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El control emocional – Inteligencia Emocional, Desarrollo Organizacional y Desarrollo Ejecutivo



Partes: 1, 2

    (Abstract del Taller de "Inteligencia
    Emocional para Ejecutivos" a cargo de Eric Gaynor Butterfield
    – The Organization Development Institute International,
    Septiembre 2005) –

    Sobre el final de la década de los 70 del siglo
    pasado el Dr. Donald Cole – Presidente y Fundador de The O.
    D. Institute (institución Líder
    en el mundo en Desarrollo y Cambio
    Organizacional) – comenzó a recibir una serie de
    consultas que catalogó como "raras". Las empresas en los
    Estados Unidos
    de Norteamérica habían pasado por algunas
    re-ingenierías y pusieron en marcha el concepto y
    práctica de organización matricial (Blake & Mouton,
    1959).

    Dichos llamados hacían referencia a nuevas
    necesidades y nuevas inquietudes y tenían que ver con los
    procesos de
    cambio que
    vivieron las organizaciones.
    Las empresas pedían servicios no
    tradicionales como los relacionados con O.D., equipos de
    trabajo, T-groups; las universidades estaban interesadas en
    desarrollar programas de O.
    D. como Master y en algunos casos como post-grados; y algunos
    altos directivos de corporaciones tenían visiones y
    perspectivas distintas de lo que realmente era O. D. (ver Dr.
    Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo
    Organizacional, 1997; Argentina). Ya no era solamente necesario
    ser experto en una disciplina o
    una profesión en particular; el mundo organizacional se
    estaba alertando de los movimientos que sucedían fuera de
    ella. Y las personas no estaban preparadas para
    cambiar.

    En su monumental y también pionero libro
    "Professional Suicide or Organizational Murder" el Dr. Donald W.
    Cole muestra como
    muchos de los Profesionales en las empresas viven situaciones
    donde como forma de resolución
    de conflictos respecto de lo que ellos viven en las
    organizaciones optan por "suicidar su profesión" (no hacer
    uso o hacer uso indebido de más de 16 años de
    estudios formales, muchos de ellos en las mejores Universidades),
    y se abre el interrogante de otra opción a la
    elección del participante organizacional, a la que el Dr.
    Cole denomina asesinato organizacional.

    Aquí la situación que comenzaron a
    confrontar los altos directivos y el resto del personal
    organizacional tenía que ver ahora con la necesidad de
    desarrollar una competencia
    nueva: la del relacionamiento. Y, desafortunadamente, el
    relacionamiento a veces puede ir de contramano con la
    racionalidad y la inteligencia
    cognitiva.

    Sabemos a partir de allí que el expertise
    profesional NO es suficiente para tener una continuada y exitosa
    carrera en las Organizaciones, y en muchos casos es posible que
    incluso dicho expertise pueda ser uno de los motivos que "causa
    la expulsión del experto profesional" (Eric Gaynor, 1999:
    "Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires).
    Los expertos "racionales" podían tener un mejor camino u
    opción a seguir para direccionar la
    organización, pero comenzaron a aprender –
    duramente – que la implementación de estas
    decisiones depende en gran medida de lo emocional.

    Tanto los que estaban en la cúspide de la
    organización como aquellos que se encontraban localizados
    más abajo necesitaban tener en cuenta lo que Daniel
    Goleman ("La Inteligencia Emocional"; Bantam Books – 1995)
    el control emocional. Muchos de los expertos cognitivos que desde
    el punto de vista racional "tenían la mejor
    solución a mano" se daban contra la pared al momento de la
    implementación del cambio y de la solución. Las
    organizaciones estaban "en movimiento"
    como resultado del "movimiento de las relaciones entre las
    personas" y muchos de los expertos racionales se encontraban
    más cerca de la puerta de salida de la empresa que
    dentro de la misma.

    No son pocas las personas – que luego de dejar una
    organización – no llegan a comprender como es que
    algunos a quienes ellos califican como mediocres, aún
    siguen conformando la plantilla de la misma. Al "estar fuera de
    la empresa"
    comienzan a observar como muchas de sus propias acciones
    resultantes de la racionalidad, "chocaban" con el ritmo y los
    desplazamientos de las personas dentro de su empresa.

    Algo parecido sucede a muchas personas quienes –
    en el calor de una
    discusión o debate
    por falta de regulación apropiada de sus emociones, han
    perdido mucho de lo cosechado en su vida. De modo que no
    solamente las emociones son importantes, sino que también
    es relevante reconocer la necesidad de operar con un termostato
    emocional "ANTES" de ponernos en movimiento. De allí que
    Daniel Goleman haya ubicado al control emocional en el segundo
    lugar, siguiendo a la auto-conciencia y
    justo antes de la
    motivación (tercera habilidad
    práctica).

    Todos ya sabemos que en la década de los 60 del
    siglo pasado, el movimiento cognitivo en las organizaciones
    había encontrado su máximo pico; el excelente
    trabajo de
    James March y Herbert Simon (1958) sobre "Organizaciones"
    sentó una base muy fuerte sobre el aspecto racional tanto
    en el hombre como
    en los grupos y
    organizaciones, aunque haciendo la salvedad de que las distintas
    unidades de análisis no maximizan, simplemente
    "satisfacen".

    Yendo más atrás, a principios del
    siglo pasado, el gobierno
    Francés estaba sumamente interesado en desarrollar lo que
    sería un test de
    inteligencia para poder
    identificar tempranamente a aquellos niños
    que enfrentaban graves dificultades. Y Binet es quien acepta el
    reto haciéndose famoso por su test (IQ). Muchas
    corporaciones y sus ejecutivos – tanto directa como
    indirectamente – comenzaron a privilegiar este test entre los
    elementos a considerar durante la fase de selección
    y reclutamiento.

    La conjunción de estos tres factores y su
    incidencia "ocasionalmente disfuncional" (Profesionalismo,
    Racionalidad y el IQ Test) comenzó a alertar a estudiosos,
    investigadores y curiosos, a lo que hay que agregar tres
    contribuciones notables. Howard Gardner lo hizo con sus
    Inteligencias Personales, Robert Sternberg con la Inteligencia
    Exitosa, y el golpe de gracia – al exclusivo grupo de la
    inteligencia cognitiva – fue dado por Daniel Goleman con la
    Inteligencia Emocional.

    Ahora ya podíamos explicar lo que sucedía
    en y con las personas, los grupos, y las organizaciones, bajo una
    óptica
    más amplia y dotada de menor racionalidad. Segal
    había manifestado en 1997 que "Esperar salir adelante en
    la vida gracias al C.I. es como esperar que te den el carnet de
    conductor después de haber aprobado la prueba escrita". A
    lo que podemos agregar que – previo al manejo
    indiscriminado con motivación
    infinita equivalente a una muy alta velocidad
    – se requiere un termostato o un marcador de nivel. Los
    velocímetros cumplen esta función
    pero la ingeniería no resulta suficiente; la falta
    de control emocional del conductor lo hace conducir más
    allá de lo que el velocímetro (racionalmente) "le
    dice".

    ¿Que ES una emoción? Nos sentimos
    cómodos con la versión de Barch Spinoza quien
    manifiesta que "Entiendo por emoción (affectus) las
    modificaciones del cuerpo por las cuales se aumenta o disminuye
    la facultad de obrar del mismo cuerpo". Subrayamos la
    palabra "obrar" porque nos interesa destacar –
    especialmente por el hecho de que estamos estudiando que es lo
    que sucede con los directivos, ejecutivos y resto del personal
    dentro del mundo organizacional – la relación
    directa que tiene la emoción con la acción,
    siendo ésta última pieza clave dentro del esquema
    de performance organizacional y empresarial.

    En realidad el lenguaje,
    la conversación, el diálogo
    han sido nuevas formas de comunicarse que usualmente no se
    observan fuera de la especie humana, pero esta misma especie
    olvida que durante la mayor parte de su existencia se ha
    comunicado a través de las expresiones en el rostro y en
    el cuerpo. Podemos decir entonces que los movimientos de
    expresión en el rostro y en el cuerpo constituyen nuestro
    primer medio de comunicación y además son muy
    importantes para nuestro bienestar.

    Una pregunta a la que hemos prestado
    consideración en The O. D. Institute International,
    Latinamerica, tiene que ver con "quiénes son los que
    quedan dentro del mundo corporativo y quiénes son los que
    se retiran de él", incluso a veces para
    siempre.

    La línea de pensamiento
    del trabajo original del Dr. Cole, colaboró en enorme
    medida a esta respuesta y asistió en la edición
    de un libro en español
    titulado "Suicidio
    Profesional o Asesinato Organizacional" con la autoría del
    Dr. Donald W. Cole y Eric Gaynor Butterfield. Allí se
    expande el monumental trabajo original del Dr. Cole al
    ámbito corporativo dentro de distintas culturas
    latinoamericanas, como una forma de contribuir y asistir a los
    profesionales dentro de la comunidad
    latinoamericana.

    En éste nuevo Libro se despliegan algunas de las
    muchas aplicaciones de la Inteligencia Emocional y como el uso de
    sus distintas Habilidades guarda relación con la pregunta
    que nos formuláramos en el párrafo
    anterior. Volvamos al tema de Qué Son las
    Emociones.

    Según Lange (Les Emotions) "La emoción
    desempeña, en la mayoría de los hombres, un papel
    mucho más considerable y decisivo que la sana
    razón, y mucho más que la inteligencia, preside el
    destino de los individuos, de las naciones, de la humanidad."
    Muchas emociones tienen un impacto de menor o de corto plazo
    mientras que otras son tan fuertes que incluso llegan a cambiar
    nuestras actitudes,
    nuestros comportamientos, nuestra forma de pensar y de decidir,
    terminando finalmente en cambiar nuestras vidas y nuestra forma
    de vivir la vida.

    Del correcto manejo de las emociones
    dependerán en gran medida nuestra salud física y mental,
    nuestros afectos y nuestro desenvolvimiento social y
    económico. Del correcto manejo de las emociones
    dependerán en gran medida nuestra salud física y
    mental, nuestros afectos y nuestro desenvolvimiento social y
    económico.

    La emoción suele ir acompañada de
    reacciones psicofísicas:

    • detención o aceleración de la respiración,
    • de la circulación,
    • enrojecimiento,
    • palidez,
    • cambios en la circulación,
    • enrojecimiento,
    • palidez,
    • cambios en la conductibilidad eléctrica de la
      piel,
    • secreciones glandulares, contracciones
      viscerales,
    • gestos, etc.

    Las pautas fisiológicas o musculares habituales
    comienzan a determinar por sí mismas los estados
    anímicos. Según Charles Darwin en "The
    Expression of Emotions", las emociones se han desarrollado, en su
    origen, para preparar a los animales para la
    acción, en especial en una situación de emergencia
    nueva. Existen cuatro tipos de respuesta animal
    rápida:

    1. El enojo que prepara al animal para
      pelear;
    2. El temor que lo orienta a huir y
      alejarse;
    3. La tristeza que le permite desconectarse de lo que
      está pasando (su entorno); y
    4. la felicidad que lo compromete en mayor
      medida.

    Cuando estamos deprimidos, nuestro cuerpo se moviliza (o
    se desmoviliza) para desconectarse. Y cuando estamos felices,
    nuestro cuerpo se moviliza para asumir compromisos y acciones
    positivas. Se activan determinados músculos para apoyar
    ciertas acciones y nuestro cerebro
    envía mensajes especiales a nuestras glándulas
    endocrinas (que controlan la producción y la liberación de
    hormonas) y a
    nuestro sistema nervioso
    autónomo (que regula los órganos sobre los cuales
    no ejercemos control voluntario, como el corazón y
    el estómago).

    Ya hemos visto (ver www.monografias.com)
    que la autoconciencia es la primer habilidad práctica de
    la Inteligencia Emocional y que nos permite detectar en uno
    mismo, lo más rápidamente posible, los cambios
    fisiológicos que nos dan la pista de un estado
    emocional para aumentar las posibilidades de ejercer un control
    emocional adecuado (ver Eric Gaynor: "Uso del Johari Window como
    metodología para desarrollar la
    Autoconciencia", Seminario del mes
    de Junio de 1999, Buenos Aires). Es importante que recordemos lo
    mencionado: es la auto-conciencia la que nos permite "aumentar
    las posibilidades de ejercer un control emocional
    adecuado".

    Sabemos que existen dos momentos a tener en cuenta en
    las emociones, según la reacción sea breve o
    más bien prolongada. A) la Emoción-choque
    que es una reacción general breve, que afecta a
    la
    personalidad y ante la cual son insuficientes los mecanismos
    de adaptación. Esta reacción general es definida en
    psicología
    como trastorno o perturbación de la vida física y
    fisiológica, constituida generalmente por las emociones
    desagradables: miedo, odio, ira, dolor, sorpresa, etc; y B) la
    Emoción-sentimiento, que es la que se prolonga, pierde el
    carácter anárquico inicial y se
    transforma en un estado durable: melancolía, rencor,
    preocupación, tristeza, envidia, resentimiento, celos,
    amor,
    simpatía, confianza, esperanza, etc.) La
    emoción-sentimiento puede darse aún sin ser
    provocada por una impresión violenta, como ocurre en el
    campo del arte.

    Relación entre las Emociones y los
    Sentimientos

    Hay quienes señalan que se manifiesta una
    emoción sólo cuando lo experimentado por el
    individuo es
    desagradable, es decir, cuando se hacen presente el odio, la ira,
    el rencor, la vergüenza, etc. En el caso de las sensaciones
    agradables se habla de sentimiento: sentimos amor,
    alegría, paz, tranquilidad. No podemos estar seguros de que
    esta diferenciación sea cierta. Es por ello que, al hablar
    aquí de emociones lo haremos de forma generalizada
    incluyendo las agradables y desagradables por igual.

    La raíz de la palabra EMOCIÓN es
    EMOTERE, (mover), y el prefijo
    ‘e’, implica ‘alejarse’, lo
    que sugiere que en toda emoción hay implícita una
    tendencia a actuar. Que las emociones conducen a la
    acción
    es muy evidente cuando observamos a
    niños o animales; sólo es en los adultos
    ‘civilizados’
    en los que tan a menudo encontramos
    la gran anomalía del reino animal: emociones -impulsos
    arraigados que nos llevan a actuar- divorciadas de la
    reacción evidente, y que muchas veces pueden llegar a ser
    auto-destructivas como el comportamiento
    de muchos Directivos, Ejecutivos y Profesionales en las
    organizaciones (ver Libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor :
    "Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional").

    De allí que sea tan importante desarrollar esta
    segunda habilidad práctica antes de entrar en
    acción. El control emocional establece los límites
    dentro de los cuales podemos operar más eficientemente;
    pasados estos límites todos nuestros esfuerzos,
    energías y recursos no
    necesariamente han de ayudar a alcanzar nuestros objetivos. Hay
    ocasiones en que las emociones especialmente cuando se dan fuera
    de los límites apropiados, juegan un papel des-adaptativo
    y contribuyen a menoscabar la salud y el ajuste de las personas.
    ¿Hasta qué punto la ansiedad y el estrés
    proporcionan la activación necesaria para hacer frente a
    las exigencias del medio y hasta qué punto desorganizan y
    hacen sufrir a quien los experimentan?
    La complejidad de la
    respuesta a esta cuestión obliga a tratarla de manera
    correcta y revela la importancia de algo que veremos más
    adelante: un Cociente Emocional alto (aquellos Directivos y
    Profesionales que permanecen dentro del ámbito
    organizacional pertenecen en gran número a éste
    grupo).

    Podemos decir que la importancia de las emociones en
    nuestra vida mental puede resumirse así: la mayoría
    de los desórdenes mentales suelen ser desórdenes
    emocionales. Y en definitiva, las emociones son la fuerza motriz
    (o no) de una vida bien vivida. Daniel Goleman, en
    ‘EMOTIONAL INTELLIGENCE’, lo plantea
    así: "Una visión de la naturaleza
    humana que pasa por alto el poder de las emociones es
    lamentablemente miope. El mismo nombre de HOMO SAPIENS, la
    especie pensante, resulta engañoso a la luz de la nueva
    valoración y visión que ofrece la ciencia con
    respecto al lugar que ocupan las emociones en nuestra vida. Como
    todos sabemos por experiencia, cuando se trata de dar forma a
    nuestras decisiones y a nuestras acciones, los sentimientos
    cuentan tanto como el pensamiento, y a menudo más
    .
    Hemos llegado muy lejos en lo que se refiere a destacar el
    valor y el
    significado de lo puramente racional -lo que mide el cociente
    intelectual- en la vida humana. Para bien o para mal, la
    inteligencia puede no tener la menor importancia cuando dominan
    las emociones".

    La falta de control emocional puede empujar a los
    profesionales expertos a salir de su empresa. De todas maneras
    siempre hay descontento, aflicción y dolor cuando un
    profesional o ejecutivo abandona – no deseándolo –
    la Organización, pero en los casos donde está
    presente el suicidio profesional ello se intensifica
    considerablemente. Y el suicidio profesional tiene mucho que ver
    con un inapropiado manejo de las relaciones. Debemos tener en
    cuenta asimismo que el individuo que comete suicidio sentencia a
    los sobrevivientes – a los participantes organizacionales
    que siguen perteneciendo a la empresa – a pensar una y otra vez
    sobre su muerte
    suicida. Como señalara el Dr. Donald Cole "los suicidas
    dejan sus esqueletos en los guardarropas psicológicos de
    los sobrevivientes". De modo que aquellos que están
    interesados en crear una cultura y un
    clima
    organizacional deben tener muy en cuenta estos
    aspectos.

    Desafortunadamente existe muchas veces una
    concepción establecida en la conducción de las
    organizaciones (y fortalecida por empresas de servicios de
    selección
    de personal) en el sentido que "los problemas que
    surgen por la inadaptación del personal tiene
    principalmente que ver con la personalidad
    de los miembros organizacionales".

    Sin embargo, el famoso psiquiatra suizo, Paul Eugene
    Bleuler en su trabajo clásico Demencia Precoz,
    enfocó su atención en el hecho de que "las
    circunstancias externas juegan un rol principal en dar forma al
    desarrollo del desorden psicológico de un individuo." Y
    Adolf Meyer, quien popularizó el término "higiene mental",
    quedó muy impresionado por la importancia de los factores
    ambientales en el desarrollo de los estados
    esquizofrénicos y desarrolló una visión
    comprensiva de la enfermedad mental basada en la relación
    entre el individuo y el medio
    ambiente.

    Kobler y Dtotland descubrieron que el suicidio con
    frecuencia es el resultado de una serie de interacciones sociales
    insatisfactorias, y Waldman señala que "la conducta
    neurótica es el resultado de la falta de posibilidades de
    acción significativa dentro del tejido social" (la
    mayoría de los suicidas en el trabajo
    realizado por el Dr. Cole enfrentaban este tipo de problema).
    Durkheim tiene
    estadísticas impresionantes que apoyan su
    creencia de que el suicidio es un fenómeno sociocultural
    más que un fenómeno patológico relacionado
    con la psicología individual, encontrando que el suicidio
    se relaciona muy estrechamente con el grado de integración del individuo con el medio
    ambiente
    psicológico-social. Si la integración es muy floja,
    egoísta o anómica, le sigue el suicidio, sea porque
    el ego no es limitado y canalizado o porque falta el sentido de
    propósito en la vida. Un individuo que está
    integrado y comprometido en exceso puede cometer suicidio
    altruista como resultado de su naturaleza de sacrificio. A partir
    de un estudio de 10 Organizaciones, Chris Argyris concluyó
    que los ejecutivos representan una fuente de
    deshumanización, conformidad e ineficiencia en la toma de
    decisiones dentro de las organizaciones, de mayor potencia que la
    tecnología
    disponible en las computadoras.
    La mayor contribución a la deshumanización en el
    proceso de
    toma de decisiones fue el modo en que los ejecutivos se trataban
    entre sí y los tipos de dinámica de grupo que creaban.

    El nivel de estrés que pueden soportar los seres
    humanos (también los ejecutivos), y aún así
    sobrevivir, es vasto. La lucha por la supervivencia hoy ya no
    tiene lugar en el campo de batalla físico, sino en el
    psicológico donde las armas son la
    ansiedad (falta de seguridad), la
    exclusión (ningún sentido de pertenencia), y ser
    degradado y despojado de sentido (es denegado el reconocimiento
    por el trabajo bien realizado). La derrota con frecuencia es el
    resultado del compromiso extremo, el cual provoca agotamiento
    mental y físico a partir del estrés
    psicológico del aislamiento, las necesidades insatisfechas
    y la humillación.

    Una causa frecuente del suicidio profesional de los
    ejecutivos en las organizaciones es que el comportamiento
    necesario para la supervivencia demanda
    violaciones inaceptables de las normas de las
    personas. Esta causa está en crecimiento dentro de las
    corporaciones multinacionales latinoamericanas donde estar en la
    cúspide como "fin en sí mismo" solo significa hacer
    subir las acciones en un par de centavos – para accionistas
    que están en otro país muy distante y a quienes ni
    siquiera han conocido ni van a llegar a conocer.

    Está demostrado que una de las razones por las
    cuales los sobrevivientes de los campos de concentración
    son tan reacios a hablar sobre sus experiencias es que para
    sobrevivir hicieron cosas que no aprobaban, siendo su propia
    supervivencia una prueba de su culpa. Pero obviamente las mismas
    condiciones afectan de manera diferente a personas diferentes
    (depredadores vs. humanitarios); Hemos visto que el grado hasta
    el cual una situación degrada, rebaja y avergüenza a
    una persona es un
    asunto sumamente individual. Así como contar dentro de la
    organización con alguien que nos cuida y nos comprende nos
    ayuda a continuar, el estar en contacto con alguien que ve sus
    intereses en conflicto con
    nuestra permanencia da origen a la fase terminal del suicidio
    profesional.

    Una inmensa mayoría – casi el 70 % de las
    personas que cometieron suicidio profesional – reconocen
    que "uno de los problemas principales que tenían era
    "no-saber" qué ES lo que en realidad se esperaba de ellos"
    (Eric Gaynor: Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires
    – 2002). Aunque desde entonces él mismo ha
    modificado considerablemente su posición, Chris Argyris
    dedicó un capítulo completo de su libro
    "Personality in Organizations" a mostrar cuán
    incompatibles eran las necesidades de las personas con las
    demandas de la Organización, y el clásico libro de
    White, "The Organization Man" es otra expresión del mismo
    punto de vista.

    Los resultados de distintos estudios indican que es
    esencial para la eficiencia mental
    de los seres humanos algún tipo de estímulo
    sensorial en el medio ambiente. Sin esta información el cerebro cesa de funcionar
    adecuadamente, y se desarrollan déficit de conducta y
    anormalidades. No sólo empeora el pensamiento, sino que el
    individuo está irritable, muestra respuestas emocionales
    infantiles, desarrolla percepciones distorsionadas, pierde el
    sentido de perspectiva y padece alucinaciones. (En entrevistas de
    "Career Development" – y en los momentos cercanos al
    Suicidio Profesional – algunos ejecutivos hacen
    mención a que algunos directivos "top" en la
    cúspide de la pirámide "parecen comportarse como
    mitómanos o alucinadores"). Es el estímulo
    sensorial en el medio ambiente lo que le permite a las personas
    establecer los límites dentro de los cuales ha de manejar
    sus emociones, es decir, el control emocional. Sin
    estímulos sensoriales externos que son verdaderamente
    claros para los participantes organizacionales, estos no pueden
    de ninguna manera establecer límites para sus emociones y
    posteriores acciones. De modo que, al evaluar duramente un
    resultado alcanzado por un subordinado, cualquier emoción
    o comportamiento que este manifieste (fuera de "los
    límites") puede ser castigado ya que no se habían
    puesto a disposición del subordinado estímulos
    sensoriales.

    Las organizaciones manifiestan que tienen objetivos
    claros pero en su accionar resulta visible que los objetivos
    claros en realidad no lo son. Los objetivos de ventas del
    Gerente
    Comercial dependen en gran medida de su personal y fuerza de
    trabajo que muchas veces ha pasado tests y pruebas en las
    cuales el no ha tenido participación alguna.

    Además la publicidad
    está a cargo de la Gerencia de
    Marketing y es
    poco lo que el puede hacer al respecto para modificar la
    situación, y finalmente es mejor que no se le vaya a
    ocurrir al Gerente Comercial a sugerir muchas modificaciones en
    los productos y
    servicios porque eso significa pelearse con una porción
    importante de las personas – directivos – de la
    empresa. Finalmente, el Director Financiero puede dificultar sus
    nuevas ventas al ejercer demasiada presión de
    cobranza sobre Clientes de
    ventas ya realizadas. Y estos son meramente algunos aspectos que
    el Gerente Comercial confronta. La falta de objetivos claros y
    señales
    inequívocas permiten que "cualquier" comportamiento sea
    válido – y practicado fuera de los límites
    – y por lo tanto puede ser castigado o recompensado por
    igual independientemente de los resultados alcanzados. Mechanic
    ha señalado que existe considerable evidencia de que es la
    falta de límites claros la que conduce al suicidio y no
    sus limitaciones.

    Algunas personas nos preguntan a que se debe que usamos
    las palabras suicidio profesional para explicar lo que les sucede
    a muchos profesionales, ejecutivos y participantes
    organizacionales en las empresas, especialmente cuando se trata
    de aquellos que están mas vinculados con el proceso de
    expulsión de la empresa. En primer término debemos
    aclarar que debido a la robotización y automatización muchos de los trabajos
    manuales
    anteriores han practicado desaparecido en las organizaciones y
    por otro lado los trabajos al estar más relacionados con
    símbolos y abstracciones han tendido a ser
    realizados en las empresas por profesionales quines, a su vez,
    manejan más bien teorías, abstracciones y
    concepciones.

    El hecho es que está demostrado que muchas
    personas en el transcurso de nuestras vidas, y como resultado a
    veces de nuestro bajo nivel de auto-conciencia (primera habilidad
    práctica), tendemos a hacer cosas en contra de nosotros
    mismos y de "nuestros intereses y preferencias anteriores". La
    falta de un control apropiado nos lleva a impulsos que finalmente
    atentan contra nuestros propios intereses.

    Quizás una buena manera de definir a la
    auto-regulación puede ser la de "Aumentar o Disminuir la
    Intensidad o Dirección de la Emoción". A veces
    las personas podemos tender a operar como los reptiles (que
    llegan incluso a comerse las crías) y no se vayan a creer
    que los humanos lo podamos hacer por excepción; el
    Presidente Clinton de los Estados Unidos de Norteamérica
    en un momento dado operó desde "lo reptil"… y miren a
    qué costo!

    En esta segunda habilidad práctica que es la
    auto-regulación encontramos tres etapas
    principales:

    1. vivencia
    2. expresión
    3. acción.

    Algunos consultores en desarrollo organizacional son
    expertos en el manejo de reuniones de directivos corporativos. En
    estas reuniones muchas personas ocasionalmente "accionan" en
    maneras que luego van en contra de sus propias preferencias en la
    empresa. Estar atento a lo que "se vivencia" y a "la
    expresión" prevaleciente son etapas claves para no llegar
    a tomar acciones inapropiadas.

    Una de las emociones características en reuniones
    de directivos y en particular con aquellas donde se toman
    decisiones significativas sobre la marcha de los negocios,
    tiene que ver con el enojo. Pareciera incluso que algunas
    personas van a esas reuniones "ya predispuestas" a enojarse… o
    en caso contrario a "mantenerse callado" y a no hacer
    contribuciones.

    Aquellos que se predisponen a enojarse deben tener en
    cuenta que las verdaderas situaciones que pueden llegar a
    justificar una situación de enojo son muy pocas; en
    realidad son situaciones límite. Para ello baste recordar
    la extraordinaria frase de Aristóteles cuando señala que
    "Enojarse es fácil; lo realmente difícil es hacerlo
    con la Persona correcta, con el Motivo apropiado, en el Momento
    justo, de la Forma correcta, y bajo la Intensidad que
    corresponde.

    En las organizaciones y empresas tanto los directivos
    como empresarios son conocedores en la práctica de lo que
    en las ciencias del
    comportamiento los académicos reconocen como
    "dramatización gerencial". Quien no ha escuchado decir a
    un alto directivo o empresario que
    "Si de vez en cuando no me enojo, las cosas no
    funcionan".

    Es posible que esto pueda ser cierto pero seguramente no
    en todas las situaciones. Un líder puede llegar a operar
    de manera autoritaria en situaciones críticas que se
    producen solo ocasionalmente (el hundimiento de un barco no
    requiere que el capitán realice un debate sobre como
    debería realizarse el desembarco). Lo que sí deben
    reconocer aquellos líderes y empresarios que están
    interesados en la efectividad y eficiencia en sus empresas es que
    la dramatización gerencial por lo general se da de cara
    con lo que Chris Argyris (1961) ha denominado "congruencia entre
    lo que el líder verbaliza y lo que hace". Argyris deja
    bien en claro que niveles de inconsistencia entre lo que el
    líder dice y lo que el lleva a la acción no resulta
    ser la mejor manera de alcanzar niveles altos de performance con
    participantes organizacionales saludables.

    Es interesante mencionar un experimento realizado con
    niños de solamente 4 años a quienes se les dijo que
    en el caso de que postergaran comer un bombón por cierto
    tiempo, se les
    daría como premio un bombón adicional. El estudio
    longitudinal mostró finalmente que aquellos niños
    que "postergaron" comer un bombón difiriendo la
    gratificación inmediata, tuvieron una vida más
    enriquecedora.

    Tanto las personas como las organizaciones tendemos a
    operar dentro de ciertos límites, y esto es cierto en la
    generalidad de las situaciones cuando el presente que se vive es
    bastante similar al pasado. Pero cuando las transformaciones que
    debe realizar la empresa son muy grandes puesto que las fuerzas
    del contexto sobre la misma organización son poderosas y
    esto obliga a cada uno de los participantes organizacionales a
    introducir cambios dentro de ellos, las personas tendemos a
    encontrarnos en dificultades. Es posible que nuestra capacidad de
    auto-regulación ya no sea la misma.

    Los comportamientos de tipo automático que
    tenemos todas las personas pueden ser también
    útiles bajo condiciones de estabilidad pero no podemos
    decir lo mismo cuando las alteraciones en la empresa debido a
    motivos exógenos hace imperioso poner en acción un
    elemento de adaptación.

    Durante miles de años las organizaciones sociales
    se mantuvieron prácticamente inalterables y a partir de la
    revolución
    industrial, en especial aquellos países que la han vivido
    más directamente, esas mismas organizaciones sociales
    pasaron de la tradición a la transición. Incluso se
    ha llegado al punto de crear carreras universitarias y
    profesiones dedicadas exclusivamente a lidiar con los problemas,
    conflictos y
    dilemas transicionales. Y hoy en día las transiciones han
    pasado a ser historia como en
    algún momento lo fuera la tradición; estamos
    hablando de cambios que no son incrementales dentro de la
    dimensión en que se sucedían sino de modificaciones
    hacia y en una dimensión superior.

    Estamos viviendo cambios transformacionales que se
    caracterizan por ser terminales en muchos menos años. Y
    esta situación terminal de lo que está a nuestro
    alrededor requiere de una enorme capacidad creativa, innovadora y
    generadora que los humanos no teníamos previsto cuando
    éramos muy pequeños y por lo tanto no nos hemos
    enfrentado para superar. Y aquí es donde los participantes
    organizacionales empiezan a sentirse en dificultades para operar
    – en el caso que estudiamos nosotros, dentro de las
    organizaciones – puesto que nuestros comportamientos
    automáticos de estabilidad se encuentran poco preparados y
    también poco inmunes para defenderse del temor "de la
    temporalidad". Y otra vez nos encontramos con dificultades para
    encontrar un apropiado balance "entre lo que somos" y "lo que
    confrontamos".

    Un mecanismo que tenemos las personas siempre a mano son
    nuestras creencias que se basan muy frecuentemente en una
    interpretación personal de experiencias
    pasadas. Y es muy común que una vez que adoptamos una
    creencia, olvidemos que solamente se trata de una
    interpretación. Por lo tanto las creencias se proyectan
    como juicios con las limitaciones que ellos tienen. Ya sabemos
    que los juicios son opiniones y que las opiniones no son
    verdaderas ni falsas sino que más bien pueden llegar a ser
    útiles o no. De modo que es muy difícil llegar a
    manejarse con efectividad en el mundo de las empresas y de los
    negocios a través de los juicios únicamente.
    Podemos distinguir además una serie de
    características que tienen las creencias y que no siempre
    nos son de ayuda para la auto-regulación y, debido a ello,
    debemos estar en estado de alerta. Estas características
    de tipo disfuncional que está presente en las creencias
    son:

    1. su rigidez,
    2. su permanencia,
    3. su no-observabilidad,
    4. su carácter ilógico o
      poco-lógico; y
    5. su tendencia a ser inconscientes.

    Es sabido que las cosas que nos suceden nos han de
    afectar de una manera determinada. Y también es sabido que
    la forma o manera que una cosa nos afecta tiene que ver con el
    contexto en el que éste se enmarca. Las cosas pueden ser
    puestas por nosotros dentro de un contexto que nos inspire y de
    esa manera podemos aumentar nuestro nivel de creatividad e
    innovación, pero también podemos
    poner eso mismo dentro de un contexto que nos haga sentir
    impotentes y deprimidos. De modo que la manera en que vivimos lo
    que está sucediendo fuera nuestro tiene un gran impacto
    sobre nosotros; si perdemos la capacidad de
    auto-regulación y funcionamos sin un termóstato la
    temperatura
    que podemos alcanzar puede tener consecuencias letales para
    nuestro crecimiento e incluso nuestra propia subsistencia. De
    allí que hablamos del fenómeno del suicidio
    profesional. Existe una inmensa cantidad de suicidios
    profesionales dentro de las organizaciones sociales.

    Excelentes académicos dejan de serlo cuando son
    promovidos a cargos de Administración en las Universidades; muchos
    expertos en distintas disciplinas ven terminadas sus carreras en
    las mismas mientras que otros profesionales menos capaces siguen
    en la empresa e incluso se acercan a la cúspide de la
    misma. Algunos extraordinarios deportistas también optan
    por el suicidio profesional ingiriendo sustancias que – a
    sabiendas de ellos – han de interrumpir y hasta terminar
    con sus carreras deportivas. En la Argentina existe el
    dramático caso de un notable médico – el Dr.
    René Favaloro – quien, frustrado ante las
    situaciones del contexto donde sobraba dinero para lo
    superfluo y se negaba el mismo para lo indispensable y al
    servicio del
    hombre,
    optó por el suicidio profesional ante las autoridades
    políticas y luego hasta implementó
    el suicidio físico. Pocas personas que están en las
    organizaciones reconocen la importancia de éste
    fenómeno que produce tanto daño y
    para tantas personas.

    Por supuesto que las personas tenemos a nuestra
    disposición algunos "mecanismos de ajuste" cuando estamos
    con dificultades de regulación. Para auto-regularnos
    podemos acudir a los soliloquios que tienen una serie de
    características respecto de las cuales debemos estar
    alertas. Por lo general los soliloquios:

    1. tienden a ser irracionales,
    2. nosotros tenemos la tendencia a darle crédito, con la "ventaja aparente" de que
      son rápidos.

    Como consecuencia de ello los soliloquios tienden a
    producir distorsiones como resultado de que desencadenan otros
    nuevos pensamientos automáticos, y estos nuevos
    pensamientos automáticos pueden conducir a un nuevo
    razonamiento distorsionado. Es por ello que la
    auto-regulación personal es de tanta importancia puesto
    que una persona necesita la suficiente Serenidad dentro de
    sí misma antes de impulsarse a la acción con
    – o no – la ayuda de otros.

    En una organización que se encuentra "agitada" y
    donde los procesos diarios muchas veces chocan contra la estructura
    organizativa que se había previsto originalmente, no
    resulta sencillo para sus distintos participantes
    organizacionales estar atentos. Y menos aún contar con los
    filtros necesarios. Tanto las personas como las maquinarias
    requerimos de filtros, y de filtros suficientemente limpios y
    claros. Lo que sucede es que cuando las personas no nos
    auto-regulamos apropiadamente podemos tener la tendencia a tener
    lo que denominamos "filtros de predilección" lo que nos
    hace escuchar más a una información que a
    otra.

    También ponemos a veces en acción el
    "filtro de Quien"; no prestamos atención a lo que todos
    dicen por igual. Existe también el filtro de "hechos" que
    podemos decir que es la anti-inteligencia emocional que se
    presenta cuando nos alejamos de los hechos y por lo tanto de
    averiguar que es verdadero y que es falso. Y no debemos dejar
    pasar a los filtros de pensamientos que nos distraen la
    atención (todos comenzamos el día o una tarea con
    un procedimiento,
    pero son pocas las personas que pueden no ser afectadas por los
    distractores).

    La falta de serenidad que es consecuencia de la
    incapacidad de lidiar con una adecuada auto-regulación
    produce un impacto en las personas que perjudica sus acciones
    como a la propia persona. Es común que una
    auto-regulación baja se caracterice por un comportamiento
    donde se presenta el "bloqueo"; aquí la persona se
    paraliza y evade; lo que hace es "no hacer". Desde el punto de
    vista de lo verbal un nivel bajo de auto-regulación puede
    desencadenar distintos comportamientos en el individuo: vocifera,
    insulta, da un portazo y hasta puede llegar a agredir
    físicamente. Estas acciones primarias y de baja
    auto-regulación producen somatizaciones en las personas
    como es el caso de gastritis, insomnio, erupciones a flor de
    piel, entre otras. Todas ellas representan un ataque para la
    propia persona, lastima a la misma persona, y desencadena
    lentamente una situación de suicidio profesional que es
    muchas veces acompañada por el "asesinato organizacional".
    Nadie dentro de la organización hace absolutamente nada
    para impedirlo; mas bien es común que si hacen algo sea
    orientado directamente hacia acelerar el suicidio profesional del
    otro profesional, del otro compañero. Pareciera que el
    resto de los participantes organizacionales pensara, dijera y
    obrera en consecuencia: "Si no prescindimos de el, vamos a ser
    nosotros los perjudicados y contaminados".

    Es común que las personas en las organizaciones
    desarrollen maniobras de auto-regulación similares a las
    que realiza un conductor que se ha quedado dormido por un
    instante. Se trata de maniobras de control de las emociones que
    pueden presentarse bajo distintas formas: moderación,
    supresión, aumentando, rechazando, disfrazando,
    escondiendo y transformando. Quizás una buena forma de
    lidiar con la necesidad de desarrollar la capacidad de
    auto-regulación se relacionen con como nosotros vemos el
    contexto donde nos desenvolvemos. Los contextos muchas veces son
    imágenes y las imágenes pueden
    llegar a definir nuestra realidad. Para ello, y como implicancia
    práctica, es importante tener en cuenta que no son las
    cosas que nos pasan lo que nos hace felices o desdichados, sino
    que es el modo o la manera en que las asumimos.

    Posiblemente nadie ha puesto tanto énfasis en la
    importancia del "ser" como Chris Argyris. Sin "ser" la persona no
    puede llegar a "hacer" correctamente. Es necesario que las
    personas sean congruentes entre lo que dicen y lo que hacen, y
    que sepamos transmitir, comunicar y compartir nuestros
    sentimientos con otros de manera sincera. Aunque muchas otras
    personas no piensen igual que Chris Argyris, es importante que
    las personas podamos llegar a conocer y expresar abiertamente
    nuestros propios sentimientos. Una forma muy práctica de
    entender que le pasa a uno consiste en empezar a explicarlo,
    puesto que cuando logramos expresar en palabras lo que sentimos
    damos un gran paso hacia el gobierno de nuestros propios
    sentimientos.

    Algunas comunidades y culturas enfatizan de gran manera
    la importancia de decir en la práctica: "Yo siento
    que…". Sin embargo existen otras culturas y comunidades donde
    las personas tienden a ser educadas para esconder habitualmente
    lo que sienten, lo que piensan, lo que desean y lo que les
    preocupa. Es común que algunos sentimientos sean
    exteriorizados únicamente en la intimidad, y muchas veces
    "sin luz" o "con la luz apagada".

    Debemos tener en cuenta que silenciar o cubrir con una
    tapa de indiferencia a nuestros sentimientos es probable que
    entorpezca nuestro propio desarrollo afectivo. Hemos sugerido una
    serie de pasos que nos han de asistir en aprender a expresar
    nuestros sentimientos, y el primero de ellos consiste en
    reconocer el sentimiento.

    Esto implica que podemos sentir toda clase de
    sentimientos y que éstos no son ni buenos ni malos por
    sí mismos. Por otro lado tenemos todo derecho a "sentir el
    sentimiento"; esto quiere decir que tengo el derecho a sentir lo
    que estoy sintiendo en un momento dado y eso me permite entonces
    poder elaborarlo. Y finalmente, como consecuencia de la efectiva
    adopción
    de los dos pasos anteriores, debo estar en condiciones de
    expresar el sentimiento sin agredir o culpar a otros. Una
    práctica respecto de cómo hacerlo tiene que ver con
    la asertividad.

    Las personas podemos optar por estar en manos del otro;
    esto significa dejar nuestra regulación en manos de
    terceros. Daniel Goleman sugiere que tomemos una posición
    activa y desarrollemos nuestra capacidad de auto-regularnos. Los
    equipos de música son vendidos
    – todos ellos – con una opción que permite
    manejar el volumen.

    Las personas debemos manejar nuestro volumen, lo que se
    puede conseguir a través del desarrollo de la competencia
    – habilidad de la auto-regulación.
    Quisiéramos hacer una pequeña aclaración: el
    control emocional o la auto-regulación no significa que
    funcionamos siempre "de la misma manera". Podemos nosotros
    Decidir subir nuestro propio volumen cuando lo consideramos
    conveniente y rebajarlo cuando se presenta otra situación
    distinta. Por lo tanto, el control emocional significa que
    nosotros somos los conductores del nivel de nuestras emociones
    determinando una medición de cómo voy a responder. La
    decisión anticipada de cómo he de responder me ha
    de definir mi capacidad de auto-regulación, lo que
    significa que puedo programar responder de manera que está
    fuera de los parámetros de mis respuestas tradicionales e
    históricas.

    Los efectos de la falta de control son múltiples
    y castigan tanto a las personas como a las organizaciones en
    donde ellos están empleados. No existe Universidad
    alguna que se dedique especialmente a desarrollar esta segunda
    habilidad práctica: de auto-regulación. De modo que
    los profesionales diplomados ingresan a organizaciones que
    están sujetas cada día más y más a
    las fuerzas del contexto que les generan a su vez enorme
    presión, y la organización tiende a trasladar esta
    enorme presión hacia sus miembros que no están
    preparados ni entrenados para lidiar con ella. El estrés
    que viven hoy en día los profesionales en organizaciones
    temporales, donde los departamentos y gerencias son temporales,
    donde los proyectos nuevos
    tienen una vida terminal corta, y donde los resultados deben
    mostrarse de inmediato por el CEO a los accionistas (que muchas
    veces ni siquiera llega a conocer), genera una enorme
    tensión en los miembros organizacionales; un estrés
    para el cual no están suficientemente
    preparados.

    Existe un número muy grande de experimentos que
    muestra como el estrés tiene efectos disfuncionales sobre
    las personas en las empresas que pueden verse en más
    detalle en el libro citado del Dr. Donald W. Cole y Eric Gaynor
    Butterfield ("Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional";
    The O. D. Institute International, Latin America – 2003).
    Trataremos de incluir aquí una apretada síntesis
    de ellos.

    a. Muchos profesionales y ejecutivos sienten el
    estrés desde el mismo momento en que ingresan en la
    corporación. En un intenso trabajo Pepitone señala
    que el estrés que usualmente acompaña a los
    profesionales "júnior" de la Organización proviene
    de la severa competencia en ese nivel, puesto que los ejecutivos
    "junior" se evalúan casi completamente unos contra otros
    para obtener promociones o recompensas especiales.

    b. El Dr. Donald Cole cita la referencia de un grupo de
    "mecánicos" analizados en un trabajo de estudiantes del
    doctorado, donde éstos en lugar de decidir no compararse
    con otras personas o abandonar la situación, muestra como
    ellos se comparan con otros más capaces, se enojan, se
    vuelven muy ansiosos y no funcionan muy bien por unos cuantos
    días. Y otro fenómeno adicional tiene que ver con
    comenzar a evitar a las personas que les estimulan su
    comparación y su ansiedad.

    c. Una importante contribución a la
    comprensión de la conducta irracional neurótica y
    autodestructiva surge del trabajo realizado por Liddell en la
    Universidad de Cornell, sobre ovejas y cabras. En un esfuerzo por
    poner a prueba la inteligencia de las ovejas cuya glándula
    tiroides había sido extirpada, fueron cronometradas a
    través de un recorrido en un laberinto. Estaba previsto
    que la oveja atravesaría el laberinto para recibir la
    recompensa al final, pero resultó que algunas ovejas no
    parecían muy interesadas en la recompensa y aparentaban
    correr por el laberinto por la simple alegría de cumplir
    con el objetivo. En
    una ocasión se disparó una pistola sobre la cabeza
    de una oveja normal justo cuando llegaba a un giro en el
    laberinto; la oveja fue capaz de completar su tarea, pero en los
    viajes
    siguientes por el laberinto estaba muy ansiosa, se
    resistía, y corría en la dirección
    equivocada cuando llegaba al lugar donde había sido
    disparada el arma.

    d. En el detallado trabajo del Dr. Cole éste
    encontró varios ejecutivos y profesionales en la
    organización que aparentemente habían sido
    traumatizados en el pasado y quienes repentinamente, en cierto
    punto de su carrera, se resistían "a alcanzar lo que se
    esperaba de ellos" y comenzaban a desarrollar pasos en una
    dirección inapropiada. Aunque usualmente eran capaces de
    continuar funcionando y completar sus tareas, lo hacían
    con una gran disminución de su eficiencia.

    e. En otro experimento Liddell observó que las
    ovejas podían ser condicionadas a levantar una pata en
    respuesta a una suave descarga eléctrica, sin
    consecuencias negativas en tanto la descarga permaneciera
    relativamente simple. No obstante, cuando la oveja era sometida a
    las mismas descargas pero dentro de un modelo
    más complejo, uno que no podían anticipar (por lo
    general los ejecutivos y profesionales no pueden siempre
    anticipar los electro-shocks que han de recibir de sus
    superiores), se volvían neuróticas. Exhibían
    evidencias de
    alarma balando, por la respiración dificultada, y la
    repetición de movimientos de la cabeza y de las orejas.
    Incluso cuando fueron chequeadas mientras descansaban en el
    granero durante la noche el latido de su corazón fue
    rápido e irregular.

    Las ovejas neuróticas eran fácilmente
    despertadas incluso por ruidos muy bajos y se agitaban seriamente
    al entrar al laboratorio, y
    algunas de ellas incluso llegaron a negarse a cuidar a sus
    propias crías. Más seriamente, parecían
    incapaces de tratar con el peligro de algún modo realista.
    Una oveja que había sido convertida en neurótica
    experimentalmente a través de este método, en
    lugar de correr cuando se aproximaban los perros, como lo
    hacían las demás, se agachaba en el suelo con la
    pierna delantera extendida, la cual los perros mordieron hasta el
    hueso (conocemos casos de profesionales que prefirieron salir muy
    dañados de sus empresas antes que permanecer en ellas) Una
    vez establecida, la neurosis
    experimental afectaba no sólo a la conducta del animal en
    el laboratorio sino también su modo de vida en el granero
    y los pastizales. No fue una condición temporaria sino que
    duraba las 24 horas del día por el resto de su
    vida.

    f. Pavlov es señalado por G. V. Anrep en haber
    conducido un experimento similar en el cual producía
    neurosis experimental en un perro como resultado de su
    incapacidad de distinguir un círculo (como señal de
    alimento) de un óvalo (como señal de ningún
    alimento) Cuando el óvalo se aproximaba al círculo
    de manera que el perro ya no podía distinguir entre ellos,
    el animal exhibía un dramático desconcierto
    emocional. Ladraba y se retorcía en su arnés y no
    podía ser calmado. Aparentemente la conducta puede ser
    influida profundamente (en dirección negativa) y los
    sujetos pueden molestarse extremadamente cuando son sometidos a
    incomodidades incluso suaves que son incapaces de comprender. Una
    conducción organizacional bajo la práctica del
    "Compromiso del Subordinado" donde no se clarifican los objetivos
    y la política de trabajo hacia esos objetivos (y
    especialmente no pone bien en claro las consecuencias de los
    distintos comportamientos posibles) encontrará personas
    molestas cada vez que las mismas "no comprendan lo que realmente
    está sucediendo".

    g. Liddell informa que se han estudiado más de 50
    ovejas y cabras con neurosis experimental y nunca han encontrado
    una cura permanente para esta condición. Intentaron, cura
    de reposo, guardando a los animales fuera del laboratorio, por
    más de 3 años, cambio de escenario, traslado a otro
    laboratorio en una granja más grande, cambio de trabajo a
    través de reentrenamiento cuidadoso con un programa
    más claro, incluso inyecciones de un extracto de
    cortín en su corteza adrenal; pero nada de ello fue
    efectivo. Esto llevó a Liddell a la conclusión de
    que la prevención es la mejor terapia siendo luego su
    principal objetivo de investigación determinar en detalle
    qué modelos del
    programa de entrenamiento de
    animales son más estresantes y cuáles pueden
    realizarse para aumentar la resistencia al
    estrés.

    h. Similarmente, el Dr. Donald Cole encontró en
    su estudio que algunas de los profesionales reaccionaron como si
    hubieran sido sometidos a un proceso de condicionamiento de
    "neurosis experimental", y cuando se estudiaron las historias de
    sus experiencias, se pudo ver que todos ellos habían
    recibido alguna forma de condicionamiento negativo.

    i. En otro experimento de Liddell, ovejas gemelas fueron
    sometidas a idéntico estrés con la excepción
    de que una oveja tenía a su madre con ella durante la
    prueba y la otra no (a veces los ejecutivos y profesionales
    tienen a alguien que hace de coach, pero esto ha sido demostrado
    como un privilegio de pocos). La oveja acompañada por su
    madre (el coach del ejecutivo) durante la descarga mostró
    no ser afectada por la experiencia, mientras que la que
    experimentó la descarga estando sola desarrolló
    síntomas neuróticos. Y aquí tenemos una
    implicancia que también debe estar en la mente de quienes
    conducen las organizaciones ya que uno de los efectos más
    perjudiciales de la conducción por "Compromiso del
    Subordinado" es que los individuos que con frecuencia son
    abandonados y aislados experimentan sus shocks por sí
    mismos! Los programas de out-placement con los que grandes
    corporaciones "expresan facilitar" otras opciones de trabajo para
    su personal, más que de ayuda para el suicida lo es para
    "la (s) persona (s) que lo ha despedido puesto que éste
    tiene el cadáver psicológico de su ejecutivo y
    profesional despedido en la cabeza. Declaraciones de los suicidas
    que han participado en éstos programas de out-placement
    han mencionado "que hubieran preferido recibir ellos el dinero que
    le dieron a la empresa consultora a cargo del out-placement" en
    lugar de la propuesta de prestación del
    servicio.

    Los estudios sobre estrés han demostrado que
    durante la primera fase se presenta una reacción de alarma
    o de shock inicial (en la cual la resistencia es baja) en el
    participante; luego sigue una fase de reacción (en la cual
    se activan los mecanismos de defensa), seguida por un tercer
    estadio durante el cual tiene lugar la máxima
    adaptación. Si el estrés persiste o las reacciones
    defensivas son inefectivas, se alcanza finalmente un estadio de
    agotamiento, durante el cual colapsan los mecanismos de
    adaptación.

    El modo más saludable y más orientado
    hacia la realidad de tratar con la frustración es dedicar
    energía creativa a superar el obstáculo. En
    distintos trabajos de campo hemos observado que muchos
    participantes organizacionales dedican muchas energías
    inicialmente para superar los obstáculos; sin embargo,
    llegado a cierto punto donde sus frustraciones fueron demasiado
    graves, adoptaron otros mecanismos menos saludables (tanto para
    ellos, para sus superiores y para la Organización) para
    llegar a resolver sus problemas. Cuando las presiones para la
    resolución de conflictos aumentan y las soluciones no
    están disponibles, la dificultad puede introducir
    tensión, y los profesionales y ejecutivos tienden a
    frustrarse seriamente en lugar de utilizar una conducta creativa
    para la resolución del problema. Algunos de los
    principales mecanismos no constructivos para tratar con la
    frustración son la resignación, la agresión,
    la regresión y la fijación.

    Con la resignación los individuos se rinden y
    rechazan trabajar en los problemas, algunas veces abandonan la
    Organización y otras rechazan iniciar acciones y esfuerzos
    bajo situaciones que parecen incapaces de llegar a solucionarse.
    Tanto el Dr. Donald Cole en los Estados Unidos de
    Norteamérica, como también nosotros en muchas
    corporaciones multinacionales hemos visto como muchos
    profesionales, gerentes y ejecutivos comienzan "a
    rendirse".

    Por medio de la agresión, las personas pueden
    lidiar con la frustración a través de algún
    tipo de ataque tanto al jefe / superior, al proyecto o al
    sistema, pudiendo
    hacerlo de distintas maneras (estallando en las reuniones,
    destruyendo papeles o escribiendo notas desagradables) No es un
    comportamiento socialmente aceptable eso de pegar
    puñetazos en las narices de otras personas, pero podemos
    en cambio atacar su reputación, lo cual puede llegar a ser
    mucho más dañino.

    A través de los mecanismos de regresión,
    las personas revierten muchos de sus comportamientos hacia su
    infancia o
    incluso a su comportamiento de bebés. Las personas que
    sufren de frustración grave son altamente sugestionables y
    pueden aceptar contratos y
    tolerar ciertas cosas que no aceptarían en otra
    situación. Los gerentes que tienen dificultad para
    recordar las cosas y tomar decisiones, los que emiten
    generalizaciones amplias y poco razonables, y aquellos que
    aceptan lealtades ciegas a personas u Organizaciones
    particulares, pueden mostrar síntomas de
    regresión.

    Cuando las rutas de escape parecen estar completamente
    bloqueadas, una reacción al extremo peligro puede ser la
    inmovilización.

    i. Marshall descubrió que, en los ataques
    anfibios durante la Segunda Guerra
    Mundial, una respuesta común al fuego enemigo era la
    inmovilidad. Con el mar a sus espaldas y ningún lugar
    hacia donde huir incluso si hubieran sido capaces de movimiento,
    los soldados se sentaban tontamente en la línea de fuego
    con sus mentes en blanco y sus dedos demasiado nerviosos para
    sostener el arma. Los análisis de los desastres de minas y
    submarinos han mostrado que el pánico
    tiene lugar solamente cuando las posibilidades de escape parecen
    cerradas.

    Con la fijación (o repetición compulsiva),
    los individuos parecen obligados a continuar con las actividades
    que ya no tienen valor real o incluso son destructivas, repiten
    una y otra vez a pesar del hecho de que no lograrán
    nada.

    k. Maier comenta que podemos lograr que una rata, si
    está gravemente frustrada, golpee su cabeza contra una
    puerta cerrada cientos de veces sin siquiera intentar abrir la
    otra puerta a su lado. Los estudiantes secundarios pueden reducir
    su habilidad de aprender un nuevo problema al 50% si
    anticipadamente se los frustra seriamente.

    l. Un estudio de Nathan H. Azrin encontró que
    cuando una paloma recibe una descarga eléctrica cada vez
    que picotea, el picoteo aumenta, y que cuando se detiene el
    castigo, se detiene el picoteo. Este comportamiento suena muy
    masoquista a menos que reconozcamos que a pesar de que a cada
    respuesta seguía un shock eléctrico, también
    algunas veces recibía alimento. Si sufrir un castigo es el
    único modo de obtener alimento o reconocimiento, los
    animales (y también los seres humanos en las
    organizaciones) pueden someterse a o incluso llegar a establecer
    las condiciones necesarias para el castigo!

    m. La apatía (una de las "4 patías") puede
    tener efectos muy contraproducentes respecto de lo que se espera.
    La apatía puede generarse mediante la creación de
    una situación ambigua donde las oportunidades para la
    autoafirmación a partir de "otros significativos" son
    virtualmente inexistentes. En la guerra muchas
    veces eran censuradas las cartas
    cálidas y comprensivas, mientras que las cartas
    críticas, enojosas, eran entregadas. Esto bloqueaba las
    oportunidades de autoafirmación y de apoyo emocional de
    la familia. La
    creación por parte de los Chinos de grupos de
    autocrítica, y un efectivo sistema de información
    separó a los individuos de su autoafirmación y el
    apoyo emocional de sus pares de grupo. Esto fue realizado
    ostensiblemente con una cierta cantidad de amabilidad lo cual no
    permitía descargar la frustración y la hostilidad
    excepto en contra del individuo mismo. El último paso en
    la hostilidad hacia uno mismo es, por supuesto, alguna forma de
    suicidio.

    En las organizaciones muchas veces se trata de bloquear
    las "cartas sentimentales" y las relaciones afectivas que toda
    persona necesita para un control emocional apropiado. Los
    múltiples traslados que realizan las grandes corporaciones
    de sus ejecutivos, la frecuencia de los mismos, en muchos casos
    la "sin-razón de ellos", producen un aislamiento de estos
    ejecutivos y directivos respecto de sus familias. Muy
    recientemente, en el diario "La Nación"
    un alto directivo de una firma de Consultoría especializada en
    Selección de personal al más alto nivel directivo
    sugiere "que al realizar los traslados del ejecutivo al nuevo
    destino es recomendable que el ejecutivo no se encuentre con su
    familia
    durante los primeros 100 días". Y por favor tenga en
    cuenta el lector que me estoy refiriendo a un "Consultor"
    especializado en Selección de Personal Directivo, que
    dirige los destinos de esta empresa.

    n. Por razones humanitarias y prácticas, es
    difícil someter a grandes grupos de personas a
    estrés extremo por períodos prolongados de tiempo
    y, por lo tanto, hay pocos estudios científicos sobre este
    tema. No obstante, se han realizado estudios sobre la base de
    informes en
    retrospectiva de prisioneros de campos de guerra y de campos de
    concentración en los cuales grupos de personas han vivido
    bajo estrés extremos por períodos prolongados. Las
    observaciones repetidas realizadas por prisioneros y observadores
    describen cómo, bajo la presión de extrema
    privación, "los hombres son como animales". Los
    científicos sociales han comenzado a emplear
    términos más sofisticados tales como
    "de-culturización", "de-socialización", y
    "despersonalización" para describir a las personas que han
    sido reducidas a condiciones animales, pero el significado
    esencial permanece siendo el mismo. Bajo condiciones de
    privación, y también donde los "recursos son
    limitados" (o los conductores transmiten ésta percepción
    de que los recursos son limitados) la lucha por satisfacer la
    necesidad puede ser tan absorbente que la ética y
    los códigos de moral pierden
    su fortaleza. En los campos de prisión la lucha por el pan
    está asociada a la supervivencia. La conducción
    debería tener en cuenta que una filosofía basada en
    que los "recursos son limitados" y de darle el "mínimo de
    recursos" para que el personal "realmente aprenda a ser
    eficiente" no siempre es la práctica más apropiada
    y efectiva.

    o. Los experimentos de Liddell con ovejas muestran que
    las reacciones destructivas por estrés aumentan
    considerablemente si el sujeto no tiene racionalidad en cuanto a
    comprender lo que está sucediendo. No es tanto el dolor
    por el estrés sino la inhabilidad de comprender la
    complejidad de la estructura lo que es más destructivo.
    También resulta que el estrés puede ser disminuido
    si existe alguien cercano en quien el sujeto tenga confianza.
    Así, podemos ver que cuando el sujeto está sometido
    a una falta de sensación (privación sensorial),
    entrada confusa, o entradas que lo hacen sentirse solo e
    inseguro, el sujeto padece grandes distorsiones de realidad, con
    el resultado del deterioro del rendimiento.

    p. De los experimentos de Brady con úlceras en
    "monos ejecutivos", se descubrió que el estrés es
    mayor cuando la imposibilidad de decidir correctamente afecta de
    manera adversa a otros.

    q. Cattrell y Scheir descubrieron que no existen muchas
    clases de ansiedad (saludable e insalubre) sino solamente una, y
    cuando está presente generalmente es un síntoma de
    una enfermedad, tales como la neurosis, la depresión
    o la esquizofrenia.
    Inducir estados de ansiedad es uno de los principales modos de
    quebrar a las personas y es empleado ampliamente para lograr
    control. Encontraron que la ansiedad "es el opuesto del impulso
    motivador. Tiene una influencia destructiva de la mente. O
    desorganiza o es un síntoma de desorganización
    mental."

    r. G. V. Hamilton en "Psicopatología Objetiva"
    describe las reacciones de los animales (y los seres humanos)
    sujetos a un problema insoluble: la oveja parece mordisquear, las
    cabras mirar sobre las paredes, los gatos lavarse a sí
    mismos. Como resultado de la ansiedad en el sistema, hay una
    tendencia a tomar decisiones a corto plazo en lugar de buscar
    soluciones creativas que, por supuesto, insumen más
    tiempo. En una Organización con la filosofía de
    conducción por "Compromiso del Subordinado" exista poco
    espacio para la creatividad y cuando se despliega ésta es
    orientada hacia "rutinizar todo lo que es rutinizable",
    parametrizando cada día más y más las
    actividades de los profesionales y ejecutivos.

    s. En las grandes corporaciones donde muchos de los
    comportamientos están parametrizados se suele ver a
    profesionales que logran destacarse más por su capacidad
    de resistencia y persistencia, que por su creatividad y capacidad
    de promover desarrollo.

    Hemos visto a muchos suicidas profesionales persistir en
    conductas que solo lo encaminarían hacia el suicidio (En
    experimentos con animales, la paloma que persiste en una tarea a
    pesar de la ausencia de ganancia es testaruda, estúpida o
    tiene carácter. De hecho, cuando una persona persiste en
    una tarea a pesar de la frustración y las derrotas,
    decimos "no se da cuenta que lo están privilegiando", o
    "tiene carácter").

    t. Más aún, hemos visto como muchos
    suicidas profesionales en las organizaciones tienden a seguir
    trabajando más y más duro a pesar de estar bajo una
    causa perdida. No llegan a darse cuenta que el modelo de
    organización que ellos tienen en su mente, no corresponde
    con la realidad de la organización en que están
    trabajando. En un estudio de Shils y Janowitz sobre las tropas
    alemanas que continuaron peleando incluso cuando sabían
    que la guerra había terminado mostró que fueron los
    lazos de grupo y las comparaciones con otros grupos anteriores lo
    que hizo que los hombres prosiguieran peleando por una causa
    perdida.

    Las comparaciones sociales establecen los límites
    respecto del empleo de la
    posible defensa y las técnicas
    dejando claro los valores
    relevantes para acercarse a las diferentes clases de crisis. Sin
    una visión clara de la realidad, los ejecutivos y
    profesionales tienden a trabajar más y más duro
    durante un tiempo (hemos registrado cifras de más de 60
    horas por semana), en pos de un deseo que tenga algún
    sentido de logro … que nunca ha de alcanzar.

    u. De todas maneras debemos reconocer que las
    Organizaciones cuentan con algunos mecanismos, prácticas y
    recursos que le permiten seguir adelante … a pesar de los
    suicidios profesionales, y alternativamente, "quizás lo
    hacen gracias a los suicidios profesionales" como nos manifestara
    el Director de una empresa de
    Marketing. Wolfgang Kohler (1921) nos hace referencia al
    "botín" como fuerza motivadora, descrito en un experimento
    que ejemplifica una situación con cierto grado de
    tensión, es decir, donde el deseo de llegar a una meta
    – y alcanzar un botín – puede ser más o menos
    intenso.

    Frente a una jaula de experimentación, cuya
    puerta que se encuentra en la pared posterior está
    abierta, se coloca un trozo de carne a cierta distancia de los
    barrotes. Un perro que es conducido a la jaula advierte la carne,
    corre hacia ella y se detiene frente a los barrotes. Por un
    momento vacila, pero casi de inmediato se vuelve, sale por la
    puerta abierta y corre alrededor de la jaula hacia el
    botín. Pasado algún tiempo se repite el
    experimento, pero con la diferencia de que esta vez la carne se
    pone muy cerca de los barrotes.

    El perro actúa de un modo similar a la primera
    vez: en cuanto percibe el trozo de carne corre hacia la reja y
    titubea. Pero el botín está tan cerca que el perro
    está "atado" a ella y no se puede alejar. El hecho de que
    esté concentrado en la carne que se encuentra
    inmediatamente frente a su hocico – condicionada
    quizás también por el olor del botín, le
    impide al perro encontrar la solución en el rodeo que poco
    antes había hecho en modo espontáneo.

    En lugar de este comportamiento – y actitud
    – aparece en el animal una intranquilidad motora junto con
    una evidente excitación (que no hemos dejado de evidenciar
    en algunos profesionales en grandes corporaciones), y
    podríamos estar hablando de un acto de apetencia de orden
    inferior.

    Partes: 1, 2

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