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Psicología aplicada a la empresa. Conflictos Laborales




Enviado por Maria L.



    1. Conflicto
    2. Factores que contribuyen en la
      aparición de conflictos de grupo
    3. Consecuencias del conflicto
      disfuncional entre grupos
    4. Pasos que el directivo debe
      seguir para manejar un conflicto
    5. Elementos básicos del
      proceso disciplinario
    6. Sanciones en la acción
      disciplinaria
    7. Guía para una
      acción disciplinaria
    8. Solución de
      conflictos
    9. Impacto de la personalidad en
      el proceso negociador
    10. Alternativas a las
      negociaciones directas
    11. Control de los conflictos entre
      grupos mediante la estimulación
    12. Conclusiones
    13. Bibliografía

    INTRODUCCIÓN

    El presente trabajo tiene
    como propósito dar a conocer los diferentes conflictos que
    se pueden generar en las organizaciones
    así como sus causas, y sus soluciones
    dentro de las cuales están presentes los pasos que sigue
    la
    administración para lograr q los conflictos se
    conviertan en fuerzas positivas, es decir el objetivo no es
    desaparecerlos sino saber manejarlos. Ya que los conflictos son
    inevitables y se presentan frecuentemente hasta en las mejores
    empresas,
    estos pueden actuar como catalizador para mejorar los
    desempeños de las organizaciones

    CONFLICTO

    Es la tensión que un individuo
    mantiene al estar sometido a dos o más fuerzas que se
    excluyen mutuamente.

    El conflicto
    puede aparecer a distintos niveles: a nivel verbal (por ejemplo,
    un individuo que desea decir la verdad pero tiene miedo de
    ofender); a nivel simbólico (cuando se dan dos ideas
    contradictorias), o a nivel emotivo (una impresión fuerte
    causa reacciones viscerales incompatibles con la
    digestión).

    TIPOS DE CONFLICTO

    El conflicto puede actuar como una fuerza
    positiva o negativa, de modo que la dirección no debe esforzarse en que
    desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los
    esfuerzos que la
    organización dedica a alcanzar sus objetivos.

    Los conflictos se pueden definir en función de
    los efectos que produce en una organización. Bajo este punto de vista los
    conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.

    • Conflicto Funcional

    Es una confrontación entre grupos que
    resulta positiva para el rendimiento de la organización.
    Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo
    hospital con respecto al sistema
    más eficaz para prestar atención sanitaria a las familias de renta
    baja del medio rural.

    Ambos departamentos están de acuerdo con respecto
    al objetivo, pero no en cuanto a los medios para
    alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es
    que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor
    atención medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las
    organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo,
    habría pocos motivos para introducir cambios y la
    mayoría de los grupos llegarían a una
    situación de práctica inactividad.

    • Conflicto Disfuncional

    Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la
    organización o impide que esta alcance sus objetivos. La
    dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este
    tipo.

    Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial.
    En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con
    precisión el momento en que un conflicto funcional se
    convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones
    y conflictos, que da lugar a que un grupo avance
    de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar
    perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo
    grupo en otro momento).

    La tolerancia de un
    grupo con respecto a las tensiones y conflictos también
    puede depender del tipo de organización a la que sirve.
    Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al
    rendimiento de personas, grupos y organizaciones.

    Las siguientes cuatro categorías pueden ser
    consideradas como las cuatro clases principales de
    conflicto:

    1. Conflicto de rol múltiple: un ejemplo
      de un conflicto de roles sería la situación en
      que un gerente
      sufre presión
      para aliarse con un bando en la disputa organizativa
      relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir
      entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de
      trabajo.
    2. Escasos recursos:
      en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de
      tiempo,
      dinero y
      recursos
      humanos disponibles para lograr metas personales y de la
      compañía. Una fuente de conflicto principal surge
      cuando la demanda de
      los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad
      de recursos disponibles.
    3. Valores y prioridades diferentes: el conflicto
      empresario
      más difícil de resolver es el que se relaciona
      con la diferencia de valores. Es
      improbable que los valores
      cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque
      de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las
      disputas entre grupos o individuos sobre la importancia
      relativa de valores básicos modifiquen o alteren la
      posición de cualquiera de los dos.
    4. Diferencias de percepción de un problema: a pesar de
      que los miembros de una empresa
      pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un
      problema, suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo
      demás. Las diferentes percepciones de las causas de los
      problemas de
      la organización, su impacto y las soluciones apropiadas
      a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto
      entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.

    Dado el ritmo rápido de cambio en las
    organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben enfrentarse
    regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los
    niveles grupal e individual.

    El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que
    ver con cambios en las políticas,
    prácticas y estructuras
    corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del
    mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas
    corporativas y la dirección estratégica cambian, es
    común encontrar que subgrupos de la misma
    compañía se opongan entre sí sobre
    cómo lograr los resultados deseados. 

    Otra clase de
    conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto
    entre personas. A diferencia del de grupos, éste ocurre a
    nivel individual. Es la tensión que surge entre individuos
    en una organización debido a las diferencias
    filosóficas y de percepción de la manera en que se
    debe llevar a cabo el trabajo,
    además de metas personales opuestas.

    FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN
    DE

    CONFLICTOS DE GRUPO

    • Interdependencia laboral

    Esta se produce cuando dos o más grupos de una
    organización dependen unos de otros para realizar su
    trabajo.

    Existen tres tipos de interdependencia entre
    grupos:

    • Interdependencia
      combinada
      : no requiere
      interacción alguna entre grupos, ya que cada uno
      actúa independientemente.
    • Interdependencia
      secuencial
      :
      exige que un grupo finalice su
      trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se
      realizan en forma secuencial.
    • Interdependencia
      reciproca
      :
      requiere que el producto
      final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la
      misma organización.
    • Diferentes objetivos.

    Los conflictos se pueden producir por las diferencias de
    objetivos entre los departamentos de una
    organización.

    También existen algunas situaciones que suelen
    estimular los conflictos entre grupos:

    • Recursos limitados: Lo que
      sucede a menudo es que cuando los recursos son limitados se
      establece una competencia que
      puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se
      niegan a colaborar.
    • Estructuras retributivas: Las
      probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema
      retributivo esta vinculado al rendimiento del grupo, mas que al
      de la totalidad de la organización. Este grupo debe ser
      muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar
      resultados favorables y mostrara la actitud
      opuesta a la hora de asignar a personas ajenas al grupo los que
      fueren desfavorables.
    • Diferencias De Percepción

    Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad
    puede concluir en un conflicto. Principales factores que llevan a
    los que los grupos de una organización perciban la
    realidad de forma diferente son :

    • Diferentes Objetivos: la
      diferencia de objetivos entre grupos contribuye claramente a
      que existan diferencias de percepción en los
      mismos.
    • Diferentes horizontes
      temporales:
      las perspectivas relativas al tiempo
      influyen en la forma en que un grupo percibe la realidad. Las
      fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que
      los grupos asignan a sus distintas actividades. Teniendo en
      cuenta las diferencias en cuanto a horizontes temporales,
      siempre cabe la posibilidad de que los problemas y asuntos que
      un grupo considera fundamentales tengan escasa importancia para
      otro, y que por consiguiente de ello pueda derivarse un
      conflicto.
    • Posiciones incongruentes: en una
      organización suelen existir los distintos
      estándares en cuanto a posición. El caso de un
      estándar único y absoluto es anómalo. La
      lógica consecuencia es la existencia de
      numerosas jerarquías.
    • Percepciones inexactas: las
      percepciones inexactas llevan a que un grupo cree estereotipos
      acerca de los demás. Cuando se insiste en las
      diferencias entre grupos, se refuerzan esos estereotipos, se
      deterioran las relaciones y aparecen los
      conflictos.
    • Creciente demanda de
      especialistas:

    Los conflictos entre especialistas y generalistas son,
    los más frecuentes entre grupos. Los especialistas y
    generalistas se ven y ven sus papeles respectivos desde
    perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las
    áreas de la organización, se incrementan el
    número de especialistas y este tipo de conflictos continua
    en aumento.

    CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE
    GRUPOS

    Muchos científicos han realizado estudios sobre
    el comportamiento, han analizado la forma de que el
    conflicto disfuncional entre grupos afecta a quienes lo padecen,
    observando que los grupos en situaciones de conflicto reaccionan
    razonablemente ante los cambios que se producen entre los
    mismos.

    CAMBIOS DENTRO DE LOS GRUPOS

     

    Mayor cohesión del
    grupo.

    • Los conflictos suelen traducirse para que los
      miembros olviden sus diferencias personales.
    • Suelen aumentar la lealtad con respecto al
      grupo.
    • Pertenecer a un grupo, aumenta su
      atractivo.

     

    Mayor liderzazo
    autocrático.

    • Es probable que pierdan popularidad los
      métodos democráticos de
      liderazgo.
    • Es probable que los líderes sean
      más autocráticos.

     

     

    Mayor valoración de la
    actividad.

    • El grupo se centra mas en su
      trabajo.
    • Disminuye la tolerancia con respecto a los
      miembros que holgazanean.
    • Lo que mas preocupa es realizar bien el trabajo
      y derrotar así al enemigo.

    Mayor valoración de la
    lealtad.

    • Se da preferencia a los objetivos del grupo
      frente a la satisfacción personal.
    • Se puede legar a proscribir cualquier
      interacción con los miembros del otro
      grupo.

     

     

    Distorsión de las
    percepciones.

    • Los miembros mejoran su opinión sobre la
      importancia de sus unidades.
    • Cada uno de los grupos involucrados se
      considera superior a los otros en cuanto a su
      rendimiento.
    • Ninguno de los grupos es más importante
      que los demás.

     

    Estereotipos
    negativos.

    • Se produce una situación de refuerzo de
      todos los estereotipos negativos que pueden haber
      existido.
    • Los miembros de cada grupo ven menos
      diferencias en su unidad de las que en realidad existen,
      así como mayores diferencias en relación a
      otros grupos.

     

    Descenso en la
    comunicación.

    • Lo normal es que no se produzca una
      interrupción en las comunicaciones entre los
      grupos.
    • Sus efectos pueden ser marcadamente
      disfuncionales.
    • Se puede alterar el proceso de toma de
      decisiones y ello puede afectar a los clientes.

    PASOS
    QUE EL DIRECTIVO DEBE SEGUIR PARA

    MANEJAR UN CONFLICTO

    En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser
    guiada por algún miembro de la dirección. La
    solución es problema en gran parte descansa en la
    dirección, la mejor oportunidad de solución radica
    en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se
    agrave. Por eso muchas empresas entrenan específicamente a
    sus supervisores para manejar conflictos
    apropiadamente.

    Uno de los métodos ampliamente adoptados para el
    manejo de las querellas es el presentado en el Training Within
    Industry Program, cuerpo de conceptos que sirve para el manejo de
    las relaciones industriales al respecto.

    Indicaciones generales sobre este método:

    1. Reconocer y definir la naturaleza de
    la insatisfacción.

    La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es
    muy importante. Como buscamos un convenio o integración de intereses, las barreras
    psicológicas son inconvenientes en esta situación.
    el supervisor debe partir de la hipótesis de que el empleado obra de buena
    fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada
    en otras situaciones con otros empleados. El supervisor no debe
    dar la impresión de estar tan ocupado y que tan solo
    asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia
    complaciente hacia el. El supervisor debe desarrollar destreza
    para definir en forma concreta el conflicto, de lo contrario
    será necesario revisar una y otra vez el
    expediente.

    2. Ser concreto al
    obtener los hechos. La determinación del motivo de
    insatisfacción requiere
    esfuerzo
    .

    Los hechos se deben separar perfectamente de las
    opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo.
    Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos
    con informes de
    antecedentes, tales como: calificación de meritos,
    puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de
    asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente
    de escribir y guardar un archivo de cada
    uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo
    cuando a uno como supervisor se le llama a testificar.

    3. Analizar y decidir:

    Cuando el problema esta definido y los hechos
    están a la mano, el directivo debe analizarlos y
    evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisión. A menudo
    hay más de una solución posible. El directivo debe
    estar consciente de su decisión porque puede sentar un
    precedente, en el departamento, o en la compañía.
    Una sentencia equivocada, puede dar pábulo para impugnar
    un fallo en el futuro.

    4. Dar
    contestación
    .

    Aunque la solución tomada por el supervisor sea
    adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo
    los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando
    tales decisiones tiene una fundamentación legítima,
    que les es explicada. En el evento de una apelación a una
    siguiente etapa del proceso, se debe tener a la mano la
    decisión y las razones por las cuales se obro de esa
    manera, apropiadamente escritas y archivadas.

    5. Seguimiento.

    El propósito de esta fase de seguimiento es
    determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. El
    seguimiento revela si el caso ha sido manejado
    insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si
    se hace necesaria una redefinición del problema, una
    redeterminación de los hechos, un análisis de los mismos, una solución
    y por supuesto un seguimiento.

    Entre los errores mas comunes que se encuentran en la
    dirección del proceso que nos preocupa aquí, se
    encuentra: 1) la investigación muy superficial y apresurada
    de los hechos, 2) la expresión, por parte de las
    directivas de opiniones previas al tiempo en el que todos los
    hechos pertinentes se hayan reunido, 3) el no mantenimiento
    de los registros de
    archivo pertinentes para clarificar la situación, para
    concretar los hechos, 4) la prevalencia de la opinión
    directiva para prejuzgar los hechos, en vez de hacerse un
    intercambio de ideas para ayudar al convenio, 5) la sentencia
    equivocada del conflicto, error que puede dar como resultado un
    segundo conflicto, derivado de este. El seguimiento es el paso en
    el procedimiento que
    nos dice cuando se ha cometido un error de manejo.

    ELEMENTOS BÁSICOS DEL PROCESO
    DISCIPLINARIO

    El primer elemento del proceso disciplinario requiere la
    determinación de la responsabilidad para la administración de tal acción.
    En general existe consenso en el sentido de que la
    responsabilidad debe reposar en la línea. El personal
    asesor puede prestar su concurso, dando consejo y asistencia,
    pero la aplicación de las normas
    disciplinarias es de la competencia natural del liderazgo y mando
    del supervisor.

    Las sanciones disciplinarias provienen generalmente de
    la alta jerarquía de línea o están delegados
    a especialistas asesores que son expertos en la aplicación
    de las leyes laborales.
    El segundo elemento de un programa de
    acción disciplinaria debe ser la clarificación de
    las expectativas en torno del
    comportamiento deseado de parte del empleado. Esto requiere el
    establecimiento de regulaciones razonables, que contribuyan a la
    realización de una operación efectiva.

    El objetivo de la acción disciplinaria no es
    infligir castigo; mejor aun, consiste en presionar hacia
    comportamientos deseados; por ello, al empleado se le debe
    informar de la naturaleza del comportamiento que se espera de el
    y la razón para ello.

    Si se requieren sanciones para producir este
    comportamiento, entonces la acción disciplinaria debe
    administrarse. Las normas y reglamentos disciplinarias tratan
    aspectos tales como: asistencia, seguridad, casos
    de deshonestidad, como robo o hurto; insubordinación,
    intoxicación, agresión, incitaciones, fumar donde
    tal prohibición existe y limpieza.

    Al tomar una acción disciplinaria, la actitud de
    los supervisores es en extremo importante. Uno debe ser objetivo
    al recoger la información en torno a los hechos, en la
    reconstrucción del problema, para ser consciente del
    mismo; si es posible, no se debe asumir la actitud de juez. Es
    particularmente peligroso adelantar conclusiones; cometer errores
    en el manejo del conflicto es agravar los hechos y no resolver el
    problema; condenar inocentes es la lección mas destructiva
    para la moral del
    empleado ya que causa resentimiento y permanente actitud
    desafiante ante el supervisor.

    SANCIONES EN LA ACCIÓN
    DISCIPLINARIA

    Si los hechos y políticas justifican la
    aplicación de un castigo, el supervisor debe escoger uno
    dentro de aquellos que el esta autorizado a aplicar; no es raro
    que el reglamento mismo contenga especificaciones sobre el
    castigo en caso de que haya violación de alguna
    norma.

    Entre las sanciones mas usadas en la actualidad se
    cuentan:

    1. la amonestación en privado, 2) la llamada de
      atención escrita, 3) la perdida de privilegios, 4) las
      multas, 5) las suspensiones, 6) las remociones, y 7) el
      despido.

    GUÍAS PARA UNA ACCIÓN
    DISCIPLINARIA

    La experiencia y algunas investigaciones
    han dado como resultado ciertas guías para ayudar al
    directivo a emprender la tarea de ejecutar una acción
    disciplinaria de carácter negativo. Entre los conceptos mas
    citados, se cuentan:

    La acción disciplinaria debe hacerse en
    privado.
    Nuestro propósito en condicionar un
    comportamiento, no simplemente castigar por castigar. Poner a una
    persona en
    ridícula en forma publica, a menudo ejerce un efecto
    opuesto al deseado. En general, el propósito se realiza
    mejor cuando se administra en privado el castigo.

    La aplicación de una sanción siempre
    encierra un elemento de carácter constructivo, por
    pequeño que sea.
    Al individuo se le hablara claro,
    precisando las razones por las cuales la hacino se
    emprendió e indicándole como podrá evitar
    castigos del mismo tipo en el futuro. Es decir, que la
    motivación negativa habrá de ser manejada de
    manera positiva.

    La acción disciplinaria habrá de ser
    aplicada por el supervisor inmediato.
    La autoridad para
    aplicar sanciones es esencial para el mantenimiento de la
    posición directiva y el respeto de los
    subordinados por el directivo.

    La prontitud es importante para la
    ejecución de una acción disciplinaria.
    El
    deseo de prontitud puede llevar a castigos apresurados e
    injustos; aunque, por otra parte, si el castigo se dilata
    demasiado, las relaciones entre el y el acto que lo provoco se
    diluyen.

    La consistencia en la administración de la acción
    disciplinaria es esencial.
    Esta guía de
    acción disciplinaria tiene una contradicción
    interesante. La característica de la consistencia se puede
    aplicar a la causa (el castigo), o al efecto (la reacción
    del empleado). Todos requerirán igual tratamiento bajo el
    mismo código
    de conducta.

    SOLUCION

    IMPACTO DE LA
    PERSONALIDAD EN EL PROCESO NEGOCIADOR

    Además de comprender los objetivos, necesidades y
    deseos de la otra parte, todo negociador hábil trata de
    comprender los rasgos que caracterizan la personalidad
    de los demás negociadores.

    Existen cuatro tipos de personalidad a los que un
    dirigente se puede enfrentaren una mesa negociadora:

    1. Se centra en su tarea y en los resultados, busca
      retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a
      cualquier idea. Es bueno a ala hora de tomar
      decisiones.

    2. El que busca el poder

      Extrovertido, sociable, ambicioso y difícil,
      aunque disfrazado bajo una capa amistosa y afable. Peligroso
      oponente en una mesa de negociaciones.

    3. El persuasivo

      Sólido, fiable, cómodo en un entorno
      en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio
      repentino. Su confianza en las decisiones depende de los
      precedentes inmediatos.

    4. El trabajador fiable
    5. El trabajador limitado

    Falto de confianza en si mismo, necesita un entorno
    que lo proteja, indeciso e introvertido. Es muy posible que
    ceda ante cualquier presión.

    El Papel Que Desempeña La
    Confianza

    En el proceso de negociación, habrá muchas
    probabilidades de que los resultados sean positivos para la
    organización siempre que exista un alto grado de confianza
    entre los grupos enfrentados. Esta confianza se basa en creer que
    la otra parte también tiene motivos para
    colaborar.

    Un buen negociador nunca pondrá a la otra parte
    en una situación de la que no pueda salir con la cara bien
    alta. La manera de actuar es ofrecer distintas alternativas para
    que la otra parte considere que el proceso es de
    colaboración y se muestre dispuesto a llegar a un
    acuerdo.

    ALTERNATIVAS A LAS NEGOCIACIONES
    DIRECTAS

    Para situaciones en las que los grupos enfrentados no
    puedan resolver sus diferencias mediante negociaciones directas.
    Siendo estas mas frecuentes cuando se desarrollen con ejecutivos
    del mismo nivel, ambos grupos deben buscar ayuda externa dada por
    un ejecutivo de máximo nivel para que medie en la
    negociación.

    Esta intervención puede ser un comité que
    tiene la autoridad para emitir una clara decisión a favor
    de uno de los grupos enfrentados.

    CONTROL DE LOS CONFLICTOS ENTRE GRUPOS MEDIANTE LA
    ESTIMULACIÓN

    Los conflictos pueden producir cambios al conocer una
    serie de problemas y al buscar soluciones alternativas para los
    mismos. Pero también cabe la posibilidad de que el
    conflicto entre grupos sea mínimo y exija algún
    tipo de estimulación.

    Técnicas para provocar conflictos funcionales que
    contribuyen al rendimiento de la organización:

    1. Utilizando los canales de comunicación de la organización,
      se puede fomentar conflictos positivos en el seno de la
      misma. Con el objeto de crear ambigüedades,
      enfrentamientos o la necesidad de evaluar de nuevo un
      determinado tema.

    2. Comunicación:

      Es una técnica muy utilizada para devolver la
      vida a una organización o subunidad de una
      organización que este estancada. Consiste en contratar
      o incorporar a personas cuyas actitudes,
      valores y antecedentes difieran de los que mantienen los
      actuales miembros del grupo.

    3. Incorporar personas ajenas la grupo:

      Cambiar la estructura de la organización es
      no solo es útil para solucionar conflictos sino para
      crearlos. Si en una organización se generan cambios en
      los diferentes departamentos por ejemplo
      dividiéndolos, se generara una mayor competitividad. Lo que se desconoce con
      cambios de organización es si verdaderamente se
      volverá mas productiva.

    4. Modificar la estructura
      de la organización:
    5. Estimular la competencia:

    Se suelen utilizar diferentes técnicas
    de estímulos tales como incentivos del
    tipo premios, bonos otorgados
    a quienes rindan mas, etc. Si se utilizan correctamente estos
    incentivos ayudaran a mantener un sano ambiente
    competitivo que puede traducirse en un nivel de conflicto
    funcional.

    CONCLUSIONES

    • Las actitudes, valores y estilos de las personas son
      las determinantes para el desenlace positivo o negativo del
      conflicto.
    • Los conflictos no necesariamente dañan el
      funcionamiento de una organización o evitan que sus
      integrantes sean eficaces.
    • Todos los niveles de conflicto (Intrapersonales,
      Interpersonales, Intragrupales e Intergrupales) se ven
      afectados de alguna manera por el sistema de percepciones
      individuales.
    • El adecuado manejo de las situaciones conflictivas
      (administración del conflicto) conduce a favorecer el
      clima
      organizacional y los resultados del trabajo a partir de los
      estilos asertivos y de cooperación que se
      empleen.
    • El conflicto involucra de manera objetiva el mundo
      afectivo y cognoscitivo del hombre, y
      gana terreno además en sus proyecciones y expectativas
      individuales y laborales

    BIBLIOGRAFÍA

    • Teoría de la Organización. Braians, P y
      Cronin, T. P. Ed. Norma S.A., 1985.
    • Administración de Recursos Humanos.
      Chiavenato, Adalberto. McGraw Hill, 1998.
    • Cómo Resolver los Pequeños Conflictos
      en el Trabajo. Chalvin, Dominique y Eyssette, François.
      Ed. Deusto, 1999

    Maria L.

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