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El control emocional – Inteligencia Emocional, Desarrollo Organizacional y Desarrollo Ejecutivo (página 2)



Partes: 1, 2

Lo que resulta claro es que la distancia en que estaba
el botín al principio permitía al perro captar la
situación en su conjunto, lo cual representa la
condición para efectuar el rodeo. Por otro lado, la
concentración intensa en la meta pone la
fracción del campo en tal tensión que la amplitud
que éste tenía antes se cierra casi por completo
hasta convertirse en una estrecha pista que conduce a la meta. A
muchos ejecutivos, profesionales y gerentes de grandes
corporaciones hemos observado participando en conductas donde la
fracción del campo y distancia era tan cercana al dinero y las
recompensas remunerativas de las organizaciones,
que tendían a perder perspectiva respecto "de sus
verdaderos intereses en ésta vida".

v. Macbeth y Herman Kahn sugieren que uno de los
principales problemas que
confrontan las organizaciones tiene que ver con ayudar a dar
respuesta a una pregunta que sus líderes se formulan en
algún momento de su carrera en relación con la
"búsqueda de significado y de propósito", buscando
por ello una respuesta a la siguiente pregunta: "¿De
qué se trata todo esto?", ¿Qué sentido tiene
todo lo que he hecho y estoy haciendo ?

En un trabajo de
investigación con unas 7 empresas de
distintos sectores industriales hemos observado que las personas
con frecuencia, y a largo plazo, prefieren retirarse y dejar de
pelar por el "botín" cuando son ubicadas en situaciones
sumamente competitivas con personal que se
caracteriza por el tipo de perfil
"burocrático".

w. En su libro titulado
Organizaciones Complejas editado en el año 1961, Amitai
Etzioni sugiere la existencia de una tipología
organizacional que adopta tres formas o arreglos organizacionales
distintivos, según como se orienta a conseguir
"cumplimiento" de sus participantes organizacionales.

En la primera categoría coloca a las
organizaciones coactivas que son aquellas donde el participante
no tiene opciones en cuanto a "participar" dentro de ellas puesto
que ingresan "a pesar de su interés en
hacerlo". Es el caso de las cárceles, y campos de
concentración, entre otros, que se caracteriza por tener
un comportamiento
tipo alienante de parte de sus miembros.

Por otro lado, y contrastando fuertemente con este tipo
de arreglo organizacional tenemos las organizaciones normativas
que consiguen cumplimiento de sus miembros a través de
privilegiar ciertos principios,
normas y
códigos de ética. En
ésta categoría se encontró a las
asociaciones profesionales, sindicatos,
partidos
políticos y organizaciones religiosas; se caracterizan
porque el ingreso de sus miembros responde a un proceso
relativamente largo comparado con lo que sucede con los miembros
de las organizaciones coactivas.

En las organizaciones normativas existe un
período de iniciación bastante largo siendo el
noviciado una etapa muy importante. Y en tercer lugar Amitai
Etzioni hace mención a las organizaciones utilitaristas
que obtienen cumplimiento de sus participantes organizacionales
principalmente como resultado de aspectos remunerativos y a
través de sus distintos sistemas de
incentivos, y
el ingreso de los participantes es de tipo intermedio.

En los últimos 20 años hemos visto como el
aspecto remunerativo invade a todas las tipologías
organizacionales (ciertas personas son sentenciadas a devolver lo
que han robado en lugar de ir a la cárcel); los sindicatos
mueven la economía de muchos
países; los partidos políticos son una
corporación nacional de inmenso volumen y las
asociaciones profesionales cada vez responden más y
más a los incentivos de las grandes corporaciones.
Aparentemente, el dinero que
surge como un medio "útil" de intercambio al transformarse
en "papel moneda" ofrece posibilidades ilimitadas para incentivar
y motivar en la dirección apropiada a las
personas.

Ahora bien, si las organizaciones coactivas son aquellas
donde el participante "ingresa aunque no lo desee" y "debe
permanecer en ella en contra de su voluntad" como lo son los
campos de concentración y las cárceles, es muy
posible que en situaciones educativas donde los hijos perciben
que deben ingresar y permanecer en determinada escuela y
además en aquellas situaciones laborales donde el
profesional también se ve obligado a ingresar y trabajar
en una empresa donde
su desarrollo
personal no es tenido en cuenta, la percepción
de éstos últimos los ha de llevar posiblemente a
actuar de un modo similar al de los presos y prisioneros de
guerra.

x. Es interesante tener en cuenta las conclusiones a que
arribó Biderman de sus estudios de grupos cautivos
en los que la supervivencia del grupo es un
objetivo y los
prisioneros tienden a organizarse por sí mismos siempre y
cuando perciban la situación como marginal, es decir,
cuando todos parecen tener una buena oportunidad de sobrevivir
existiendo una acción
concertada hacia el objetivo de la supervivencia del
grupo.

La Organización de las comunidades de
prisión no evoluciona o se quiebra
rápidamente pero, no obstante, cuando las condiciones
pasan a ser sub-marginales o son percibidas como sub-marginales
por una cantidad importante de integrantes del grupo, es decir,
cuando parece evidente que no es suficiente rondar por
ahí, y que así no todos van a sobrevivir.
Cuándo la cuestión dominante es
"¿quién sobrevivirá?", las Organizaciones
que se apoyan en la cooperación voluntaria no pueden
luchar con la desorganización general o "las pandillas de
la
Organización" (Michel Crozier
estudia este fenómeno de pandillas y coaliciones dentro de
las organizaciones y lo llama generosamente "juegos dentro
de la organización"). En nuestras investigaciones
hemos visto muchas situaciones donde los ejecutivos y los
profesionales en empresas que habían sido sujetas a
re-ingenierías se hacían la misma pregunta que se
formulaban los prisioneros: "¿quién
sobrevivirá?".

y. En las prisiones el aislamiento es el castigo
reservado a los criminales más recalcitrantes, y muy pocos
pueden soportarlo por mucho tiempo. En un
estudio de habitantes de departamentos se descubrió que
cuando las personas viven geográficamente cerca una de
otra sin comunicación significativa, tienen lugar
serias distorsiones de la percepción. Schutz y Argyris
informan descubrimientos similares en industrias cuando
está ausente la
comunicación significativa.

z. Biderman continúa diciendo que las
Organizaciones oficiales de reclusos – haciendo un
parangón con los funcionarios de las corporaciones –
preocupados por el bienestar de grandes grupos pierden el
control por su
incapacidad de llegar a controlar las recompensas y sanciones,
acelerando la pérdida de control debido a que las
pandillas capturan posiciones y los recursos claves.
En grupos que padecen alto estrés
como es común en las organizaciones de hoy en día,
surge una cierta cantidad de pandillas que luchan unas con otras
y que también lo hacen con la Organización oficial
de reclusos.

Las pandillas organizadas de reclusos, por encima del
personal de oficiales del centro de reclusión, ganan
control sobre los distintos recursos disponibles como lo son el
alimento y distintos tipos de provisiones, y además llegan
incluso a controlar las armas, el
tráfico de mercaderías, de alcohol y de
drogas, lo que
les permite aumentar su fuerza
física y
sus posiciones respectivas de poder,
debilitando al mismo tiempo la posición relativa de los
grupos menos dominantes.

* El quiebre de los controles, y en este caso particular
el del control emocional, tiene serios efectos negativos para
todo tipo de organización social. Biderman señala
que el quiebre de los controles sociales, intelectuales
y culturales obstaculiza el empleo de la
inteligencia,
la previsión y la conciencia de los
individuos para su propia supervivencia. También
contribuye a aumentar las muertes disminuyendo el funcionamiento
cooperativo de los grupos de prisioneros que resulta necesario
para la supervivencia de cualquier porción de sus
miembros. Quizás es por ello que las grandes corporaciones
no se esfuerzan en eliminar del todo el "suicidio
profesional" ya que las mismas condiciones que lo generan son las
que permiten satisfacer la "reducción" del personal que es
una condición sine-qua-non de este tipo
organizacional.

Para algunas personas en tales escenarios la urgencia
primitiva de sobrevivir no es tan poderosa como para superar
ciertos modelos
éticos y morales adquiridos. Cuando las organizaciones
– y aquellos que están en la cúspide de las
mismas – asignan recursos "en exceso" para algunos,
además por supuesto de ellos mismos, y privan a "otros" de
lo mínimo elemental para su subsistencia, están en
alguna medida operando como grupos sub-marginales depredadores
que están de acuerdo con el rompimiento de los controles
sociales en la sociedad y por
lo tanto no deberían alarmarse de la criminalidad
existente ni del hecho de tener que comenzar a proteger a sus
líderes con la provisión de autos a prueba
de balas

Biderman continúa señalando que la muerte
también es un evento psicológico, como lo
testifican los reclusos que se encuentran en los hospitales
mentales; la destrucción social y cultural de una persona puede
tener lugar sin su muerte
biológica. A partir de estudios realizadas sobre distintas
prisiones queda suficientemente en claro que bajo algunas
situaciones puede ser necesario para la supervivencia
física una drástica desintegración de los
lazos sociales y del comportamiento culturalmente
relevante.

En muchas situaciones parece haber existido una
correlación entre las oportunidades de supervivencia,
salud y
recuperación de un cautivo por un lado y, por el otro
lado, la comodidad y la rapidez con la cual podía
desenvolverse él mismo socialmente y compartir mucho de su
equipo cultural. Los estudios de grupos bajo estrés
muestran que para sobrevivir uno debe encontrar algún modo
de satisfacer las necesidades psicológicas, sociales y
culturales.

Una alternativa a convertirse en un depredador o cometer
suicidio es la tercera posibilidad que ilustran los soldados
turcos en los campos de prisioneros de guerra de China Roja, y
que está disponible por supuesto para aquellos que operan
dentro del mundo organizacional. Según Mayor todos ellos
fueron capturados en los comienzos de la guerra, y todos estaban
heridos o enfermos.

En agudo contraste con los soldados de los Estados Unidos de
Norteamérica, de los cuales por cada 10 capturados 4
morían, el cien por cien de los turcos sobrevivieron.
¿Cómo lograron esto? Primero, cuando uno se
enfermaba los demás lo cuidaban, lo alimentaban, lo
bañaban, lavaban sus ropas y lo mantenían templado.
Segundo, tenían una fuerte lealtad grupal y una
rígida disciplina
dirigida a la supervivencia del grupo. Esto contrastaba
radicalmente con lo que sucedía dentro del grupo de los
soldados de USA, cuya supervivencia se expresó en
términos privados como "mi supervivencia, va a ser mi
asunto, amigo, y la tuya es tu asunto personal; déjame
solo y te dejaré solo" Tercero, los turcos habían
desarrollado lo que podemos llegar a llamar una "cadena de
sucesión". Reconocieron la necesidad de liderazgo, y
por lo tanto, cuando un líder
caía, otro se levantaba para tomar su lugar y era
obedecido sin cuestionamiento. Algunos sostienen que los turcos
sobrevivieron por encima de los soldados de USA porque que se los
presionaba menos, lo que puede ser cierto en alguna medida ya que
los Chinos Rojos no tenían tanto interés en
"convertir" a los turcos como si lo tenían para convertir
a los americanos.

Sin embargo, otros investigadores concluyen que los
turcos sobrevivieron porque tenían una unidad cohesiva
fuerte debido a su entrenamiento
anterior; tenían un fuerte liderazgo con un medio
común aceptado para llenar las bajas que tenían
lugar, y tenían objetivos
ordenados aceptados por todos los miembros del grupo. Mientras
que a primera vista parece poco razonable comparar el
estrés de un campo de prisioneros de guerra de la China
Roja, con el estrés que está a disposición
de los profesionales en las organizaciones comerciales y grandes
corporaciones dentro de un mundo globalizado (financieramente…
pero no en otros aspectos), el ejemplo puede enseñarnos
algo sobre cómo las situaciones de extremo estrés
por períodos prolongados de tiempo pueden ser soportadas
con mucho éxito
cuando existe apoyo y soporte de base grupal. Y también
existen varias implicancias respecto de la prevención del
suicidio profesional en organizaciones si tenemos en cuenta el
ejemplo – y las conclusiones derivadas – por
los soldados turcos.

Esperar que una persona a la que le han asignado
objetivos poco claros, sin un plan detallado de
lo que debe hacerse, y que además es abandonado a su
propia suerte acierte con lo que espera la gente en la
cúspide de la empresa, no es
una de las mejores prácticas.

* Edgar Schein hace mención a una práctica
que parece bastante común y que han adoptado las empresas
hoy en día para el empleado nuevo – o en una tarea
nueva – conocida como "O nada o se ahoga" que es
implementada bajo expresiones del tipo: "Tan pronto como te deje
solo, sabrás que estás haciendo todo bien" (una
expresión comúnmente manifestada por los jefes). Es
habitual que las personas que se mueven en dirección al
suicidio profesional sean muy ignoradas por sus jefes hasta que
aparece una crisis, y
quedan entonces también aisladas de sus pares porque
están muy ocupados o son considerados como amenazas, o
ambas situaciones a la vez.

* Anteriormente hemos hecho referencia a la importancia
de la "atención" a los eventos y
situaciones como medio facilitador de la capacidad de
auto-regulación. No estar atentos o no poder anticipar lo
que sucede influye negativamente sobre el desarrollo de
las capacidades de auto-regulación. Y en el mundo terminal
de las organizaciones de hoy en día, es muy difícil
anticipar que es lo que va a suceder. Podemos citar el caso de un
joven ejecutivo que habiendo terminado su ciclo introductorio de
desarrollo gerencial luego de sus primeros 12 meses en la
empresa, acude
al Director de Desarrollo de Carrera y le inquiere respecto de
cómo puede su carrera desarrollarse en la
Entidad.

La respuesta que recibe no le sirve de mucha ayuda:
"Mira, ni siquiera yo mismo sé donde voy a estar en los
próximos 12 meses". Existe una investigación
llevada a cabo por Liddell con un resultado paradójico.
Liddell expresa que una señal que informe de que no
se va a descargar ningún shock resulta más
inquietante para la oveja que la misma señal positiva. Una
serie sin interrupciones de estímulos condicionados
negativos da por resultado neurosis
experimental de las ovejas. Liddell concluye que, cuando el dolor
real puede ser anticipado con certeza, conduce al alivio de la
tensión emocional dolorosa. Aquí también las
implicancias llevan a conclusiones de distinto tipo; algunos
indicios sugieren que es mejor que los superiores compartan con
los subordinados las dificultades que éstos han de encarar
en sus trabajos en un futuro cercano, al mismo tiempo que por
supuesto les proveen apoyo y asistencia, mientras que otros son
de la idea "de que una persona lista y despierta se va a dar
cuenta de todas maneras de los problemas que va a confrontar". La
realidad es que muchos soldados durante la etapa preparatoria de
la guerra no tienen una muy buena idea de lo que va a confrontar
luego… y lo mismo le sucede en alguna medida a los
jóvenes profesionales y ejecutivos a quienes se los
denomina Gerentes de tal o cual proyecto… sin
tener todos los recursos necesarios para llevarlo a
cabo.

Los experimentos con
animales
pueden ayudar a ilustrar de una manera anecdótica algunos
problemas comunes que se presentan también en el mundo de
los ejecutivos y profesionales dentro de las grandes
organizaciones. Por razones humanitarias muchos de estos
experimentos no podrían ser realizados en seres humanos,
de modo que siempre existirá cierta duda respecto de
cuán aplicables son realmente estos resultados. No
obstante, sugieren que las descargas pueden ser toleradas si se
conoce la razón de su aplicación. Mas aún, y
lo que es realmente importante, es que si la razón de su
aplicación es desconocida, son muy dañinos y pueden
destruir el rendimiento, no sólo a largo plazo sino por
siempre. Es por ello que la comunicación abierta es tan
importante para la salud de las Organizaciones.

Si las conclusiones de los experimentos de Liddell con
ovejas pueden aplicarse a las personas, el antídoto parece bastante obvio. Parece ser
muy importante dar a los empleados una estructura que
haga comprensible la racionalidad de las descargas que reciben
como una parte inevitable de su participación en la
Organización, y preparar además a los jefes para
que tengan habilidades comunicacionales de manera que la información significativa sea realmente
trasmitida en la forma apropiada.

* Jules Masserman, trabajando con gatos, describe como
éstos pueden aprender a obtener alimento balanceado
abriendo la caja. Se les enseñó a esperar
diferentes sonidos y señales
luminosas y a manipular diferentes palancas. Si el entrenamiento
era demasiado rápido para el gato por su edad o
inteligencia, el gato se volvía recalcitrante, inepto y
resistente. Pero si el entrenamiento era ajustado apropiadamente
para el gato, su conducta
sería eficiente, bien integrada y exitosa, y
tendría todas las características de un gato feliz
como lo demostró su voluntad de entrar al laboratorio y
su ronroneo mientras trabajaba por su recompensa.

Después de haber sido entrenados a obtener el
alimento mediante una luz intermitente
y el sonido de un
timbre, estos animales podían neurotizarse si
ocasionalmente eran sometidos a una descarga suave o a un golpe
de aire mientras
recibían sus premios. Masserman informa que los animales
tratados de esta
manera exhibían aceleración de los latidos del
corazón, aumento de la presión
sanguínea, exudación y tiritaban. Mostraban
reacciones extremas a estímulos menores, y se volvieron
irrazonablemente temerosos a miradas y sonidos físicamente
inofensivos así como a los espacios cerrados, las
corrientes de aire, las vibraciones, los ratones enjaulados, e
incluso el mismo alimento. Desarrollaron asimismo
desórdenes gastrointestinales, asma recurrente,
impotencia sexual y rigidez muscular similares a los de la
histeria y la catatonia humanas. Emergieron compulsiones
peculiares como caminata elíptica sin detenerse y gestos y
maneras repetitivas.

Masserman informa que un perro, luego de este tipo de
condicionamiento, no podía acercarse al alimento hasta que
no lo había rodeado tres veces a la derecha y arqueado su
cabeza frente a él. Estos animales neuróticos
perdieron su dominancia de grupo y padecieron una
regresión a la excesiva dependencia y necesidad de ayuda.
De hecho, mostraron muchos de los mismos estereotipos de
ansiedad, fobias y regresión por estrés que los
observados en seres humanos. (Donald Cole hace referencia a que
recuerda a muchos de los gerentes, ejecutivos y profesionales
bajo estudio, quienes luego de años de duro trabajo de
pronto fueron shockeados al descubrir que la Organización
en la que habían trabajado por tanto tiempo tan duramente
con el fin de desarrollarla de pronto fue vendida y entregada a
alguien desconocido para que la condujera sin ninguna
explicación razonable).

* En otro experimento realizado con dos gatos a cada uno
de ellos se les había enseñado a manipular una
palanca para obtener alimento. Fueron colocados en una jaula,
pero la jaula estaba construida de tal manera que el gato que
manipulaba la palanca no podía obtener el alimento hasta
que su compañero había comido su parte.

Bajo estas circunstancias algunos gatos realizaron un
esfuerzo cooperativo por el cual cada uno alternadamente manejaba
la palanca y comía el alimento. No obstante, esto
usualmente no duraba demasiado. Tarde o temprano uno de los gatos
se rehusaba a trabajar en la palanca y se mantenía en el
lugar comiendo. El "trabajador" al descubrir que sus esfuerzos no
obtenían recompensa alguna eventualmente dejaba de
trabajar. Ambos gatos rondaban en la jaula por horas, no
obstante, a medida que el hambre aumentaba, el gato desnutrido
que trabajaba en la palanca generalmente descubría que si
presionaba la palanca rápidamente podía producir
suficiente alimento de modo que un poco le quedaría para
él antes de que el gato "parasitario" se lo comiera todo.
Se observó en estos experimentos que el animal trabajador
tenía que trabajar muy duro para una vida magra mientras
que el parásito vivía en el lujo (no les
debería resultar llamativo a los líderes de las
grandes corporaciones que muchas de las recompensas ofrecidas a
su personal (desnutrido) a veces sean rechazadas, como por
ejemplo promociones o traslados a otras funciones
laterales). Lo que resultó interesante es que estos gatos
rara vez se volvieron hostiles uno con el otro. Las únicas
condiciones bajo las cuales los animales pelearon fueron cuando
uno fue removido de una posición de dominación
social a la cual se había acostumbrado o luego de volverse
neurótico.

Pareciera que los actos repentinos, enfadados y
autodestructivos de algunos gerentes, ejecutivos y profesionales
en las organizaciones puedan ser el resultado de las así
llamadas conductas neuróticas. Luego de un largo
período de hambre psicológico, que resulta de la
existencia de un jefe parasitario que consume todos los premios
psicológicos de sus subordinados sin compartir nada en
absoluto, el subordinado se vengará repentinamente y
posiblemente de algún modo personalmente destructivo. Los
gatos que han sido enseñados a obtener el alimento
sometiéndose a suaves descargas eléctricas muestran
formas extremas de sufrimiento y masoquismo. Si han sido
entrenados para hacer esto, el gato se infligirá
electro-shocks cada vez más fuertes en un esfuerzo de
obtener el premio. De igual manera, los gerentes que han
aprendido que el trabajo
duro les facilitará los premios de la Organización
se someten a sí mismos a castigos repetidos en la
esperanza de que los premios van a llegar, algunas veces
completamente exhaustos por el proceso (el dinero, con sus
características de fungibilidad, simbolismo, y de
proyección al infinito, resulta en una recompensa "futura"
ilimitada a la cual pocas personas que no son lúcidas,
puedan llegar a abstraerse).

* Varios investigadores han sido capaces de generar
úlceras en animales experimentales sometiéndolos a
estrés físico, pero la importancia del trabajo de
Brady radica en que fue el primero en producir úlceras en
animales a través del estrés psicológico.
Los monos fueron colocados en una jaula donde eran sometidos a
una descarga eléctrica cada 20 segundos. Podían
evitar la descarga si presionaban una palanca al menos cada 20
segundos, y no tardaron mucho en aprender que con ello
podían evitar la descarga. Luego, dos monos fueron
ubicados para trabajar juntos en equipo. Ambos monos
recibían la descarga pero sólo un mono (al cual
llamaremos el mono "ejecutivo") tenía la palanca que
podía prevenir el shock.

Los dos monos estaban bajo el mismo estrés
físico pero sólo uno estaba bajo el estrés
psicológico de presionar la palanca apropiadamente con el
fin de protegerlos de las descargas. Luego de 23 días de 6
horas continuadas con el sistema operando
y 6 horas de descanso, el mono ejecutivo murió. Una
autopsia
reveló una gran perforación en la pared del duodeno
mientras que una autopsia del otro mono mostró su buena
salud sin ninguna anormalidad gastrointestinal. Otros
experimentos empleando los mismos métodos
produjeron los mismos resultados. Los monos ejecutivos
desarrollaron úlceras y los otros no.

Si deseamos hacer una analogía del comportamiento
de "los monos ejecutivos" con los ejecutivos, profesionales y
gerentes de las grandes corporaciones en el mundo actual,
parecería que puede llegar a existir un tipo de
estrés especial en aquellos cuya inhabilidad de decidir
correctamente puede llegar a herir a los demás;
quizás es por ello muchas organizaciones grandes tienden a
rechazar programas de
entrenamiento de coaching,
inteligencia
emocional, y sensitivity training para sus ejecutivos pues un
grado de "sensibilidad importante" puede llegar a tener
consecuencias disfuncionales para la organización. El Dr.
Donald Cole hace referencia a que muchos de los profesionales,
gerentes y ejecutivos estudiados tenían un poder de
decisión que podía llegar finalmente a herir a
otros culminando con el suicidio profesional de éstos.
Muchos de ellos tenían tal poder de decisión, y
estaban también preocupados respecto de la posibilidad de
lastimar a los demás. Una filosofía de
conducción por "Compromiso del Subordinado", ubicando la
responsabilidad de los problemas en el mismo
subordinado (y eliminando dicha responsabilidad del superior y
por supuesto también de los conductores de la empresa),
puede haber sido un intento de proteger a los jefes conscientes
del dolor ejecutivo que resulta de su contribución al
dolor de sus subordinados. En nuestra opinión existen
otras alternativas al alcance de las corporaciones; pensamos que
no obstante, sería más efectivo desarrollar un
esfuerzo grupal mayor por el cual cada uno de los integrantes del
equipo comparten juntos la responsabilidad por la existencia real
de la " imposibilidad de decidir siempre
correctamente".

Cuando comienza el proceso de suicidio profesional uno
de los mejores recursos disponibles para el profesional y
ejecutivo después de no haber recibido apoyo de su
superior consiste en acudir a sus pares. Pero lo que sucede es
que los pares ya han vivenciado experiencias similares a la del
profesional en cuestión… con la única diferencia
que aquellos que han sobrevivido no lo han hecho por haberse
arrojado en un paracaídas sin seguro … Dichos
pares han aprendido duramente "como suceden las cosas en
ésta empresa" y han desarrollado mecanismos de
supervivencia que hacen compatible su carrera laboral con la
existencia de la empresa. Además, quien podría
tener real interés en recoger a una persona que se tira
desde una avioneta en paracaídas que no tiene una cierta
probabilidad
de abrirse… En la mayor parte de las organizaciones no hay
tiempo libre – ni interés alguno – para atender
funerales.

En la fase final del suicidio profesional hemos
observado el fenómeno denominado como "parálisis
paradigmática"; los profesionales parecen incapaces de
seguir iniciando acciones… y
si lo hacen es muy probable que dichas acciones vayan en contra
de sus propios intereses personales lo que acelera aún
más el suicidio profesional (ver ejemplo de Marshall ya
mencionado).

Las organizaciones de hoy en día al estar
abiertas a una competencia total
en un mundo con más de 6.000 millones de personas, hacen
que millones de personas se esfuercen en empresas bajo mucho
estrés por mucho tiempo, algo para lo cual ningún
ser está preparado. Incluso los animales prefieren
desplomarse y dejar de actuar antes de seguir bajo condiciones
inaceptables (en distintos pueblos y ciudades se desploman
caballos que tiran de una carreta y prefieren terminar con su
existencia que continuar bajo esa situación). Las personas
deben aprender a desarrollar la competencia y habilidad de
auto-regulación que le ha de permitir estar alerta a las
múltiples situaciones estresantes que confronta
diariamente en las empresas.

Estar atento a los sentimientos, reconocerlos,
aceptarlos, sentirlos, y también poder expresarlos
abiertamente son un paso importante. Si además de ello
podemos ser consistentes entre lo que decimos y lo que hacemos
hemos de poder ayudar a otros y también a nosotros mismos
en las muchas horas diarias de actividad. Vivir con disonancia
cognitiva realizando reprogramaciones diarias puede resultar
difícil, pero es aún mucho más
difícil convivir con disonancias emocionales.

Afortunadamente contamos con suficientes elementos hoy
en día para desarrollar nuestras competencias en
materia de
auto-regulación, y sabemos aún mucho más
sobre "todo lo disfuncional que sucede cuando no nos
auto-regulamos". Y debemos tener en cuenta que a diferencia de
otros trabajos y tareas, que esta particular asignación,
la del desarrollo de habilidades de auto-regulación, es
indelegable.

Muchas gracias por compartir.

 

Eric Gaynor Butterfield

– RODP

Presidente The Organization Development Institute
International, Latinamerica

Board Member of The Organization Development Institute
– Worldwide (The Leading Institution in Organization
Development)

 

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