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La Gestión del Conocimiento y el Factor Humano. Aprendizaje Organizacional



Partes: 1, 2, 3

    1. Resumen
    2. La Gestión del Conocimiento
      y la Gestión de Recursos Humanos. Conceptos y enfoques
      en la Sociedad del Conocimiento
    3. Gestión
      del Conocimiento y la Gestión de Recursos Humanos.
      Actividades esenciales para lograr el Aprendizaje
      Organizacional
    4. Conclusiones
    5. Referencias
      Bibliográficas
    6. Bibliografía
    7. Anexos

    Resumen.

    La organización que aprende precisa de la
    integración de subsistemas para cumplir
    objetivos; del
    mismo modo la gestión
    de los intangibles necesita de esta integración. En la
    presente investigación se analizan enfoques
    contemporáneos con relación a la importancia de la
    integración de la Gestión de Recursos
    Humanos (GRH) y la Gestión del Conocimiento
    (GC), reflejada en la Gestión por Competencias; en
    función
    de gestionar el "Factor Humano", en la
    organización que aspira lograr aprendizaje. Se
    elaboran una serie de pasos para equilibrar estas funciones hacia
    el Aprendizaje
    Organizacional.

    Palabras clave: Gestión del
    Conocimiento, Dirección de Recursos Humanos,
    Gestión por Competencias.

    Introducción

    La Gestión del Conocimiento (GC) es la disciplina que
    se ocupa de la identificación, captura,
    recuperación, compartimiento y evaluación
    del conocimiento organizacional. Ha sido identificada como un
    nuevo enfoque gerencial que reconoce y utiliza el valor
    más importante de las organizaciones:
    el hombre y el conocimiento que este
    posee y aporta. Uno de sus valores
    principales es la completa coherencia que tiene con técnicas
    tales como la gestión de recursos humanos, la reingeniería, el benchmarking, la
    planeación estratégica, entre otras.
    Todas son partes de la estrategia de la
    organización moderna e integrada.

    Se están creando numerosas empresas que
    definen cuidadosamente las capacidades y las competencias que
    serán necesarias para adaptarse a estos cambios continuos.
    Pero en el futuro obtendrán una mayor importancia las
    competencias críticas, aquellas que informan realmente las
    claves del éxito
    de las personas en el desempeño de determinadas funciones y
    diferentes situaciones. Lo explicitado anteriormente muestra que
    gestionar el "Factor Humano", y sus competencias contribuye a la
    realización de una GC eficiente y orientada a la toma de
    decisiones y objetivos de la organización.

    En el contexto que la GC establece en las
    organizaciones, los Departamentos de Recursos Humanos han de
    transformar su cuadro de funcionamiento centrándose en
    desarrollar aquellas actividades que aseguran el crecimiento
    personal de
    los miembros de la empresa. La
    GRH, mediante la Gestión por Competencias, contribuye a la
    realización de una GC eficiente y orientada a la toma de
    decisiones y objetivos de la organización.

    Este desarrollo es
    el motor del
    proceso de
    aprendizaje que parte de asegurar la identificación de los
    perfiles de los miembros de la organización con los
    perfiles de los puestos de trabajo en los
    que el
    conocimiento se refiere ofreciendo un continuo asesoramiento
    para la detención, el análisis y la solución de desfases
    de perfiles

    En los últimos años se ha abordado
    muchísimo este tema por especialistas teóricos y
    gurús. Ha sido analizado polémicamente de
    forma tal que muchas personas que crean que es un moda pasajera
    (buzzword), aunque con ideas muy profundas y por otra
    parte, tras una primera evolución de los resultados en las empresas
    pioneras, ha quedado demostrado que, efectivamente, se trata de
    algo real y muy actual aunque algunas aprovechan los beneficios
    de utilizar únicamente el nombre del concepto.

    Autores reconocidos internacionalmente tales como:
    Naraka, Tacuichi, Choo, P. Senge, E. Schein, entre otros han
    investigado la GC, el Aprendizaje Organizacional, la Cultura
    Organizacional y conceptos relacionados con este tema, cada
    uno de ellos desde su perspectiva y de acuerdo a su percepción
    al respecto. Por otra parte autores como: J. Fernández,
    Saracho, A. Cuesta, entre otros han abordado la
    problemática desde la percepción de GRH, dentro de
    la GC y el Aprendizaje Organizacional, redundando en este tema en
    específico, se ha polemizado hacia la idea de considerar
    al hombre
    erróneamente como un recurso y sólo administrarlo
    como tal mientras que lo crítico y escaso es el recurso
    que este posee: el conocimiento. Gestionar conocimiento
    tácito va más allá de identificarlo como
    recurso crítico. La presente investigación pretende
    abordar esta problemática en función de brindar en
    aporte loable enfocado a la necesidad de nuestras
    organizaciones.

    En Cuba existe un
    gran número de investigaciones
    encabezadas por diferentes organizaciones: El IDIT, su consultora
    Biomundi y su centro de información y Gestión
    Tecnológica (CIGET), las casa consultora del CITMA (GECYT)
    gestión del conocimiento y la tecnología,
    además las universidades y centros de estudio
    también han abordado y analizado el tema. Existen factores
    que propician la práctica, resaltando el perfeccionamiento
    empresarial y la estrategia de informatización de la
    sociedad. Es
    conocido que algunas de las barreras más importantes no
    son tecnológicas, sino culturales, relacionado con las
    estructuras
    organizacionales, la cultura
    organizacional y los procesos de
    gestión.

    Referenciando algunos de los autores que han abordado el
    tema en nuestro país podemos mencionar G. Pon Juan, E.
    Orozco, A. Cuesta, I. Núnez, entre otros no menos
    importantes. En nuestra Universidad se
    han abordado algunas investigaciones al respecto: Tesis de Grado
    tales como "Bases teóricas de la Gestión del
    Conocimiento en las organizaciones", por Gipsia González
    Otaño tutorada por la Lic. Soleidy Rivero Amador, "La GC
    en la toma de decisiones. Diseño
    de una metodología", por Evelín Díaz
    Fuentes,
    tutelada por la misma profesora (la cual constituye un
    antecedente directo de la presente
    investigación).

    La investigación surge, precisamente, por la
    necesidad de profundizar en un paso muy importante de la
    propuesta de una metodología para la Gestión del
    Conocimiento en las organizaciones. Este paso está
    relacionado con las necesidades de equilibrar la Gestión
    del Conocimiento y la Gestión de Recursos Humanos (GRH),
    es decir, realizar las dos actividades a favor del logro de una
    estructura en
    la organización que valorice todas las personas de la
    empresa, de
    tal que los líderes del conocimiento (networkers) sean
    reconocidos y contribuyan a la Gestión del Conocimiento y
    con ello lograr el aprendizaje organizacional.

    Lo planteado anteriormente evidencia la insuficiente
    interacción entre la función de la
    GRH y la GC para lograr el Aprendizaje Organizacional, es por
    ello que nos trazamos como objetivo
    general: establecer la forma de tratar la GRH dentro de la GC
    dentro de una organización que aspira obtener aprendizaje;
    en función de diseñar un conjunto de pasos para
    relacionar la Gestión de Recursos Humanos y la
    Gestión del Conocimiento en la organización que
    aprende.

    La monografía está conformada por dos
    capítulos. En el primer capítulo:"La
    Gestión del Conocimiento y la Gestión de Recursos
    Humanos. Conceptos y enfoques en la Sociedad del
    Conocimiento."
    , se abordan conceptos y enfoques
    relacionados con la GC y la GRH, características y sus
    funciones en una organización que aprende, utilizando los
    enfoque de diferentes autores y expertos. En el segundo
    capítulo: "Gestión del Conocimiento y la
    Gestión de Recursos Humanos. Actividades esenciales para
    lograr el Aprendizaje Organizacional"
    , se analizan los
    modelos y
    enfoques relacionados con esta temática y se propone una
    serie de pasos a seguir para equilibrar las funciones de estas
    dos gestiones hacia el logro del Aprendizaje Organizacional.
    El trabajo se
    completa con las conclusiones y anexos.

    Desarrollo:

    Capítulo I: "La
    Gestión del Conocimiento y la Gestión de Recursos
    Humanos. Conceptos y enfoques en la Sociedad del
    Conocimiento."

    La organización moderna se enfrenta a la competitividad
    en un escenario, donde la persona es el
    protagónico de todo proceso. Tomaremos como preludio la
    frase de Musgrave/Annis, citada por H. Acosta: Se puede tener
    el producto
    correcto, se puede contar con tecnología avanzada, se
    puede estar realizando el proceso correcto, y hasta es probable
    que se pueda tener el personal adecuadamente capacitado, pero,
    ¿se posee el modelo de
    interrelaciones humanas adecuado mediante el cual operan el
    producto, la tecnología, el proceso y la gente?
    En
    este capítulo abordaremos cuestiones teóricas
    relacionadas con la GRH y su relación con la GC en la
    Organización que Aprende. Así como la necesidad de
    derogar paradigmas y
    enfocar a la organización hacia al constante cambio.
     

    1.1. Situación actual en la gestión de
    la persona en la organización.

    1. La Gestión de Recursos Humanos
      (GRH)
      .

    Después de la Segunda Guerra
    Mundial se produce un cambio acelerado en el mundo
    empresarial, el cual transformó la concepción de la
    empresa dentro de la sociedad. Cada vez en mayor medida temas
    como el de la responsabilidad
    social y la consideración del trabajador en sus
    aspectos humanos adquiere un peso mayor aparecen movimientos de
    consumidores, regulaciones ambientales, normalización de diferentes aspectos de la
    calidad, etc.
    Estos fenómenos y algunos más son los que llevan a
    un nuevo concepto que comenzó a emerger: la empresa como
    organización, como un sistema en
    constante interacción con el medio.

    Dentro del conjunto de recursos presentes en las
    empresas para que esta desarrolle su actividad, cada vez se
    destaca más poderosamente la importancia de los Recursos
    Humanos (RH), por sí mismos y como depositarios de otros
    importantes recursos (tecnológicos y ligados a la
    reputación, como la calidad o la atención al
    cliente). De hecho, en los últimos años el
    personal de la empresa ha pasado de ser considerado sólo
    como un elemento de costo (para
    algunos el más importante) a verse como uno de los
    activos
    más importantes de la empresa y el que mejor permite
    obtener mejoras en la rentabilidad y
    ventajas competitivas sostenibles.

    En el competitivo mundo empresarial de hoy en
    día, el éxito depende cada vez más de una
    gestión eficaz de los RH. Las estructuras y la
    tecnología pueden copiarse fácilmente. Sin embargo
    el factor que hace que una empresa sea
    diferente (ya sea en el sector industrial o en el sector de
    servicios; en
    el sector
    público o en el privado) son las personas. La calidad
    de los empleados de la empresa, el entusiasmo y la
    satisfacción que tengan con sus trabajos, y el que
    consideren que el trato que reciben es justo; todo ello influye
    de manera importante en la productividad de
    una empresa, en la calidad del servicio que
    proporciona a sus clientes, en su
    reputación y en su supervivencia. En definitiva, lo
    más importante en el competitivo medio empresarial de hoy
    son las personas. Debido a que los RH son decisivos en todos y
    cada uno de los elementos que componen una empresa, su
    gestión eficaz es responsabilidad de todos los directores de todas
    las áreas funcionales: contabilidad,
    administración, marketing,
    ventas e
    incluso recursos humanos.

    Actualmente la Gestión de Recursos Humanos (GRH)
    se enfrenta a determinadas exigencias que hacen que se encuentre
    en constante cambio y transformación, esto está en
    función de las condiciones del entorno y de las
    características actuales del mercado, estas
    exigencias han sido abordadas por García J. y Casanueva R.
    (1999) [1]

    1. Exigencias del entorno:

    Están formadas por las fuerzas externas a la
    empresa. Influyen en los resultados de la organización
    aunque están mucho más allá del control de la
    dirección. Los directores, por tanto, tienen que estar
    atentos al entorno constantemente con el fin de detectar
    cualquier oportunidad o amenaza, y ser flexibles para poder negociar
    rápidamente ante cualquier dificultad

    • Los cambios rápidos: Muchas
      empresas deben enfrentarse a un entorno inestable en el que el
      cambio es casi constante. Así pues, si quieren
      sobrevivir y prosperar tendrán que adaptarse al cambio
      rápida y eficazmente. Ciertas políticas de RH pueden ayudar o impedir
      que una empresa pueda controlar el cambio del entorno; esto
      está determinado por factores funcionales y ocasionales
      tanto internos como externos a la
      organización.
    • Diversidad de la fuerza de
      trabajo:
      Está evidenciada por la heterogeneidad
      actual de la fuerza de trabajo evidenciada por las emigraciones
      en algunos países capitalistas, la incorporación
      de la mujer al
      mundo del trabajo como una fuerza de trabajo competitiva, la
      composición por edades de la fuerza de trabajo, en esta
      última está incluida las diferencias
      generacionales y de discriminación.
    • Globalización: Una de las
      pruebas
      más duras a las que se enfrentan las empresas, y sobre
      todo las menos desarrolladas, en este nuevo siglo es hacerle
      frente a la competencia de
      las empresas extranjeras y los monopolios. Ante esta
      situación las empresas han tenido que ser convocadas a
      pensar globalmente. Para ello utilizan las estrategias de
      RH para conseguir ventajas competitivas a nivel
      mundial.
    • La legislación: La mayor parte
      del crecimiento que se ha producido durante las tres
      últimas décadas en función de los RH
      dentro de la empresa puede retribuirse al papel crucial que ha
      desempeñado en mantener a ésta dentro de los
      límites de la legalidad.
      El éxito de una empresa en la gestión de sus RH
      depende en gran medida de su capacidad para manejar eficazmente
      la normativa gubernamental.
    • Evolución del trabajo y de las funciones
      materiales:
      La proporción de
      familias con doble carrera profesional (en las que marido y
      mujer
      trabajan) aumentan anualmente. En función de ello las
      empresas mundialmente desarrollan programas de
      "apoyo a la familia",
      lo que les proporciona una serie de ventajas competitivas en el
      mercado laboral.
    • Carencia de formación: Las
      empresas de los servicios han crecido en las últimas
      décadas a mayor velocidad
      que las empresas productoras de bienes, esto
      ha ocasionado una falta considerable de formación. El
      crecimiento del empleo en el
      sector de los servicios está ligado a diferentes
      factores: cambios en gustos y preferencias de los consumidores,
      avances
      tecnológicos y científicos, entre otros, que
      han dado lugar a la eliminación de un gran número
      de puestos de trabajo en la industria y
      cambios en la forma de organizar y gestionar la
      empresa.
    1. Exigencias organizativas:

    Hacen referencia a los asuntos o problemas
    internos de una empresa. A menudo son el resultado de las fuerzas
    de entorno, ya que ninguna empresa trabaja en el vacío,
    los directores suelen poder ejercer mayor control sobre estas
    exigencias que sobre las del entorno.

    La necesidad que las empresas se pongan en marcha antes
    de que un problema se les vaya de las manos (proactividad), hace
    que los directores eficaces se centren y resuelvan las cuestiones
    organizativas, entes de que se conviertan en un problema mayor.
    Esto sólo lo pueden conseguir aquellos directores que
    están bien informados sobre cuestiones relativas a los RH
    y a las exigencias organizativas, entre las cuales se encuentran:
    búsqueda de una posición competitiva y de
    flexibilidad, los problemas relativos a la reducción de
    plantilla y a la reestructuración organizativa, la
    función de la tecnología, entre otros.

    • La posición competitiva (coste, calidad
      o capacidades distintivas):
      La influencia con la que
      una empresa utiliza sus recursos humanos determinará su
      capacidad de competir o incluso sobrevivir en un entorno cada
      vez más competitivo. Una empresa puede superar a sus
      competidores si utiliza con eficacia la
      exclusiva combinación de capacidades y habilidades de su
      fuerza de trabajo para aprovechar las oportunidades del entorno
      y neutralizar sus amenazas. Las políticas de RH pueden
      influir en la posición competitiva de una empresa
      mediante el control de costes (un sistema de retribuciones que
      utilice estrategias innovadoras de recompensas que mantengan
      los gastos
      laborales bajo control); la mejora de la calidad (programas
      diseñados para mejorar la calidad de todos los procesos
      que llevan al producto o servicio final); y la creación
      de capacidades distintivas (utilizar personas con habilidades
      exclusivas a fin de alcanzar una efectividad
      insuperable)
    • Flexibilidad: En la estructura
      organizativa tradicional, la mayor parte de las decisiones
      importantes se toman en los niveles superiores y se aplican en
      los inferiores. Esta forma de organización actualmente
      está quedando obsoleta producto a que obstaculiza la
      flexibilidad a la hora de competir eficazmente en un mundo en
      donde cualquier ventaja de la que disfrute un adversario puede
      ser una gran amenaza para una empresa. Para lograr flexibilidad
      es necesario la descentralización de la empresa y
      además adecuar a ello las estrategias de RH.
    • Reducción de plantillas: Las
      reducciones periódicas de la fuerza de trabajo de una
      empresa para mejorar sus mínimos aceptables se
      está convirtiendo en una política habitual,
      establecida con el objetivo de adecuar o equilibrar los costes
      con el aporte del trabajador. Este proceso debe establecerse
      con suficiente cautela ya que trae consecuencias desfavorables
      para la empresa y para la persona que compite en el mercado
      laboral.
    • Reestructuración organizativa:
      Actualmente la estructuración organizativa a nivel
      mundial ha sufrido un cambio hacia reducir el número de
      personas que hay entre el director, gerente y
      los trabajadores de producción en un intento de ser
      más competitivos, a esto también se le puede
      llamar eliminación de mandos intermedios. Esto
      está evidenciado con el logro de respuestas inmediatas
      ante cambios bruscos del mercado. El nuevo tipo de empresa
      menos jerarquizada que está surgiendo se ha denominado
      "empresa horizontal". En este modelo empresarial los superiores
      gestionan hacia los lados y no de arriba hacia abajo. Para ello
      se necesita de una empresa no muy extensa para aumentar la
      rapidez de la toma de decisiones.
    • La tecnología: Los adelantos
      tecnológicos están introduciéndose en las
      empresas a pasos agigantados. A pesar de ser muchas las
      áreas en las que los cambios tecnológicos se
      están sucediendo (como es el caso de la robótica), existe un área en
      particular que está revolucionando los recursos humanos:
      se trata de la tecnología de la información. Los
      sistemas
      informáticos que fueron puntería hace tres
      años, ya se han quedado obsoletos y se han reemplazado
      por sistemas más rápidos, económicos y
      versátiles.
    1. Armonización entre los empleados de la
      empresa:

    Las investigaciones realizadas sugieren que las
    estrategias de RH contribuyen a los buenos resultados de una
    empresa, tanto más, cuando éstos están
    dirigidos a atraer y retener aquel tipo de empleado que mejor
    encaja dentro de su cultura de empresa y dentro de sus objetivos
    globales. El objetivo central se encuentra especificado a adecuar
    al empleado y a la empresa a fin de mejorar los
    resultados.

    La responsabilidad ética y
    social de la empresa está muy vinculada a la
    armonización de sus empleados. En los últimos
    años el concepto de responsabilidad social a menudo se ha
    equiparado al de ética.

    Otro elemento a destacar es la
    motivación y la capacidad que posea la persona para
    ejercer en el puesto de trabajo, estos son desarrollados mediante
    un amplio proceso realizado por la empresa, de acuerdo con sus
    características internas y sus objetivos. Esto tiene
    estrecha relación con la decisión del empleado de
    quedarse en el puesto de trabajo (retención de
    empleados).

    Un creciente número de empresas reconoce que es
    más probable que los empleados elijan y se queden en una
    empresa si creen que ésta le ofrece calidad de
    vida en el trabajo. Ésta se relaciona con la
    satisfacción en el trabajo, siendo un importante previsor
    del absentismo y el movimiento de
    personal. Lo que una empresa invierta en mejorar la calidad de
    vida en el trabajo se reflejará en un mejor servicio al
    cliente.

    1. Los activos intangibles tienen su origen en los
      conocimientos, valores y actitudes de las personas que forman parte
      del núcleo de la empresa. A estos activos se les
      denomina Capital
      Intelectual y comprenden todos los conocimientos
      tácitos y explícitos que generan valor
      económico para la entidad.

      Los activos intangibles son una serie de recursos
      que pertenecen a la organización, pero que no
      están valorados desde un punto de vista contable.
      También son activos intangibles las capacidades que
      se generan en la organización cuando los recursos
      empiezan a trabajar en grupo,
      mucha gente en lugar de capacidades habla de procesos, o
      rutinas organizativas.

      En definitiva, un activo intangible es todo
      aquello que una organización utiliza para crear
      valor, pero que no contabiliza. Como los activos tangibles
      son evaluados en el Capital Financiero de la empresa han
      existido diferentes enfoques para estructurar el Capital
      Intelectual, que sería entonces el que agrupa los
      intangibles en la empresa.

      Varios han sido los autores que han analizado y
      clasificado las distintas partidas de capital Intelectual
      (Kaplan y Norton, 1992; Roos Dragonetti, 1997, Edvinsson,
      1996; Brooking, 1996; Sveiby, 1997; Bueno 1998…). En
      nuestra opinión, se pueden identificar dos
      categorías generales de Capital Intelectual:
      aquellos recursos intangibles que poseen los miembros de la
      organización (que casi todos los autores coinciden
      en llamar Capital
      Humano) y los recursos intangibles que son propiedad de la empresa (que los autores
      pueden llamar, Capital Estructural, Capital relacional,
      capital innovación, Capital de
      Procesos…). Tomaremos en nuestro análisis la
      clasificación del "Modelo" Intelect
      desarrollado por Euroforum (1998). [3]

      El modelo responde a un proceso de
      identificación, selección, estructuración y
      medición de activos hasta ahora no
      evaluados de forma estructurada por las empresas. Pretende
      ofrecer a los gestores información relevante para la
      toma de decisiones y facilitar información a
      terceros sobre el valor de la empresa. El modelo pretende
      acercar el valor explicitado de la empresa a su valor de
      mercado, así como informar sobre la capacidad de la
      organización de generar resultados sostenibles,
      mejoras constantes y crecimiento a largo plazo. La
      siguiente figura muestra la clasificación del
      Capital Intelectual.


      Figura 1.1. Los bloques de Capital Intelectual. Fuente:
      Euroforum (1998).

      Capital Humano

      Se refiere al conocimiento (explícito o
      tácito) útil para la empresa que poseen las
      personas y equipos de la misma, así como su
      capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de
      aprender. El Capital Humano es la base de la
      generación de los otros dos tipos de Capital
      Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el Capital
      Humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar,
      sólo alquilarlo durante un periodo de tiempo.

      Tabla 1.1 Elementos del Capital
      Humano. Fuente: Eurofoum (1998)

      Capital Estructural

      Es el conocimiento que la organización
      consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que en
      un principio puede estar latente en las personas y equipos
      de la empresa. Quedan incluidos todos aquellos
      conocimientos estructurados de los que depende la eficacia
      y eficiencia interna de la empresa: los
      sistemas de
      información y comunicación, la tecnología
      disponible, los procesos de trabajo, las patentes, los
      sistemas de gestión… El Capital Estructural es
      propiedad de la empresa, queda en la organización
      cuando sus personas la abandonan. Un sólido Capital
      Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento
      e implica una mejora en la eficacia de la
      organización.

      Tabla 1.2. Elementos de Capital
      Estructural. Fuente: Euroforum (1998)

      Capital Relacional

      Se refiere al valor que tiene para una empresa el
      conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La
      calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una
      empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en
      el futuro, son cuestiones claves para su éxito, como
      también lo es el conocimiento que puede obtenerse de
      la relación con otros agentes del entorno (alianzas,
      proveedores…)

      Tabla 1.3. Elementos de Capital
      Relacional Fuente: Euroforum (1998)

      Este modelo explica claramente la forma en que se
      puede gestionar los intangibles expresados en el Capital
      Intelectual. Cada empresa debe desarrollar o adaptar la
      colección de indicadores que mejor pueda reflejar el
      valor de su Capital Intelectual y tomar sus decisiones
      teniendo en cuenta ese valor.

      Una de las aristas de este Capital Intelectual es
      el Capital Humano (más adelante abordaremos este
      enfoque hacia su significado teórico) el cual
      expresa la imposibilidad de propiedad por parte de la
      empresa, sin embargo es el recurso que la hace diferente
      con respecto a la competencia, el conocimiento es
      totalmente innato a la persona, es por ello que la GC tiene
      como misión: crear un ambiente
      en el que el conocimiento y la información
      disponibles en una organización sean accesibles y
      puedan ser usados para estimular la innovación y
      mejorar la toma de decisiones.

      La clave estaría en crear una cultura en la
      que ambos elementos se valoren, se compartan, se gestionen
      y usen eficaz y eficientemente. Profundicemos en el
      concepto de GC y en su relación con la
      empresa.

    2. La Gestión del Capital
      Intelectual.
    3. La Gestión del
      Conocimiento.

    El conocimiento tiene gran relevancia en la sociedad de
    nuestro tiempo. En este sentido y tal como señaló
    Savage [4], los cuatro factores de creación de riqueza en
    una economía
    han sido siempre: la tierra, el
    trabajo, el capital y el conocimiento; pero la importancia
    relativa de cada uno de ellos ha ido variando con el tiempo. De
    forma simplificada se ha dividido en tres etapas, que ordenadas
    cronológicamente, se encuentran: la era agraria, la
    industrial y la del conocimiento.

    El conocimiento se convierte en las economías de
    finales del siglo XX y de principios del
    siglo XXI en la fuente principal de creación de riqueza y,
    cada vez más, se va abriendo paso la afirmación de
    Laurence Prusak [5]: "La fuente principal de ventajas
    competitivas de una empresa reside fundamentalmente en sus
    conocimientos, más concretamente, en lo que sabe, en como
    usa lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas
    nuevas."

    El conocimiento puede definirse como aquella
    información almacenada en una entidad y que puede ser
    utilizada por la inteligencia
    de acuerdo a ciertos objetivos. Se puede dividir el conocimiento
    en dos grupos: uno
    natural que pertenece a los organismos vivos con sistema nervioso
    y el otro, artificial, que poseen aquellos mecanismos que simulan
    o reproducen parcialmente al sistema natural. En el caso del
    hombre, el conocimiento es producto de procesos mentales que
    parten de la percepción, el razonamiento o la
    intuición. En ese sentido, uno de los conceptos
    fundamentales para el conocimiento es la capacidad de
    relación o asociación entre estos.

    Según Puleo (1985) [6], el conocimiento como
    información específica acerca de algo puede
    referirse a dos entidades diferentes: su forma y su contenido. La
    forma es esencial al determinar las condiciones por las cuales
    algo puede llegar a ser objeto del conocimiento. El contenido se
    produce bajo influencias externas y donde se pueden distinguir
    dos actividades de la mente: percibir y concebir.

    Percibir es la actividad mental mediante la cual llegan
    al cerebro los
    estímulos del exterior y se realiza el proceso de
    cognición. De otro lado, concebir es la actividad mental
    mediante la cual resultan conceptos e ideas e a partir de los
    estímulos percibidos, los cuales determinan a su vez los
    conceptos de entender y comprender que hacen que el proceso
    cognoscitivo culmine en aprendizaje. Se debe diferenciar el
    entender de comprender, se entiende un hecho, una
    relación, una palabra, un método, en
    cambio, se comprende una serie, un sistema, un plan. La
    comprensión es una aptitud elevada del pensamiento
    humano.

    Se rescata la idea de que la información es el
    insumo esencial del conocimiento, en ese sentido, el desarrollo
    de las redes de
    información fundamentadas sobre todo por la
    tecnología de Internet crea un nuevo
    contexto a las organizaciones de hoy. En este entorno, las
    posibilidades de publicar, almacenar y distribuir
    información se ha expandido considerablemente, conduciendo
    a las organizaciones al planteamiento de objetivos más
    ambiciosos y, poco a poco, al traslado de la idea de gerencia de la
    información a la idea de gerencia del
    conocimiento.

    Las organizaciones empresariales y públicas
    disponen de un recurso vital e intangible que les permite
    desarrollar su actividad esencial, ese recurso es el
    conocimiento. El conocimiento reside en el complejo sistema de
    procesos que da como resultado, la materialización de los
    bienes o servicios. Existen dos soportes básicos del
    conocimiento:

    1. Los recursos humanos que intervienen en los
      procesos de producción o de soporte organizacional
      (formación, capacidades, cualidades personales, entre
      otras).
    2. La información manejada en dichos procesos,
      que capacita a estas personas a incrementar su
      formación o habilidades para el desarrollo de sus
      tareas.

    De la fusión de
    estos dos soportes emerge el conocimiento. De manera, que en la
    medida de que la estructura
    organizacional facilite la sincronía entre persona e
    información se creará un entorno de conocimiento.
    Este es uno de los objetivos esenciales de la gestión del
    conocimiento. Las condiciones necesarias para la creación
    de un entorno de conocimiento como una red de orden superior
    que enlaza los recursos constituidas por:

    • La calidad del recurso humano.
    • La capacidad de gestionar la
      información.
    • La habilidad del modelo organizativo para implementar
      e integrar las herramientas, técnicas y métodos
      adecuados.

    La principal característica funcional del sistema
    de gestión del conocimiento es hacer coincidir las
    necesidades concretas de información de las distintas
    personas y equipos de
    trabajo con la disponibilidad efectiva de dicha
    información.

    De esta concepción acerca del conocimiento y la
    información manejada han surgido nuevas áreas de
    trabajo vinculadas a la creación de nuevos modelos
    organizacionales. Sobre la base de lo anterior, se puede
    señalar que una organización es una suprarred de
    recursos de conocimiento compuesta por una red de recursos humanos, la
    red de recursos de información y la red de recursos
    informáticos y telemáticos.

    Una de las ventajas más significativa de este
    enfoque es que una organización dotada de un sistema de
    gestión del conocimiento tenderá a maximizar el
    rendimiento del aprendizaje. En este sentido, uno de los mayores
    exponentes de una corriente en la
    administración, Senge (1992) [7], plantea la necesidad
    de que los equipos, en una organización abierta al
    aprendizaje, funcionen como una totalidad, es decir que la
    energía de cada uno de los miembros del equipo se encaucen
    en una misma dirección.

    Este fenómeno denominado alineamiento, a nivel de
    los equipos también es necesario entre los equipos, la red
    de información y la de recursos telemáticos. Tal
    alineamiento de recursos genera costos de
    aprendizaje menores.

    En la actualidad, hay al menos dos factores a favor de
    la concepción de sistemas de gestión del
    conocimiento: Una mayor conciencia de los
    gerentes hacia la información como un recurso más
    de la organización y como fundamento del capital
    intelectual. El avance tecnológico en informática documental, telemática y la integración de ambos
    a partir de Internet, y de su desviación privada, las
    Intranets.

    Según Drucker (1994) [8], en nuestro tiempo
    existe una transformación en la concepción del
    conocimiento. Este ha pasado de una situación referida al
    desarrollo intelectual de la persona a otra como factor de
    producción tomando como base su utilidad. En este
    sentido, el conocimiento se convierte en un instrumento o medio
    para obtener resultados.

    La gestión del conocimiento involucra dos
    aspectos relevantes. Por una parte la idea de gestión
    indica de algún modo, la organización, la planificación, la dirección y el
    control de procesos para conformar o disponer de ciertos
    objetivos. De otro lado, al hablar de conocimiento se pone de
    manifiesto que una organización, como cualquier ser
    humano, está sometida a una dinámica en la que del exterior y del
    interior mismo, capta o percibe información, la reconoce,
    la organiza, la almacena, la analiza, la evalúa y emite
    una respuesta al exterior, basada en dicha información y
    englobada en el total de información almacenada procurando
    un resultado.

    La realidad o parte de la realidad que es el objeto de
    nuestra comprensión siempre se ve bajo los ojos de un
    paradigma o
    conjunto relacionado de ideas, principios, teorías, métodos, técnicas,
    herramientas y, también, creencias básicas o
    esenciales. El paradigma constituye el entorno mental y sobre
    él se construyen las decisiones y las acciones.

    En la actualidad, el modelo holístico por
    excelencia es el modelo biológico, sistemas con sus
    propias reglas y autoorganizados, capaces de optimizar sus
    propios recursos. De allí su uso referencial al momento de
    identificar problemas y ofrecer soluciones
    para poder realizar algo nuevo.

    Evidentemente un sistema neuronal de un ser vivo es
    capaz de elevadísimos y sutiles procesos de datos y de
    información, de elevados ratios de respuesta y de
    aprendizaje. En la gestión del conocimiento interesa sobre
    todo el aprendizaje. No en vano una de las tendencias más
    sólidas durante la última década en las
    organizaciones ha sido el de los programas de formación
    permanente del personal y demás postulados planteados en
    la Quinta Disciplina relativos al aprendizaje en
    equipo.

    En el ámbito organizacional se ha valorado el
    recurso humano como algo dinámico. Sin embargo, se valora
    más la capacidad de aprendizaje que los conocimientos
    adquiridos. Es más importante aprender, ya que esto
    significa conocer el conocimiento, que poseer una
    colección de conocimientos.

    Retomando el planteamiento de Drucker, la
    aplicación de conocimiento al conocimiento implica la
    gestión o aplicación del mismo, existente en la
    obtención de resultados y la innovación
    sistémica o la definición de los nuevos
    conocimientos necesarios, su factibilidad y
    del método para hacerlo eficaz. Adicionalmente agrega que
    la tarea de hacer productivo el conocimiento es una tarea de la
    administración. De esta manera, la
    gestión del conocimiento implica la explotación
    continua del mismo para desarrollar nuevos y diferentes procesos
    y productos
    dentro de las organizaciones. El autor señala que las
    organizaciones deben incorporar tres prácticas
    sistémicas en la gestión del conocimiento, estas
    son:

    • Mejorar continuamente procesos y
      productos.
    • Aprender a explotar el éxito y,
    • Aprender a innovar.

    Asociado a la Gestión del Conocimiento, el
    problema de las organizaciones consiste en consultar o acceder a
    la información y producir información de factores
    estáticos y de otro dinámico. En particular, se
    debe analizar la información que se maneja en la
    organización real, por ejemplo, datos o bases de datos,
    soportes de decisiones, documentos
    diversos, tanto en formato como en procedencia o
    localización y documentos electrónicos.

    El éxito de la organización resulta de su
    capacidad de identificar y respetar los individuos y de la
    capacidad de integrarlos en un todo. Un sistema de gestión
    del conocimiento, en un sentido general, supone que una
    organización se dote de tres funcionalidades
    estratégicas distintas, pero reunidas en una sola y misma
    aplicación informática:

    – Reutilización o realimentación del valor
    añadido que la organización genera y adquiere, y
    que representa el capital intelectual de la misma, al servicio de
    la resolución de nuevos problemas, incrementando de esta
    manera el valor añadido de los servicios producidos y el
    rendimiento de dicha actividad.

    – Investigación y análisis al servicio de
    las personas, que en la organización son los productores
    de valor añadido y /o son responsables de tomar decisiones
    críticas, sobre la base de una adecuada disposición
    de información diversa (datos, papel, textos
    electrónicos, etc.), y una rápida
    respuesta.

    – Acceso unificado a todas y cada una de las capas de
    información tejidas sobre la estructura
    organizacional.

    En la práctica, el individuo en
    la organización se enfrenta a todo el conocimiento o a una
    parcela de él, por eso la gestión del conocimiento
    organizacional debe ser también un instrumento de
    investigación.

    El soporte de un sistema de GC lo constituye la
    información documental que a diario es generada en las
    organizaciones. De manera que sí la misma se maneja en
    forma automatizada se podrá mantener más accesible
    y más segura, por lo tanto mas viva. Este objetivo
    justifica por sí mismo la incorporación de unos
    métodos y unas aplicaciones informáticas
    apropiadas.

    En la consideración entre el manejo de
    información producida en la organización y la
    integración de esa información a nuevo conocimiento
    se deben considerar dos alternativas válidas. La primera
    es la posibilidad de introducir un sistema de gestión
    documental el cual soluciona la gestión de los archivos que
    internamente se mantienen, transformando operaciones
    manuales en
    automatizadas y generando documentos electrónicos y
    soportes en papel en los casos requeridos. La segunda
    opción está referida al manejo integrado e
    independiente de los sistemas de información ya existentes
    el cual introduce el concepto de sistemas de gestión del
    conocimiento, sin que ello signifique mayores costos o mayores
    complicaciones tecnológicas.

    Esta posibilidad incorpora la presencia de una capa
    superior a la estructura informacional de la red existente o
    metasistema externo e independiente de los sistemas de
    información operativos.

    Al capturar, almacenar y emplear el conocimiento, en los
    procesos organizacionales se genera valor añadido a las
    organizaciones lo cual reduce el costo de aprendizaje. Los
    sistemas de gestión del conocimiento deben orientarse a
    minimizar la energía consumida y maximizar la
    energía producida para la adquisición y
    producción de nuevos conocimientos que a su vez agreguen
    valor a la organización.

    La ecuación del conocimiento en las
    organizaciones plantea que en un momento dado cuando la
    realización de los procesos organizacionales envuelve la
    utilización del conocimiento, se consume una determinada
    cantidad de energía en recursos (humanos y materiales). Al
    plantearse en otro momento un proceso análogo pueden
    ocurrir dos cosas: reproducir el mismo consumo
    energético o minimizar dicho consumo, disponiendo de un
    sistema de gestión del conocimiento que permita utilizar
    el conocimiento producido y acumulado.

    En resumen, un sistema de gestión del
    conocimiento permite la reutilización de la
    información almacenada en la organización y su
    incorporación en los procesos funcionales y operacionales
    integrando los sistemas de información existentes y
    permitiendo la durabilidad de la información y el
    conocimiento.

    1.2. Proceso de Gestión o de Dirección
    de Recursos Humanos (DRH).

    Esta disciplina ha sido definida por varios autores y
    desde varios puntos de vista, todos coinciden en la idea de que
    es la encargada de gestionar al "Recurso Humano" en la
    organización. Tomaremos el concepto de García y
    Casanueva (1999) [9] los cuales plantean que la GRH es el
    conjunto de prácticas, técnicas y políticas
    que buscan la integración y la dirección de los
    empleados en la organización de forma que éstos
    desempeñen sus tareas de forma eficaz y eficiente y que la
    empresa consiga sus objetivos. Estas grandes prácticas y
    políticas deben basarse en los grandes planteamientos de
    la empresa al largo plazo, en su planificación
    estratégica. Estos autores analizan este conjunto de
    prácticas y políticas como un proceso compuesto por
    una serie de fases o pasos, los cuales hemos abordaremos, para
    profundizar en el tema:

    1. Planificación de los Recursos
      Humanos:
      Intenta asegurar que la empresa va a contar
      con los RH necesarios tanto en cantidad como en habilidades,
      comportamientos y valores requeridos, en los puestos adecuados
      y en el momento preciso, de forma que se puedan alcanzar los
      objetivos generales de la organización.
    2. Reclutamiento: Mediante este proceso la
      empresa intenta localizar, identificar y atraer suficientes
      solicitudes de empleo capacitados para ser
      seleccionados.
    3. Selección: Consiste en el examen
      de los solicitantes de empleo para controlar a los candidatos
      más apropiados.
    4. Orientación e integración del
      personal:
      Es el proceso de introducción de un nuevo empleado en su
      puesto y en la empresa.
    5. Formación y capacitación: Es el proceso de
      trasmisión y de transformación de las
      capacidades, comportamientos y valores de los empleados de la
      empresa.
    6. Evaluación del rendimiento: Es
      la medida de los resultados y del desempeño de los
      empleados en sus puestos de trabajo.
    7. Desarrollo de la carrera: Es la
      gestión de la secuencia de puestos y cargos ocupados por
      una persona a lo largo de su vida profesional.
    8. Salarios y recompensas: Recoge el
      conjunto de compensaciones y beneficios que obtienen los
      empleados a cambio de su trabajo y de su
      desempeño.

    Cada una de estas fases o pasos tienen sus
    especificaciones, que, de una u otra forma, son necesarias para
    desarrollar una estrategia de RH. Es de suma importancia tener en
    cuenta las características específicas de cada
    entidad y el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. A
    continuación se realiza una valoración más
    detallada de estas etapas.

    Figura 1.2.1. El Proceso de
    Gestión de Recursos Humanos

    Fuente: Modificado por el autor. J.
    García del Junco, Cristóbal Casa
    Nueva."Gestión de Empresas. Enfoques y Técnicas en
    la Práctica".

    • Planificación de las necesidades y de las
      habilidades y competencias.

    Como se ha mencionado anteriormente la
    planificación de los RH consiste en asegurar que la
    empresa cuente con los empleados en número adecuado y con
    las habilidades, comportamientos y valores requeridos, en el
    lugar y en el momento preciso, de forma que se cumplan sus
    objetivos. Para esto se necesita conocer las necesidades de
    personal en cantidad y calidad que tiene en cada momento la
    empresa.

    Estas necesidades pueden presentarse de forma imprevista
    por un crecimiento extraordinario de la demanda o por
    una baja de un trabajador, y si son detectadas por los
    departamentos funcionales, esto genera una serie de peticiones
    para la contratación de personal. Pero desde una
    perspectiva estratégica lo mejor es realizar una
    gestión provisional de las necesidades de personal a
    corto, medio y largo plazo. Para ello se parte del
    análisis de los RH disponibles en el momento actual,
    considerando las características y capacidades que
    poseen.

    A continuación se deben detectar las necesidades
    futuras de personal en la empresa, para la detección de
    éstas son muchos los factores a tener en cuenta. Por un
    lado los factores internos de la empresa, como el crecimiento
    esperado de la organización, las previsiones de ventas y
    de producción, la introducción de nuevas
    tecnologías, el lanzamiento de nuevos productos, la
    incursión de nuevos mercados, la
    rotación del personal (es el porcentaje de bajas que se
    producen por renuncias, despidos, traslados, finalizaciones de
    contratos,
    fallecimientos, etc., sobre el volumen total de
    empleados) o el absentismo de empleados.

    Depende también de factores externos, como las
    necesidades de los consumidores, los ciclos económicos, la
    competencia en el sector o los cambios en el mercado laboral.
    Para evaluar convenientemente las necesidades de personal y
    establecer las categorías de habilidades y capacidades
    necesarias es conveniente el análisis y descripción de los puestos de trabajo de la
    empresa, esto es el punto de partida para la contratación
    y selección.

    El análisis de los puestos consiste en un estudio
    detallado del puesto de trabajo, descomponiéndolo en
    tareas y actividades básicas que lo conforman, así
    como de los comportamientos requeridos para ejercerlo
    convenientemente. La descripción de los puestos de trabajo
    es la información escrita y detallada de distintas
    actividades que componen el puesto y las responsabilidades y
    obligaciones
    que llevan consigo. Se basa en el análisis de los
    puestos.

    Desde una perspectiva estratégica, la
    planificación de los RH pasa por la detección de
    las capacidades, habilidades y competencias que la empresa va a
    necesitar en el futuro. Estas competencias pueden ser
    desarrolladas por la empresa mediante la investigación, la
    cooperación con otras organizaciones o mediante la
    formación de sus empleados y directivos, o bien puede ser
    adquiridas en el mercado laboral mediante la contratación
    de individuos que las poseen o que estén capacitados para
    adquirirlas. Por ello el reclutamiento
    y la selección de los trabajadores que posean las
    competencias claves que una empresa necesita son una poderosa
    arma estratégica, de la cual su base es una correcta
    planificación.

    • El reclutamiento

    El proceso de reclutamiento está conformado por
    el conjunto de acciones y actividades tendentes a conseguir la
    cantidad suficiente de candidatos que en principio están
    calificados, de entre los cuales se va a elegir a aquellos que
    son considerados como más adecuados, para después
    iniciar el proceso de selección.

    Dos cuestiones se destacan en esta definición:
    Por un lado, se ha dicho que la cantidad de candidatos debe ser
    suficiente. No debe ser ni muy baja (se pueden encontrar
    dificultades para encontrar a la persona idónea para el
    puesto) ni demasiado alta (el precio
    selectivo incurriría en altos costes, se prolongará
    por más tiempo y serán necesarias más
    pruebas eliminatorias). El número ideal depende de muchos
    factores, aunque el más importante es el tipo de puesto a
    cubrir. Cuanto más específico sea el puesto, menor
    debe de ser el número de candidatos.

    Por otro lado la definición propuesta del proceso
    de reclutamiento no solo incluye la búsqueda y la
    captación de los candidatos potencialmente calificados,
    sino también una selección previa de los más
    capacitados para colaborar a que el proceso de selección
    sea más eficaz y eficiente.

    Fuentes de reclutamiento:

    Estas fuentes pueden ser internas o externas a la
    empresa, entre estas encontramos:

    1. Se trata de la captación de candidatos para
      cubrir los puestos dentro de la misma empresa. Las
      vías más comunes son la promoción o ascenso en la
      jerarquía, que además supone un sistema de
      recompensas y de motivación para los empleados. Otra
      posibilidad dentro de esta fuente es cubrir el puesto con una
      persona que se encontrara al mismo nivel, esto supone
      habitualmente movilidad funcional, ya que se le
      asignarían ahora al empleado nuevas tareas y
      responsabilidades.

    2. Búsqueda interna:
    3. Candidaturas espontáneas y bases de datos
      de la empresa.

    La empresa puede crear una bolsa de empleo o un archivo de
    solicitudes compuestos por candidaturas provenientes de tres
    fuentes distintas: La primera: candidaturas espontáneas,
    es decir, aquellas que presentan posibles candidatos sin acudir a
    un proceso de selección concreto con
    el fin de que la empresa los tenga en cuenta cuando éstos
    se lleven a cabo. La segunda está formada por los archivos
    que posee la empresa del conjunto de personas que han intervenido
    en otros procesos de selección y que no fueron elegidos o
    de antiguos empleados. La tercera proviene de las candidaturas
    generales que los candidatos presentan en otras instancias
    distintas a la empresa, pero de las que ésta puede estar
    informada, como anuncios en prensa.

    3. Anuncios en prensa

    Es la fuente de reclutamiento más usada en todo
    el mundo. Su ventaja principal es que con un costo mínimo
    se puede llegar a un gran número de candidatos potenciales
    e incluso llegar a un segmento específico de estos
    mediante publicaciones especializadas. Con esta fuente se obtiene
    un número elevado de personas que contactan
    rápidamente con la empresa, que además se puede
    mantener el anonimato. Su inconveniente principal es que
    incrementa los costos, el tiempo y los esfuerzos en el proceso de
    selección debido a la gran cantidad de candidatos que
    muchas veces no cumplen los requisitos exigidos.

    4. Agencias de colocación.

    Esta fuente supone una bolsa de empleo externa que
    provee de candidatos con determinadas características. Se
    suele distinguir entre agencias de colocación
    públicas, que realizan una tarea de meditación
    entre oferentes y demandantes de empleos. Tienen una ventaja, que
    permiten ahorrar tiempo y esfuerzos en el reclutamiento
    realizando generalmente una preselección cuidadosa de los
    candidatos, que se suele trabajar con expertos en procesos
    selectivos y que permite a la empresa mantener el
    anonimato.

    5. Empresas competidoras.

    Consiste en buscar los trabajadores en otras empresas,
    normalmente competidores en el mismo sector. Esto permite que los
    candidatos conozcan bien el puesto y el negocio y que puedan
    desempeñar sus funciones desde el primer momento. Es
    habitual entre empleados muy calificados. Es una fuente
    arriesgada porque priva a otra empresa de un buen empleado, pero
    muchas veces es una oportunidad para éste de promocionarse
    o de encontrar un mejor empleo.

    6. Universidades y centros de estudio.

    Consiste en dirigirse a centros donde se forman o se
    están formando futuros candidatos, altamente calificados y
    especializados. Tiene la ventaja de que se tiene localizado un
    alto número de candidatos con la capacitación
    requerida y de que se puede obtener bastante información
    del candidato. La principal desventaja es que sólo es
    útil para puestos que no requieran de experiencia laboral.
    Se puede conocer mejor a los candidatos ofreciendo a los alumnos
    de estos centros educativos prácticas en la
    empresa.

    1. Los colegios y asociaciones profesionales son una
      buena fuente para reclutar a personal técnico y con
      una determinada formación, así como ciertos
      puestos administrativos. Esta es una fuente barata y efectiva
      que permite contactar con los candidatos que cumplan con la
      calificación requerida.

    2. Asociaciones profesionales.

      Consiste en la utilización de los actuales
      empleados de la empresa como captadores de candidatos. La
      empresa informa de los puestos a cubrir y de sus
      características y los empleados buscan entre sus
      familiares y conocidos a las personas que se puedan ajustar
      al perfil y los recomienda a la empresa. Pero ésta
      debe tratarlos como un candidato más y utilizar otras
      fuentes de reclutamiento complementarias.

    3. Empleados de la empresa.

      Las empresas de trabajo temporal no son sólo
      una forma de cubrir con trabajadores, de manera temporal,
      unos puestos de trabajo, sino también pueden ser
      considerados una fuente de reclutamiento privilegiada en las
      que las tareas de preselección y selección de
      los candidatos quedan a manos de la empresa de trabajo
      temporal, mientras que la empresa que contrate sus servicios
      puede probar al trabajador y si se adapta bien al puesto y a
      la organización puede contratarlo ella
      misma.

    4. Empresas de trabajo temporal.
    5. Otras fuentes de reclutamiento.

    La empresa puede recurrir a otras fuentes de
    reclutamiento, como los foros de empleo, en donde se
    reúnen empresas e instituciones
    para aplicar sus políticas de personal y para contactar
    posibles candidatos potenciales; realizar presentaciones o
    jornadas a puertas abiertas que den a conocer a las empresa y a
    sus actividades y la hagan atractiva a los candidatos
    potenciales; se puede acudir al ejército en busca de
    especialistas (seguridad,
    pilotos) o emplear medios de
    comunicación modernos como la radio y
    la
    televisión , entre otras fuentes.

    Una vez enumerado el conjunto de fuentes de
    reclutamiento con sus principales ventajas o inconvenientes, es
    necesario elegir entre ellas la mejor combinación para
    proveer a la empresa de una cantidad suficiente de candidatos
    para el proceso de selección. Para la elección se
    suelen usar distintos criterios, entre ellos:

    – Velocidad con la que se encuentren a los candidatos,
    que ahorre tiempo a la

    empresa.

    – Costo total de acudir a la fuente.

    – Tiempo de influencia en el mercado de
    trabajo.

    – Impacto o amplitud de su influencia en el mercado de
    trabajo.

    Estos factores deben ser considerados teniendo en cuenta
    las características de los puestos a cubrir y el
    número de plazas que se ofertan. La fase de reclutamiento
    termina cuando los candidatos manifiestan su disponibilidad y su
    deseo de participar en el proceso de selección.

    • Selección.

    El proceso de selección es, ante todo, un proceso
    de toma de decisiones, de elección entre candidatos
    suministrados por el reclutamiento, de seleccionar aquel que en
    principio tiene mayores probabilidades de desempeñar de
    forma eficaz el puesto de trabajo atendiendo a la
    capacitación y a los conocimientos presentados. Pero por
    ello, el proceso de selección es también un proceso
    de predicción sobre el comportamiento
    y el desempeño futuro de los candidatos en el puesto de
    trabajo, que permite a la empresa evacuarlos respecto a estos
    factores y compararlos con otros aspirantes para tomar
    decisión de su contratación o no.

    Para realizar esta predicción la empresa emplea
    una serie de técnicas y herramientas. Con ellas busca
    evitar dos tipos de errores: por un lado, la contratación
    de candidatos que con posterioridad no desarrollen el rendimiento
    y trabajo requerido, y, por otro la de candidatos rechazados que
    podían haber desempeñado en buenas condiciones el
    puesto.

    Para evitar ambos tipos de errores, a estas
    técnicas se le piden que cumplan con dos criterios
    básicos: la validez y la fiabilidad. La validez consiste
    en que el instrumento provea a la empresa de información
    capaz de predecir el comportamiento futuro del candidato en el
    puesto de trabajo (básicamente esa información se
    refiere a dos cuestiones: si el candidato tiene las habilidades
    necesarias para poder ocupar el puesto y si está motivado
    para hacerlo).

    Tiene que haber una correlación positiva entre
    los resultados de las pruebas o instrumentos y el
    desempeño profesional futuro del candidato. La fiabilidad
    se refiere a que la información aportada por los
    instrumentos y herramientas de selección sea consistente,
    es decir, que se obtengan siempre los mismos resultados bajo las
    mismas circunstancias. Esto es difícil, ya que durante el
    proceso de selección se produce la interferencia de muchos
    factores, desde la variabilidad del estado de
    ánimo del seleccionador hasta el nerviosismo habitual de
    los candidatos.

    En el proceso de selección se suele utilizar una
    combinación de varias técnicas. El número de
    éstas, sus modalidades y su secuencia dependen del tipo de
    puesto a cubrir, de las necesidades y disponibilidades de la
    empresa y de otros factores situacionales.

    Como regla general la empresa debe tener en cuenta
    ciertos principios a la hora de realizar un proceso de
    selección eficaz:

    • No debe seleccionar ni por exceso (el trabajador
      buscará un puesto más acorde con sus
      posibilidades y no estará realizado en su trabajo) ni
      por defecto (no realizará bien el trabajo y
      tendrá problemas de estrés y
      frustración). Se debe buscar un candidato que se ajuste
      lo más posible al perfil.
    • Debe ser un proceso objetivo e imparcial. Se debe
      evitar la arbitrariedad, los juicios apriorísticos y los
      comportamientos poco éticos durante el proceso, ya que
      de lo contrario tanto la imagen como el
      rendimiento global de la empresa pueden verse
      afectados.
    • Debe ser un proceso llevado con discreción y
      con reserva. Existe un conjunto de información que la
      empresa obtiene del candidato, tanto personal como profesional,
      de la que debe de hacer un uso restrictivo y siguiendo un
      comportamiento ético y legal.

    A continuación vamos a adentrarnos en el proceso
    de selección analizando las distintas fases que lo marcan
    (preselección, desarrollo de técnicas y pruebas, y
    elección) y los distintos instrumentos que se
    emplean.

    Desarrollo de técnicas y
    pruebas

    • Selección: Pruebas
      profesionales
      :

    Las pruebas profesionales son ejemplos que intentan
    poner al candidato frente a situaciones similares a las
    condiciones reales del puesto que pretende ocupar. Estas pruebas
    se basan en la simulación
    de trabajo real o de una o varias partes de éste y deben
    estar relacionadas con el desempeño del puesto de trabajo,
    por lo que deben ser eminentemente prácticas y referidas a
    los conocimientos y capacidades relevantes.

    Lo más común es su utilización para
    la selección de especialistas, técnicos y otros
    trabajadores manuales, aunque también se pueden realizar
    simulaciones para trabajos administrativos, en cuyo caso
    predominan las pruebas escritas. Todos deben de planificarse
    cuidadosamente para evitar la influencia del azar y para medir
    las capacidades deseadas y deben de ser evaluadas de forma
    objetiva, normalmente por más de una persona.

    • Selección: pruebas psicológicas y
      psicométricas.

    Las pruebas o tests psicométricos intentan medir
    la adecuación de las capacidades y características
    de los candidatos para cubrir un puesto y las diferencias que
    existen entre los aspirantes en distintas particularidades y
    rasgos. Los tests se utilizan para examinar aptitudes
    mentales, físicas, sensoriales, de coordinación muscular y motora o rasgos de
    la
    personalidad. En este sentido pueden ser una herramienta muy
    útil en los procesos de selección. La mayor parte
    de los tests no dan una puntuación que pueda ser
    utilizada en términos absolutos, sino que solo cobran
    sentido si se comparan con puntuaciones medias de un colectivo
    que se toma como referencia.

    • Entrevista de selección.

    La entrevista es
    la técnica selectiva más utilizada en todo el mundo
    y su uso se ha generalizado prácticamente a todo tipo de
    empresa. En el proceso de selección la entrevista
    debe ser entendida como un procedimiento de
    comunicación verbal y no verbal que permite a la empresa
    recoger y contrastar información útil para la toma
    de decisión de contratar a un candidato y, además,
    sirve para proporcionar a éste información referida
    a la organización y al puesto de trabajo.

    Por tanto, la finalidad principal de la entrevista es
    recoger datos sobre las habilidades de los candidatos en
    áreas en las que no se puede obtener por otros procedimientos,
    obtener otro tipo de información para contrastarla con la
    obtenida en otras pruebas. Por eso, la entrevista es una
    herramienta del proceso de selección que debe ser
    complementada con el uso de otras técnicas.

    La entrevista de selección también plantea
    algunos problemas en su utilización, entre ellos se
    destacan, que es la prueba que tiene un carácter más subjetivo. Todo el
    proceso de la entrevista (planificación, desarrollo,
    evaluación del candidato) depende de los juicios, de la
    experiencia y de la capacidad del entrevistador y además
    influyen los factores emocionales y psicológicos del
    candidato.

    Tras finalizar las pruebas que se hayan establecido para
    el proceso de selección, aún puede hacer la empresa
    determinadas averiguaciones adicionales sobre los candidatos que
    todavía pueden ser objeto de elección. Se puede
    comprobar la exactitud de todos los datos aportados por el
    candidato en la solicitud de empleo, en el currículo o durante el resto del proceso
    pidiéndole pruebas documentales que lo apoyen,
    además se comprueban las referencias profesionales o
    personales que haya aportado el candidato.

    Para la elección final se tendrán en
    cuenta los resultados de las distintas pruebas y la
    opinión de los distintos evaluadores que hayan intervenido
    en ella. Es un proceso común de toma de decisiones y
    normalmente donde intervienen en ella múltiples
    criterios.

    Una cuestión importante es la
    comunicación de la no elección a todos los
    candidatos que se quedaron a lo largo del proceso. La empresa
    debe comunicarlo explícitamente y en términos
    agradables, de forma que tengan una buena imagen de la
    organización.

    • Orientación e integración del
      personal

    El proceso de integración recibe varios nombres:
    acogida, descripción, inducción, incorporación, u
    orientación. En cualquier caso, se trata de que una
    persona que viene de fuera de la empresa se convierta y se
    comporte como un miembro de la misma.

    El período de aprendizaje o período de
    adaptación es el tiempo que tarda el nuevo empleado en
    asimilar el conjunto de normas formales e
    informales de la empresa, y conocer y controlar su nuevo puesto
    de trabajo y en relacionarse convenientemente con el resto de los
    miembros de la entidad a sus distintos niveles.

    El proceso de integración busca disminuir la
    ansiedad, la tensión y la inseguridad en
    los primeros momentos del trabajador en la empresa, que
    perjudican cualitativa y cuantitativamente su rendimiento, evitar
    que el recién ingresado tenga una mala impresión de
    la empresa y evitar además que un nuevo empleado desee
    salir de la organización.

    Acciones previas a la incorporación del
    trabajador.

    Los primeros pasos del trabajador en la empresa que
    marcan el inicio del proceso de acogida son el desarrollo de una
    entrevista de acogida, el examen médico y la
    contratación.

    Las dos primeras no se dan en todas las empresas. En la
    entrevista de ingreso se deben de acabar de perfilar las
    condiciones en las que el nuevo empleado se incorpora a la
    empresa y a su puesto. Se le informa sobre el salario,
    condiciones del contrato,
    beneficios sociales, horarios, fecha de incorporación,
    etc. El examen médico pretende comprobar la aptitud
    física del
    nuevo empleado para desempeñar el puesto que va a ocupar.
    La contratación es la culminación del proceso y en
    el contrato se recogen las cuestiones fundamentales que
    guiarán las relaciones del empleado con la empresa. El
    tipo de contrato, su duración y las condiciones
    particulares que recoja deben ser comunicados al empleado o
    negociadas con éste.

    Áreas objeto de las acciones de
    integración.

    El proceso de integración y acogida es
    responsabilidad tanto de los encargados de la función de
    personal como de los directivos en línea (los responsables
    de la sección en donde se integre el nuevo trabajador).
    Unos y otros deben planificar un procedimiento o programa de
    integración que recoja al menos tres áreas o campos
    importantes:

    1. Área técnica: Proporcionar al nuevo
      empleado toda la información necesaria para ejecutar
      convenientemente las funciones de su puesto (incluye
      descripción del puesto, conocimiento de máquinas
      y herramientas, etc.) y adiestrar y formar al
      adiestrado.
    2. Área organizativa: Proporcionarle una
      información completa de la empresa, de los mercados en
      que opera, de los productos o servicios que comercializa, del
      organigrama
      completo de la empresa y la ubicación en él de su
      unidad, de sus dependencias jerárquicas,
      etc.
    3. Área humana: Todos los aspectos relacionados
      con los comportamientos formales informales que debe de
      desarrollar el nuevo empleado, darle a conocer las
      instalaciones de la empresa, presentarle a sus jefes,
      subordinados y compañeros.

    Seguimiento durante la acogida.

    El proceso de integración dura tanto como el
    propio período de aprendizaje. Durante los primeros pasos
    del empleado en la empresa y en su nuevo puesto debe recibir un
    seguimiento constante por parte de sus superiores y de la
    función de personal. Hay que establecer un contacto
    continuo con el nuevo trabajador para ayudarlo y también
    controlar su progresión y rendimiento.

    • La formación.

    Toda empresa exige unos conocimientos, ciertas
    habilidades y unos procedimientos que deben seguirse para lograr
    el éxito perseguido. Tales exigencias actúan como
    barreras que limitan la competencia dentro de un sector
    específico; el que dispone de las mismas logra el
    éxito, pero si todo el mundo pudiera lograrlas, el
    éxito pasaría a ser normal en dicha actividad y,
    por tanto, no se aceptaría como tal éxito. Esas
    destrezas especiales, esos conocimientos y los métodos de
    que se sirven las personas al realizar su trabajo son
    características de los empleados de la empresa; o las
    traen consigo cuando se incorporan o deben aprenderlas mientras
    trabajan para la misma.

    El éxito en cualquier actividad empresarial
    depende de la efectividad de las personas para conseguir los
    objetivos establecidos. Para cumplir estas metas, se debe de
    dotar al personal de la formación adecuada. Tanto si los
    empleados son ya miembros de la empresa, poseen una
    antigüedad, como si son recién contratados, en
    cualquier momento precisarán de formación, para
    ayudarle a ajustarse rápidamente a lo que la
    organización exige. La formación es algo que se
    debe de llevar de forma continua. Cada vez que se le indica a
    alguien como debe de realizar su trabajo, se le estará
    capacitando para un mejor rendimiento. Cada vez que se dan pautas
    o se comenta o discute un nuevo sistema de trabajo, se
    está también capacitando a alguien.

    Cuando la formación es un asunto que preocupa a
    la empresa y se concreta en una buena política, el
    personal al nivel que sea adquirirá mayor destreza en sus
    funciones, accederá a nuevos puestos de trabajo que se
    implanten en la empresa, con lo que se logrará una mayor
    eficacia, reduciendo las tasas de accidentes,
    más productividad, etc.

    Una buena política de formación ayuda
    tanto a los trabajadores veteranos como a los más nuevos,
    permitiéndoles desplegar todas sus capacidades en el
    puesto de trabajo. En definitiva, podemos decir que los
    individuos pasan a ser la principal ventaja competitiva de la
    empresa, ya que hay una creciente evidencia que sugiere que si
    una gestión eficaz de personal no es posible obtener todas
    las ventajas que ofrecen las tecnologías.

    La formación de personal se viene perfilando como
    un área prioritaria, dentro de los objetivos de
    gestión de personal, debido a que influye decisivamente en
    las respuestas a muchas de las exigencias del entorno y
    específicas, a las que se enfrenta la empresa.

    La formación de personal en la empresa no es una
    idea que está aislada del resto de los subsistemas de la
    organización. Del mismo modo que, por ejemplo, la publicidad
    depende del marketing, el plan de formación depende de
    Recursos Humanos, y , concretamente, forma parte de un
    eslabón más del Proceso de Administración de Recursos
    Humanos.

    La orientación, capacitación, empleados
    adaptados y competentes, con habilidad y conocimientos
    actualizados es un conjunto de eslabones centrales que unen, por
    un lado, la planificación de recursos humanos
    (reclutamiento, desreclutamiento, selección e
    identificación y selección de empleados
    competentes) con la evaluación
    del desempeño, desarrollo de la carrera, buenas
    relaciones obrero – patronal y empleados competentes con
    alto rendimiento, capaces de sostenerlo a largo plazo. (ver
    figura 1.3)

    La formación en la organización es un
    sistema que debe de estar relacionado con los otros subsistemas
    de Recursos Humanos y con los demás sistemas de personal,
    concretamente tiene una gran interrelación con el sistema
    de selección y el de planificación de recursos
    humanos.

    Figura 1.3: El proceso de
    Dirección de los Recursos Humanos

    Fuente: J. García del Junco,
    Cristóbal Casa Nueva.

    "Gestión de Empresas. Enfoques y
    Técnicas en la Práctica".

    El sistema de flujo de recursos humanos debe de estar
    diseñado en íntima interrelación con la
    visión estratégica de la empresa. No en
    "función" de la estrategia (esto sería un error
    propio de un modelo racionalista y mecanicista de la
    organización), sino en interrelación, porque
    tampoco la formulación estratégica puede prescindir
    del estado actual de las capacidades y habilidades del personal y
    de las posibilidades reales de desarrollo de las mismas, a las
    vistas de las necesidades, de las técnicas y de los
    recursos disponibles.

    La expresión "formación de personal" en la
    empresa contempla la necesidad de formación, que es la
    falta de conocimiento, destreza o habilidad y deseo de una
    persona que impide que desarrolle su trabajo satisfactoriamente o
    interfiera con el desarrollo completo de su potencial para
    prepararse para sus más grandes posibilidades.

    La formación tiene distintos enfoques y
    dimensiones, según se oriente a los niveles de la
    estructura organizativa de la empresa. No es lo mismo un plan de
    formación para el núcleo de operaciones que para
    los supervisores, que para los directivos; cada uno tiene una
    problemática diferente y otro tipo de necesidades. En
    otros acápites nos detendremos en la formación para
    los directivos.

    Formación frente a
    perfeccionamiento.

    A pesar que la formación se utilice conjuntamente
    con el perfeccionamiento (desarrollo de la carrera profesional),
    los términos no son sinónimos. La formación
    se centra normalmente en proporcionar a los empleados habilidades
    concretas o en ayudarles a corregir deficiencias en su
    rendimiento. Por ejemplo la instalación de un nuevo equipo
    puede exigir que los trabajadores aprendan nuevas maneras de
    realizar el trabajo, en este caso se utiliza la formación
    para corregir la carencia de la habilidad. Por el contrario el
    perfeccionamiento es una actividad destinada a proporcionar a los
    empleados las habilidades que la empresa necesitará en el
    futuro.

    Aspectos

    Formación

    Perfeccionamiento

    Centro de atención

    Trabajo actual

    Trabajo actual y futuro.

    Campo de aplicación

    Empleados individuales

    Grupo de trabajo o empresa en su
    conjunto.

    Marco contextual

    Inmediato

    A largo plazo

    Objetivo

    Resolver deficiencias actuales en las
    habilidades

    Preparación para las futuras demandas del
    trabajo

    1.4: La formación frente al
    perfeccionamiento.

    Fuente: J. García del Junco,
    Cristóbal Casa Nueva.

    "Gestión de Empresas. Enfoques y
    Técnicas en la Práctica".

    En resumen el objetivo de la formación es una
    rápida y equitativa mejora del rendimiento de los
    empleados, mientras que el objetivo de perfeccionamiento es el
    enriquecimiento global de los RH de la empresa, mediante su
    preparación para las futuras demandas de trabajo. La
    formación tiene una gran influencia en los niveles
    actuales de rendimiento, mientras que los resultados del
    perfeccionamiento se reflejan en una mayor capacidad y
    flexibilidad de los RH a largo plazo.

    Métodos de formación:

    La formación se puede impartir tanto en el
    interior de la empresa como en el exterior de la misma. En el
    primer caso, tiene la ventaja que al realizarse en el puesto de
    trabajo es fácil de poner en práctica y
    además es menos costosa, pero tiene de negativo que se
    causan interrupciones en el trabajo y los posibles errores que se
    cometen mientras se está aprendiendo. La formación
    en el exterior de la empresa surge cuando no es posible el primer
    caso.

    Figura 14. Métodos de
    formación.

    Fuente: J. García del Junco,
    Cristóbal Casa Nueva.

    "Gestión de Empresas. Enfoques y
    Técnicas en la Práctica".

    Entrenamiento en el puesto.

    Los métodos más comunes son: la
    rotación de puestos y la asignación de aprendices.
    El primero permite que los empleados desempeñen diferentes
    puestos, obteniendo una perspectiva más amplia de las
    actividades de la organización. En el segundo caso, el
    aprendiz trabaja bajo la observación de un compañero
    experimentando que le enseña y le corrige. En este caso,
    cuando se realiza en oficinas, se denomina "relación de
    mentor".

    Entrenamiento fuera del área de
    trabajo
    .

    Son clásicos los métodos más
    comunes, como las sesiones de estudios, películas y
    conferencias para transmitir información
    específica. El material filmado puede emplearse para
    enseñar con claridad técnicas que no pueden
    enseñarse por otro método. También hay otras
    técnicas como los ejercicios de simulación,
    análisis de casos, incidente crítico y
    técnicas de simulaciones.

    En los ejercicios de simulación, que persiguen
    señalar habilidades técnicas, el empleado aprende
    su cometido con el mismo equipo que utilizará, solo que la
    formación se realiza en un entorno simulado y no en el
    ambiente de trabajo real.

    • Evaluación del rendimiento.

    La evaluación del rendimiento consiste en la
    identificación, medición y gestión del
    rendimiento humano en la empresa.

    – La identificación consiste en determinar que
    áreas de trabajo debe estudiar el director a la hora de
    medir el rendimiento. Para ello se requiere de un sistema de
    medición basado en el análisis de
    puestos de trabajo y debe de centrarse en las actividades que
    afecten el éxito de la empresa y no en
    características que no tengan que ver con el rendimiento,
    tales como la raza, la edad o el sexo.

    – El rendimiento, elemento principal del sistema de
    evaluación, consiste en la realización de juicios
    por parte de los directores sobre lo "bueno" y lo "malo" que ha
    sido el rendimiento de un empleado en concreto. Para que sea
    buena, la medición del rendimiento deberá ser
    coherente en toda la empresa. Esto quiere decir que todos los
    directores deben de seguir las normas de valoración
    estándar, de manera que sean comparables.

    – La gestión es el objetivo primordial de
    cualquier sistema de evaluación. La evaluación
    deberá ser algo más que una actividad que mira al
    pasado y que facilita o reprueba a los trabajadores. Con el fin
    de facilitar la gestión del rendimiento, la
    evaluación debe orientarse hacia el futuro, hacia lo que
    los trabajadores pueden hacer para desarrollar su máximo
    potencial en la empresa. Las empresas suelen llevar a cabo las
    evaluaciones de rendimientos con propósitos
    administrativos y/o de perfeccionamiento del empleado. Las
    medidas de rendimiento se utilizan con fines administrativos
    siempre que sirvan de base para una decisión sobre las
    condiciones de trabajo del empleado, incluyendo los ascensos, los
    ceses y las recompensas. El uso con fines de perfeccionamiento
    gira en torno a la mejora
    del rendimiento de los empleados y al refuerzo de sus
    técnicas de trabajo.

    Las evaluaciones del rendimiento se hacen habitualmente
    una vez al año, y suelen basarse en los juicios subjetivos
    de los supervisores, más que en indicadores objetivos de
    rendimiento, como por ejemplo, el número de unidades
    producidas. Esta naturaleza
    subjetiva de la evaluación ha llevado a muchos a la
    conclusión de que ésta posee errores.

    La evaluación anual de los trabajadores puede
    depender en gran medida de la memoria de
    la persona que la realiza, de igual manera de los juicios de los
    supervisores, pueden estar influidos por prejuicios y otras
    creencias o percepciones personales. Sin embargo, la
    información objetiva del rendimiento no tiene por
    qué ser necesariamente mejor que la valoración
    subjetiva.

    Debido a estas y otras razones, predomina la
    insatisfacción con respecto a la evaluación. La
    dificultad radica en gestionar el sistema de evaluación
    con el fin de alcanzar los ideales de mejora del rendimiento y de
    perfeccionamiento del trabajador. A continuación nos
    referimos más detalladamente a la medición y a la
    gestión del rendimiento.

    El principal objetivo de cualquier sistema de
    evaluación es la gestión del rendimiento. Un
    enfoque eficaz para la mejora del rendimiento consiste en
    estudiar las causas de los problemas del rendimiento, dirigir la
    atención tanto del director como del empleado a esas
    causas, delegar en el trabajador para encontrar soluciones y
    centrar la comunicación en el rendimiento.

    La retroalimentación de la evaluación
    juega un papel muy importante en la gestión del
    rendimiento, a muchos directores les causa terror el
    análisis de los resultados de la evaluación del
    rendimiento, en especial si no tienen noticias
    buenas que ofrecer. El departamento de RH puede ayudar a los
    directores a comunicarse con sus subordinados con respecto a
    cuestiones relacionadas con el rendimiento, proporcionando
    formación en técnicas de cómo dirigir
    entrevistas,
    ofreciéndoles prácticas con programas de
    simulación de papeles y asesorándoles con asuntos
    delicados.

    La retroalimentación de los empleados es de suma
    importancia para lograr una mayor satisfacción del
    empleado respecto a su evaluación.

    Debido a que las entrevistas formales de
    evaluación se suelen producir una vez al año, es
    posible que éstas no siempre influyan de manera sustancial
    y duradera en el rendimiento del empleado. Es mucho más
    importante la gestión informal diaria del rendimiento. Los
    supervisores que gestionan el rendimiento con eficacia
    generalmente tienen en común cuatro
    características:

     

    Partes: 1, 2, 3

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