebles en las
zonas mencionadas son muy elevados, aprovechando la creciente
demanda de los mismos y haciendo uso del beneficio representado
por el hecho de que la ubicación es estratégica ya
que estas zonas se encuentran en constante expansión y son
visitadas asiduamente por los consumidores puesto que se trata de
zonas en las que se reúnen varias propuestas, similares y
distintas, que son las preferidas a la hora de salir con amigos,
compañeros de trabajo,
pareja etc.
Otro punto por el cual consideramos a la
inversión inicial de gran importancia es el precio de las
franquicias y
las inversiones que han realizado otros bares, en muchos casos de
cientos de miles de dólares. Es el caso de "Locos x el
futbol" por
ejemplo cuyas franquicias se ofrecen a 200.000 dólares.
Cabe señalar que en casos como este, la inversión
de dinero en la
instalación de un local franquiciado tiene el apoyo y es
respaldado de una marca ya posicionada en el mercado. Como se
podrá apreciar, este punto representa una barrera que
dificulta el ingreso de nuevos competidores al mercado y al mismo
tiempo protege a quienes ya participan del mismo.
Otra barrera de entrada que pudimos encontrar al
analizar este tipo de mercado fueron aspectos legales referidos a
las habilitaciones y permisos municipales. La legislación
vigente puede encontrarse en el anexo.
Barreras de salida
Las barreras de salida son aquellos elementos que le
dificultan a una empresa el
abandono de un mercado determinado. Las mismas barreras de
entrada incluso, cuando son demasiado estáticas pueden
convertirse en barreras de salida.
En este caso no consideramos que nuestras principales
barreras de entrada se puedan llegar a convertir en barreras de
salida. Si bien nuestra inversión inicial sería
bastante importante no creemos que llegado el caso el local y las
instalaciones serían de difícil liquidación
ya que se encuentra ubicado en una zona estratégica y
contaría con los elementos requeridos para la
implementación de otro recinto de similares
características y la misma
explotación.
Fortalezas
·
Capacidad de diferenciación con respecto a otros
bares temáticos.
·
La cultura galesa es poco explotada en el ámbito
de los bares temáticos, por lo que tiene potencialidad
novedosa. Es una cultura muy rica que permite abarcar, a
través de sus costumbres y tradiciones, a diferentes
públicos.
·
Buena ubicación geográfica.
·
La zona elegida de Recoleta, permite acaparar a
diferentes públicos, además de que en la zona no
hay bares temáticos de esta misma etnia. Por otro lado
es una zona que sé "está poniendo de moda" en
cuanto a bares de esta clase.
·
Diversidad de públicos metas.
·
Las características de esta cultura, permiten que
el bar pueda dirigirse a dos públicos distintos,
ofreciéndoles servicios adecuados a cada uno. Por
ejemplo: ser una casa de té por la tarde y un pub para
otro tipo de público por la noche.
·
Capacidad de recursos para satisfacer a los diferentes
públicos .
·
Se cuenta con los recursos, tanto físicos como
monetarios y estratégicos, para lograr una
ambientación y un servicio diferenciado para cada
público meta.
Oportunidades
·
Creciente tendencia por el consumo de bares
temáticos Esta tendencia viene
registrándose en los últimos años, ya que
este tipo de bares ocupan cada vez mas un espacio importante en
las preferencias y gustos de la gente.
·
Escasos bares de la misma etnia
En el mercado argentino hay muy pocos bares ambientados
en esta cultura, lo que permite ofrecer una variante algo
distinta al resto. También generar una oferta
diferenciada con respecto a otros bares
galeses.
·
Tendencia en los consumidores a buscar cosas,
actividades, lugares, etc.; diferentes o no
convencionales. También es una
tendencia que se viene registrando en los últimos
años. El público busca, cada vez mas, espacios
que sean únicos; debido a la necesidad de sentirse
diferentes al resto.
·
Nuevos horarios de consumo Se
han creado nuevos horarios para el consumo en bares, tales como
el "after office", el "happy hour" etc. ; lo que provoca un
consumo mas regular y brinda la oportunidad de captar un
público más amplio.
·
Posibilidad de expansión
Puede darse la apertura de locales de las mismas
características, en otros lugares, que sean apropiados
para el negocio.
·
Tradición porteña por imitar modismos
y costumbres europeas. Desde siempre el
mercado porteño ha tenido y tiene una fascinación
y preferencia por la cultura europea; Lo que abre una gran
oportunidad para captar la atención de los
consumidores.
Debilidades
·
Somos nuevos en el mercado de los bares y
bares temáticos. Es un mercado
saturado, con una amplia y diversificada competencia; en donde
hay que lograr resaltar y acaparar la preferencia de los
consumidores.
·
Inexperiencia en el manejo de bares
Razón por la cual puede que no se manejen ciertas
variables; como negociación con los proveedores, de la
manera más eficiente.
·
Poco conocimiento en el mercado de la cultura y
costumbres galesas Lo que puede
provocar indiferencia por parte del público meta.
Deberá invertirse mas en publicidad y difusión
para dar a conocer lo ofrecido por el bar.
·
Diversidad de público con respecto al resto
de los bares temáticos Nos
dirigimos a públicos muy diferentes, pudiendo haber
problemas en
cuanto a ambientación y oferta de los diferentes
servicios. Este contraste puede generar que se pierda alguno de
los públicos meta a los cuales nos dirigimos.
·
Barreras en cuanto al cambio entre una casa de
té y un pub, es una de las
dificultades más grandes, ya que hay que armonizar la
ambientación, el tipo de música, la vestimenta
del personal, la
comida y bebida ofrecida, etc. Este cambio debe ser gradual de
manera que no afecte a ninguno de los públicos a los que
nos dirigimos.
Amenazas
·
Amplia y diversa competencia
En el mercado de este tipo de bares existen bares de todo
tipo, de distintas etnias, referentes a deportes, de
diseño, de arte, etc. Esto provoca una saturación
en el mercado, por lo que se dificulta el brindar una oferta
diferenciada para resaltar del resto.
·
Altas barreras de entrada Los
costos para la instalación de este tipo de bares, son
muy altos; rondando un valor no menor a los 200 mil
dólares. El presupuesto
dependerá de si se compra o alquila el lugar de
instalación, el tipo e ambientación, si se ofrece
comida o no, la zona de ubicación del lugar,
etc.
·
Inestabilidad en la economía
nacional En este caso la variable que,
nosotros consideramos, puede afectarnos el aumento del
dólar, ya que trabajamos con muchos productos
importados, lo que incrementaría nuestros
costos.
·
Consumidores poco fieles Por
la gran variedad de oferta de bares temáticos, sumada al
gusto de los consumidores de probar cosas nuevas, hace
más difícil mantener el interés del
público.
La estabilidad y el crecimiento
económico impulsaron una fuerte expansión del
negocio gastronómico en la último década y
media. La facturación del sector, que en 1988 sumaba U$S
4.500 millones, prácticamente se duplicó en los 90
y principios del nuevo milenio. Pero la recesión de los
últimos años, cierto exceso de optimismo, y un
escenario insospechado y repentino como el que se sobrevino con
los sucesos acontecidos en diciembre del 2001 y la posterior
devaluación de la moneda nacional, dejaron
hoy al mercado con un nivel de sobreoferta que en algunos
segmentos llega a 50%.
La cantidad de actores, la diversificación de la
oferta y la existencia de una gran concentración del
circuito gastronómico en ciertas zonas ( Puerto madero,
Recoleta, Palermo, San Telmo), nos demuestra que el mercado
está pasando por su momento de madurez. El desafío
es cómo mantenerse y aprovechar esta etapa por la que
atraviesa el mercado.
Entre 1988 y 1992, el sector comenzó a mostrar un
crecimiento más fuerte, con el surgimiento de algunos
nuevos formatos, como los primeros grandes locales de pizza
café. También en esa época se registra una
tendencia de recambio, con la renovación de muchos
restaurantes clásicos de la zona
céntrica.
En los siguientes cuatro años se registró
el auge gastronómico más importante a escala
nacional, y con mayor éxito en el ámbito de la
Capital Federal. Se estima que en ese período surgieron
cerca de 2.000 nuevos restaurantes. También entonces
comenzaron a surgir con fuerza modelos
alternativos como los tenedores libres, incluso en parrillas, y
la segmentación por precio se hizo más
nítida en los restaurantes de los niveles medio y
bajo.
Hacia fines de los años 90, la oferta
gastronómica porteña alcanzaba un desarrollo que,
con un total de 9.000 establecimientos habilitados, puede
considerarse excesivo, en comparación con las ciudades
más desarrolladas del mundo. Se calcula que existía
una casa de comidas de algún tipo por cada 400 o 500
habitantes y un restaurante por cada 1.000. Según estos
datos, Bs.As superaba en hasta 25% la proporción de
locales gastronómicos de ciudades como París o
Berlín.
Si a esto se suma la caída del consumo que
comenzó a manifestarse a fines de 1997, la consecuencia
inmediata es una elevada rotación y un alto riesgo de
desaparición de negocios, que se acentuó en el
año 2000. Dentro de este reacomodamiento, los
establecimientos más expuestos son los de precios medios y
con una estrategia de liderazgo en costo.
La recesión y el crecimiento de los niveles
sociales medios bajos impusieron con éxito algunos
formatos como los restaurantes de carnes que operan con la
modalidad de tenedor libre, los autoservicios que se cotizan por
peso, los menús básicos cada vez más
económicos de los locales de fast food y dos o tres
cadenas de pizzerías de muy bajo precio.
La baja general de precios se terminó de
consolidar a fines de 1997 y comienzos de 1998, con la
implantación de los menús fijos y los más
conocidos menús ejecutivos. Entre 800 y 1.000 restaurantes
optaron por acomodarse así a las nuevas reglas del
mercado. El fenómeno no sólo afectó a los
locales de precio medio; en los inicios de este año la
mayoría de los restaurantes de alto nivel, incluso los
pertenecientes a hoteles, debieron
sumar los menús ejecutivos a su oferta.
Así como en ciclos de expansión el mercado
impulso el desarrollo de nuevos segmentos, y había
explotado nichos que en décadas pasadas eran impensables,
luego de un período recesivo, el precio se había
transformado en la variable más importante para la gran
mayoría del público. La explicación de la
perdurabilidad de este modelo de establecimiento reside en que
suele registrarse una integración vertical entre el
abastecimiento de materias primas y la producción propia: muchos de los
propietarios de restaurantes que operan con precios muy bajos y
con el formato de tenedor libre son, además, dueños
o socios de frigoríficos, grandes carnicerías y
verdulerías. La integración de actividades les
brinda un doble beneficio de costos y operatividad, porque no
sólo consiguen los mejores precios del mercado para sus
materias primas, sino que además han absorbido una parte
importante de la oferta de insumos.
Otro fenómeno característico de los
últimos años es el de los restaurantes y
cafés temáticos. Algunos se basan en actividades de
recreación, como deportes, música,
artes plásticas, o cine, mientras
otros ofrecen servicios como el alquiler de computadoras y
conexión a internet, o abastecen
útiles para dibujo
técnico, o bien ofrecen juegos de
mesa.
La segmentación por grupos de pertenencia ha dado
interesantes resultados desde sus inicios, con algunos formatos
que verdaderamente hicieron impacto (como los cibercafés
en su apogeo), otros que mantienen una dinámica tímida de crecimiento (
como los deportivos) y uno o dos que fracasaron rotundamente. En
conjunto forman parte de un negocio donde la oferta culinaria
tiene un papel secundario, por lo que en general la oferta de
comida es limitada y no requiere una preparación demasiado
compleja. La ambientación, mantenimiento
y renovación de la memorabilia (objetos de museo y de
culto, datos y material gráfico) que se necesita para que
un local de este tipo funcione bien es muy costosa.
Por todas estas razones expuestas y en vista de que la
competencia por precios no es la mejor estrategia para competir
en éste mercado puesto que consideramos que no es una
estrategia sostenible en el largo plazo ya que se corre el riesgo
de verse demasiado vulnerable a cualquier tipo de
fluctuación en el índice de precios resignando
rentabilidad, estimamos que una estrategia de
diferenciación explotando necesidades aún
insatisfechas dentro del mercado es la mejor opción para
penetrar en el mismo y convertirse en un jugador.
Sin embargo es importante aclarar que se debe definir
perfectamente qué tipo de propuesta se llevará a
cabo ya que la originalidad es un punto fundamental para la
supervivencia, así como también la capacidad
de adaptar a los cambios en los hábitos de los
consumidores e incluso anticiparse a ellos o, por qué no,
impulsar el cambio desde el ledo de la oferta.
En nuestro caso, nosotros, podemos distinguir las
siguientes etapas en el ciclo de vida del producto considerado. A
corto y mediano plazo las etapas son de introducción, crecimiento y estancamiento;
aunque eventualmente, y por al gran saturación del
mercado, puede que el negocio llegue a su etapa de
decadencia.
1)
Introducción: esta
etapa puede definirse para el período de diciembre-
febrero. Aquí los egresos superan los ingresos, por lo
que al monto de la inversión inicial para
acondicionamiento del lugar hay que sumarle la inversión
en comunicaciones, para poder instalarse así
en el gusto y las preferencias del público meta. Los
costos de mayor relevancia serán:
a.
-Instalación y ambientación del
local
b.
-estudios de mercado
c.
-publicidad, promoción y
merchandising
2)
Crecimiento: esta etapa la
definiremos entre los meses de marzo a julio, en donde se
registrarán ingresos levemente superiores a los egresos,
pero considerablemente mayores a los de la etapa anterior. En
este período debe tenerse en cuenta que comienza una
afluencia de público mayor, dado que gran parte de las
personas regresan del receso vacacional. Debido a esto se
refuerzan las acciones de promoción y
publicidad.
3)
Madurez: en nuestra
opinión, esta etapa del ciclo de vida, se ubicará
a partir de agosto del 2005. En este período ya
lograremos estar instalados en las preferencias del
público meta, por lo que los egresos por
promoción, publicidad y merchandising se reducirán
considerablemente; , de manera que se potenciarán los
ingresos producidos.
4)
Declive: esta etapa debe
considerarse, solo si durante el período anterior no se
emplean estrategias, como acciones publicitarias,
pequeñas renovaciones del local, etc.; tanto como para
mantener el interés de nuestros clientes, como para
atraer nuevos consumidores de un mercado ya
saturado.
Para analizar nuestro negocio y su evolución también hemos utilizado
esta herramienta, de carácter más comercial, basada en
las siguientes variables:
-participación de mercado.
-crecimiento de la demanda.
En el gráfico siguiente se define el ciclo o
camino que consideramos nuestro negocio
seguirá.
participación de mercado
1)Interrogante: nuestro bar puede ubicarse en
este cuadrante, durante la etapa de introducción o
lanzamiento. Se comienza a operar en un mercado donde, y
según la tendencia, la demanda es creciente. Como todo
nuevo negocio tiene une participación del mercado total de
los bares temáticos mínima. Además de
considerar la amplia competencia a la que debe
enfrentar.
2)Estrella: en esta segunda etapa, se han
aplicado estrategias para la captación del público
meta. Se realizan fuertes inversiones para obtener las
preferencias de los consumidores y enfrentar a la dura
competencia que existe en el segmento de los bares
temáticos.
3)Vacas lecheras: a pesar del crecimiento de la
demanda de bares temáticos, la oferta, consideramos
tiene tendencia a saturar el mercado en el largo plazo. En tal
caso con la participación de mercado captada en la etapa
anterior y reforzando, por períodos, algunas de las
estrategias; , puede obtenerse altos márgenes de
rentabilidad.
4)Perro: si bien en este tipo de negocios, se
considera que se llega a esta etapa pasado los 8 o 9 años
de iniciado el proyecto; , creemos que en nuestro caso puede
superarse ese límite de tiempo, mediante la innovación, modificación de
estrategias de comunicación, cambios y adaptación
de las ofertas al público, etc. De esta manera nos
mantenemos y adaptamos a los gustos, preferencias y necesidades
de nuestros consumidores meta.
CLIENTES
ACTUALES
| PENETRACIÓN EN EL MERCADO | DESARROLLO DE PRODUCTO O |
NUEVOS | DESARROLLO DE MERCADO O | DIVERSIFICACION |
ACTUALES | NUEVOS |
Productos, servicios o tecnologías
Con frecuencia las ventas y las utilidades proyectadas
serán menores de lo que se desea lograr la
administración de la empresa en su horizonte de
planeamiento. En los casos que exista diferencia entre las ventas
deseadas a futuro y las proyectadas, la administración debe desarrollar o adquirir
nuevos negocios para cubrir esta brecha de planeación
estratégica. Una empresa puede cubrir esta brecha de tres
maneras:
Clases principales de oportunidades de crecimiento
Si existen posibilidades para mejorar el
desempeño en los negocios existentes tenemos tres opciones
de expansión ( crecimiento intensivo):
Estrategia de penetración en el
mercado:
Que consiste en captar mayor cantidad de clientes; es
decir, incrementar la participación en los mercados actuales
con los productos y servicios actuales.
El objetivo de esta estrategia es cautivar al mismo
target de mercado para posicionarse mejor, y ser líder.
Para desarrollarla, hay tres formas:
-Incrementar la frecuencia de consumo, uso o compra de
un producto o servicio; Si los clientes son ocasionales el
objetivo es que se transformen en clientes asiduos.
-Atraer a los clientes de la competencia, para ello es
necesario desarrollar una estrategia de impulsión
adecuada, destacando los beneficios de utilizar los servicios o
productos de la empresa y las diferencias más relevantes
con los competidores.
-Captar clientes potenciales que no son consumidores del
producto.
Estrategia de desarrollo de mercado:
Consiste en desarrollar nuevos mercados cuyas
necesidades puedan ser satisfechas con los productos/ servicios
actuales de la empresa: abrir nuevas sucursales, en Bs. As. O en
otras provincias.
Estrategias de desarrollo del
producto:
Desarrollar nuevos productos de interés potencial
para los mercados actuales.
Esta estrategia implica operar sobre la variable
producto /servicio; ya sea mediante la innovación en el
desarrollo de nuestro bar o de distintas cosas dentro de
él, como pueden ser comidas, bebidas o
entretenimientos.
Estrategia de diversificación:
Incursionar en otro tipo de negocios, como la venta de
material de merchandising u otro tipo de cosas relacionadas con
el bar, pero que sean de otro rubro.
Medición de la demanda de
mercado.
Para medir la demanda hace falta obtener
información precisa. Sin embargo, la información
generalmente es abundante y debe ser organizada, a través
de sistemas de
procesamiento de
datos, para que sea útil.
Los sistemas pueden ser tanto de registros
internos(no lo utilizaremos por ahora por no estar en
funcionamiento el proyecto) y de investigación
de mercado.
Investigación de mercado
En principio, comenzaremos por definir este concepto. La
investigación de mercado es un recurso o
herramienta al servicio del proceso de planeamiento
estratégico y toma de
decisiones, que nosotros tomamos para reducir las
incertidumbres que se nos plantean a la hora de la
instalación del bar. Debemos tener en cuenta que no es la
panacea, que no es la única fuente de información y
que es una estimación, producto del análisis de una
muestra que se
considera representativa de la población objetivo (o target); pero sabemos
que agrega información muy útil, que se suma al
conocimiento que nosotros podamos tener del negocio como
empresarios, y que es objetiva (es decir, más allá
de lo que cada uno de nosotros pueda suponer, presagiar o pensar
sobre el mercado).
En este caso, nosotros queremos, a partir de esta
metodología, determinar (mediante una
estimación) la demanda potencial de la zona de los bares
de la Recoleta (Junín y Vicente López, enfrente del
cementerio), para evaluar la conveniencia de la radicación
en esa área y, fundamentalmente, el grado de
interés en nuestro bar.
Al no poseer un departamento de Investigación de
mercados (ni mucho menos) y por tratar de minimizar el monto de
la inversión total, decidimos arremangarnos, organizarnos
y encarar este estudio nosotros como futuros Licenciados en
Administración. Por lo tanto, refrescamos
conceptos de marketing, y
definimos los pasos lógicos a seguir en esta
investigación, que son:
1-Definir el objetivo de la investigación,
que es encontrar información sobre la demanda potencial y
real del proyecto en que incurriremos. Aquí se plantean
preguntas que nos conduzcan a los objetivos específicos de
la investigación.
Por ejemplo:
a)¿Cuáles son las razones por las cuales
la gente elegiría nuestro bar ( la opción de un
bar/restó étnico ) en lugar de otras opciones en
Recoleta?
b)¿Qué tipo de consumidores se sienten
más atraídos por nuestra propuesta?
c)¿Cuántos consumidores podríamos
llegar a tener, dados diferentes niveles de precios?
2- En segundo lugar desarrollamos un plan de
investigación, donde definimos cuáles son las
fuentes de
datos que utilizaremos, tanto de información primaria como
secundaria.
Cuando nos referimos a información secundaria, es
la que existe en algún lugar y no es especifica del tema
que procuramos, es preexistente a la necesidad puntual que nos
ocupa. Las ventajas de este tipo de información son: que
es más económica y más fácil y
rápido de obtener; por otro lado, muchas veces no responde
específicamente las preguntas cuyas respuestas yo quiero
averiguar, y otras veces directamente no existe.
Ejemplo de este tipo de información
son:
·
Publicaciones del gobierno.
·
Indec.
·
Censos.
·
a través del INTA.
·
Publicaciones periódicas.
·
Revistas ( Mercado, gestión, negocios,
apertura).
·
Diarios( cronista comercial, Clarín
económico, etc.).
·
Libros.
·
Datos comerciales.
·
Empresas de investigación( Nielsen, Competitors,
etc).
·
Uso de internet.
En cambio para obtener la información primaria
específica y útil para nuestro proyecto, se
efectuó una investigación de mercado a
través de dos métodos:
1.
Investigación por
observación: obtuvimos datos
observando cómo es el comportamiento y actitud del cliente en la
zona en que pensamos instalarnos(Recoleta. A las investigaciones abocadas al estudio del
comportamiento de las personas, se las denomina
"cualitativas", y me dan los por qué de determinadas
conductas, razones y motivaciones de los
consumidores.
2.
Investigación por encuesta:
la misma fue repartida a una gran cantidad de personas, no
descuidando la diversidad de la muestra, y que ésta
sea representativa del target al que nosotros queremos
apuntar. A este tipo de estudios se los denomina "
cuantitativos", y son estudios básicos y elementales
para caracterizar mercados actuales o potenciales.
También son utilizados (y los utilizaremos ) para
identificar tendencias sociales. Lo que es importante
resaltar es que el éxito de esta metodología
depende fundamentalmente de un cuidadoso diseño
muestral.
Nosotros tomamos la información externa
(investigación cualitativa) como punto de
partida, ya que es abundante, y nos marca el norte hacia el
cuál se orientan las tendencias, sentidos y significados
de nuestro producto en el consumidor.
Luego, para "medir" o "cuantificar" éstas tendencias,
son de gran importancia los datos obtenidos en las diversas
encuestas
realizadas( investigación cuantitativa).
En el caso de las encuestas, nosotros utilizamos un
cuestionario
que es un instrumento más comúnmente empleado para
recabar datos primarios. Es necesario siempre desarrollar, probar
y depurar con cuidado los cuestionarios antes de administrarlos a
gran escala. Tuvimos que poner especial atención y
concentración en decidir cuáles serían las
preguntas a realizar, ya que la forma de la pregunta puede
influir en la respuesta. Para esto distinguimos en primer lugar
entre dos tipos de preguntas: "cerradas" y "abiertas". Las
primeras especifican de antemano las posibles respuestas, es
decir, se manejan dentro de ciertos parámetros, por lo que
son más fáciles de interpretar y tabular. Las
preguntas del tipo "abiertas" permiten a los encuestados
contestar con sus propias palabras.
El formato de cuestionario utilizado por nosotros es el
de preguntas "cerradas", con cierta libertad de
opinión puntual, pero que no sale de los parámetros
establecidos de antemano, para que los datos sean fáciles
de volcar a una tabla que nos refleje los datos
obtenidos.
Luego de definir el cuestionario, que pude observarse en
el ANEXO 2, debíamos definir el plan de muestreo, el que
requiere tres tipos de decisiones:
·
Unidad de muestreo: esto es, a quién se
encuestará; se define a la población meta de la
que se elaborará el muestreo. Se debe crear un marco de
muestreo tal que todos los miembros de la población meta
tengan la misma posibilidad o una probabilidad
conocida de ser susceptibles de muestreo. Nosotros nos
abocaremos a personas de ingresos medios/ altos de entre 20 y
60 años.
·
Tamaño de la muestra: es común decir que
mientras más grandes sean mejor, pero una muestra que
represente al 1% de la población, si está bien
hecha, puede ser muy confiable. Nosotros tomamos una muestra de
100 personas.
·
Procedimiento de muestreo: para obtener una muestra
representativa, se debe tomar una muestra probabilística
de la población. Hay tres tipos:
·
-Muestra aleatoria simple.
·
-Muestra aleatoria estratificada (por edad).
·
-Muestra por zona.
Nosotros utilizaremos el segundo tipo de muestreo
probabilístico, por lo que dividimos a la población
en grupos mutuamente excluyentes, según la edad, y
extraeremos muestras para su análisis.
3- Una vez recolectada toda la información, se
analizó la misma para poder presentar los resultados que
nos permitan sacar conclusiones sobre el tema.
Estos son:
1. La
muestra se compone en un 54% de personas del sexo
masculino y del 46 % del sexo femenino. El 20% de la muestra
está compuesta por personas de entre 18 y 25 años
de edad; las personas de entre 26 a 35 años representan
el 35%; aquellas de entre 36 a 45 años, el 15% y de 46
años en adelante, el 30% restante. Se especula con que
es una relación que refleja en gran medida nuestra
posible cartera de clientes.
2. Sobre el
total de la muestra, el 78% trabaja, y sobre este porcentaje,
el 67%
3. Posee
ingresos superiores a $1.000.El promedio de dinero que la
muestra estaría dispuesta a pagar en una salida es de
$20, aproximadamente.
4. El 82% de
los entrevistados escoge a la Recoleta como una de las zonas
que frecuenta normalmente para salir/ recrearse.
5. El 60%
manifiesta no concurrir a bares étnicos, pero el 80% de
estos no descarta la posibilidad de concurrir a uno si se les
ofrece determinadas características, entre las cuales se
destaca, con un 86%, la música, siguiéndolas en
escala de preferencias la gastronomía, el servicio, la
ambientación y la cultura.
6. El 67% de
los encuestados estaría dispuesto a pagar un precio
más alto por un servicio diferenciado.
Con los resultados de la investigación,
proseguimos en la estimación de la demanda.
A partir de la determinación de la misma, podemos
medir y pronosticar el tamaño, crecimiento y potencial de
utilidades del proyecto.
La demanda se puede medir para seis niveles de producto
distintos, cinco niveles de espacio y tres niveles de tiempo
distintos. Cada una de las combinaciones de medida tiene un fin
específico.
Nuestra intención es determinar la demanda que
tendríamos en la zona de Recoleta, como punto de
referencia de Bs. As. , con nuestra propuesta de servicio, en los
tres niveles de tiempo. En el corto plazo para poder instalarnos
y sobrevivir, y en el mediano y largo plazo para crecer y obtener
utilidades.
En la determinación de la demanda vamos a
analizar en un primer momento la demanda de mercado, que nosotros
mediremos en volumen de ventas, en Argentina. Así la
evolución de este índice, nos permite ver el
desarrollo del mercado gastronómico.
Año | Facturación (en millones de U$s, sin |
1992 | 6.100 |
1993 | 6.500 |
1994 | 6.900 |
1995 | 7.500 |
1996 | 8.100 |
1997 | 8.700 |
1998 | 9.000 |
1999 | 8.700 |
2000 | 8.500 |
2001 | 8.600 |
2002 | 8.100 |
2003 | 8.500 |
Fuente: cámara de
comercio Argentina
Para ver la factibilidad de
nuestros objetivos a mediano y largo plazo, hay que evaluar
cuál es la evolución del mercado
gastronómico en general y a la vez en lo que se refiere a
bares temáticos. Solo de esa forma, se podrán
proyectar y determinar los resultados para medir la conveniencia
del proyecto.
Cuando nosotros iniciamos el proyecto tuvimos en cuenta
cuál es la necesidad a satisfacer, pero una vez que
ingresamos en el mercado y luego de medir la demanda esperada,
debemos buscar expandirnos para no estancarnos, y es así
cómo hay que evaluar cuál es la demanda
potencial.
Para poder ver la factibilidad del proyecto en el
corto plazo de cumplir con el objetivo de ingresar y sobrevivir
la etapa de introducción, hay que determinar la
demanda futura que tendrá el bar
galés.
Para obtener la demanda futura
partimos:
1. De ver
que está en auge el desarrollo de bares del tipo
irlandés, que solo tienen un posicionamiento
parcial en correspondencia con el del bar
galés.
2. Sondear
el gusto de la gente por conocer etnias distintas a la
suya.
3. Apreciar
que la gente avala la implantación de bares
temáticos.
4. De
opiniones de expertos, no solo de gente que estudia las
preferencias de la gente, sino además de aquellas que
desarrollan actividades similares.
5. Y de ser
altamente positivo el resultado de las encuestas sobre la idea
de un bar con las características del
nuestro.
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