El control emocional – Inteligencia Emocional, Desarrollo Organizacional y Desarrollo Ejecutivo
(Abstract del Taller de "Inteligencia
Emocional para Ejecutivos" a cargo de Eric Gaynor Butterfield
– The Organization Development Institute International,
Septiembre 2005) –
Sobre el final de la década de los 70 del siglo
pasado el Dr. Donald Cole – Presidente y Fundador de The O.
D. Institute (institución Líder
en el mundo en Desarrollo y Cambio
Organizacional) – comenzó a recibir una serie de
consultas que catalogó como "raras". Las empresas en los
Estados Unidos
de Norteamérica habían pasado por algunas
re-ingenierías y pusieron en marcha el concepto y
práctica de organización matricial (Blake & Mouton,
1959).
Dichos llamados hacían referencia a nuevas
necesidades y nuevas inquietudes y tenían que ver con los
procesos de
cambio que
vivieron las organizaciones.
Las empresas pedían servicios no
tradicionales como los relacionados con O.D., equipos de
trabajo, T-groups; las universidades estaban interesadas en
desarrollar programas de O.
D. como Master y en algunos casos como post-grados; y algunos
altos directivos de corporaciones tenían visiones y
perspectivas distintas de lo que realmente era O. D. (ver Dr.
Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo
Organizacional, 1997; Argentina). Ya no era solamente necesario
ser experto en una disciplina o
una profesión en particular; el mundo organizacional se
estaba alertando de los movimientos que sucedían fuera de
ella. Y las personas no estaban preparadas para
cambiar.
En su monumental y también pionero libro
"Professional Suicide or Organizational Murder" el Dr. Donald W.
Cole muestra como
muchos de los Profesionales en las empresas viven situaciones
donde como forma de resolución
de conflictos respecto de lo que ellos viven en las
organizaciones optan por "suicidar su profesión" (no hacer
uso o hacer uso indebido de más de 16 años de
estudios formales, muchos de ellos en las mejores Universidades),
y se abre el interrogante de otra opción a la
elección del participante organizacional, a la que el Dr.
Cole denomina asesinato organizacional.
Aquí la situación que comenzaron a
confrontar los altos directivos y el resto del personal
organizacional tenía que ver ahora con la necesidad de
desarrollar una competencia
nueva: la del relacionamiento. Y, desafortunadamente, el
relacionamiento a veces puede ir de contramano con la
racionalidad y la inteligencia
cognitiva.
Sabemos a partir de allí que el expertise
profesional NO es suficiente para tener una continuada y exitosa
carrera en las Organizaciones, y en muchos casos es posible que
incluso dicho expertise pueda ser uno de los motivos que "causa
la expulsión del experto profesional" (Eric Gaynor, 1999:
"Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires).
Los expertos "racionales" podían tener un mejor camino u
opción a seguir para direccionar la
organización, pero comenzaron a aprender –
duramente – que la implementación de estas
decisiones depende en gran medida de lo emocional.
Tanto los que estaban en la cúspide de la
organización como aquellos que se encontraban localizados
más abajo necesitaban tener en cuenta lo que Daniel
Goleman ("La Inteligencia Emocional"; Bantam Books – 1995)
el control emocional. Muchos de los expertos cognitivos que desde
el punto de vista racional "tenían la mejor
solución a mano" se daban contra la pared al momento de la
implementación del cambio y de la solución. Las
organizaciones estaban "en movimiento"
como resultado del "movimiento de las relaciones entre las
personas" y muchos de los expertos racionales se encontraban
más cerca de la puerta de salida de la empresa que
dentro de la misma.
No son pocas las personas – que luego de dejar una
organización – no llegan a comprender como es que
algunos a quienes ellos califican como mediocres, aún
siguen conformando la plantilla de la misma. Al "estar fuera de
la empresa"
comienzan a observar como muchas de sus propias acciones
resultantes de la racionalidad, "chocaban" con el ritmo y los
desplazamientos de las personas dentro de su empresa.
Algo parecido sucede a muchas personas quienes –
en el calor de una
discusión o debate –
por falta de regulación apropiada de sus emociones, han
perdido mucho de lo cosechado en su vida. De modo que no
solamente las emociones son importantes, sino que también
es relevante reconocer la necesidad de operar con un termostato
emocional "ANTES" de ponernos en movimiento. De allí que
Daniel Goleman haya ubicado al control emocional en el segundo
lugar, siguiendo a la auto-conciencia y
justo antes de la
motivación (tercera habilidad
práctica).
Todos ya sabemos que en la década de los 60 del
siglo pasado, el movimiento cognitivo en las organizaciones
había encontrado su máximo pico; el excelente
trabajo de
James March y Herbert Simon (1958) sobre "Organizaciones"
sentó una base muy fuerte sobre el aspecto racional tanto
en el hombre como
en los grupos y
organizaciones, aunque haciendo la salvedad de que las distintas
unidades de análisis no maximizan, simplemente
"satisfacen".
Yendo más atrás, a principios del
siglo pasado, el gobierno
Francés estaba sumamente interesado en desarrollar lo que
sería un test de
inteligencia para poder
identificar tempranamente a aquellos niños
que enfrentaban graves dificultades. Y Binet es quien acepta el
reto haciéndose famoso por su test (IQ). Muchas
corporaciones y sus ejecutivos – tanto directa como
indirectamente – comenzaron a privilegiar este test entre los
elementos a considerar durante la fase de selección
y reclutamiento.
La conjunción de estos tres factores y su
incidencia "ocasionalmente disfuncional" (Profesionalismo,
Racionalidad y el IQ Test) comenzó a alertar a estudiosos,
investigadores y curiosos, a lo que hay que agregar tres
contribuciones notables. Howard Gardner lo hizo con sus
Inteligencias Personales, Robert Sternberg con la Inteligencia
Exitosa, y el golpe de gracia – al exclusivo grupo de la
inteligencia cognitiva – fue dado por Daniel Goleman con la
Inteligencia Emocional.
Ahora ya podíamos explicar lo que sucedía
en y con las personas, los grupos, y las organizaciones, bajo una
óptica
más amplia y dotada de menor racionalidad. Segal
había manifestado en 1997 que "Esperar salir adelante en
la vida gracias al C.I. es como esperar que te den el carnet de
conductor después de haber aprobado la prueba escrita". A
lo que podemos agregar que – previo al manejo
indiscriminado con motivación
infinita equivalente a una muy alta velocidad
– se requiere un termostato o un marcador de nivel. Los
velocímetros cumplen esta función
pero la ingeniería no resulta suficiente; la falta
de control emocional del conductor lo hace conducir más
allá de lo que el velocímetro (racionalmente) "le
dice".
¿Que ES una emoción? Nos sentimos
cómodos con la versión de Barch Spinoza quien
manifiesta que "Entiendo por emoción (affectus) las
modificaciones del cuerpo por las cuales se aumenta o disminuye
la facultad de obrar del mismo cuerpo". Subrayamos la
palabra "obrar" porque nos interesa destacar –
especialmente por el hecho de que estamos estudiando que es lo
que sucede con los directivos, ejecutivos y resto del personal
dentro del mundo organizacional – la relación
directa que tiene la emoción con la acción,
siendo ésta última pieza clave dentro del esquema
de performance organizacional y empresarial.
En realidad el lenguaje,
la conversación, el diálogo
han sido nuevas formas de comunicarse que usualmente no se
observan fuera de la especie humana, pero esta misma especie
olvida que durante la mayor parte de su existencia se ha
comunicado a través de las expresiones en el rostro y en
el cuerpo. Podemos decir entonces que los movimientos de
expresión en el rostro y en el cuerpo constituyen nuestro
primer medio de comunicación y además son muy
importantes para nuestro bienestar.
Una pregunta a la que hemos prestado
consideración en The O. D. Institute International,
Latinamerica, tiene que ver con "quiénes son los que
quedan dentro del mundo corporativo y quiénes son los que
se retiran de él", incluso a veces para
siempre.
La línea de pensamiento
del trabajo original del Dr. Cole, colaboró en enorme
medida a esta respuesta y asistió en la edición
de un libro en español
titulado "Suicidio
Profesional o Asesinato Organizacional" con la autoría del
Dr. Donald W. Cole y Eric Gaynor Butterfield. Allí se
expande el monumental trabajo original del Dr. Cole al
ámbito corporativo dentro de distintas culturas
latinoamericanas, como una forma de contribuir y asistir a los
profesionales dentro de la comunidad
latinoamericana.
En éste nuevo Libro se despliegan algunas de las
muchas aplicaciones de la Inteligencia Emocional y como el uso de
sus distintas Habilidades guarda relación con la pregunta
que nos formuláramos en el párrafo
anterior. Volvamos al tema de Qué Son las
Emociones.
Según Lange (Les Emotions) "La emoción
desempeña, en la mayoría de los hombres, un papel
mucho más considerable y decisivo que la sana
razón, y mucho más que la inteligencia, preside el
destino de los individuos, de las naciones, de la humanidad."
Muchas emociones tienen un impacto de menor o de corto plazo
mientras que otras son tan fuertes que incluso llegan a cambiar
nuestras actitudes,
nuestros comportamientos, nuestra forma de pensar y de decidir,
terminando finalmente en cambiar nuestras vidas y nuestra forma
de vivir la vida.
Del correcto manejo de las emociones
dependerán en gran medida nuestra salud física y mental,
nuestros afectos y nuestro desenvolvimiento social y
económico. Del correcto manejo de las emociones
dependerán en gran medida nuestra salud física y
mental, nuestros afectos y nuestro desenvolvimiento social y
económico.
La emoción suele ir acompañada de
reacciones psicofísicas:
- detención o aceleración de la respiración,
- de la circulación,
- enrojecimiento,
- palidez,
- cambios en la circulación,
- enrojecimiento,
- palidez,
- cambios en la conductibilidad eléctrica de la
piel, - secreciones glandulares, contracciones
viscerales, - gestos, etc.
Las pautas fisiológicas o musculares habituales
comienzan a determinar por sí mismas los estados
anímicos. Según Charles Darwin en "The
Expression of Emotions", las emociones se han desarrollado, en su
origen, para preparar a los animales para la
acción, en especial en una situación de emergencia
nueva. Existen cuatro tipos de respuesta animal
rápida:
- El enojo que prepara al animal para
pelear; - El temor que lo orienta a huir y
alejarse; - La tristeza que le permite desconectarse de lo que
está pasando (su entorno); y - la felicidad que lo compromete en mayor
medida.
Cuando estamos deprimidos, nuestro cuerpo se moviliza (o
se desmoviliza) para desconectarse. Y cuando estamos felices,
nuestro cuerpo se moviliza para asumir compromisos y acciones
positivas. Se activan determinados músculos para apoyar
ciertas acciones y nuestro cerebro
envía mensajes especiales a nuestras glándulas
endocrinas (que controlan la producción y la liberación de
hormonas) y a
nuestro sistema nervioso
autónomo (que regula los órganos sobre los cuales
no ejercemos control voluntario, como el corazón y
el estómago).
Ya hemos visto (ver www.monografias.com)
que la autoconciencia es la primer habilidad práctica de
la Inteligencia Emocional y que nos permite detectar en uno
mismo, lo más rápidamente posible, los cambios
fisiológicos que nos dan la pista de un estado
emocional para aumentar las posibilidades de ejercer un control
emocional adecuado (ver Eric Gaynor: "Uso del Johari Window como
metodología para desarrollar la
Autoconciencia", Seminario del mes
de Junio de 1999, Buenos Aires). Es importante que recordemos lo
mencionado: es la auto-conciencia la que nos permite "aumentar
las posibilidades de ejercer un control emocional
adecuado".
Sabemos que existen dos momentos a tener en cuenta en
las emociones, según la reacción sea breve o
más bien prolongada. A) la Emoción-choque
que es una reacción general breve, que afecta a
la
personalidad y ante la cual son insuficientes los mecanismos
de adaptación. Esta reacción general es definida en
psicología
como trastorno o perturbación de la vida física y
fisiológica, constituida generalmente por las emociones
desagradables: miedo, odio, ira, dolor, sorpresa, etc; y B) la
Emoción-sentimiento, que es la que se prolonga, pierde el
carácter anárquico inicial y se
transforma en un estado durable: melancolía, rencor,
preocupación, tristeza, envidia, resentimiento, celos,
amor,
simpatía, confianza, esperanza, etc.) La
emoción-sentimiento puede darse aún sin ser
provocada por una impresión violenta, como ocurre en el
campo del arte.
Relación entre las Emociones y los
Sentimientos
Hay quienes señalan que se manifiesta una
emoción sólo cuando lo experimentado por el
individuo es
desagradable, es decir, cuando se hacen presente el odio, la ira,
el rencor, la vergüenza, etc. En el caso de las sensaciones
agradables se habla de sentimiento: sentimos amor,
alegría, paz, tranquilidad. No podemos estar seguros de que
esta diferenciación sea cierta. Es por ello que, al hablar
aquí de emociones lo haremos de forma generalizada
incluyendo las agradables y desagradables por igual.
La raíz de la palabra EMOCIÓN es
EMOTERE, (mover), y el prefijo
‘e’, implica ‘alejarse’, lo
que sugiere que en toda emoción hay implícita una
tendencia a actuar. Que las emociones conducen a la
acción es muy evidente cuando observamos a
niños o animales; sólo es en los adultos
‘civilizados’ en los que tan a menudo encontramos
la gran anomalía del reino animal: emociones -impulsos
arraigados que nos llevan a actuar- divorciadas de la
reacción evidente, y que muchas veces pueden llegar a ser
auto-destructivas como el comportamiento
de muchos Directivos, Ejecutivos y Profesionales en las
organizaciones (ver Libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor :
"Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional").
De allí que sea tan importante desarrollar esta
segunda habilidad práctica antes de entrar en
acción. El control emocional establece los límites
dentro de los cuales podemos operar más eficientemente;
pasados estos límites todos nuestros esfuerzos,
energías y recursos no
necesariamente han de ayudar a alcanzar nuestros objetivos. Hay
ocasiones en que las emociones especialmente cuando se dan fuera
de los límites apropiados, juegan un papel des-adaptativo
y contribuyen a menoscabar la salud y el ajuste de las personas.
¿Hasta qué punto la ansiedad y el estrés
proporcionan la activación necesaria para hacer frente a
las exigencias del medio y hasta qué punto desorganizan y
hacen sufrir a quien los experimentan? La complejidad de la
respuesta a esta cuestión obliga a tratarla de manera
correcta y revela la importancia de algo que veremos más
adelante: un Cociente Emocional alto (aquellos Directivos y
Profesionales que permanecen dentro del ámbito
organizacional pertenecen en gran número a éste
grupo).
Podemos decir que la importancia de las emociones en
nuestra vida mental puede resumirse así: la mayoría
de los desórdenes mentales suelen ser desórdenes
emocionales. Y en definitiva, las emociones son la fuerza motriz
(o no) de una vida bien vivida. Daniel Goleman, en
‘EMOTIONAL INTELLIGENCE’, lo plantea
así: "Una visión de la naturaleza
humana que pasa por alto el poder de las emociones es
lamentablemente miope. El mismo nombre de HOMO SAPIENS, la
especie pensante, resulta engañoso a la luz de la nueva
valoración y visión que ofrece la ciencia con
respecto al lugar que ocupan las emociones en nuestra vida. Como
todos sabemos por experiencia, cuando se trata de dar forma a
nuestras decisiones y a nuestras acciones, los sentimientos
cuentan tanto como el pensamiento, y a menudo más.
Hemos llegado muy lejos en lo que se refiere a destacar el
valor y el
significado de lo puramente racional -lo que mide el cociente
intelectual- en la vida humana. Para bien o para mal, la
inteligencia puede no tener la menor importancia cuando dominan
las emociones".
La falta de control emocional puede empujar a los
profesionales expertos a salir de su empresa. De todas maneras
siempre hay descontento, aflicción y dolor cuando un
profesional o ejecutivo abandona – no deseándolo –
la Organización, pero en los casos donde está
presente el suicidio profesional ello se intensifica
considerablemente. Y el suicidio profesional tiene mucho que ver
con un inapropiado manejo de las relaciones. Debemos tener en
cuenta asimismo que el individuo que comete suicidio sentencia a
los sobrevivientes – a los participantes organizacionales
que siguen perteneciendo a la empresa – a pensar una y otra vez
sobre su muerte
suicida. Como señalara el Dr. Donald Cole "los suicidas
dejan sus esqueletos en los guardarropas psicológicos de
los sobrevivientes". De modo que aquellos que están
interesados en crear una cultura y un
clima
organizacional deben tener muy en cuenta estos
aspectos.
Desafortunadamente existe muchas veces una
concepción establecida en la conducción de las
organizaciones (y fortalecida por empresas de servicios de
selección
de personal) en el sentido que "los problemas que
surgen por la inadaptación del personal tiene
principalmente que ver con la personalidad
de los miembros organizacionales".
Sin embargo, el famoso psiquiatra suizo, Paul Eugene
Bleuler en su trabajo clásico Demencia Precoz,
enfocó su atención en el hecho de que "las
circunstancias externas juegan un rol principal en dar forma al
desarrollo del desorden psicológico de un individuo." Y
Adolf Meyer, quien popularizó el término "higiene mental",
quedó muy impresionado por la importancia de los factores
ambientales en el desarrollo de los estados
esquizofrénicos y desarrolló una visión
comprensiva de la enfermedad mental basada en la relación
entre el individuo y el medio
ambiente.
Kobler y Dtotland descubrieron que el suicidio con
frecuencia es el resultado de una serie de interacciones sociales
insatisfactorias, y Waldman señala que "la conducta
neurótica es el resultado de la falta de posibilidades de
acción significativa dentro del tejido social" (la
mayoría de los suicidas en el trabajo
realizado por el Dr. Cole enfrentaban este tipo de problema).
Durkheim tiene
estadísticas impresionantes que apoyan su
creencia de que el suicidio es un fenómeno sociocultural
más que un fenómeno patológico relacionado
con la psicología individual, encontrando que el suicidio
se relaciona muy estrechamente con el grado de integración del individuo con el medio
ambiente
psicológico-social. Si la integración es muy floja,
egoísta o anómica, le sigue el suicidio, sea porque
el ego no es limitado y canalizado o porque falta el sentido de
propósito en la vida. Un individuo que está
integrado y comprometido en exceso puede cometer suicidio
altruista como resultado de su naturaleza de sacrificio. A partir
de un estudio de 10 Organizaciones, Chris Argyris concluyó
que los ejecutivos representan una fuente de
deshumanización, conformidad e ineficiencia en la toma de
decisiones dentro de las organizaciones, de mayor potencia que la
tecnología
disponible en las computadoras.
La mayor contribución a la deshumanización en el
proceso de
toma de decisiones fue el modo en que los ejecutivos se trataban
entre sí y los tipos de dinámica de grupo que creaban.
El nivel de estrés que pueden soportar los seres
humanos (también los ejecutivos), y aún así
sobrevivir, es vasto. La lucha por la supervivencia hoy ya no
tiene lugar en el campo de batalla físico, sino en el
psicológico donde las armas son la
ansiedad (falta de seguridad), la
exclusión (ningún sentido de pertenencia), y ser
degradado y despojado de sentido (es denegado el reconocimiento
por el trabajo bien realizado). La derrota con frecuencia es el
resultado del compromiso extremo, el cual provoca agotamiento
mental y físico a partir del estrés
psicológico del aislamiento, las necesidades insatisfechas
y la humillación.
Una causa frecuente del suicidio profesional de los
ejecutivos en las organizaciones es que el comportamiento
necesario para la supervivencia demanda
violaciones inaceptables de las normas de las
personas. Esta causa está en crecimiento dentro de las
corporaciones multinacionales latinoamericanas donde estar en la
cúspide como "fin en sí mismo" solo significa hacer
subir las acciones en un par de centavos – para accionistas
que están en otro país muy distante y a quienes ni
siquiera han conocido ni van a llegar a conocer.
Está demostrado que una de las razones por las
cuales los sobrevivientes de los campos de concentración
son tan reacios a hablar sobre sus experiencias es que para
sobrevivir hicieron cosas que no aprobaban, siendo su propia
supervivencia una prueba de su culpa. Pero obviamente las mismas
condiciones afectan de manera diferente a personas diferentes
(depredadores vs. humanitarios); Hemos visto que el grado hasta
el cual una situación degrada, rebaja y avergüenza a
una persona es un
asunto sumamente individual. Así como contar dentro de la
organización con alguien que nos cuida y nos comprende nos
ayuda a continuar, el estar en contacto con alguien que ve sus
intereses en conflicto con
nuestra permanencia da origen a la fase terminal del suicidio
profesional.
Una inmensa mayoría – casi el 70 % de las
personas que cometieron suicidio profesional – reconocen
que "uno de los problemas principales que tenían era
"no-saber" qué ES lo que en realidad se esperaba de ellos"
(Eric Gaynor: Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires
– 2002). Aunque desde entonces él mismo ha
modificado considerablemente su posición, Chris Argyris
dedicó un capítulo completo de su libro
"Personality in Organizations" a mostrar cuán
incompatibles eran las necesidades de las personas con las
demandas de la Organización, y el clásico libro de
White, "The Organization Man" es otra expresión del mismo
punto de vista.
Los resultados de distintos estudios indican que es
esencial para la eficiencia mental
de los seres humanos algún tipo de estímulo
sensorial en el medio ambiente. Sin esta información el cerebro cesa de funcionar
adecuadamente, y se desarrollan déficit de conducta y
anormalidades. No sólo empeora el pensamiento, sino que el
individuo está irritable, muestra respuestas emocionales
infantiles, desarrolla percepciones distorsionadas, pierde el
sentido de perspectiva y padece alucinaciones. (En entrevistas de
"Career Development" – y en los momentos cercanos al
Suicidio Profesional – algunos ejecutivos hacen
mención a que algunos directivos "top" en la
cúspide de la pirámide "parecen comportarse como
mitómanos o alucinadores"). Es el estímulo
sensorial en el medio ambiente lo que le permite a las personas
establecer los límites dentro de los cuales ha de manejar
sus emociones, es decir, el control emocional. Sin
estímulos sensoriales externos que son verdaderamente
claros para los participantes organizacionales, estos no pueden
de ninguna manera establecer límites para sus emociones y
posteriores acciones. De modo que, al evaluar duramente un
resultado alcanzado por un subordinado, cualquier emoción
o comportamiento que este manifieste (fuera de "los
límites") puede ser castigado ya que no se habían
puesto a disposición del subordinado estímulos
sensoriales.
Las organizaciones manifiestan que tienen objetivos
claros pero en su accionar resulta visible que los objetivos
claros en realidad no lo son. Los objetivos de ventas del
Gerente
Comercial dependen en gran medida de su personal y fuerza de
trabajo que muchas veces ha pasado tests y pruebas en las
cuales el no ha tenido participación alguna.
Además la publicidad
está a cargo de la Gerencia de
Marketing y es
poco lo que el puede hacer al respecto para modificar la
situación, y finalmente es mejor que no se le vaya a
ocurrir al Gerente Comercial a sugerir muchas modificaciones en
los productos y
servicios porque eso significa pelearse con una porción
importante de las personas – directivos – de la
empresa. Finalmente, el Director Financiero puede dificultar sus
nuevas ventas al ejercer demasiada presión de
cobranza sobre Clientes de
ventas ya realizadas. Y estos son meramente algunos aspectos que
el Gerente Comercial confronta. La falta de objetivos claros y
señales
inequívocas permiten que "cualquier" comportamiento sea
válido – y practicado fuera de los límites
– y por lo tanto puede ser castigado o recompensado por
igual independientemente de los resultados alcanzados. Mechanic
ha señalado que existe considerable evidencia de que es la
falta de límites claros la que conduce al suicidio y no
sus limitaciones.
Algunas personas nos preguntan a que se debe que usamos
las palabras suicidio profesional para explicar lo que les sucede
a muchos profesionales, ejecutivos y participantes
organizacionales en las empresas, especialmente cuando se trata
de aquellos que están mas vinculados con el proceso de
expulsión de la empresa. En primer término debemos
aclarar que debido a la robotización y automatización muchos de los trabajos
manuales
anteriores han practicado desaparecido en las organizaciones y
por otro lado los trabajos al estar más relacionados con
símbolos y abstracciones han tendido a ser
realizados en las empresas por profesionales quines, a su vez,
manejan más bien teorías, abstracciones y
concepciones.
El hecho es que está demostrado que muchas
personas en el transcurso de nuestras vidas, y como resultado a
veces de nuestro bajo nivel de auto-conciencia (primera habilidad
práctica), tendemos a hacer cosas en contra de nosotros
mismos y de "nuestros intereses y preferencias anteriores". La
falta de un control apropiado nos lleva a impulsos que finalmente
atentan contra nuestros propios intereses.
Quizás una buena manera de definir a la
auto-regulación puede ser la de "Aumentar o Disminuir la
Intensidad o Dirección de la Emoción". A veces
las personas podemos tender a operar como los reptiles (que
llegan incluso a comerse las crías) y no se vayan a creer
que los humanos lo podamos hacer por excepción; el
Presidente Clinton de los Estados Unidos de Norteamérica
en un momento dado operó desde "lo reptil"… y miren a
qué costo!
En esta segunda habilidad práctica que es la
auto-regulación encontramos tres etapas
principales:
- vivencia
- expresión
- acción.
Algunos consultores en desarrollo organizacional son
expertos en el manejo de reuniones de directivos corporativos. En
estas reuniones muchas personas ocasionalmente "accionan" en
maneras que luego van en contra de sus propias preferencias en la
empresa. Estar atento a lo que "se vivencia" y a "la
expresión" prevaleciente son etapas claves para no llegar
a tomar acciones inapropiadas.
Una de las emociones características en reuniones
de directivos y en particular con aquellas donde se toman
decisiones significativas sobre la marcha de los negocios,
tiene que ver con el enojo. Pareciera incluso que algunas
personas van a esas reuniones "ya predispuestas" a enojarse… o
en caso contrario a "mantenerse callado" y a no hacer
contribuciones.
Aquellos que se predisponen a enojarse deben tener en
cuenta que las verdaderas situaciones que pueden llegar a
justificar una situación de enojo son muy pocas; en
realidad son situaciones límite. Para ello baste recordar
la extraordinaria frase de Aristóteles cuando señala que
"Enojarse es fácil; lo realmente difícil es hacerlo
con la Persona correcta, con el Motivo apropiado, en el Momento
justo, de la Forma correcta, y bajo la Intensidad que
corresponde.
En las organizaciones y empresas tanto los directivos
como empresarios son conocedores en la práctica de lo que
en las ciencias del
comportamiento los académicos reconocen como
"dramatización gerencial". Quien no ha escuchado decir a
un alto directivo o empresario que
"Si de vez en cuando no me enojo, las cosas no
funcionan".
Es posible que esto pueda ser cierto pero seguramente no
en todas las situaciones. Un líder puede llegar a operar
de manera autoritaria en situaciones críticas que se
producen solo ocasionalmente (el hundimiento de un barco no
requiere que el capitán realice un debate sobre como
debería realizarse el desembarco). Lo que sí deben
reconocer aquellos líderes y empresarios que están
interesados en la efectividad y eficiencia en sus empresas es que
la dramatización gerencial por lo general se da de cara
con lo que Chris Argyris (1961) ha denominado "congruencia entre
lo que el líder verbaliza y lo que hace". Argyris deja
bien en claro que niveles de inconsistencia entre lo que el
líder dice y lo que el lleva a la acción no resulta
ser la mejor manera de alcanzar niveles altos de performance con
participantes organizacionales saludables.
Es interesante mencionar un experimento realizado con
niños de solamente 4 años a quienes se les dijo que
en el caso de que postergaran comer un bombón por cierto
tiempo, se les
daría como premio un bombón adicional. El estudio
longitudinal mostró finalmente que aquellos niños
que "postergaron" comer un bombón difiriendo la
gratificación inmediata, tuvieron una vida más
enriquecedora.
Tanto las personas como las organizaciones tendemos a
operar dentro de ciertos límites, y esto es cierto en la
generalidad de las situaciones cuando el presente que se vive es
bastante similar al pasado. Pero cuando las transformaciones que
debe realizar la empresa son muy grandes puesto que las fuerzas
del contexto sobre la misma organización son poderosas y
esto obliga a cada uno de los participantes organizacionales a
introducir cambios dentro de ellos, las personas tendemos a
encontrarnos en dificultades. Es posible que nuestra capacidad de
auto-regulación ya no sea la misma.
Los comportamientos de tipo automático que
tenemos todas las personas pueden ser también
útiles bajo condiciones de estabilidad pero no podemos
decir lo mismo cuando las alteraciones en la empresa debido a
motivos exógenos hace imperioso poner en acción un
elemento de adaptación.
Durante miles de años las organizaciones sociales
se mantuvieron prácticamente inalterables y a partir de la
revolución
industrial, en especial aquellos países que la han vivido
más directamente, esas mismas organizaciones sociales
pasaron de la tradición a la transición. Incluso se
ha llegado al punto de crear carreras universitarias y
profesiones dedicadas exclusivamente a lidiar con los problemas,
conflictos y
dilemas transicionales. Y hoy en día las transiciones han
pasado a ser historia como en
algún momento lo fuera la tradición; estamos
hablando de cambios que no son incrementales dentro de la
dimensión en que se sucedían sino de modificaciones
hacia y en una dimensión superior.
Estamos viviendo cambios transformacionales que se
caracterizan por ser terminales en muchos menos años. Y
esta situación terminal de lo que está a nuestro
alrededor requiere de una enorme capacidad creativa, innovadora y
generadora que los humanos no teníamos previsto cuando
éramos muy pequeños y por lo tanto no nos hemos
enfrentado para superar. Y aquí es donde los participantes
organizacionales empiezan a sentirse en dificultades para operar
– en el caso que estudiamos nosotros, dentro de las
organizaciones – puesto que nuestros comportamientos
automáticos de estabilidad se encuentran poco preparados y
también poco inmunes para defenderse del temor "de la
temporalidad". Y otra vez nos encontramos con dificultades para
encontrar un apropiado balance "entre lo que somos" y "lo que
confrontamos".
Un mecanismo que tenemos las personas siempre a mano son
nuestras creencias que se basan muy frecuentemente en una
interpretación personal de experiencias
pasadas. Y es muy común que una vez que adoptamos una
creencia, olvidemos que solamente se trata de una
interpretación. Por lo tanto las creencias se proyectan
como juicios con las limitaciones que ellos tienen. Ya sabemos
que los juicios son opiniones y que las opiniones no son
verdaderas ni falsas sino que más bien pueden llegar a ser
útiles o no. De modo que es muy difícil llegar a
manejarse con efectividad en el mundo de las empresas y de los
negocios a través de los juicios únicamente.
Podemos distinguir además una serie de
características que tienen las creencias y que no siempre
nos son de ayuda para la auto-regulación y, debido a ello,
debemos estar en estado de alerta. Estas características
de tipo disfuncional que está presente en las creencias
son:
- su rigidez,
- su permanencia,
- su no-observabilidad,
- su carácter ilógico o
poco-lógico; y - su tendencia a ser inconscientes.
Es sabido que las cosas que nos suceden nos han de
afectar de una manera determinada. Y también es sabido que
la forma o manera que una cosa nos afecta tiene que ver con el
contexto en el que éste se enmarca. Las cosas pueden ser
puestas por nosotros dentro de un contexto que nos inspire y de
esa manera podemos aumentar nuestro nivel de creatividad e
innovación, pero también podemos
poner eso mismo dentro de un contexto que nos haga sentir
impotentes y deprimidos. De modo que la manera en que vivimos lo
que está sucediendo fuera nuestro tiene un gran impacto
sobre nosotros; si perdemos la capacidad de
auto-regulación y funcionamos sin un termóstato la
temperatura
que podemos alcanzar puede tener consecuencias letales para
nuestro crecimiento e incluso nuestra propia subsistencia. De
allí que hablamos del fenómeno del suicidio
profesional. Existe una inmensa cantidad de suicidios
profesionales dentro de las organizaciones sociales.
Excelentes académicos dejan de serlo cuando son
promovidos a cargos de Administración en las Universidades; muchos
expertos en distintas disciplinas ven terminadas sus carreras en
las mismas mientras que otros profesionales menos capaces siguen
en la empresa e incluso se acercan a la cúspide de la
misma. Algunos extraordinarios deportistas también optan
por el suicidio profesional ingiriendo sustancias que – a
sabiendas de ellos – han de interrumpir y hasta terminar
con sus carreras deportivas. En la Argentina existe el
dramático caso de un notable médico – el Dr.
René Favaloro – quien, frustrado ante las
situaciones del contexto donde sobraba dinero para lo
superfluo y se negaba el mismo para lo indispensable y al
servicio del
hombre,
optó por el suicidio profesional ante las autoridades
políticas y luego hasta implementó
el suicidio físico. Pocas personas que están en las
organizaciones reconocen la importancia de éste
fenómeno que produce tanto daño y
para tantas personas.
Por supuesto que las personas tenemos a nuestra
disposición algunos "mecanismos de ajuste" cuando estamos
con dificultades de regulación. Para auto-regularnos
podemos acudir a los soliloquios que tienen una serie de
características respecto de las cuales debemos estar
alertas. Por lo general los soliloquios:
- tienden a ser irracionales,
- nosotros tenemos la tendencia a darle crédito, con la "ventaja aparente" de que
son rápidos.
Como consecuencia de ello los soliloquios tienden a
producir distorsiones como resultado de que desencadenan otros
nuevos pensamientos automáticos, y estos nuevos
pensamientos automáticos pueden conducir a un nuevo
razonamiento distorsionado. Es por ello que la
auto-regulación personal es de tanta importancia puesto
que una persona necesita la suficiente Serenidad dentro de
sí misma antes de impulsarse a la acción con
– o no – la ayuda de otros.
En una organización que se encuentra "agitada" y
donde los procesos diarios muchas veces chocan contra la estructura
organizativa que se había previsto originalmente, no
resulta sencillo para sus distintos participantes
organizacionales estar atentos. Y menos aún contar con los
filtros necesarios. Tanto las personas como las maquinarias
requerimos de filtros, y de filtros suficientemente limpios y
claros. Lo que sucede es que cuando las personas no nos
auto-regulamos apropiadamente podemos tener la tendencia a tener
lo que denominamos "filtros de predilección" lo que nos
hace escuchar más a una información que a
otra.
También ponemos a veces en acción el
"filtro de Quien"; no prestamos atención a lo que todos
dicen por igual. Existe también el filtro de "hechos" que
podemos decir que es la anti-inteligencia emocional que se
presenta cuando nos alejamos de los hechos y por lo tanto de
averiguar que es verdadero y que es falso. Y no debemos dejar
pasar a los filtros de pensamientos que nos distraen la
atención (todos comenzamos el día o una tarea con
un procedimiento,
pero son pocas las personas que pueden no ser afectadas por los
distractores).
La falta de serenidad que es consecuencia de la
incapacidad de lidiar con una adecuada auto-regulación
produce un impacto en las personas que perjudica sus acciones
como a la propia persona. Es común que una
auto-regulación baja se caracterice por un comportamiento
donde se presenta el "bloqueo"; aquí la persona se
paraliza y evade; lo que hace es "no hacer". Desde el punto de
vista de lo verbal un nivel bajo de auto-regulación puede
desencadenar distintos comportamientos en el individuo: vocifera,
insulta, da un portazo y hasta puede llegar a agredir
físicamente. Estas acciones primarias y de baja
auto-regulación producen somatizaciones en las personas
como es el caso de gastritis, insomnio, erupciones a flor de
piel, entre otras. Todas ellas representan un ataque para la
propia persona, lastima a la misma persona, y desencadena
lentamente una situación de suicidio profesional que es
muchas veces acompañada por el "asesinato organizacional".
Nadie dentro de la organización hace absolutamente nada
para impedirlo; mas bien es común que si hacen algo sea
orientado directamente hacia acelerar el suicidio profesional del
otro profesional, del otro compañero. Pareciera que el
resto de los participantes organizacionales pensara, dijera y
obrera en consecuencia: "Si no prescindimos de el, vamos a ser
nosotros los perjudicados y contaminados".
Es común que las personas en las organizaciones
desarrollen maniobras de auto-regulación similares a las
que realiza un conductor que se ha quedado dormido por un
instante. Se trata de maniobras de control de las emociones que
pueden presentarse bajo distintas formas: moderación,
supresión, aumentando, rechazando, disfrazando,
escondiendo y transformando. Quizás una buena forma de
lidiar con la necesidad de desarrollar la capacidad de
auto-regulación se relacionen con como nosotros vemos el
contexto donde nos desenvolvemos. Los contextos muchas veces son
imágenes y las imágenes pueden
llegar a definir nuestra realidad. Para ello, y como implicancia
práctica, es importante tener en cuenta que no son las
cosas que nos pasan lo que nos hace felices o desdichados, sino
que es el modo o la manera en que las asumimos.
Posiblemente nadie ha puesto tanto énfasis en la
importancia del "ser" como Chris Argyris. Sin "ser" la persona no
puede llegar a "hacer" correctamente. Es necesario que las
personas sean congruentes entre lo que dicen y lo que hacen, y
que sepamos transmitir, comunicar y compartir nuestros
sentimientos con otros de manera sincera. Aunque muchas otras
personas no piensen igual que Chris Argyris, es importante que
las personas podamos llegar a conocer y expresar abiertamente
nuestros propios sentimientos. Una forma muy práctica de
entender que le pasa a uno consiste en empezar a explicarlo,
puesto que cuando logramos expresar en palabras lo que sentimos
damos un gran paso hacia el gobierno de nuestros propios
sentimientos.
Algunas comunidades y culturas enfatizan de gran manera
la importancia de decir en la práctica: "Yo siento
que…". Sin embargo existen otras culturas y comunidades donde
las personas tienden a ser educadas para esconder habitualmente
lo que sienten, lo que piensan, lo que desean y lo que les
preocupa. Es común que algunos sentimientos sean
exteriorizados únicamente en la intimidad, y muchas veces
"sin luz" o "con la luz apagada".
Debemos tener en cuenta que silenciar o cubrir con una
tapa de indiferencia a nuestros sentimientos es probable que
entorpezca nuestro propio desarrollo afectivo. Hemos sugerido una
serie de pasos que nos han de asistir en aprender a expresar
nuestros sentimientos, y el primero de ellos consiste en
reconocer el sentimiento.
Esto implica que podemos sentir toda clase de
sentimientos y que éstos no son ni buenos ni malos por
sí mismos. Por otro lado tenemos todo derecho a "sentir el
sentimiento"; esto quiere decir que tengo el derecho a sentir lo
que estoy sintiendo en un momento dado y eso me permite entonces
poder elaborarlo. Y finalmente, como consecuencia de la efectiva
adopción
de los dos pasos anteriores, debo estar en condiciones de
expresar el sentimiento sin agredir o culpar a otros. Una
práctica respecto de cómo hacerlo tiene que ver con
la asertividad.
Las personas podemos optar por estar en manos del otro;
esto significa dejar nuestra regulación en manos de
terceros. Daniel Goleman sugiere que tomemos una posición
activa y desarrollemos nuestra capacidad de auto-regularnos. Los
equipos de música son vendidos
– todos ellos – con una opción que permite
manejar el volumen.
Las personas debemos manejar nuestro volumen, lo que se
puede conseguir a través del desarrollo de la competencia
– habilidad de la auto-regulación.
Quisiéramos hacer una pequeña aclaración: el
control emocional o la auto-regulación no significa que
funcionamos siempre "de la misma manera". Podemos nosotros
Decidir subir nuestro propio volumen cuando lo consideramos
conveniente y rebajarlo cuando se presenta otra situación
distinta. Por lo tanto, el control emocional significa que
nosotros somos los conductores del nivel de nuestras emociones
determinando una medición de cómo voy a responder. La
decisión anticipada de cómo he de responder me ha
de definir mi capacidad de auto-regulación, lo que
significa que puedo programar responder de manera que está
fuera de los parámetros de mis respuestas tradicionales e
históricas.
Los efectos de la falta de control son múltiples
y castigan tanto a las personas como a las organizaciones en
donde ellos están empleados. No existe Universidad
alguna que se dedique especialmente a desarrollar esta segunda
habilidad práctica: de auto-regulación. De modo que
los profesionales diplomados ingresan a organizaciones que
están sujetas cada día más y más a
las fuerzas del contexto que les generan a su vez enorme
presión, y la organización tiende a trasladar esta
enorme presión hacia sus miembros que no están
preparados ni entrenados para lidiar con ella. El estrés
que viven hoy en día los profesionales en organizaciones
temporales, donde los departamentos y gerencias son temporales,
donde los proyectos nuevos
tienen una vida terminal corta, y donde los resultados deben
mostrarse de inmediato por el CEO a los accionistas (que muchas
veces ni siquiera llega a conocer), genera una enorme
tensión en los miembros organizacionales; un estrés
para el cual no están suficientemente
preparados.
Existe un número muy grande de experimentos que
muestra como el estrés tiene efectos disfuncionales sobre
las personas en las empresas que pueden verse en más
detalle en el libro citado del Dr. Donald W. Cole y Eric Gaynor
Butterfield ("Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional";
The O. D. Institute International, Latin America – 2003).
Trataremos de incluir aquí una apretada síntesis
de ellos.
a. Muchos profesionales y ejecutivos sienten el
estrés desde el mismo momento en que ingresan en la
corporación. En un intenso trabajo Pepitone señala
que el estrés que usualmente acompaña a los
profesionales "júnior" de la Organización proviene
de la severa competencia en ese nivel, puesto que los ejecutivos
"junior" se evalúan casi completamente unos contra otros
para obtener promociones o recompensas especiales.
b. El Dr. Donald Cole cita la referencia de un grupo de
"mecánicos" analizados en un trabajo de estudiantes del
doctorado, donde éstos en lugar de decidir no compararse
con otras personas o abandonar la situación, muestra como
ellos se comparan con otros más capaces, se enojan, se
vuelven muy ansiosos y no funcionan muy bien por unos cuantos
días. Y otro fenómeno adicional tiene que ver con
comenzar a evitar a las personas que les estimulan su
comparación y su ansiedad.
c. Una importante contribución a la
comprensión de la conducta irracional neurótica y
autodestructiva surge del trabajo realizado por Liddell en la
Universidad de Cornell, sobre ovejas y cabras. En un esfuerzo por
poner a prueba la inteligencia de las ovejas cuya glándula
tiroides había sido extirpada, fueron cronometradas a
través de un recorrido en un laberinto. Estaba previsto
que la oveja atravesaría el laberinto para recibir la
recompensa al final, pero resultó que algunas ovejas no
parecían muy interesadas en la recompensa y aparentaban
correr por el laberinto por la simple alegría de cumplir
con el objetivo. En
una ocasión se disparó una pistola sobre la cabeza
de una oveja normal justo cuando llegaba a un giro en el
laberinto; la oveja fue capaz de completar su tarea, pero en los
viajes
siguientes por el laberinto estaba muy ansiosa, se
resistía, y corría en la dirección
equivocada cuando llegaba al lugar donde había sido
disparada el arma.
d. En el detallado trabajo del Dr. Cole éste
encontró varios ejecutivos y profesionales en la
organización que aparentemente habían sido
traumatizados en el pasado y quienes repentinamente, en cierto
punto de su carrera, se resistían "a alcanzar lo que se
esperaba de ellos" y comenzaban a desarrollar pasos en una
dirección inapropiada. Aunque usualmente eran capaces de
continuar funcionando y completar sus tareas, lo hacían
con una gran disminución de su eficiencia.
e. En otro experimento Liddell observó que las
ovejas podían ser condicionadas a levantar una pata en
respuesta a una suave descarga eléctrica, sin
consecuencias negativas en tanto la descarga permaneciera
relativamente simple. No obstante, cuando la oveja era sometida a
las mismas descargas pero dentro de un modelo
más complejo, uno que no podían anticipar (por lo
general los ejecutivos y profesionales no pueden siempre
anticipar los electro-shocks que han de recibir de sus
superiores), se volvían neuróticas. Exhibían
evidencias de
alarma balando, por la respiración dificultada, y la
repetición de movimientos de la cabeza y de las orejas.
Incluso cuando fueron chequeadas mientras descansaban en el
granero durante la noche el latido de su corazón fue
rápido e irregular.
Las ovejas neuróticas eran fácilmente
despertadas incluso por ruidos muy bajos y se agitaban seriamente
al entrar al laboratorio, y
algunas de ellas incluso llegaron a negarse a cuidar a sus
propias crías. Más seriamente, parecían
incapaces de tratar con el peligro de algún modo realista.
Una oveja que había sido convertida en neurótica
experimentalmente a través de este método, en
lugar de correr cuando se aproximaban los perros, como lo
hacían las demás, se agachaba en el suelo con la
pierna delantera extendida, la cual los perros mordieron hasta el
hueso (conocemos casos de profesionales que prefirieron salir muy
dañados de sus empresas antes que permanecer en ellas) Una
vez establecida, la neurosis
experimental afectaba no sólo a la conducta del animal en
el laboratorio sino también su modo de vida en el granero
y los pastizales. No fue una condición temporaria sino que
duraba las 24 horas del día por el resto de su
vida.
f. Pavlov es señalado por G. V. Anrep en haber
conducido un experimento similar en el cual producía
neurosis experimental en un perro como resultado de su
incapacidad de distinguir un círculo (como señal de
alimento) de un óvalo (como señal de ningún
alimento) Cuando el óvalo se aproximaba al círculo
de manera que el perro ya no podía distinguir entre ellos,
el animal exhibía un dramático desconcierto
emocional. Ladraba y se retorcía en su arnés y no
podía ser calmado. Aparentemente la conducta puede ser
influida profundamente (en dirección negativa) y los
sujetos pueden molestarse extremadamente cuando son sometidos a
incomodidades incluso suaves que son incapaces de comprender. Una
conducción organizacional bajo la práctica del
"Compromiso del Subordinado" donde no se clarifican los objetivos
y la política de trabajo hacia esos objetivos (y
especialmente no pone bien en claro las consecuencias de los
distintos comportamientos posibles) encontrará personas
molestas cada vez que las mismas "no comprendan lo que realmente
está sucediendo".
g. Liddell informa que se han estudiado más de 50
ovejas y cabras con neurosis experimental y nunca han encontrado
una cura permanente para esta condición. Intentaron, cura
de reposo, guardando a los animales fuera del laboratorio, por
más de 3 años, cambio de escenario, traslado a otro
laboratorio en una granja más grande, cambio de trabajo a
través de reentrenamiento cuidadoso con un programa
más claro, incluso inyecciones de un extracto de
cortín en su corteza adrenal; pero nada de ello fue
efectivo. Esto llevó a Liddell a la conclusión de
que la prevención es la mejor terapia siendo luego su
principal objetivo de investigación determinar en detalle
qué modelos del
programa de entrenamiento de
animales son más estresantes y cuáles pueden
realizarse para aumentar la resistencia al
estrés.
h. Similarmente, el Dr. Donald Cole encontró en
su estudio que algunas de los profesionales reaccionaron como si
hubieran sido sometidos a un proceso de condicionamiento de
"neurosis experimental", y cuando se estudiaron las historias de
sus experiencias, se pudo ver que todos ellos habían
recibido alguna forma de condicionamiento negativo.
i. En otro experimento de Liddell, ovejas gemelas fueron
sometidas a idéntico estrés con la excepción
de que una oveja tenía a su madre con ella durante la
prueba y la otra no (a veces los ejecutivos y profesionales
tienen a alguien que hace de coach, pero esto ha sido demostrado
como un privilegio de pocos). La oveja acompañada por su
madre (el coach del ejecutivo) durante la descarga mostró
no ser afectada por la experiencia, mientras que la que
experimentó la descarga estando sola desarrolló
síntomas neuróticos. Y aquí tenemos una
implicancia que también debe estar en la mente de quienes
conducen las organizaciones ya que uno de los efectos más
perjudiciales de la conducción por "Compromiso del
Subordinado" es que los individuos que con frecuencia son
abandonados y aislados experimentan sus shocks por sí
mismos! Los programas de out-placement con los que grandes
corporaciones "expresan facilitar" otras opciones de trabajo para
su personal, más que de ayuda para el suicida lo es para
"la (s) persona (s) que lo ha despedido puesto que éste
tiene el cadáver psicológico de su ejecutivo y
profesional despedido en la cabeza. Declaraciones de los suicidas
que han participado en éstos programas de out-placement
han mencionado "que hubieran preferido recibir ellos el dinero que
le dieron a la empresa consultora a cargo del out-placement" en
lugar de la propuesta de prestación del
servicio.
Los estudios sobre estrés han demostrado que
durante la primera fase se presenta una reacción de alarma
o de shock inicial (en la cual la resistencia es baja) en el
participante; luego sigue una fase de reacción (en la cual
se activan los mecanismos de defensa), seguida por un tercer
estadio durante el cual tiene lugar la máxima
adaptación. Si el estrés persiste o las reacciones
defensivas son inefectivas, se alcanza finalmente un estadio de
agotamiento, durante el cual colapsan los mecanismos de
adaptación.
El modo más saludable y más orientado
hacia la realidad de tratar con la frustración es dedicar
energía creativa a superar el obstáculo. En
distintos trabajos de campo hemos observado que muchos
participantes organizacionales dedican muchas energías
inicialmente para superar los obstáculos; sin embargo,
llegado a cierto punto donde sus frustraciones fueron demasiado
graves, adoptaron otros mecanismos menos saludables (tanto para
ellos, para sus superiores y para la Organización) para
llegar a resolver sus problemas. Cuando las presiones para la
resolución de conflictos aumentan y las soluciones no
están disponibles, la dificultad puede introducir
tensión, y los profesionales y ejecutivos tienden a
frustrarse seriamente en lugar de utilizar una conducta creativa
para la resolución del problema. Algunos de los
principales mecanismos no constructivos para tratar con la
frustración son la resignación, la agresión,
la regresión y la fijación.
Con la resignación los individuos se rinden y
rechazan trabajar en los problemas, algunas veces abandonan la
Organización y otras rechazan iniciar acciones y esfuerzos
bajo situaciones que parecen incapaces de llegar a solucionarse.
Tanto el Dr. Donald Cole en los Estados Unidos de
Norteamérica, como también nosotros en muchas
corporaciones multinacionales hemos visto como muchos
profesionales, gerentes y ejecutivos comienzan "a
rendirse".
Por medio de la agresión, las personas pueden
lidiar con la frustración a través de algún
tipo de ataque tanto al jefe / superior, al proyecto o al
sistema, pudiendo
hacerlo de distintas maneras (estallando en las reuniones,
destruyendo papeles o escribiendo notas desagradables) No es un
comportamiento socialmente aceptable eso de pegar
puñetazos en las narices de otras personas, pero podemos
en cambio atacar su reputación, lo cual puede llegar a ser
mucho más dañino.
A través de los mecanismos de regresión,
las personas revierten muchos de sus comportamientos hacia su
infancia o
incluso a su comportamiento de bebés. Las personas que
sufren de frustración grave son altamente sugestionables y
pueden aceptar contratos y
tolerar ciertas cosas que no aceptarían en otra
situación. Los gerentes que tienen dificultad para
recordar las cosas y tomar decisiones, los que emiten
generalizaciones amplias y poco razonables, y aquellos que
aceptan lealtades ciegas a personas u Organizaciones
particulares, pueden mostrar síntomas de
regresión.
Cuando las rutas de escape parecen estar completamente
bloqueadas, una reacción al extremo peligro puede ser la
inmovilización.
i. Marshall descubrió que, en los ataques
anfibios durante la Segunda Guerra
Mundial, una respuesta común al fuego enemigo era la
inmovilidad. Con el mar a sus espaldas y ningún lugar
hacia donde huir incluso si hubieran sido capaces de movimiento,
los soldados se sentaban tontamente en la línea de fuego
con sus mentes en blanco y sus dedos demasiado nerviosos para
sostener el arma. Los análisis de los desastres de minas y
submarinos han mostrado que el pánico
tiene lugar solamente cuando las posibilidades de escape parecen
cerradas.
Con la fijación (o repetición compulsiva),
los individuos parecen obligados a continuar con las actividades
que ya no tienen valor real o incluso son destructivas, repiten
una y otra vez a pesar del hecho de que no lograrán
nada.
k. Maier comenta que podemos lograr que una rata, si
está gravemente frustrada, golpee su cabeza contra una
puerta cerrada cientos de veces sin siquiera intentar abrir la
otra puerta a su lado. Los estudiantes secundarios pueden reducir
su habilidad de aprender un nuevo problema al 50% si
anticipadamente se los frustra seriamente.
l. Un estudio de Nathan H. Azrin encontró que
cuando una paloma recibe una descarga eléctrica cada vez
que picotea, el picoteo aumenta, y que cuando se detiene el
castigo, se detiene el picoteo. Este comportamiento suena muy
masoquista a menos que reconozcamos que a pesar de que a cada
respuesta seguía un shock eléctrico, también
algunas veces recibía alimento. Si sufrir un castigo es el
único modo de obtener alimento o reconocimiento, los
animales (y también los seres humanos en las
organizaciones) pueden someterse a o incluso llegar a establecer
las condiciones necesarias para el castigo!
m. La apatía (una de las "4 patías") puede
tener efectos muy contraproducentes respecto de lo que se espera.
La apatía puede generarse mediante la creación de
una situación ambigua donde las oportunidades para la
autoafirmación a partir de "otros significativos" son
virtualmente inexistentes. En la guerra muchas
veces eran censuradas las cartas
cálidas y comprensivas, mientras que las cartas
críticas, enojosas, eran entregadas. Esto bloqueaba las
oportunidades de autoafirmación y de apoyo emocional de
la familia. La
creación por parte de los Chinos de grupos de
autocrítica, y un efectivo sistema de información
separó a los individuos de su autoafirmación y el
apoyo emocional de sus pares de grupo. Esto fue realizado
ostensiblemente con una cierta cantidad de amabilidad lo cual no
permitía descargar la frustración y la hostilidad
excepto en contra del individuo mismo. El último paso en
la hostilidad hacia uno mismo es, por supuesto, alguna forma de
suicidio.
En las organizaciones muchas veces se trata de bloquear
las "cartas sentimentales" y las relaciones afectivas que toda
persona necesita para un control emocional apropiado. Los
múltiples traslados que realizan las grandes corporaciones
de sus ejecutivos, la frecuencia de los mismos, en muchos casos
la "sin-razón de ellos", producen un aislamiento de estos
ejecutivos y directivos respecto de sus familias. Muy
recientemente, en el diario "La Nación"
un alto directivo de una firma de Consultoría especializada en
Selección de personal al más alto nivel directivo
sugiere "que al realizar los traslados del ejecutivo al nuevo
destino es recomendable que el ejecutivo no se encuentre con su
familia
durante los primeros 100 días". Y por favor tenga en
cuenta el lector que me estoy refiriendo a un "Consultor"
especializado en Selección de Personal Directivo, que
dirige los destinos de esta empresa.
n. Por razones humanitarias y prácticas, es
difícil someter a grandes grupos de personas a
estrés extremo por períodos prolongados de tiempo
y, por lo tanto, hay pocos estudios científicos sobre este
tema. No obstante, se han realizado estudios sobre la base de
informes en
retrospectiva de prisioneros de campos de guerra y de campos de
concentración en los cuales grupos de personas han vivido
bajo estrés extremos por períodos prolongados. Las
observaciones repetidas realizadas por prisioneros y observadores
describen cómo, bajo la presión de extrema
privación, "los hombres son como animales". Los
científicos sociales han comenzado a emplear
términos más sofisticados tales como
"de-culturización", "de-socialización", y
"despersonalización" para describir a las personas que han
sido reducidas a condiciones animales, pero el significado
esencial permanece siendo el mismo. Bajo condiciones de
privación, y también donde los "recursos son
limitados" (o los conductores transmiten ésta percepción
de que los recursos son limitados) la lucha por satisfacer la
necesidad puede ser tan absorbente que la ética y
los códigos de moral pierden
su fortaleza. En los campos de prisión la lucha por el pan
está asociada a la supervivencia. La conducción
debería tener en cuenta que una filosofía basada en
que los "recursos son limitados" y de darle el "mínimo de
recursos" para que el personal "realmente aprenda a ser
eficiente" no siempre es la práctica más apropiada
y efectiva.
o. Los experimentos de Liddell con ovejas muestran que
las reacciones destructivas por estrés aumentan
considerablemente si el sujeto no tiene racionalidad en cuanto a
comprender lo que está sucediendo. No es tanto el dolor
por el estrés sino la inhabilidad de comprender la
complejidad de la estructura lo que es más destructivo.
También resulta que el estrés puede ser disminuido
si existe alguien cercano en quien el sujeto tenga confianza.
Así, podemos ver que cuando el sujeto está sometido
a una falta de sensación (privación sensorial),
entrada confusa, o entradas que lo hacen sentirse solo e
inseguro, el sujeto padece grandes distorsiones de realidad, con
el resultado del deterioro del rendimiento.
p. De los experimentos de Brady con úlceras en
"monos ejecutivos", se descubrió que el estrés es
mayor cuando la imposibilidad de decidir correctamente afecta de
manera adversa a otros.
q. Cattrell y Scheir descubrieron que no existen muchas
clases de ansiedad (saludable e insalubre) sino solamente una, y
cuando está presente generalmente es un síntoma de
una enfermedad, tales como la neurosis, la depresión
o la esquizofrenia.
Inducir estados de ansiedad es uno de los principales modos de
quebrar a las personas y es empleado ampliamente para lograr
control. Encontraron que la ansiedad "es el opuesto del impulso
motivador. Tiene una influencia destructiva de la mente. O
desorganiza o es un síntoma de desorganización
mental."
r. G. V. Hamilton en "Psicopatología Objetiva"
describe las reacciones de los animales (y los seres humanos)
sujetos a un problema insoluble: la oveja parece mordisquear, las
cabras mirar sobre las paredes, los gatos lavarse a sí
mismos. Como resultado de la ansiedad en el sistema, hay una
tendencia a tomar decisiones a corto plazo en lugar de buscar
soluciones creativas que, por supuesto, insumen más
tiempo. En una Organización con la filosofía de
conducción por "Compromiso del Subordinado" exista poco
espacio para la creatividad y cuando se despliega ésta es
orientada hacia "rutinizar todo lo que es rutinizable",
parametrizando cada día más y más las
actividades de los profesionales y ejecutivos.
s. En las grandes corporaciones donde muchos de los
comportamientos están parametrizados se suele ver a
profesionales que logran destacarse más por su capacidad
de resistencia y persistencia, que por su creatividad y capacidad
de promover desarrollo.
Hemos visto a muchos suicidas profesionales persistir en
conductas que solo lo encaminarían hacia el suicidio (En
experimentos con animales, la paloma que persiste en una tarea a
pesar de la ausencia de ganancia es testaruda, estúpida o
tiene carácter. De hecho, cuando una persona persiste en
una tarea a pesar de la frustración y las derrotas,
decimos "no se da cuenta que lo están privilegiando", o
"tiene carácter").
t. Más aún, hemos visto como muchos
suicidas profesionales en las organizaciones tienden a seguir
trabajando más y más duro a pesar de estar bajo una
causa perdida. No llegan a darse cuenta que el modelo de
organización que ellos tienen en su mente, no corresponde
con la realidad de la organización en que están
trabajando. En un estudio de Shils y Janowitz sobre las tropas
alemanas que continuaron peleando incluso cuando sabían
que la guerra había terminado mostró que fueron los
lazos de grupo y las comparaciones con otros grupos anteriores lo
que hizo que los hombres prosiguieran peleando por una causa
perdida.
Las comparaciones sociales establecen los límites
respecto del empleo de la
posible defensa y las técnicas
dejando claro los valores
relevantes para acercarse a las diferentes clases de crisis. Sin
una visión clara de la realidad, los ejecutivos y
profesionales tienden a trabajar más y más duro
durante un tiempo (hemos registrado cifras de más de 60
horas por semana), en pos de un deseo que tenga algún
sentido de logro … que nunca ha de alcanzar.
u. De todas maneras debemos reconocer que las
Organizaciones cuentan con algunos mecanismos, prácticas y
recursos que le permiten seguir adelante … a pesar de los
suicidios profesionales, y alternativamente, "quizás lo
hacen gracias a los suicidios profesionales" como nos manifestara
el Director de una empresa de
Marketing. Wolfgang Kohler (1921) nos hace referencia al
"botín" como fuerza motivadora, descrito en un experimento
que ejemplifica una situación con cierto grado de
tensión, es decir, donde el deseo de llegar a una meta
– y alcanzar un botín – puede ser más o menos
intenso.
Frente a una jaula de experimentación, cuya
puerta que se encuentra en la pared posterior está
abierta, se coloca un trozo de carne a cierta distancia de los
barrotes. Un perro que es conducido a la jaula advierte la carne,
corre hacia ella y se detiene frente a los barrotes. Por un
momento vacila, pero casi de inmediato se vuelve, sale por la
puerta abierta y corre alrededor de la jaula hacia el
botín. Pasado algún tiempo se repite el
experimento, pero con la diferencia de que esta vez la carne se
pone muy cerca de los barrotes.
El perro actúa de un modo similar a la primera
vez: en cuanto percibe el trozo de carne corre hacia la reja y
titubea. Pero el botín está tan cerca que el perro
está "atado" a ella y no se puede alejar. El hecho de que
esté concentrado en la carne que se encuentra
inmediatamente frente a su hocico – condicionada
quizás también por el olor del botín, le
impide al perro encontrar la solución en el rodeo que poco
antes había hecho en modo espontáneo.
En lugar de este comportamiento – y actitud
– aparece en el animal una intranquilidad motora junto con
una evidente excitación (que no hemos dejado de evidenciar
en algunos profesionales en grandes corporaciones), y
podríamos estar hablando de un acto de apetencia de orden
inferior.
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