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El control emocional - Inteligencia Emocional, Desarrollo Organizacional y Desarrollo Ejecutivo




Partes: 1, 2

(Abstract del Taller de "Inteligencia Emocional para Ejecutivos" a cargo de Eric Gaynor Butterfield – The Organization Development Institute International, Septiembre 2005) –

Sobre el final de la década de los 70 del siglo pasado el Dr. Donald Cole – Presidente y Fundador de The O. D. Institute (institución Líder en el mundo en Desarrollo y Cambio Organizacional) – comenzó a recibir una serie de consultas que catalogó como "raras". Las empresas en los Estados Unidos de Norteamérica habían pasado por algunas re-ingenierías y pusieron en marcha el concepto y práctica de organización matricial (Blake & Mouton, 1959).

Dichos llamados hacían referencia a nuevas necesidades y nuevas inquietudes y tenían que ver con los procesos de cambio que vivieron las organizaciones. Las empresas pedían servicios no tradicionales como los relacionados con O.D., equipos de trabajo, T-groups; las universidades estaban interesadas en desarrollar programas de O. D. como Master y en algunos casos como post-grados; y algunos altos directivos de corporaciones tenían visiones y perspectivas distintas de lo que realmente era O. D. (ver Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo Organizacional, 1997; Argentina). Ya no era solamente necesario ser experto en una disciplina o una profesión en particular; el mundo organizacional se estaba alertando de los movimientos que sucedían fuera de ella. Y las personas no estaban preparadas para cambiar.

En su monumental y también pionero libro "Professional Suicide or Organizational Murder" el Dr. Donald W. Cole muestra como muchos de los Profesionales en las empresas viven situaciones donde como forma de resolución de conflictos respecto de lo que ellos viven en las organizaciones optan por "suicidar su profesión" (no hacer uso o hacer uso indebido de más de 16 años de estudios formales, muchos de ellos en las mejores Universidades), y se abre el interrogante de otra opción a la elección del participante organizacional, a la que el Dr. Cole denomina asesinato organizacional.

Aquí la situación que comenzaron a confrontar los altos directivos y el resto del personal organizacional tenía que ver ahora con la necesidad de desarrollar una competencia nueva: la del relacionamiento. Y, desafortunadamente, el relacionamiento a veces puede ir de contramano con la racionalidad y la inteligencia cognitiva.

Sabemos a partir de allí que el expertise profesional NO es suficiente para tener una continuada y exitosa carrera en las Organizaciones, y en muchos casos es posible que incluso dicho expertise pueda ser uno de los motivos que "causa la expulsión del experto profesional" (Eric Gaynor, 1999: "Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires). Los expertos "racionales" podían tener un mejor camino u opción a seguir para direccionar la organización, pero comenzaron a aprender – duramente – que la implementación de estas decisiones depende en gran medida de lo emocional.

Tanto los que estaban en la cúspide de la organización como aquellos que se encontraban localizados más abajo necesitaban tener en cuenta lo que Daniel Goleman ("La Inteligencia Emocional"; Bantam Books – 1995) el control emocional. Muchos de los expertos cognitivos que desde el punto de vista racional "tenían la mejor solución a mano" se daban contra la pared al momento de la implementación del cambio y de la solución. Las organizaciones estaban "en movimiento" como resultado del "movimiento de las relaciones entre las personas" y muchos de los expertos racionales se encontraban más cerca de la puerta de salida de la empresa que dentro de la misma.

No son pocas las personas – que luego de dejar una organización – no llegan a comprender como es que algunos a quienes ellos califican como mediocres, aún siguen conformando la plantilla de la misma. Al "estar fuera de la empresa" comienzan a observar como muchas de sus propias acciones resultantes de la racionalidad, "chocaban" con el ritmo y los desplazamientos de las personas dentro de su empresa.

Algo parecido sucede a muchas personas quienes – en el calor de una discusión o debate – por falta de regulación apropiada de sus emociones, han perdido mucho de lo cosechado en su vida. De modo que no solamente las emociones son importantes, sino que también es relevante reconocer la necesidad de operar con un termostato emocional "ANTES" de ponernos en movimiento. De allí que Daniel Goleman haya ubicado al control emocional en el segundo lugar, siguiendo a la auto-conciencia y justo antes de la motivación (tercera habilidad práctica).

Todos ya sabemos que en la década de los 60 del siglo pasado, el movimiento cognitivo en las organizaciones había encontrado su máximo pico; el excelente trabajo de James March y Herbert Simon (1958) sobre "Organizaciones" sentó una base muy fuerte sobre el aspecto racional tanto en el hombre como en los grupos y organizaciones, aunque haciendo la salvedad de que las distintas unidades de análisis no maximizan, simplemente "satisfacen".

Yendo más atrás, a principios del siglo pasado, el gobierno Francés estaba sumamente interesado en desarrollar lo que sería un test de inteligencia para poder identificar tempranamente a aquellos niños que enfrentaban graves dificultades. Y Binet es quien acepta el reto haciéndose famoso por su test (IQ). Muchas corporaciones y sus ejecutivos – tanto directa como indirectamente - comenzaron a privilegiar este test entre los elementos a considerar durante la fase de selección y reclutamiento.

La conjunción de estos tres factores y su incidencia "ocasionalmente disfuncional" (Profesionalismo, Racionalidad y el IQ Test) comenzó a alertar a estudiosos, investigadores y curiosos, a lo que hay que agregar tres contribuciones notables. Howard Gardner lo hizo con sus Inteligencias Personales, Robert Sternberg con la Inteligencia Exitosa, y el golpe de gracia – al exclusivo grupo de la inteligencia cognitiva - fue dado por Daniel Goleman con la Inteligencia Emocional.

Ahora ya podíamos explicar lo que sucedía en y con las personas, los grupos, y las organizaciones, bajo una óptica más amplia y dotada de menor racionalidad. Segal había manifestado en 1997 que "Esperar salir adelante en la vida gracias al C.I. es como esperar que te den el carnet de conductor después de haber aprobado la prueba escrita". A lo que podemos agregar que – previo al manejo indiscriminado con motivación infinita equivalente a una muy alta velocidad – se requiere un termostato o un marcador de nivel. Los velocímetros cumplen esta función pero la ingeniería no resulta suficiente; la falta de control emocional del conductor lo hace conducir más allá de lo que el velocímetro (racionalmente) "le dice".

¿Que ES una emoción? Nos sentimos cómodos con la versión de Barch Spinoza quien manifiesta que "Entiendo por emoción (affectus) las modificaciones del cuerpo por las cuales se aumenta o disminuye la facultad de obrar del mismo cuerpo". Subrayamos la palabra "obrar" porque nos interesa destacar – especialmente por el hecho de que estamos estudiando que es lo que sucede con los directivos, ejecutivos y resto del personal dentro del mundo organizacional – la relación directa que tiene la emoción con la acción, siendo ésta última pieza clave dentro del esquema de performance organizacional y empresarial.

En realidad el lenguaje, la conversación, el diálogo han sido nuevas formas de comunicarse que usualmente no se observan fuera de la especie humana, pero esta misma especie olvida que durante la mayor parte de su existencia se ha comunicado a través de las expresiones en el rostro y en el cuerpo. Podemos decir entonces que los movimientos de expresión en el rostro y en el cuerpo constituyen nuestro primer medio de comunicación y además son muy importantes para nuestro bienestar.

Una pregunta a la que hemos prestado consideración en The O. D. Institute International, Latinamerica, tiene que ver con "quiénes son los que quedan dentro del mundo corporativo y quiénes son los que se retiran de él", incluso a veces para siempre.

La línea de pensamiento del trabajo original del Dr. Cole, colaboró en enorme medida a esta respuesta y asistió en la edición de un libro en español titulado "Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional" con la autoría del Dr. Donald W. Cole y Eric Gaynor Butterfield. Allí se expande el monumental trabajo original del Dr. Cole al ámbito corporativo dentro de distintas culturas latinoamericanas, como una forma de contribuir y asistir a los profesionales dentro de la comunidad latinoamericana.

En éste nuevo Libro se despliegan algunas de las muchas aplicaciones de la Inteligencia Emocional y como el uso de sus distintas Habilidades guarda relación con la pregunta que nos formuláramos en el párrafo anterior. Volvamos al tema de Qué Son las Emociones.

Según Lange (Les Emotions) "La emoción desempeña, en la mayoría de los hombres, un papel mucho más considerable y decisivo que la sana razón, y mucho más que la inteligencia, preside el destino de los individuos, de las naciones, de la humanidad." Muchas emociones tienen un impacto de menor o de corto plazo mientras que otras son tan fuertes que incluso llegan a cambiar nuestras actitudes, nuestros comportamientos, nuestra forma de pensar y de decidir, terminando finalmente en cambiar nuestras vidas y nuestra forma de vivir la vida.

Del correcto manejo de las emociones dependerán en gran medida nuestra salud física y mental, nuestros afectos y nuestro desenvolvimiento social y económico. Del correcto manejo de las emociones dependerán en gran medida nuestra salud física y mental, nuestros afectos y nuestro desenvolvimiento social y económico.

La emoción suele ir acompañada de reacciones psicofísicas:

  • detención o aceleración de la respiración,
  • de la circulación,
  • enrojecimiento,
  • palidez,
  • cambios en la circulación,
  • enrojecimiento,
  • palidez,
  • cambios en la conductibilidad eléctrica de la piel,
  • secreciones glandulares, contracciones viscerales,
  • gestos, etc.

Las pautas fisiológicas o musculares habituales comienzan a determinar por sí mismas los estados anímicos. Según Charles Darwin en "The Expression of Emotions", las emociones se han desarrollado, en su origen, para preparar a los animales para la acción, en especial en una situación de emergencia nueva. Existen cuatro tipos de respuesta animal rápida:

  1. El enojo que prepara al animal para pelear;
  2. El temor que lo orienta a huir y alejarse;
  3. La tristeza que le permite desconectarse de lo que está pasando (su entorno); y
  4. la felicidad que lo compromete en mayor medida.

Cuando estamos deprimidos, nuestro cuerpo se moviliza (o se desmoviliza) para desconectarse. Y cuando estamos felices, nuestro cuerpo se moviliza para asumir compromisos y acciones positivas. Se activan determinados músculos para apoyar ciertas acciones y nuestro cerebro envía mensajes especiales a nuestras glándulas endocrinas (que controlan la producción y la liberación de hormonas) y a nuestro sistema nervioso autónomo (que regula los órganos sobre los cuales no ejercemos control voluntario, como el corazón y el estómago).

Ya hemos visto (ver www.monografias.com) que la autoconciencia es la primer habilidad práctica de la Inteligencia Emocional y que nos permite detectar en uno mismo, lo más rápidamente posible, los cambios fisiológicos que nos dan la pista de un estado emocional para aumentar las posibilidades de ejercer un control emocional adecuado (ver Eric Gaynor: "Uso del Johari Window como metodología para desarrollar la Autoconciencia", Seminario del mes de Junio de 1999, Buenos Aires). Es importante que recordemos lo mencionado: es la auto-conciencia la que nos permite "aumentar las posibilidades de ejercer un control emocional adecuado".

Sabemos que existen dos momentos a tener en cuenta en las emociones, según la reacción sea breve o más bien prolongada. A) la Emoción-choque que es una reacción general breve, que afecta a la personalidad y ante la cual son insuficientes los mecanismos de adaptación. Esta reacción general es definida en psicología como trastorno o perturbación de la vida física y fisiológica, constituida generalmente por las emociones desagradables: miedo, odio, ira, dolor, sorpresa, etc; y B) la Emoción-sentimiento, que es la que se prolonga, pierde el carácter anárquico inicial y se transforma en un estado durable: melancolía, rencor, preocupación, tristeza, envidia, resentimiento, celos, amor, simpatía, confianza, esperanza, etc.) La emoción-sentimiento puede darse aún sin ser provocada por una impresión violenta, como ocurre en el campo del arte.

Relación entre las Emociones y los Sentimientos

Hay quienes señalan que se manifiesta una emoción sólo cuando lo experimentado por el individuo es desagradable, es decir, cuando se hacen presente el odio, la ira, el rencor, la vergüenza, etc. En el caso de las sensaciones agradables se habla de sentimiento: sentimos amor, alegría, paz, tranquilidad. No podemos estar seguros de que esta diferenciación sea cierta. Es por ello que, al hablar aquí de emociones lo haremos de forma generalizada incluyendo las agradables y desagradables por igual.

La raíz de la palabra EMOCIÓN es EMOTERE, (mover), y el prefijo ‘e’, implica ‘alejarse’, lo que sugiere que en toda emoción hay implícita una tendencia a actuar. Que las emociones conducen a la acción es muy evidente cuando observamos a niños o animales; sólo es en los adultos ‘civilizados’ en los que tan a menudo encontramos la gran anomalía del reino animal: emociones -impulsos arraigados que nos llevan a actuar- divorciadas de la reacción evidente, y que muchas veces pueden llegar a ser auto-destructivas como el comportamiento de muchos Directivos, Ejecutivos y Profesionales en las organizaciones (ver Libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor : "Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional").

De allí que sea tan importante desarrollar esta segunda habilidad práctica antes de entrar en acción. El control emocional establece los límites dentro de los cuales podemos operar más eficientemente; pasados estos límites todos nuestros esfuerzos, energías y recursos no necesariamente han de ayudar a alcanzar nuestros objetivos. Hay ocasiones en que las emociones especialmente cuando se dan fuera de los límites apropiados, juegan un papel des-adaptativo y contribuyen a menoscabar la salud y el ajuste de las personas. ¿Hasta qué punto la ansiedad y el estrés proporcionan la activación necesaria para hacer frente a las exigencias del medio y hasta qué punto desorganizan y hacen sufrir a quien los experimentan? La complejidad de la respuesta a esta cuestión obliga a tratarla de manera correcta y revela la importancia de algo que veremos más adelante: un Cociente Emocional alto (aquellos Directivos y Profesionales que permanecen dentro del ámbito organizacional pertenecen en gran número a éste grupo).

Podemos decir que la importancia de las emociones en nuestra vida mental puede resumirse así: la mayoría de los desórdenes mentales suelen ser desórdenes emocionales. Y en definitiva, las emociones son la fuerza motriz (o no) de una vida bien vivida. Daniel Goleman, en ‘EMOTIONAL INTELLIGENCE’, lo plantea así: "Una visión de la naturaleza humana que pasa por alto el poder de las emociones es lamentablemente miope. El mismo nombre de HOMO SAPIENS, la especie pensante, resulta engañoso a la luz de la nueva valoración y visión que ofrece la ciencia con respecto al lugar que ocupan las emociones en nuestra vida. Como todos sabemos por experiencia, cuando se trata de dar forma a nuestras decisiones y a nuestras acciones, los sentimientos cuentan tanto como el pensamiento, y a menudo más. Hemos llegado muy lejos en lo que se refiere a destacar el valor y el significado de lo puramente racional -lo que mide el cociente intelectual- en la vida humana. Para bien o para mal, la inteligencia puede no tener la menor importancia cuando dominan las emociones".

La falta de control emocional puede empujar a los profesionales expertos a salir de su empresa. De todas maneras siempre hay descontento, aflicción y dolor cuando un profesional o ejecutivo abandona – no deseándolo - la Organización, pero en los casos donde está presente el suicidio profesional ello se intensifica considerablemente. Y el suicidio profesional tiene mucho que ver con un inapropiado manejo de las relaciones. Debemos tener en cuenta asimismo que el individuo que comete suicidio sentencia a los sobrevivientes – a los participantes organizacionales que siguen perteneciendo a la empresa - a pensar una y otra vez sobre su muerte suicida. Como señalara el Dr. Donald Cole "los suicidas dejan sus esqueletos en los guardarropas psicológicos de los sobrevivientes". De modo que aquellos que están interesados en crear una cultura y un clima organizacional deben tener muy en cuenta estos aspectos.

Desafortunadamente existe muchas veces una concepción establecida en la conducción de las organizaciones (y fortalecida por empresas de servicios de selección de personal) en el sentido que "los problemas que surgen por la inadaptación del personal tiene principalmente que ver con la personalidad de los miembros organizacionales".

Sin embargo, el famoso psiquiatra suizo, Paul Eugene Bleuler en su trabajo clásico Demencia Precoz, enfocó su atención en el hecho de que "las circunstancias externas juegan un rol principal en dar forma al desarrollo del desorden psicológico de un individuo." Y Adolf Meyer, quien popularizó el término "higiene mental", quedó muy impresionado por la importancia de los factores ambientales en el desarrollo de los estados esquizofrénicos y desarrolló una visión comprensiva de la enfermedad mental basada en la relación entre el individuo y el medio ambiente.

Kobler y Dtotland descubrieron que el suicidio con frecuencia es el resultado de una serie de interacciones sociales insatisfactorias, y Waldman señala que "la conducta neurótica es el resultado de la falta de posibilidades de acción significativa dentro del tejido social" (la mayoría de los suicidas en el trabajo realizado por el Dr. Cole enfrentaban este tipo de problema). Durkheim tiene estadísticas impresionantes que apoyan su creencia de que el suicidio es un fenómeno sociocultural más que un fenómeno patológico relacionado con la psicología individual, encontrando que el suicidio se relaciona muy estrechamente con el grado de integración del individuo con el medio ambiente psicológico-social. Si la integración es muy floja, egoísta o anómica, le sigue el suicidio, sea porque el ego no es limitado y canalizado o porque falta el sentido de propósito en la vida. Un individuo que está integrado y comprometido en exceso puede cometer suicidio altruista como resultado de su naturaleza de sacrificio. A partir de un estudio de 10 Organizaciones, Chris Argyris concluyó que los ejecutivos representan una fuente de deshumanización, conformidad e ineficiencia en la toma de decisiones dentro de las organizaciones, de mayor potencia que la tecnología disponible en las computadoras. La mayor contribución a la deshumanización en el proceso de toma de decisiones fue el modo en que los ejecutivos se trataban entre sí y los tipos de dinámica de grupo que creaban.

El nivel de estrés que pueden soportar los seres humanos (también los ejecutivos), y aún así sobrevivir, es vasto. La lucha por la supervivencia hoy ya no tiene lugar en el campo de batalla físico, sino en el psicológico donde las armas son la ansiedad (falta de seguridad), la exclusión (ningún sentido de pertenencia), y ser degradado y despojado de sentido (es denegado el reconocimiento por el trabajo bien realizado). La derrota con frecuencia es el resultado del compromiso extremo, el cual provoca agotamiento mental y físico a partir del estrés psicológico del aislamiento, las necesidades insatisfechas y la humillación.

Una causa frecuente del suicidio profesional de los ejecutivos en las organizaciones es que el comportamiento necesario para la supervivencia demanda violaciones inaceptables de las normas de las personas. Esta causa está en crecimiento dentro de las corporaciones multinacionales latinoamericanas donde estar en la cúspide como "fin en sí mismo" solo significa hacer subir las acciones en un par de centavos – para accionistas que están en otro país muy distante y a quienes ni siquiera han conocido ni van a llegar a conocer.

Está demostrado que una de las razones por las cuales los sobrevivientes de los campos de concentración son tan reacios a hablar sobre sus experiencias es que para sobrevivir hicieron cosas que no aprobaban, siendo su propia supervivencia una prueba de su culpa. Pero obviamente las mismas condiciones afectan de manera diferente a personas diferentes (depredadores vs. humanitarios); Hemos visto que el grado hasta el cual una situación degrada, rebaja y avergüenza a una persona es un asunto sumamente individual. Así como contar dentro de la organización con alguien que nos cuida y nos comprende nos ayuda a continuar, el estar en contacto con alguien que ve sus intereses en conflicto con nuestra permanencia da origen a la fase terminal del suicidio profesional.

Una inmensa mayoría – casi el 70 % de las personas que cometieron suicidio profesional – reconocen que "uno de los problemas principales que tenían era "no-saber" qué ES lo que en realidad se esperaba de ellos" (Eric Gaynor: Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires – 2002). Aunque desde entonces él mismo ha modificado considerablemente su posición, Chris Argyris dedicó un capítulo completo de su libro "Personality in Organizations" a mostrar cuán incompatibles eran las necesidades de las personas con las demandas de la Organización, y el clásico libro de White, "The Organization Man" es otra expresión del mismo punto de vista.

Los resultados de distintos estudios indican que es esencial para la eficiencia mental de los seres humanos algún tipo de estímulo sensorial en el medio ambiente. Sin esta información el cerebro cesa de funcionar adecuadamente, y se desarrollan déficit de conducta y anormalidades. No sólo empeora el pensamiento, sino que el individuo está irritable, muestra respuestas emocionales infantiles, desarrolla percepciones distorsionadas, pierde el sentido de perspectiva y padece alucinaciones. (En entrevistas de "Career Development" – y en los momentos cercanos al Suicidio Profesional – algunos ejecutivos hacen mención a que algunos directivos "top" en la cúspide de la pirámide "parecen comportarse como mitómanos o alucinadores"). Es el estímulo sensorial en el medio ambiente lo que le permite a las personas establecer los límites dentro de los cuales ha de manejar sus emociones, es decir, el control emocional. Sin estímulos sensoriales externos que son verdaderamente claros para los participantes organizacionales, estos no pueden de ninguna manera establecer límites para sus emociones y posteriores acciones. De modo que, al evaluar duramente un resultado alcanzado por un subordinado, cualquier emoción o comportamiento que este manifieste (fuera de "los límites") puede ser castigado ya que no se habían puesto a disposición del subordinado estímulos sensoriales.

Las organizaciones manifiestan que tienen objetivos claros pero en su accionar resulta visible que los objetivos claros en realidad no lo son. Los objetivos de ventas del Gerente Comercial dependen en gran medida de su personal y fuerza de trabajo que muchas veces ha pasado tests y pruebas en las cuales el no ha tenido participación alguna.

Además la publicidad está a cargo de la Gerencia de Marketing y es poco lo que el puede hacer al respecto para modificar la situación, y finalmente es mejor que no se le vaya a ocurrir al Gerente Comercial a sugerir muchas modificaciones en los productos y servicios porque eso significa pelearse con una porción importante de las personas – directivos – de la empresa. Finalmente, el Director Financiero puede dificultar sus nuevas ventas al ejercer demasiada presión de cobranza sobre Clientes de ventas ya realizadas. Y estos son meramente algunos aspectos que el Gerente Comercial confronta. La falta de objetivos claros y señales inequívocas permiten que "cualquier" comportamiento sea válido – y practicado fuera de los límites – y por lo tanto puede ser castigado o recompensado por igual independientemente de los resultados alcanzados. Mechanic ha señalado que existe considerable evidencia de que es la falta de límites claros la que conduce al suicidio y no sus limitaciones.

Algunas personas nos preguntan a que se debe que usamos las palabras suicidio profesional para explicar lo que les sucede a muchos profesionales, ejecutivos y participantes organizacionales en las empresas, especialmente cuando se trata de aquellos que están mas vinculados con el proceso de expulsión de la empresa. En primer término debemos aclarar que debido a la robotización y automatización muchos de los trabajos manuales anteriores han practicado desaparecido en las organizaciones y por otro lado los trabajos al estar más relacionados con símbolos y abstracciones han tendido a ser realizados en las empresas por profesionales quines, a su vez, manejan más bien teorías, abstracciones y concepciones.

El hecho es que está demostrado que muchas personas en el transcurso de nuestras vidas, y como resultado a veces de nuestro bajo nivel de auto-conciencia (primera habilidad práctica), tendemos a hacer cosas en contra de nosotros mismos y de "nuestros intereses y preferencias anteriores". La falta de un control apropiado nos lleva a impulsos que finalmente atentan contra nuestros propios intereses.

Quizás una buena manera de definir a la auto-regulación puede ser la de "Aumentar o Disminuir la Intensidad o Dirección de la Emoción". A veces las personas podemos tender a operar como los reptiles (que llegan incluso a comerse las crías) y no se vayan a creer que los humanos lo podamos hacer por excepción; el Presidente Clinton de los Estados Unidos de Norteamérica en un momento dado operó desde "lo reptil"... y miren a qué costo!

En esta segunda habilidad práctica que es la auto-regulación encontramos tres etapas principales:

  1. vivencia
  2. expresión
  3. acción.

Algunos consultores en desarrollo organizacional son expertos en el manejo de reuniones de directivos corporativos. En estas reuniones muchas personas ocasionalmente "accionan" en maneras que luego van en contra de sus propias preferencias en la empresa. Estar atento a lo que "se vivencia" y a "la expresión" prevaleciente son etapas claves para no llegar a tomar acciones inapropiadas.

Una de las emociones características en reuniones de directivos y en particular con aquellas donde se toman decisiones significativas sobre la marcha de los negocios, tiene que ver con el enojo. Pareciera incluso que algunas personas van a esas reuniones "ya predispuestas" a enojarse... o en caso contrario a "mantenerse callado" y a no hacer contribuciones.

Aquellos que se predisponen a enojarse deben tener en cuenta que las verdaderas situaciones que pueden llegar a justificar una situación de enojo son muy pocas; en realidad son situaciones límite. Para ello baste recordar la extraordinaria frase de Aristóteles cuando señala que "Enojarse es fácil; lo realmente difícil es hacerlo con la Persona correcta, con el Motivo apropiado, en el Momento justo, de la Forma correcta, y bajo la Intensidad que corresponde.

En las organizaciones y empresas tanto los directivos como empresarios son conocedores en la práctica de lo que en las ciencias del comportamiento los académicos reconocen como "dramatización gerencial". Quien no ha escuchado decir a un alto directivo o empresario que "Si de vez en cuando no me enojo, las cosas no funcionan".

Es posible que esto pueda ser cierto pero seguramente no en todas las situaciones. Un líder puede llegar a operar de manera autoritaria en situaciones críticas que se producen solo ocasionalmente (el hundimiento de un barco no requiere que el capitán realice un debate sobre como debería realizarse el desembarco). Lo que sí deben reconocer aquellos líderes y empresarios que están interesados en la efectividad y eficiencia en sus empresas es que la dramatización gerencial por lo general se da de cara con lo que Chris Argyris (1961) ha denominado "congruencia entre lo que el líder verbaliza y lo que hace". Argyris deja bien en claro que niveles de inconsistencia entre lo que el líder dice y lo que el lleva a la acción no resulta ser la mejor manera de alcanzar niveles altos de performance con participantes organizacionales saludables.

Es interesante mencionar un experimento realizado con niños de solamente 4 años a quienes se les dijo que en el caso de que postergaran comer un bombón por cierto tiempo, se les daría como premio un bombón adicional. El estudio longitudinal mostró finalmente que aquellos niños que "postergaron" comer un bombón difiriendo la gratificación inmediata, tuvieron una vida más enriquecedora.

Tanto las personas como las organizaciones tendemos a operar dentro de ciertos límites, y esto es cierto en la generalidad de las situaciones cuando el presente que se vive es bastante similar al pasado. Pero cuando las transformaciones que debe realizar la empresa son muy grandes puesto que las fuerzas del contexto sobre la misma organización son poderosas y esto obliga a cada uno de los participantes organizacionales a introducir cambios dentro de ellos, las personas tendemos a encontrarnos en dificultades. Es posible que nuestra capacidad de auto-regulación ya no sea la misma.

Los comportamientos de tipo automático que tenemos todas las personas pueden ser también útiles bajo condiciones de estabilidad pero no podemos decir lo mismo cuando las alteraciones en la empresa debido a motivos exógenos hace imperioso poner en acción un elemento de adaptación.

Durante miles de años las organizaciones sociales se mantuvieron prácticamente inalterables y a partir de la revolución industrial, en especial aquellos países que la han vivido más directamente, esas mismas organizaciones sociales pasaron de la tradición a la transición. Incluso se ha llegado al punto de crear carreras universitarias y profesiones dedicadas exclusivamente a lidiar con los problemas, conflictos y dilemas transicionales. Y hoy en día las transiciones han pasado a ser historia como en algún momento lo fuera la tradición; estamos hablando de cambios que no son incrementales dentro de la dimensión en que se sucedían sino de modificaciones hacia y en una dimensión superior.

Estamos viviendo cambios transformacionales que se caracterizan por ser terminales en muchos menos años. Y esta situación terminal de lo que está a nuestro alrededor requiere de una enorme capacidad creativa, innovadora y generadora que los humanos no teníamos previsto cuando éramos muy pequeños y por lo tanto no nos hemos enfrentado para superar. Y aquí es donde los participantes organizacionales empiezan a sentirse en dificultades para operar – en el caso que estudiamos nosotros, dentro de las organizaciones – puesto que nuestros comportamientos automáticos de estabilidad se encuentran poco preparados y también poco inmunes para defenderse del temor "de la temporalidad". Y otra vez nos encontramos con dificultades para encontrar un apropiado balance "entre lo que somos" y "lo que confrontamos".

Un mecanismo que tenemos las personas siempre a mano son nuestras creencias que se basan muy frecuentemente en una interpretación personal de experiencias pasadas. Y es muy común que una vez que adoptamos una creencia, olvidemos que solamente se trata de una interpretación. Por lo tanto las creencias se proyectan como juicios con las limitaciones que ellos tienen. Ya sabemos que los juicios son opiniones y que las opiniones no son verdaderas ni falsas sino que más bien pueden llegar a ser útiles o no. De modo que es muy difícil llegar a manejarse con efectividad en el mundo de las empresas y de los negocios a través de los juicios únicamente. Podemos distinguir además una serie de características que tienen las creencias y que no siempre nos son de ayuda para la auto-regulación y, debido a ello, debemos estar en estado de alerta. Estas características de tipo disfuncional que está presente en las creencias son:

  1. su rigidez,
  2. su permanencia,
  3. su no-observabilidad,
  4. su carácter ilógico o poco-lógico; y
  5. su tendencia a ser inconscientes.

Es sabido que las cosas que nos suceden nos han de afectar de una manera determinada. Y también es sabido que la forma o manera que una cosa nos afecta tiene que ver con el contexto en el que éste se enmarca. Las cosas pueden ser puestas por nosotros dentro de un contexto que nos inspire y de esa manera podemos aumentar nuestro nivel de creatividad e innovación, pero también podemos poner eso mismo dentro de un contexto que nos haga sentir impotentes y deprimidos. De modo que la manera en que vivimos lo que está sucediendo fuera nuestro tiene un gran impacto sobre nosotros; si perdemos la capacidad de auto-regulación y funcionamos sin un termóstato la temperatura que podemos alcanzar puede tener consecuencias letales para nuestro crecimiento e incluso nuestra propia subsistencia. De allí que hablamos del fenómeno del suicidio profesional. Existe una inmensa cantidad de suicidios profesionales dentro de las organizaciones sociales.

Excelentes académicos dejan de serlo cuando son promovidos a cargos de Administración en las Universidades; muchos expertos en distintas disciplinas ven terminadas sus carreras en las mismas mientras que otros profesionales menos capaces siguen en la empresa e incluso se acercan a la cúspide de la misma. Algunos extraordinarios deportistas también optan por el suicidio profesional ingiriendo sustancias que – a sabiendas de ellos – han de interrumpir y hasta terminar con sus carreras deportivas. En la Argentina existe el dramático caso de un notable médico – el Dr. René Favaloro – quien, frustrado ante las situaciones del contexto donde sobraba dinero para lo superfluo y se negaba el mismo para lo indispensable y al servicio del hombre, optó por el suicidio profesional ante las autoridades políticas y luego hasta implementó el suicidio físico. Pocas personas que están en las organizaciones reconocen la importancia de éste fenómeno que produce tanto daño y para tantas personas.

Por supuesto que las personas tenemos a nuestra disposición algunos "mecanismos de ajuste" cuando estamos con dificultades de regulación. Para auto-regularnos podemos acudir a los soliloquios que tienen una serie de características respecto de las cuales debemos estar alertas. Por lo general los soliloquios:

  1. tienden a ser irracionales,
  2. nosotros tenemos la tendencia a darle crédito, con la "ventaja aparente" de que son rápidos.

Como consecuencia de ello los soliloquios tienden a producir distorsiones como resultado de que desencadenan otros nuevos pensamientos automáticos, y estos nuevos pensamientos automáticos pueden conducir a un nuevo razonamiento distorsionado. Es por ello que la auto-regulación personal es de tanta importancia puesto que una persona necesita la suficiente Serenidad dentro de sí misma antes de impulsarse a la acción con – o no – la ayuda de otros.

En una organización que se encuentra "agitada" y donde los procesos diarios muchas veces chocan contra la estructura organizativa que se había previsto originalmente, no resulta sencillo para sus distintos participantes organizacionales estar atentos. Y menos aún contar con los filtros necesarios. Tanto las personas como las maquinarias requerimos de filtros, y de filtros suficientemente limpios y claros. Lo que sucede es que cuando las personas no nos auto-regulamos apropiadamente podemos tener la tendencia a tener lo que denominamos "filtros de predilección" lo que nos hace escuchar más a una información que a otra.

También ponemos a veces en acción el "filtro de Quien"; no prestamos atención a lo que todos dicen por igual. Existe también el filtro de "hechos" que podemos decir que es la anti-inteligencia emocional que se presenta cuando nos alejamos de los hechos y por lo tanto de averiguar que es verdadero y que es falso. Y no debemos dejar pasar a los filtros de pensamientos que nos distraen la atención (todos comenzamos el día o una tarea con un procedimiento, pero son pocas las personas que pueden no ser afectadas por los distractores).

La falta de serenidad que es consecuencia de la incapacidad de lidiar con una adecuada auto-regulación produce un impacto en las personas que perjudica sus acciones como a la propia persona. Es común que una auto-regulación baja se caracterice por un comportamiento donde se presenta el "bloqueo"; aquí la persona se paraliza y evade; lo que hace es "no hacer". Desde el punto de vista de lo verbal un nivel bajo de auto-regulación puede desencadenar distintos comportamientos en el individuo: vocifera, insulta, da un portazo y hasta puede llegar a agredir físicamente. Estas acciones primarias y de baja auto-regulación producen somatizaciones en las personas como es el caso de gastritis, insomnio, erupciones a flor de piel, entre otras. Todas ellas representan un ataque para la propia persona, lastima a la misma persona, y desencadena lentamente una situación de suicidio profesional que es muchas veces acompañada por el "asesinato organizacional". Nadie dentro de la organización hace absolutamente nada para impedirlo; mas bien es común que si hacen algo sea orientado directamente hacia acelerar el suicidio profesional del otro profesional, del otro compañero. Pareciera que el resto de los participantes organizacionales pensara, dijera y obrera en consecuencia: "Si no prescindimos de el, vamos a ser nosotros los perjudicados y contaminados".

Es común que las personas en las organizaciones desarrollen maniobras de auto-regulación similares a las que realiza un conductor que se ha quedado dormido por un instante. Se trata de maniobras de control de las emociones que pueden presentarse bajo distintas formas: moderación, supresión, aumentando, rechazando, disfrazando, escondiendo y transformando. Quizás una buena forma de lidiar con la necesidad de desarrollar la capacidad de auto-regulación se relacionen con como nosotros vemos el contexto donde nos desenvolvemos. Los contextos muchas veces son imágenes y las imágenes pueden llegar a definir nuestra realidad. Para ello, y como implicancia práctica, es importante tener en cuenta que no son las cosas que nos pasan lo que nos hace felices o desdichados, sino que es el modo o la manera en que las asumimos.

Posiblemente nadie ha puesto tanto énfasis en la importancia del "ser" como Chris Argyris. Sin "ser" la persona no puede llegar a "hacer" correctamente. Es necesario que las personas sean congruentes entre lo que dicen y lo que hacen, y que sepamos transmitir, comunicar y compartir nuestros sentimientos con otros de manera sincera. Aunque muchas otras personas no piensen igual que Chris Argyris, es importante que las personas podamos llegar a conocer y expresar abiertamente nuestros propios sentimientos. Una forma muy práctica de entender que le pasa a uno consiste en empezar a explicarlo, puesto que cuando logramos expresar en palabras lo que sentimos damos un gran paso hacia el gobierno de nuestros propios sentimientos.

Algunas comunidades y culturas enfatizan de gran manera la importancia de decir en la práctica: "Yo siento que...". Sin embargo existen otras culturas y comunidades donde las personas tienden a ser educadas para esconder habitualmente lo que sienten, lo que piensan, lo que desean y lo que les preocupa. Es común que algunos sentimientos sean exteriorizados únicamente en la intimidad, y muchas veces "sin luz" o "con la luz apagada".

Debemos tener en cuenta que silenciar o cubrir con una tapa de indiferencia a nuestros sentimientos es probable que entorpezca nuestro propio desarrollo afectivo. Hemos sugerido una serie de pasos que nos han de asistir en aprender a expresar nuestros sentimientos, y el primero de ellos consiste en reconocer el sentimiento.

Esto implica que podemos sentir toda clase de sentimientos y que éstos no son ni buenos ni malos por sí mismos. Por otro lado tenemos todo derecho a "sentir el sentimiento"; esto quiere decir que tengo el derecho a sentir lo que estoy sintiendo en un momento dado y eso me permite entonces poder elaborarlo. Y finalmente, como consecuencia de la efectiva adopción de los dos pasos anteriores, debo estar en condiciones de expresar el sentimiento sin agredir o culpar a otros. Una práctica respecto de cómo hacerlo tiene que ver con la asertividad.

Las personas podemos optar por estar en manos del otro; esto significa dejar nuestra regulación en manos de terceros. Daniel Goleman sugiere que tomemos una posición activa y desarrollemos nuestra capacidad de auto-regularnos. Los equipos de música son vendidos – todos ellos – con una opción que permite manejar el volumen.

Las personas debemos manejar nuestro volumen, lo que se puede conseguir a través del desarrollo de la competencia – habilidad de la auto-regulación. Quisiéramos hacer una pequeña aclaración: el control emocional o la auto-regulación no significa que funcionamos siempre "de la misma manera". Podemos nosotros Decidir subir nuestro propio volumen cuando lo consideramos conveniente y rebajarlo cuando se presenta otra situación distinta. Por lo tanto, el control emocional significa que nosotros somos los conductores del nivel de nuestras emociones determinando una medición de cómo voy a responder. La decisión anticipada de cómo he de responder me ha de definir mi capacidad de auto-regulación, lo que significa que puedo programar responder de manera que está fuera de los parámetros de mis respuestas tradicionales e históricas.

Los efectos de la falta de control son múltiples y castigan tanto a las personas como a las organizaciones en donde ellos están empleados. No existe Universidad alguna que se dedique especialmente a desarrollar esta segunda habilidad práctica: de auto-regulación. De modo que los profesionales diplomados ingresan a organizaciones que están sujetas cada día más y más a las fuerzas del contexto que les generan a su vez enorme presión, y la organización tiende a trasladar esta enorme presión hacia sus miembros que no están preparados ni entrenados para lidiar con ella. El estrés que viven hoy en día los profesionales en organizaciones temporales, donde los departamentos y gerencias son temporales, donde los proyectos nuevos tienen una vida terminal corta, y donde los resultados deben mostrarse de inmediato por el CEO a los accionistas (que muchas veces ni siquiera llega a conocer), genera una enorme tensión en los miembros organizacionales; un estrés para el cual no están suficientemente preparados.

Existe un número muy grande de experimentos que muestra como el estrés tiene efectos disfuncionales sobre las personas en las empresas que pueden verse en más detalle en el libro citado del Dr. Donald W. Cole y Eric Gaynor Butterfield ("Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional"; The O. D. Institute International, Latin America – 2003). Trataremos de incluir aquí una apretada síntesis de ellos.

a. Muchos profesionales y ejecutivos sienten el estrés desde el mismo momento en que ingresan en la corporación. En un intenso trabajo Pepitone señala que el estrés que usualmente acompaña a los profesionales "júnior" de la Organización proviene de la severa competencia en ese nivel, puesto que los ejecutivos "junior" se evalúan casi completamente unos contra otros para obtener promociones o recompensas especiales.

b. El Dr. Donald Cole cita la referencia de un grupo de "mecánicos" analizados en un trabajo de estudiantes del doctorado, donde éstos en lugar de decidir no compararse con otras personas o abandonar la situación, muestra como ellos se comparan con otros más capaces, se enojan, se vuelven muy ansiosos y no funcionan muy bien por unos cuantos días. Y otro fenómeno adicional tiene que ver con comenzar a evitar a las personas que les estimulan su comparación y su ansiedad.

c. Una importante contribución a la comprensión de la conducta irracional neurótica y autodestructiva surge del trabajo realizado por Liddell en la Universidad de Cornell, sobre ovejas y cabras. En un esfuerzo por poner a prueba la inteligencia de las ovejas cuya glándula tiroides había sido extirpada, fueron cronometradas a través de un recorrido en un laberinto. Estaba previsto que la oveja atravesaría el laberinto para recibir la recompensa al final, pero resultó que algunas ovejas no parecían muy interesadas en la recompensa y aparentaban correr por el laberinto por la simple alegría de cumplir con el objetivo. En una ocasión se disparó una pistola sobre la cabeza de una oveja normal justo cuando llegaba a un giro en el laberinto; la oveja fue capaz de completar su tarea, pero en los viajes siguientes por el laberinto estaba muy ansiosa, se resistía, y corría en la dirección equivocada cuando llegaba al lugar donde había sido disparada el arma.

d. En el detallado trabajo del Dr. Cole éste encontró varios ejecutivos y profesionales en la organización que aparentemente habían sido traumatizados en el pasado y quienes repentinamente, en cierto punto de su carrera, se resistían "a alcanzar lo que se esperaba de ellos" y comenzaban a desarrollar pasos en una dirección inapropiada. Aunque usualmente eran capaces de continuar funcionando y completar sus tareas, lo hacían con una gran disminución de su eficiencia.

e. En otro experimento Liddell observó que las ovejas podían ser condicionadas a levantar una pata en respuesta a una suave descarga eléctrica, sin consecuencias negativas en tanto la descarga permaneciera relativamente simple. No obstante, cuando la oveja era sometida a las mismas descargas pero dentro de un modelo más complejo, uno que no podían anticipar (por lo general los ejecutivos y profesionales no pueden siempre anticipar los electro-shocks que han de recibir de sus superiores), se volvían neuróticas. Exhibían evidencias de alarma balando, por la respiración dificultada, y la repetición de movimientos de la cabeza y de las orejas. Incluso cuando fueron chequeadas mientras descansaban en el granero durante la noche el latido de su corazón fue rápido e irregular.

Las ovejas neuróticas eran fácilmente despertadas incluso por ruidos muy bajos y se agitaban seriamente al entrar al laboratorio, y algunas de ellas incluso llegaron a negarse a cuidar a sus propias crías. Más seriamente, parecían incapaces de tratar con el peligro de algún modo realista. Una oveja que había sido convertida en neurótica experimentalmente a través de este método, en lugar de correr cuando se aproximaban los perros, como lo hacían las demás, se agachaba en el suelo con la pierna delantera extendida, la cual los perros mordieron hasta el hueso (conocemos casos de profesionales que prefirieron salir muy dañados de sus empresas antes que permanecer en ellas) Una vez establecida, la neurosis experimental afectaba no sólo a la conducta del animal en el laboratorio sino también su modo de vida en el granero y los pastizales. No fue una condición temporaria sino que duraba las 24 horas del día por el resto de su vida.

f. Pavlov es señalado por G. V. Anrep en haber conducido un experimento similar en el cual producía neurosis experimental en un perro como resultado de su incapacidad de distinguir un círculo (como señal de alimento) de un óvalo (como señal de ningún alimento) Cuando el óvalo se aproximaba al círculo de manera que el perro ya no podía distinguir entre ellos, el animal exhibía un dramático desconcierto emocional. Ladraba y se retorcía en su arnés y no podía ser calmado. Aparentemente la conducta puede ser influida profundamente (en dirección negativa) y los sujetos pueden molestarse extremadamente cuando son sometidos a incomodidades incluso suaves que son incapaces de comprender. Una conducción organizacional bajo la práctica del "Compromiso del Subordinado" donde no se clarifican los objetivos y la política de trabajo hacia esos objetivos (y especialmente no pone bien en claro las consecuencias de los distintos comportamientos posibles) encontrará personas molestas cada vez que las mismas "no comprendan lo que realmente está sucediendo".

g. Liddell informa que se han estudiado más de 50 ovejas y cabras con neurosis experimental y nunca han encontrado una cura permanente para esta condición. Intentaron, cura de reposo, guardando a los animales fuera del laboratorio, por más de 3 años, cambio de escenario, traslado a otro laboratorio en una granja más grande, cambio de trabajo a través de reentrenamiento cuidadoso con un programa más claro, incluso inyecciones de un extracto de cortín en su corteza adrenal; pero nada de ello fue efectivo. Esto llevó a Liddell a la conclusión de que la prevención es la mejor terapia siendo luego su principal objetivo de investigación determinar en detalle qué modelos del programa de entrenamiento de animales son más estresantes y cuáles pueden realizarse para aumentar la resistencia al estrés.

h. Similarmente, el Dr. Donald Cole encontró en su estudio que algunas de los profesionales reaccionaron como si hubieran sido sometidos a un proceso de condicionamiento de "neurosis experimental", y cuando se estudiaron las historias de sus experiencias, se pudo ver que todos ellos habían recibido alguna forma de condicionamiento negativo.

i. En otro experimento de Liddell, ovejas gemelas fueron sometidas a idéntico estrés con la excepción de que una oveja tenía a su madre con ella durante la prueba y la otra no (a veces los ejecutivos y profesionales tienen a alguien que hace de coach, pero esto ha sido demostrado como un privilegio de pocos). La oveja acompañada por su madre (el coach del ejecutivo) durante la descarga mostró no ser afectada por la experiencia, mientras que la que experimentó la descarga estando sola desarrolló síntomas neuróticos. Y aquí tenemos una implicancia que también debe estar en la mente de quienes conducen las organizaciones ya que uno de los efectos más perjudiciales de la conducción por "Compromiso del Subordinado" es que los individuos que con frecuencia son abandonados y aislados experimentan sus shocks por sí mismos! Los programas de out-placement con los que grandes corporaciones "expresan facilitar" otras opciones de trabajo para su personal, más que de ayuda para el suicida lo es para "la (s) persona (s) que lo ha despedido puesto que éste tiene el cadáver psicológico de su ejecutivo y profesional despedido en la cabeza. Declaraciones de los suicidas que han participado en éstos programas de out-placement han mencionado "que hubieran preferido recibir ellos el dinero que le dieron a la empresa consultora a cargo del out-placement" en lugar de la propuesta de prestación del servicio.

Los estudios sobre estrés han demostrado que durante la primera fase se presenta una reacción de alarma o de shock inicial (en la cual la resistencia es baja) en el participante; luego sigue una fase de reacción (en la cual se activan los mecanismos de defensa), seguida por un tercer estadio durante el cual tiene lugar la máxima adaptación. Si el estrés persiste o las reacciones defensivas son inefectivas, se alcanza finalmente un estadio de agotamiento, durante el cual colapsan los mecanismos de adaptación.

El modo más saludable y más orientado hacia la realidad de tratar con la frustración es dedicar energía creativa a superar el obstáculo. En distintos trabajos de campo hemos observado que muchos participantes organizacionales dedican muchas energías inicialmente para superar los obstáculos; sin embargo, llegado a cierto punto donde sus frustraciones fueron demasiado graves, adoptaron otros mecanismos menos saludables (tanto para ellos, para sus superiores y para la Organización) para llegar a resolver sus problemas. Cuando las presiones para la resolución de conflictos aumentan y las soluciones no están disponibles, la dificultad puede introducir tensión, y los profesionales y ejecutivos tienden a frustrarse seriamente en lugar de utilizar una conducta creativa para la resolución del problema. Algunos de los principales mecanismos no constructivos para tratar con la frustración son la resignación, la agresión, la regresión y la fijación.

Con la resignación los individuos se rinden y rechazan trabajar en los problemas, algunas veces abandonan la Organización y otras rechazan iniciar acciones y esfuerzos bajo situaciones que parecen incapaces de llegar a solucionarse. Tanto el Dr. Donald Cole en los Estados Unidos de Norteamérica, como también nosotros en muchas corporaciones multinacionales hemos visto como muchos profesionales, gerentes y ejecutivos comienzan "a rendirse".

Por medio de la agresión, las personas pueden lidiar con la frustración a través de algún tipo de ataque tanto al jefe / superior, al proyecto o al sistema, pudiendo hacerlo de distintas maneras (estallando en las reuniones, destruyendo papeles o escribiendo notas desagradables) No es un comportamiento socialmente aceptable eso de pegar puñetazos en las narices de otras personas, pero podemos en cambio atacar su reputación, lo cual puede llegar a ser mucho más dañino.

A través de los mecanismos de regresión, las personas revierten muchos de sus comportamientos hacia su infancia o incluso a su comportamiento de bebés. Las personas que sufren de frustración grave son altamente sugestionables y pueden aceptar contratos y tolerar ciertas cosas que no aceptarían en otra situación. Los gerentes que tienen dificultad para recordar las cosas y tomar decisiones, los que emiten generalizaciones amplias y poco razonables, y aquellos que aceptan lealtades ciegas a personas u Organizaciones particulares, pueden mostrar síntomas de regresión.

Cuando las rutas de escape parecen estar completamente bloqueadas, una reacción al extremo peligro puede ser la inmovilización.

i. Marshall descubrió que, en los ataques anfibios durante la Segunda Guerra Mundial, una respuesta común al fuego enemigo era la inmovilidad. Con el mar a sus espaldas y ningún lugar hacia donde huir incluso si hubieran sido capaces de movimiento, los soldados se sentaban tontamente en la línea de fuego con sus mentes en blanco y sus dedos demasiado nerviosos para sostener el arma. Los análisis de los desastres de minas y submarinos han mostrado que el pánico tiene lugar solamente cuando las posibilidades de escape parecen cerradas.

Con la fijación (o repetición compulsiva), los individuos parecen obligados a continuar con las actividades que ya no tienen valor real o incluso son destructivas, repiten una y otra vez a pesar del hecho de que no lograrán nada.

k. Maier comenta que podemos lograr que una rata, si está gravemente frustrada, golpee su cabeza contra una puerta cerrada cientos de veces sin siquiera intentar abrir la otra puerta a su lado. Los estudiantes secundarios pueden reducir su habilidad de aprender un nuevo problema al 50% si anticipadamente se los frustra seriamente.

l. Un estudio de Nathan H. Azrin encontró que cuando una paloma recibe una descarga eléctrica cada vez que picotea, el picoteo aumenta, y que cuando se detiene el castigo, se detiene el picoteo. Este comportamiento suena muy masoquista a menos que reconozcamos que a pesar de que a cada respuesta seguía un shock eléctrico, también algunas veces recibía alimento. Si sufrir un castigo es el único modo de obtener alimento o reconocimiento, los animales (y también los seres humanos en las organizaciones) pueden someterse a o incluso llegar a establecer las condiciones necesarias para el castigo!

m. La apatía (una de las "4 patías") puede tener efectos muy contraproducentes respecto de lo que se espera. La apatía puede generarse mediante la creación de una situación ambigua donde las oportunidades para la autoafirmación a partir de "otros significativos" son virtualmente inexistentes. En la guerra muchas veces eran censuradas las cartas cálidas y comprensivas, mientras que las cartas críticas, enojosas, eran entregadas. Esto bloqueaba las oportunidades de autoafirmación y de apoyo emocional de la familia. La creación por parte de los Chinos de grupos de autocrítica, y un efectivo sistema de información separó a los individuos de su autoafirmación y el apoyo emocional de sus pares de grupo. Esto fue realizado ostensiblemente con una cierta cantidad de amabilidad lo cual no permitía descargar la frustración y la hostilidad excepto en contra del individuo mismo. El último paso en la hostilidad hacia uno mismo es, por supuesto, alguna forma de suicidio.

En las organizaciones muchas veces se trata de bloquear las "cartas sentimentales" y las relaciones afectivas que toda persona necesita para un control emocional apropiado. Los múltiples traslados que realizan las grandes corporaciones de sus ejecutivos, la frecuencia de los mismos, en muchos casos la "sin-razón de ellos", producen un aislamiento de estos ejecutivos y directivos respecto de sus familias. Muy recientemente, en el diario "La Nación" un alto directivo de una firma de Consultoría especializada en Selección de personal al más alto nivel directivo sugiere "que al realizar los traslados del ejecutivo al nuevo destino es recomendable que el ejecutivo no se encuentre con su familia durante los primeros 100 días". Y por favor tenga en cuenta el lector que me estoy refiriendo a un "Consultor" especializado en Selección de Personal Directivo, que dirige los destinos de esta empresa.

n. Por razones humanitarias y prácticas, es difícil someter a grandes grupos de personas a estrés extremo por períodos prolongados de tiempo y, por lo tanto, hay pocos estudios científicos sobre este tema. No obstante, se han realizado estudios sobre la base de informes en retrospectiva de prisioneros de campos de guerra y de campos de concentración en los cuales grupos de personas han vivido bajo estrés extremos por períodos prolongados. Las observaciones repetidas realizadas por prisioneros y observadores describen cómo, bajo la presión de extrema privación, "los hombres son como animales". Los científicos sociales han comenzado a emplear términos más sofisticados tales como "de-culturización", "de-socialización", y "despersonalización" para describir a las personas que han sido reducidas a condiciones animales, pero el significado esencial permanece siendo el mismo. Bajo condiciones de privación, y también donde los "recursos son limitados" (o los conductores transmiten ésta percepción de que los recursos son limitados) la lucha por satisfacer la necesidad puede ser tan absorbente que la ética y los códigos de moral pierden su fortaleza. En los campos de prisión la lucha por el pan está asociada a la supervivencia. La conducción debería tener en cuenta que una filosofía basada en que los "recursos son limitados" y de darle el "mínimo de recursos" para que el personal "realmente aprenda a ser eficiente" no siempre es la práctica más apropiada y efectiva.

o. Los experimentos de Liddell con ovejas muestran que las reacciones destructivas por estrés aumentan considerablemente si el sujeto no tiene racionalidad en cuanto a comprender lo que está sucediendo. No es tanto el dolor por el estrés sino la inhabilidad de comprender la complejidad de la estructura lo que es más destructivo. También resulta que el estrés puede ser disminuido si existe alguien cercano en quien el sujeto tenga confianza. Así, podemos ver que cuando el sujeto está sometido a una falta de sensación (privación sensorial), entrada confusa, o entradas que lo hacen sentirse solo e inseguro, el sujeto padece grandes distorsiones de realidad, con el resultado del deterioro del rendimiento.

p. De los experimentos de Brady con úlceras en "monos ejecutivos", se descubrió que el estrés es mayor cuando la imposibilidad de decidir correctamente afecta de manera adversa a otros.

q. Cattrell y Scheir descubrieron que no existen muchas clases de ansiedad (saludable e insalubre) sino solamente una, y cuando está presente generalmente es un síntoma de una enfermedad, tales como la neurosis, la depresión o la esquizofrenia. Inducir estados de ansiedad es uno de los principales modos de quebrar a las personas y es empleado ampliamente para lograr control. Encontraron que la ansiedad "es el opuesto del impulso motivador. Tiene una influencia destructiva de la mente. O desorganiza o es un síntoma de desorganización mental."

r. G. V. Hamilton en "Psicopatología Objetiva" describe las reacciones de los animales (y los seres humanos) sujetos a un problema insoluble: la oveja parece mordisquear, las cabras mirar sobre las paredes, los gatos lavarse a sí mismos. Como resultado de la ansiedad en el sistema, hay una tendencia a tomar decisiones a corto plazo en lugar de buscar soluciones creativas que, por supuesto, insumen más tiempo. En una Organización con la filosofía de conducción por "Compromiso del Subordinado" exista poco espacio para la creatividad y cuando se despliega ésta es orientada hacia "rutinizar todo lo que es rutinizable", parametrizando cada día más y más las actividades de los profesionales y ejecutivos.

s. En las grandes corporaciones donde muchos de los comportamientos están parametrizados se suele ver a profesionales que logran destacarse más por su capacidad de resistencia y persistencia, que por su creatividad y capacidad de promover desarrollo.

Hemos visto a muchos suicidas profesionales persistir en conductas que solo lo encaminarían hacia el suicidio (En experimentos con animales, la paloma que persiste en una tarea a pesar de la ausencia de ganancia es testaruda, estúpida o tiene carácter. De hecho, cuando una persona persiste en una tarea a pesar de la frustración y las derrotas, decimos "no se da cuenta que lo están privilegiando", o "tiene carácter").

t. Más aún, hemos visto como muchos suicidas profesionales en las organizaciones tienden a seguir trabajando más y más duro a pesar de estar bajo una causa perdida. No llegan a darse cuenta que el modelo de organización que ellos tienen en su mente, no corresponde con la realidad de la organización en que están trabajando. En un estudio de Shils y Janowitz sobre las tropas alemanas que continuaron peleando incluso cuando sabían que la guerra había terminado mostró que fueron los lazos de grupo y las comparaciones con otros grupos anteriores lo que hizo que los hombres prosiguieran peleando por una causa perdida.

Las comparaciones sociales establecen los límites respecto del empleo de la posible defensa y las técnicas dejando claro los valores relevantes para acercarse a las diferentes clases de crisis. Sin una visión clara de la realidad, los ejecutivos y profesionales tienden a trabajar más y más duro durante un tiempo (hemos registrado cifras de más de 60 horas por semana), en pos de un deseo que tenga algún sentido de logro ... que nunca ha de alcanzar.

u. De todas maneras debemos reconocer que las Organizaciones cuentan con algunos mecanismos, prácticas y recursos que le permiten seguir adelante ... a pesar de los suicidios profesionales, y alternativamente, "quizás lo hacen gracias a los suicidios profesionales" como nos manifestara el Director de una empresa de Marketing. Wolfgang Kohler (1921) nos hace referencia al "botín" como fuerza motivadora, descrito en un experimento que ejemplifica una situación con cierto grado de tensión, es decir, donde el deseo de llegar a una meta – y alcanzar un botín - puede ser más o menos intenso.

Frente a una jaula de experimentación, cuya puerta que se encuentra en la pared posterior está abierta, se coloca un trozo de carne a cierta distancia de los barrotes. Un perro que es conducido a la jaula advierte la carne, corre hacia ella y se detiene frente a los barrotes. Por un momento vacila, pero casi de inmediato se vuelve, sale por la puerta abierta y corre alrededor de la jaula hacia el botín. Pasado algún tiempo se repite el experimento, pero con la diferencia de que esta vez la carne se pone muy cerca de los barrotes.

El perro actúa de un modo similar a la primera vez: en cuanto percibe el trozo de carne corre hacia la reja y titubea. Pero el botín está tan cerca que el perro está "atado" a ella y no se puede alejar. El hecho de que esté concentrado en la carne que se encuentra inmediatamente frente a su hocico – condicionada quizás también por el olor del botín, le impide al perro encontrar la solución en el rodeo que poco antes había hecho en modo espontáneo.

En lugar de este comportamiento – y actitud – aparece en el animal una intranquilidad motora junto con una evidente excitación (que no hemos dejado de evidenciar en algunos profesionales en grandes corporaciones), y podríamos estar hablando de un acto de apetencia de orden inferior.

Partes: 1, 2

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