Partes: 1, 2, 3

Partes: 1, , 3

La gestión por Competencias [en línea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home

Los procedimientos para diseñar los perfiles se pueden concretar en dos tipologías, de acuerdo con el grado en que se desee profundizar:

• Perfil desarrollado o descriptivo
• Perfil simplificado

El perfil desarrollado describe el perfil del puesto según su situación actual en distintos apartados. La recopilación de información se realiza mediante entrevistas con directivos y personas de la organización en las que se describen y analizan los siguientes aspectos:

• Actividades o funciones encomendadas
• Formación requerida.

• Formación básica.
• Formación específica.
• Idiomas.
• Experiencia

• Competencias.

• Conocimientos específicos.
• Capacidades o aptitud directiva.
• Habilidades /capacidades

Por su parte el perfil simplificado consiste en definir y valorar las diferentes competencias tanto en grandes apartados como son la comunicación, la calidad los conocimientos técnicos, la dirección, etc., como recogiendo y definiendo únicamente aquellos elementos imprescindibles para el éxito en el puesto de trabajo. Suele ser una evolución del perfil desarrollado y permite una mayor eficacia en la administración del sistema.

1. Competencias de las personas.

Los factores que influyen en la definición de los perfiles profesionales son aplicables también para analizar y establecer un lista de las competencias de las personas, con la diferencia que lo que para un puesto se trata de requerimientos derivados de la complejidad y responsabilidad exigida, para la persona hay que tener en cuenta elementos de aprendizaje o capacidades ya desarrolladas.

La determinación del perfil de la persona se puede realizar utilizando las siguientes fuentes de información.

• Evaluación por los superiores: consiste en recoger información sobre cada persona evaluando sus conocimientos, habilidades y cualidades a partir de una entrevista mantenida con su superior directo.
• Autocuestionarios: las personas analizadas reflejan su propia percepción sobre sus competencias mediante un cuestionario de autoevaluación. Esta información debe cruzare con la de los superiores.
• Pruebas profesionales: consisten en realizar pruebas dirigidas a conocer en qué medida la persona tiene y desarrolla las competencias exigidas por el puesto.
• Adecuación persona puesto: una vez definidos los perfiles profesionales y los perfiles de las persona, siguiendo las mismas especificaciones técnicas, se identifica el nivel de ajuste de la persona al puesto de trabajo que ocupa, comparendo las competencias, identificando los puntos fuertes y débiles de la persona respecto al puesto.

1. Implantación del sistema.

Una vez transitado por los pasos anteriores la organización está en condiciones de implantar detenidamente un sistema de Gestión por Competencias, en el cual de debe tener en cuenta las políticas y prácticas de RH, analizar los procesos y procedimientos de RH relativos a:

• Selección.
• Formación.
• Plan de carreras /sucesión.
• Promoción
• Retribución.
• Desempeño

Por todo lo planteado anteriormente, es necesario gestionar el personal hacia sus competencias y hacia el beneficio de la GC en la empresa, la cual trabaja en función de identificar la "mejores prácticas" para colocarlas al servicio de todos. En este proceso la GRH aporta muchísimo mediante la Gestión por Competencias, pues las "mejores prácticas" se sostienen en las competencias, de los talentos, identificarlas supone la implementación de un modelo de Gestión por Competencias en toda la empresa. El objetivo final de dicha gestión consiste en estandarizar el nivel de adquisición de las competencias que exhiben los empleados de desempeño superior (talentos en el puesto de trabajo).

 

2.3. Integración en la Gestión de Recursos Humanos y la Gestión del Conocimiento para el logro de Aprendizaje Organizacional.

Gestión del Conocimiento en la actividad empresarial es hoy, esencialmente, análisis y proyección de los "Recursos Humanos". Bien lo expresa Bill Gates en su libro "Los negocios en la Era Digital" (1999): "La GC es algo que empieza con los objetivos y los procesos de la empresa y con el reconocimiento de compartir informaciones [...] La educación: la mejor inversión", el autor evidencia implícitamente que es la persona la encargada de compartir la información, además reconoce la necesidad de llegar al conocimiento. Al respecto Cuesta (2002) plantea que en esta obra de Gates se destaca la actualidad de los problemas que se enfrentan al abordar la GRH con rigor en estos tiempos, en los que el conocimiento es el bien escaso.

Como hemos abordado anteriormente el conocimiento es tratado como un activo intangible dentro de la empresa y la GC es un proceso donde las personas dejan de representar un recurso para convertirse en el portador del "recurso": conocimiento. Este proceso tiene como objetivo principal colocar los conocimientos de las personas al servicio de la toma de decisiones. El respecto I. Marrero y G. Ponjúan (2004) [32] exponen varios objetivos de la GC en la organización, con los cuales coincidimos y proponemos su análisis:

2. Crear y establecer una cultura organizacional que fomente la cooperación, apoyo mutuo e intercambio permanente de conocimientos entre sus trabajadores, en función del cumplimiento de metas y objetivos comunes, de forma tal que esto conduzca directamente al mejoramiento de su trabajo y a la obtención de logros y resultados significativos
3. Potenciar la capacitación, el aprendizaje y la motivación continua de sus empleados con vistas a aumentar sus rendimientos laborales.
4. Crear una conciencia en la organización de que el conocimiento, conjuntamente con la información, constituyen la fuente principal generadora de valor y ventajas competitivas sostenibles.
5. Hacer que los empleados asuman que el conocimiento genera mayores ventajas y beneficios cuando se comparte.
6. Favorecer el crecimiento y máxima explotación de las potencialidades del Capital Intelectual con que cuente la institución, en beneficio de la misma.
7. Valorar los activos intangibles por encima de los activos tangibles, en la actual economía del conocimiento y lograr que se haga un uso máximo de sus potencialidades en beneficio de la entidad.
8. convertir la organización en un escenario que propicie de forma óptima la generación, adquisición, organización, almacenamiento, transmisión y uso del conocimiento y el óptimo tratamiento del mismo a lo largo de todo su ciclo de vida.
9. Implementar una estructura tecnológica que funcione como un sólido apoyo a dichas actividades.
10. Lograr que el uso del conocimiento en la organización favorezca y potencie el cumplimiento con creces de su misión, visión, metas y objetivos.
11. Lograr la máxima integración posible entre los objetivos de la Gestión de Información y los de la Gestión del Conocimiento, en el seno de la organización, en función de que ambos esfuerzos se apoyen con vistas a obtener el éxito organizacional.
12. Focalizar dónde se localiza el conocimiento organizacional, no sólo teniendo en cuenta el tácito, sino también el explícito y el que se encuentra arraigado en las rutinas y procesos que se desarrollan en la misma (incorporado), con vistas a afianzarlo y a su vez, buscar y adquirir el que no se halle disponible y se requiera para el buen funcionamiento de la institución (ya sea a través de expertos o procedimientos, nuevas tecnologías, mapas de conocimiento y otros)
13. Hacer uso de todas las técnicas necesarias para lograr que el conocimiento se explicite, registre y comparta al máximo entre todos los trabajadores de la entidad y por consiguiente obtengan mayores y mejores resultados e general.
14. Promover la implantación de una estructura organizacional que favorezca la acción de compartir los conocimientos entre empleados.
15. Potenciar el establecimiento de óptimas relaciones entre los directivos y sus subordinados, de forma tal que se cree en la entidad un clima de familiaridad, confianza y seguridad que motive el buen desempeño de la misma.
16. Promover la existencia de comunidades de práctica y de líderes en función de incrementar la productividad organizacional.
17. Buscar una correspondencia entre el puesto de trabajo y las competencias personales de los trabajadores de la organización, así como favorecer su creatividad e inclusión en proyectos afines a sus intereses, en pos de favorecer su mejor trabajo y las consecuencias favorables que esto implica para la organización.
18. Encaminar los esfuerzos de todos los miembros de la entidad hacia la reducción de errores a partir del dominio de los conocimientos necesarios para ello.
19. Reducir los costos en relación al uso y manejo del conocimiento en la institución.
20. Establecer en la organización las condiciones necesarias para que su personal desarrolle una innovación constante que genere nuevas ofertas de productos y servicios de mayor calidad.

Estos objetivos resumen, de manera integral y profunda, la misión de la GC en la organización. Desglosan detalladamente todo el proceso para gestionar conocimiento organizacional. Muchos de ellos interactúan directamente con la GRH, esta no es la única área de la empresa que tiene interacción con la GC, pues el enfoque de esta actividad no es una tarea más dentro de la organización, ni una unidad de acción estratégica, sino que, como se ha podido ver en palabras de sus teóricos principales, es una asunto de la gerencia general, ya que implica revisar la organización y enfocar toda la estrategia gerencial a partir de la dinámica del conocimiento. Para lograr esta interacción sistémica la GC se enfoca hacia diferentes componentes que visualizan su alcance, la siguiente figura grafica esta afirmación:

Figura 2.8: Componentes de la GC

Fuente: Modificado por el autor, de la tesis: G. Ponjuán, I.Marrero. "La gestión de Información y la Gestión del Conocimiento del siglo XXI. Puntos en contacto, analogías y divergencias."

Estos componentes se encuentran situados al mismo nivel con al intención de visualizar que todos ellos ejercen la misma influencia en la aplicación del proceso de GC, de manera determinante, por lo que todos deben ser considerados con la misma importancia y ninguno de ellos debe ser descuidado ante su ejecución ya que la calidad del proceso depende, en gran medida de la total integración y armonía que se produzca entre ellos.

En nuestra investigación centraremos el análisis en el componente "Factor Humano"; desglosando este elemento podemos analizar que en él influyen el Capital Intelectual (Capital Humano), la GRH y el Comportamiento Organizacional.

Figura 2.9: El Factor Humano dentro de la GC

Fuente: Elaborado por el autor.

2.3.1. Pasos para equilibrar la GRH y la GC en el logro del Aprendizaje Organizacional.

Llevar a cabo un exitoso proceso de Aprendizaje Organizacional es muy complejo, los expertos recomiendan desarrollarlo de forma sistémica, así lo evidencian Las Cinco Disciplinas de Senge. En nuestra investigación proponemos la integración de la GRH y la GC, no significa que solo sea hacia estas dos vertientes, la combinación debe ser totalmente sistémica, hacia los componentes mencionados anteriormente y con la influencia de todos los subsistemas de la organización.

Como punto de partida del análisis tomamos la siguiente idea: gestionar el conocimiento en la organización es un proceso totalmente sistémico, en el cual participan todos los subsistemas de la empresa (pues en todos ellos se implican personas).

Por esta razón nuestras premisas, en la realización de la propuesta se desarrollan hacia varias aristas: La Metodología para la GC, en nuestras organizaciones, elaborada por S. Rivero y E. Díaz, en la cual se aborda el proceso de forma sistémica y hacia el Factor Humano como elemento principal (anexo # 1); la metodología de J. M. Saracho que enfoca la GC en su relación con la Gestión de Recursos Humanos (anexo # 2); y los enfoques de varios autores (I. Nuñes Paula, como el más representativo) hacia el cambio paradigmático de la GRH a la Gestión Humana.

Una de las acciones a desarrollar en las Bases para la Introducción Gradual de la Gestión del Conocimiento en Cuba es la "Determinación de los vínculos de la GC con otras técnicas de gestión y de qué manera la GC puede ayudar a cada una de ellas, para beneficio general de la entidad". Esta acción responde directamente al objetivo de esta investigación, la cual propone una serie de pasos para lograr la interacción de la GRH y la GC hacia el logro del Aprendizaje Organizacional.

Tal como se muestra en la siguiente figura 2.10, nuestra propuesta lejos de ser una serie de pasos es una forma de analizar la GRH hacia el nuevo enfoque propuesto por la GC. La esencia es gestionar la organización, como lo hemos estado apuntando anteriormente, de forma totalmente sistémica, esta idea ha sido abordada por muchos autores e investigadores y es fácil decirla pero muchas veces en la praxis no existe interacción entre las partes, y nuestra propuesta al respecto es un estudio preliminar que se debe seguir desarrollando, ya que estos fenómenos son muy diferentes en cada organización.

Figura: 2.10. Propuesta de integración de la GC y la GRH

Fuente: Elaborado por el autor.

El proceso de GRH en una organización que aprende, tiene determinadas particularidades que influyen en la GC, centrándose en desarrollar aquellas actividades que aseguren el crecimiento personal de los miembros de la organización, lo cual estaría directamente retribuido en el crecimiento de la capacidad de aprender en la organización.

Es evidente la relación estrecha que debe existir entre la estrategia de GRH y la de GC, en función de la Estrategia Principal o Maestra. Mediante esta interacción estratégica la organización puede garantizar que estas actividades se realizan en función de sus características, disponibilidades; y las necesidades y objetivos estratégicos. Realizar una estrategia de GC sin contar con el análisis de la GRH puede llevar a acabo una aplicación que no se ajuste a las características del personal de la organización o que no se posea al mismo.

La organización que aprende debe establecer estrategias enfocadas a desarrollar la capacidad hacia tres atributos claves:

2. Emplear tiempo y esfuerzo dedicados a atraer, desarrollar y mantener a sus mejores empleados.
3. Invertir recursos sustanciales en la creación de herramientas y procesos necesarios para dar apoyo a flujos horizontales de conocimiento individual e insertarlo en un proceso colectivo de intercambio de aprendizaje.
4. Crear un fuerte sentimiento de confianza que pase a ser base del desarrollo de la capacidad individual y del aprendizaje organizacional.

En nuestras organizaciones existe una tendencia a reconocer la importancia de gestionar conocimiento hacia al aprendizaje pero llevar esa idea a la vida empresarial: práctica y mutable, es lo más importante y los pasos son lentos. Una investigación realizada por Cuesta en el año 2000, con 25 personas que representaban a 20 empresas de producción y servicios de la capital cubana, entre las cuales hubo marcado consenso, en que las tres razones principales que estaban frenando el acercamiento de las empresas a los enfoques de Aprendizaje Organizacional eran:

• La alta dirección, no obstante ser capaz y preocupada por la formación, se encuentra asediada o arrinconada por la constante operatividad y el corto plazo, descuidando la formación continua y percibiendo el proceso de formación como algo externo, concerniente a escuelas y universidades.
• Clima laboral de poca confianza no solo de los directivos con respecto a los subordinados, sino entre los mismos empleados (temor a compartir conocimientos debido a la competencia individual, desmotivación hacia el trabajo, evitando ser percibidos como interesados por ascender en sus cargos, dificultades de comunicación y de relaciones interpersonales, poca interacción, recelos, etc.)
• Falta de trabajo en grupo o equipo, "…en buena medida capaz de explicar la segunda e incluso la primera"

Estos profesionales apreciaban la importancia del concepto y su gran utilidad para sus respectivas empresas. Pero ocurrió que al responder a la encuesta (Anexo #3) mayoritariamente las marcas anduvieron entre "Rara vez y Nunca". La muestra, según el autor, no es suficientemente representativa en términos de rigor estadístico-matemático pero ofrece una información general de la situación que reina en un grupo de empresas de la capital que pueden estar aptas para comenzar la GC hacia el Aprendizaje Organizacional.

Si analizamos, los tres atributos claves de la capacidad de esas compañías para acoger el Aprendizaje Organizacional, (mencionados anteriormente), en el estudio realizado por Bartlett y Ghoshal en 1998, coinciden con las causas principales por las cuales en las nuestras no se logra. Lo que demuestra que no sólo necesitamos la tecnología para realizar estos procesos tan novedosos, sino trabajar en función de crear estrategias para ello y formas de ver la organización como un sistema vivo y a la persona como un miembro de ella y no un recurso.

A continuación profundizaremos en nuestra propuesta, enfocada en varios pasos que influyen en la relación de la GC y la GRH, tal como muestra la figura 2.10.

1. Crear un Ambiente para Compartir Conocimiento (Ecología del conocimiento).

El enfoque de la GC hacia le Aprendizaje Organizacional requiere de una nueva concepción de la organización en su totalidad, que fomente una cultura de motivación a crear, mantener y alimentar un conocimiento colectivo que pertenece a la organización. La Ecología del Conocimiento es un factor determinante en este sentido. Este concepto es muy reciente y nace en la escuela japonesa (Kitaro Nishida y Chinmizu). Tomaremos el concepto de Pór (2000), el cual afirma que el desarrollo del conocimiento organizacional se basa en redes de personas que interactúan compartiendo sus conocimientos con apoyo de la tecnología. A través de las interacciones dentro de la organización, las personas intercambian sus saberes, experiencia, valoraciones, etc., generando una verdadera red de conocimientos; las redes tecnológicas son todos aquellos soportes tecnológicos a través de los cuales este intercambio se hace posible. Las organizaciones pueden tratar ecológicamente el conocimiento organizacional respetando una serie de "principios funcionales", según este mismo autor:

1. Todas las personas, desde su historia personal e intenciones actuales, pueden contribuir al enriquecimiento y posibilidades futuras de sus comunidades. Esa contribución debe ser estimulada de manera que las estructuras y prácticas apoyen dicha intención.
2. Cada persona y organización es capaz de crecer y desarrollar y la comunidad de EC estimulará a las instituciones a crear las condiciones para ello.
3. El incremento del conocimiento social es la base para la viabilidad futura tanto de las instituciones como de aquellos que participan en ellas y el conocimiento actual es constantemente desafiado en la búsqueda de lo posible.
4. El conocimiento se crea, renueva y mantiene gracias a una conexión continua con el entorno más amplio en el que existe, y sus posibilidades emergentes y su sinergia provienen de esta conexión.
5. La libertad es la condición natural de los individuos y cada uno es responsable por su contribución al conjunto y por la búsqueda de integración con ese conjunto.
6. El conocimiento se compone al integrarse con el entorno amplio. Así es compartido activamente para mejorar sus posibilidades de desarrollo y aplicación.
7. El conocimiento está en las personas, comunidades e instituciones, y cada una tiene el derecho de recibir el crédito por lo que crean y reconocimiento por su contribución.
8. La fuente de valor del conocimiento es su uso (know how) antes que su simple posesión, y promovemos la aplicación y uso del conocimiento.

En la creación del conocimiento en la organización, la Ecología del Conocimiento, es imprescindible, pues es el ambiente en el cual éste se crea y se suministra a la organización, es la energía, la calidad, y el lugar para realizar las conversiones individuales del conocimiento. Este concepto unifica espacio físico (espacio de una oficina), espacio virtual (correo electrónico) y espacio mental (ideas compartidas).

Tal como afirma I. Núñez, el concepto clave para entender la Ecología del Conocimiento es "interacción". Según North y Rivas [34] ésta comprende tres condiciones para la organización y transferencia del conocimiento:

1. El Modelo de la Empresa, los principios y el sistema de incentivos, que deben estar encaminados, conscientemente a acoplar el éxito de las unidades de negocio y a su contribución a la empresa en su conjunto (aquí una unidad de negocio puede ser incluso un especialista, experto, etc.)
2. Lograr un Mercado de Oferta-Demanda de Conocimientos dentro de la empresa.
3. Estructuras y procesos concebidos como soportes y medios eficientes para la organización y transferencia de conocimientos.

La organización que aprende necesita fomentar la Ecología del Conocimiento como un sistema de valores que se caracteriza por los conceptos de confianza, trabajo en equipo y libre disponibilidad para el cambio continuo (I. Núñez, 2004). En función de ello se debe ajustar la estructura de la GRH, en función de lograr la gestión del factor humano hacia el Aprendizaje Organizacional. La GRH debe orientarse hacia distintas actividades, las que son responsabilidad de la GC pero que necesitan de la influencia de la GRH:

1. Iniciar la introducción de la GC, creando equipos para el cambio, con profesionales de las diferentes direcciones de la organización (en este trabajo se precisa que la estructura de dirección debe estar implicada y se explica la forma adecuada) y desarrollar la estrategia de Aprendizaje comenzando por dicho equipo, evitando pretextos de falta de tiempo, pues el cambio no puede venir desde afuera (consultores) sino con la participación guiada de las personas en la organización.
2. Realizar un Diagnóstico de la Organización y de su Entorno que comprenda módulos fundamentales para reexaminar la organización en el sentido de las barreras explicadas:

1. Sistema de Vigilancia y Comunicación con el Entorno (poner en sistema todos los canales de entrada de diversos tipos de información a la organización, para que esta se pueda procesar, almacenar y hacer fluir hacia toda la organización continuamente y hacer lo mismo para las salidas de información hacia el entorno).
2. Sistema de Ideas Rectoras de la organización, que deben ser el resultado de la participación del personal de la organización, para generar compromiso y pertenencia y que deben ser flexibles y modificadas dinámicamente según las coyunturas.
3. Estructura Administrativa y Funcional, Flujos de Información y Trabajo (para transformarlos de modo que estén basados, fundamentalmente, en la estructura cambiante de grupos que demande la dinámica del conocimiento, según las Ideas Rectoras)
4. Recursos de Información y Conocimiento disponibles o accesibles a la organización (incluyendo personas y grupos, redes de comunicación formal e informal y tipos de actividad generadoras, productoras y representadoras de conocimiento, etc.). Mapeo de dichos recursos y actualización sistemática de los mapas.
5. Sistema de flujos, comunicación y análisis participativo en los problemas fundamentales de la organización, Factores Críticos de Éxito y matriz DAFO de los cambios que implica la GC.

1. Profundizar en personas, grupos y roles mediante Identificación y Registro de Usuarios Potenciales, Determinación Dinámica de Grupos o Clusters (independientes de las fronteras de las estructura actual de la organización), Determinación de Prioridades o Política Diferencial para la GC y el AO. Establecer, a través de ellos, los canales de comunicación y transferencia de conocimiento - horizontales e informales - imprescindibles para la GC, para el AO y su cultura.
2. Garantizar que todos los procesos tengan, realmente, un carácter de sistema que permita responder coherentemente, como un todo único, a los objetivos, basado en el principio organizador de la DNA (Determinación de las Necesidades de Aprendizaje). Integrar los procesos de la DNA con la transformación de la organización en una Organización de Aprendizaje.
3. Un mismo gestor del conocimiento debe asumir la atención de varios grupos o clusters (y no tantos que no permita su atención personalizada), los cuales pueden tener integrantes en común, creándose así un mecanismo de comunicación horizontal que permite que la dinámica del conocimiento en cada grupo sea compartida por los demás, a través de sus conectores. Deben propiciarse las estructuras matriciales (funciones-objetivos o proyectos) tanto en la organización como dentro del equipo de GC y A, aunque no se puede prefijar un esquema organizativo que tenga igual validez para todas las situaciones.
4. Priorizar la existencia de espacios comunes de trabajo y de actividades no formales entre personas de diferente rol o función o de diferentes segmentos de la organización y también del personal de dirección, sobre compartimientos privados (los cuales deben usarse solo cuando se necesite privacidad) o funciones y actividades divididas.

2. Realizar la Gestión por Competencias como pilar de la GC.

El objetivo fundamental de la implantación de un sistema de Gestión por Competencias es dirigir, de manera integral los "Recursos Humanos" dentro de la empresa a través del aprovechamiento de los conocimientos y habilidades/capacidades de cada persona

La implantación de un Sistema de Gestión por Competencias favorece grandemente al desarrollo de una metodología para gestionar conocimiento. Esto puede constituir una fortaleza en la empresa que comience la GC, sobre todo porque es el elemento de gestión que une la GC con la GRH. De no existir este tipo de gestión dentro del departamento de recursos humanos se debe pensar en su implementación en los objetivos estratégicos de este subsistema empresarial, no sólo por su aporte a la GC sino por su importancia dentro del proceso de administración de recursos humanos (planeación de recursos humanos, reclutamiento, selección, inducción y orientación, capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño...)

Los modelos de gestión dentro de la empresa deben seguir una misma guía, la Gestión de Recursos Humanos y su gestión por competencias debe estar enfocada hacia la GC, se necesita de un personal consiente, identificado y preparado para este proceso. Pero al mismo tiempo la GC aporta grandemente al desarrollo de competencias en el personal en función del logro de eficiencia en la producción empresarial, además contribuye a la formación y capacitación del individuo.

El Directorio de Competencias de la organización debe estar relacionado con el Mapa de Conocimiento de la misma, ambos muestran los conocimientos del personal, solo que el Directorio de Competencias específica las competencias del personal directamente relacionadas con el puesto de trabajo. En cambio el mapa de conocimiento es más abarcador, incluye todos los conocimientos del personal que pueden tributar a su puesto de trabajo, a su organización y a la actividad futura de la misma, así como sus habilidades y experiencias.

Para lograr una eficiente Gestión por competencias se necesita de una gestión integrada de los "Recursos Humanos" (tal como se muestra en la figura 2.11) tomando el modelo de competencias como base o centro de un sistema que integra todos los aspectos, procesos o subsistemas de la GRH (los cuales interactúan entre sí) . Desarrollando este tipo de gestión en el Factor Humano se logra comenzar desarrollar un sistema orientado hacia la GC de la organización.

Figura 2.11: La GRH basada en Gestión por Competencias.

Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestión por Competencias [en línea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home

Al establecer un modelo de Gestión por Competencias que favorezca la GC, se hace necesario adoptar algunas premisas básicas:

1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita de personas con perfiles específicos y que cada puesto de trabajo existente en la organización tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias.
2. Reconocer que, aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.
3. Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrán agregársele nuevos desafíos.

   La implantación del sistema de Gestión por Competencias es necesaria para la posterior organización de la GC. No se trata de un requisito entre otros, sino que resulta imprescindible para cualquier abordaje no reduccionista de esta herramienta, ya que si los conocimientos no se aplican al puesto de trabajo y no se desarrollan en función de las necesidades del puesto de trabajo el resultado final se vería afectado negativamente.

   Las mejores prácticas se sostienen en las competencias de los talentos (trabajador de mayor desempeño). Identificar dichas competencias, en el puesto de trabajo, es la misión de la Gestión por Competencias, la cual tributa directamente a la GC, a continuación sugerimos los pasos a tener en cuenta en función de cómo se debe aplicar este modelo en el marco de la GC:

   1. Identificación de empleados de desempeño superior (talentos).
   2. Realización de entrevistas de eventos conductuales para identificar situaciones críticas en el puesto.
   3. Codificación y análisis temático de las entrevistas.
   4. Definición de competencias e indicadores conductuales graduales que reflejen el grado de adquisición de las mismas.
   5. Construcción de perfiles de puesto basados en competencias, definición de grados de antigüedad y niveles de escolaridad.
   6. Evaluación del potencial en función del perfil definido como estándar a través de centros de evaluación u otras técnicas situacionales.
   7. Determinación de los vacíos de desempeño contra estándares de desempeños actuales y futuros en función de los objetivos de la organización enfocados en cada puesto de trabajo.
   8. Diseño de un plan de desarrollo que permita a los empleados de desempeño promedio desarrollar sus competencias a niveles superiores en el mediano plazo y a los empleados de desempeño superior desarrollar sus propias competencias en función de los objetivos estratégicos de largo plazo.
   9. Implementación de un sistema de Dirección de Actuación, fijación de objetivos, entrega de los planes de desarrollo y evaluación de desempeño hacia el personal, enfocado hacia las competencias en su puesto de trabajo.
4. El desempeño en equipos para solucionar un problema en áreas específicas de trabajo es un elemento imprescindible en el desarrollo del conocimiento organizacional

El objetivo de aplicar la Gestión de Competencias hacia la GC es buscar los talentos en la organización y utilizar su know how para desarrollar las competencias de los demás hacia la creación y desarrollo del talento organizativo y eso es precisamente lo que se obtiene gestionando el talento, principalmente de dos formas:

- Seleccionando a profesionales con capacidades, potencial de acción y compromiso acorde con lo que la empresa necesita y puede gestionar. Es decir, a través de las políticas de captación.

- Generando un entorno organizativo, que cree valor al profesional, y que le motive a aportar y a continuar en la empresa. Y esto se alcanza, básicamente, forzando su compromiso con la organización a través de las políticas de retención del talento.

2. Subsistemas GRH enfocados hacia a la GC.

Para que la organización logre aprendizaje debe realizar un enfoque sistémico en su gestión; en el cual la GRH (enfocada hacia la Gestión por Competencias) y encaminada a favorecer la GC, está orientada a lograr que la organización cuente con un personal con la capacidad de acceder a la información, compartir el conocimiento, asumir niveles de cambio y adaptarse rápidamente a ellos. Es la encargada de crear, mantener y desarrollar el factor humano de la organización, mediante el desarrollo de condiciones organizacionales de aplicación, desarrollo y satisfacción plena del personal y el alcance de los objetivos individuales y organizacionales.

Por esta razón una organización que aspire lograr aprendizaje necesita enfocar sus subsistemas o procesos de "Recursos Humanos" hacia esta arista. Analizaremos los diferentes procesos o subsistemas de GRH (los que fueron graficados en la figura 1.13)

1. Este proceso tiene como objetivo buscar y seleccionar el personal adecuado a las características de la organización. En una organización que aprende se necesitan talentos, en función de los puestos de trabajo y los objetivos del negocio. Las políticas deben estar orientadas hacia la investigación del mercado en busca no solo del candidato que mejor se adecue a las características presentes y futuras previsibles de un puesto, sino de buscar talentos para conseguir empleados o directivos especiales. Para ello se pueden utilizar diferentes métodos, el más efectivo será el que identifique el candidato que se adapta mejor al puesto de trabajo (en función de sus competencias) con un coste adecuado a las características de la organización, la cual deberá estar en constante búsqueda.

   La tendencia más promisoria en el reclutamiento y selección de personal es buscar no para un puesto o cargo X, sino para el puesto o cargo X, Y, Z, significando flexibilidad o multihabilidades o multicompetencias en el empleado, y no sólo para las competencias del puesto sino para las relaciones interpersonales (priorizando la habilidad de laborar en equipo) y la cultura organizacional.

   Con posterioridad se enfocará la formación de estas personas con tal orientación en función de desarrollar al personal. Este proceso se ve favorecido por la aplicación de la Gestión por Competencias, mediante la descripción de los puestos y sus perfiles se detectan los conocimientos, habilidades y capacidades que debe cumplir el candidato para desempeñar el cargo o puesto.

   Utilizando este enfoque como base es posible implantar un mejor sistema de selección comparando las competencias requeridas para el puesto con las que cuenta cada candidato, además se debe tener en cuenta la estrategia de la organización y la Estrategia de GC. La dirección estratégica de la organización (para que se puedan gestionar las competencias) ha de tener clara su misión y visión con un coherente diseño del sistema de trabajo. De esa misión deben derivarse las competencias maestras de la organización, o lo que es igual, el desempeño conjunto de competencias esenciales (core competences), de modo que éstas no se dispersen o pierdan la perspectiva fundamental los directivos de la organización, así como todo el conjunto de empleados.

   El proceso de comunicación, y con ello, la formación en el ámbito de la Gestión de Competencias, se hace vital. Una Organización que Aprende necesita de la Gestión por Competencias como actividad sustentable y la selección es el primer paso.

   En el gráfico que se muestra a continuación se evidencia el proceso de selección orientado a las competencias y a la GC en la organización.

   

   Figura 2.12: El proceso de Selección .

   Fuente: Modificado por el autor de: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestión por Competencias [en línea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home

2. Reclutamiento y Selección
3. Formación y Desarrollo.

Los miembros de la organización deben adquirir y mejorar las competencias necesarias para desempeñar su puesto con éxito. En este sentido la Gestión por Competencias es muy favorable, ya que analiza las competencias exigidas para cada puesto y las capacidades poseídas por las personas, por lo que es muy fácil detectar las necesidades de formación que requieren o requerirán las personas dentro de cada puesto.

En función de las características de cada puesto y las necesidades de adecuación persona-puesto se busca detectar las competencias clave que posee el individuo y el grado de adecuación existente, con el objetivo de realizar un plan de formación específico, individual o colectivo. Las actividades de formación deben de adecuarse hacia la GC, transitando desde la capacitación o formación discontinua, individual y vinculada a las aulas, hacia el Aprendizaje Continuo, en equipos o comunidades de práctica y en el puesto de trabajo, este último se logra con la gestión por Competencias.

La organización que aprende utiliza la formación como proceso totalmente continuo (como muestra la figura 2.13), mediante el cual se genera, transmite y difunde los conocimientos previamente adquiridos y así mismo deberá aprender de sí misma continuamente. Para lograr este proceso se necesita de la utilización de las TIC hacia el desarrollo la formación ajustada a las necesidades cambiantes del puesto de trabajo.

Figura 2.13: La formación en el Aprendizaje organizacional.

Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestión por Competencias [en línea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home

El proceso de formación debe ser orientado hacia:

• La motivación del personal en un ambiente estimulante y emprendedor.
• La creación de un canal de comunicación interpersonal e intergrupal a través de la organización.
• Mejorar el desempeño de las actividades de la organización, favoreciendo la adecuación profesional de las personas a las exigencias del los puestos.
• La promoción del desarrollo personal y profesional en al organización.
• La integración de los objetivos individuales con los de la organización.
• La creación y mantenimiento de una cultura corporativa, marco de referencia de todas las decisiones dentro de la empresa y elemento de integración.

Al mismo tiempo este proceso debe ser una herramienta para promover y difundir los cambios dentro de la organización y el fomento de la participación activa de los individuos en la consecución de objetivos. Se desarrollarán herramientas para la formación muy novedosas tales como: las comunidades de prácticas (internas o externas a la organización), las cuales fomentan las mejores prácticas hacia el desarrollo de nuevos conocimientos, el e-learning o , el cual consiste en un conjunto de métodos, tecnologías, aplicaciones y servicios orientados a facilitar el aprendizaje a distancia a través de Internet, el autoaprendizaje en equipos ajustado a la formación, entre otros.

La formación en la organización, enfocada hacia la GC y el AO:

• Considera a las propias personas, dentro y fuera de la organización, como fuentes que propician la generación de conocimientos, y de las competencias (cognoscitivas y emocionales), la formación de un clima y una cultura organizacional orientada al cambio, al mejoramiento continuo (innovación) y al aprendizaje continuo como modo de ser.
• Se basa en actividades de solución de problemas reales de la organización, en equipo - sea en forma directa o a través de los recursos tecnológicos - , determinando los participantes en cada caso según lo que cada miembro necesita o lo que puede aportar para la solución del problema, a partir de la información que existe dentro y fuera de la organización. Por esta razón es importante el dominio de las técnicas de trabajo en grupo, de identificación y solución de problemas y de desarrollo de la creatividad.
• No requiere una solicitud previa para desarrollarse, sino que se realiza en forma continua a partir de los resultados de la Determinación permanente de las Necesidades de Aprendizaje en la organización (DNA) o sea, que se ajusta en la medida posible a las necesidades específicas de personas o grupos en consonancia con los de la organización o comunidad.
• Requiere un uso óptimo de las TIC disponibles y una combinación flexible, creativa y adaptada a las necesidades, de diferentes formas de interacción y comunicación. Se basa en una concepción de Red interna de la organización y de esta con su entorno.

La nueva formación en la organización que integre las nuevas demandas de competencias, nuevos conocimientos y requisitos de habilidades de gestión, junto con la parición relevante de las TIC es más que una pequeña forma con respecto a la formación tradicional, que debe ser orientada hacia el e-training, es decir el entrenamiento o aprendizaje continuo, tal como evidencia la siguiente tabla:

Formación convencional.	e-training
Método aula /prácticas	Método teleaprendizaje
Materiales específicos materia	Materiales propios del negocio
Concentrado en el curso	Extendido en el trabajo
Basado en el enseñar	Basado en el autoaprendizaje
Contenido de un programa	Estándares de competencias a desarrollar
Formación colectiva	Aprendizaje individual colaborativo
Uso reducido de tecnologías	Uso intensivo de tecnologías
Rigidez horaria-lugar	Flexibilidad tiempo /espacio

Tabla 2.6 "Trasformación hacia el e-training.

Fuente: Vea. R. Goñi. J.J "E-training" Revista Training & Development Digest. Mayo 2000.

3. Evaluación del desempeño.

Los sistemas de evaluación del desempeño basados en competencias incorporan a los estándares de evaluación tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para realizar tareas específicas. Una evaluación del desempeño efectiva se basará en el análisis de actuación de las personas en los puestos de trabajo y en su evaluación, según unos parámetros predeterminados y objetivos para que proporcionen información medible y cuantificable.

Para realizar una evaluación del desempeño ajustada a la GC es necesario, tener en cuenta, primeramente, un análisis de adecuación al puesto. Se mantienen las mismas especificaciones técnicas de los perfiles definidos por competencias y se identifica el nivel de ajusta de la personas a la ocupación de manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para cada puesto y definiendo los puntos débiles y fuertes de cada persona.

En los procesos tradicionales únicamente el jefe o supervisor inmediato realiza la evaluación de cada uno de sus subordinados, que algunas veces se ve influenciada, tanto positiva como negativamente, por aspectos subjetivos que no tienen relación directa con su desempeño en el puesto de trabajo. Se recomienda que en las organizaciones que estén en aprendizaje apliquen la llamada "Evaluación 3600" para obtener una visión más global y objetiva de la evaluación del desempeño. Con el enfoque de competencias este método cosiste en la aplicación de un cuestionario confidencial por parte de todas las personas relacionadas con el evaluado, ya sean internas o externas a la organización (tal como muestra la figura 2.14), dicho cuestionario busca conseguir información acerca del desarrollo de las competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa.

Figura 2.14: El proceso de Selección .

Fuente:: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestión por Competencias [en línea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home

Los superiores, compañeros, subordinados, proveedores y alguna otra persona que tenga relación profesional con el puesto ç, evalúan a la personas en relación con las competencias necesarias en esa tarea

4. Análisis del potencial.

Una vez conocido los resultados que cada una de las personas ha aportado a la organización, es necesario conocer su potencial de desarrollo dentro de la misma, lo que depende principalmente de los siguientes factores:

• Capacidades actuales.
• Nivel de adecuación al puesto que ocupa.
• Evaluación del desempeño
• Intereses personales.
• Capacidad de compartir conocimiento.

Figura 2.15: El proceso de Selección .

Fuente: Modificado por el autor de: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestión por Competencias [en línea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home

Con este análisis se logra una interacción (hombre-puesto-necesidades organizacionales) hacia las necesidades de aprendizaje de la persona (necesarias en el puesto) y los intereses y motivaciones de la persona, ambos en función de los objetivos de la organización.

5. Diseño organizativo /polivalencia

Para flexibilizar la organización es necesario que sus recursos sean adaptables a diferentes situaciones, el factor humano también deber ser gestionado de forma flexible, al respecto la Gestión por Competencias logra un conocimiento superior del equipo humano en la empresa, de las características y aptitudes de cada miembro de la organización. Si se utiliza correctamente este tipo de gestión es posible hacer que la empresa sea más flexible en al campo de los recursos humanos.

El personal tiene competencias similares en el desarrollo de puestos de trabajo diferentes, así que se les puede ubicar y reubicar de acuerdo a sus competencias y a las necesidades del puesto.

Figura 2.16: El proceso de Selección.

Fuente: Modificado por el autor de: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestión por Competencias [en línea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home

Para establecer el diseño organizativo en función de la polivalencia es necesario analizar los diferentes procesos anteriores, los cuales contribuyen al desarrollo del mismo. La GC beneficia este proceso mediante la interacción de conocimientos dentro de la organización y el logro de explicitarlos, de esta forma el proceso de aprendizaje se ve favorecido. Considerando el nivel de adecuación de la persona al puesto y su potencial de desarrollo se darán las siguientes situaciones que implicarán diferentes acciones a llevar a cabo en el diseño organizativo:

Figura 2.17: El proceso de Selección .

Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestión por Competencias [en línea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home

6. Planes de Carrera y sucesión.

La organización impulsada al aprendizaje debe establecer políticas en busca del desarrollo profesional (y personal), de sus miembros y el suyo propio. Siguiendo el enfoque de competencias, el plan de carreras es un método que determina las tareas organizativas y los conocimientos y habilidades clave a desarrollar para un desempeño superior, ya sea en el puesto de trabajo actual o en otro de la organización. Con el canal de información que ofrecen las competencias es posible identificar las características y aptitudes de cada persona y de cada puesto para proponer un plan de carrera adaptado a ellas.

Este proceso está muy desarrollado con la promoción o sucesión de personal y para llegar a tomar la decisión es preciso interactuar con los restantes subsistemas. Es muy importante haber seleccionado anteriormente la persona idónea, que tenga las competencias necesarias para desempeñar varios puestos de trabajo. La GC contribuye a que el plan de carreras del personal sea alimentado con la interacción con el resto de sus compañeros y con la memoria de la organización (Base de datos que guarda las experiencias de la organización en cada puesto de trabajo).

7. Retribución.

El enfoque de la GC necesita de la implantación de políticas retributivas que incentiven al personal a compartir su conocimiento y a utilizarlo en beneficio de la organización. Las competencias pueden ser un marco de referencia para fijar el salario variable en función del desempeño realizado, permiten remunerar a las personas en función de sus conocimientos y habilidades/cualidades con parámetros objetivos de medición, previamente definidos. Sin embargo no puede ser el único parámetro para determinar el salario fijo o base, se deben tener en cuenta otros, tales como: la responsabilidad del puesto, el salario que se paga en el mercado laboral, los requerimiento del puesto, etc.

La retribución, tal como muestra la figura 2.18, debe tener una tendencia hacia compensar el desarrollo de conocimientos y su aplicación en el puesto de trabajo.

Figura 2.18: El proceso de Selección.

Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestión por Competencias [en línea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home

Es por ello, que cuando la organización aplica la GC debe incorporar al salario base una serie de retribuciones asociadas a las habilidades y conocimientos de las personas tales como:

Tabla 2.7 El proceso de Selección.

Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestión por Competencias [en línea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home

Estos procesos abordados anteriormente son desarrollados por la GRH de una forma u otra. La organización que aprende debe de instrumentarlos y aplicar políticas en función de desarrollar la Gestión por Competencias, cuestión esta que directamente influye en la GC. Los responsables de a GRH son partícipes del proceso de GC y si no existe la interacción ente estas dos funciones el Aprendizaje Organizacional se verá afectado.

2.4. A modo de compendio

En conclusión, Aprendizaje Organizacional es el resultado de la actividad de la organización como un todo, así como de sus grupos e individuos en compleja interacción, que ocurre sobre la base de la información, a través del proceso de comunicación y que tiene como resultado la formación de conocimientos, habilidades, competencias, motivación, intereses, ideales (visión compartida), personalidad (sentido personal, grupal, cultura). Cuando una organización ha desarrollado el hábito y la capacidad de aprender como modo de ser, puede ser catalogada como una Organización de Aprendizaje (Learning Organization).

Ulrich [35] sintetiza la transición de la Capacitación hacia el Aprendizaje Organizacional en las siguientes transformaciones:

• Del entrenamiento genérico, al entrenamiento a la medida.
• De los casos de estudio al aprendizaje en la acción.
• De la competencia individual a las capacidades organizacionales.
• De la participación individual a la de equipo.
• Del aula al aprendizaje global.
• De las competencias a las estrategias.
• De los presentadores externos a los internos.
• De las sesiones de entrenamiento limitadas hacia las ilimitadas.

De modelos de aprendizaje locales a modelos de aprendizaje globales.

Algunos proyectos de GC se desarrollan básicamente a partir de la perspectiva de la "Gestión de Información (Gestión Documental, Vigilancia… y gestión de flujos internos de información), la Gestión Tecnológica, la Organización del Trabajo y… la Gestión de la Calidad… quedando fuera aquellos aspectos de Aprendizaje Organizacional (AO) por los que responden (en los enfoques más contemporáneos) las Gerencias de `Recursos Humanos´ (GRRHH) y de Marketing (interno y externo), entre otras…".

Pero es mucho más frecuente, que se conformen estrategias y proyectos de GC, solo a partir de la GRH y la Gestión por Competencias y/o, en alguna medida, de la Gestión Tecnológica, reduciendo el papel de, o soslayando la integración con, las áreas comprendidas en la Gestión de Información, debido a la ampliación que va teniendo el espectro de cuestiones teóricas y metodológicas inherentes al campo de la GRH y, particularmente, la transición de los enfoques desde la Capacitación hacia el AO, y la Determinación de las Necesidades de Aprendizaje basadas en la Gestión por Competencias.

No es posible desarrollar con éxito una estrategia de GC sin antes garantizar una eficiente comunicación entre todas las partes de la organización, sobre la base de flujos de información que constituyen el insumo imprescindible para la generación, transformación y transferencia del conocimiento, pero la Gestión de Información (en sus diferentes modalidades) solo garantiza el insumo para la generación del conocimiento; para formar hábitos y sentimientos adecuados de trabajo en equipos, voluntad de compartir y habilidad de exteriorizar el conocimiento tácito, se requiere el empleo de métodos y procedimientos de motivación, estimulación, dirección de la actividad grupal mediante diferentes técnicas, una actividad educativa planificada y flexible.

Conclusiones

• En la organización moderna, la ventaja competitiva sostenible en esta "Sociedad del Conocimiento" radica en la renovación continuada de las competencias de sus personas, mediante un aprendizaje constante tanto personal como organizacional. Este es el gran reto de nuestras organizaciones.
• La Gestión del Conocimiento, hacia el Aprendizaje Organizacional necesita de un nuevo enfoque en la gestión de la persona, no como recurso sino como factor o miembro imprescindible a la organización, portador del recurso: conocimiento. Debe realizarse hacia sus cuatro componentes: Factor Humano, Cultura Organizacional, Gestión de Información y Tecnologías de la Información y las Comunicaciones
• El Aprendizaje Organizacional es un proceso que significa: individualidades o personas aprovechando sus competencias para conocer y crear, la organización buscando sus resultados y garantizando sinergia o accionar sistémico entre esas personas. Su aplicación ha de realizarse de manera paulatina y armoniosa teniendo como premisa o pilar fundamental el logro de la formación continua en la organización.
• La implantación de un sistema de Gestión por Competencias es necesaria para la posterior implantación de la Gestión del Conocimiento. No se trata de un requisito entre otros, sino resulta imprescindible para cualquier aplicación no reduccionista de esta herramienta,
• La Gestión de Recursos Humanos enfocada hacia el Aprendizaje Organizacional necesita de una trasformación en su funcionamiento hacia gestionar el "Factor Humano" en el logro del aprendizaje individual y organizacional, reflejado, principalmente, en la aplicación de la Gestión por Competencias y en una formación o aprendizaje constante, reajustando sus subsistemas o procesos en función de desarrollar la Gestión del Conocimiento.

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25. Ibidem referencia 11

    [en línea]<http//www.infonomia.com/extranet/index.asp?idm=&num¿425> [Consulta abril 2003].

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27. Ibidem referencia 7
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30. Cuesta Santos Armando (2002) "Gestión del Conocimiento: Análisis y proyección de los Recursos Humanos" Editoral Academia 2002. La Habana. Cuba
31. Ibidem.
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35. Citado por: Ibidem referencia 29

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Anexos:

Anexo # 1: Metodología para la GC en la Empresa.

Anexo # 2: Metodología de José María Saracho

Anexo # 3: La prueba de la Organización que Aprende

Encuesta (marque X)	Siempre	Con frecuencia	A veces	Rara vez	Nunca
La organización "aprende con la experiencia" y no repite los errores
Cuando alguien sale de la organización, su conocimiento permanece
Cuando concluye una tarea, algún equipo divulga la documentación o lo que se aprendió.
El conocimiento generado en todas las áreas de la empresa es investigado, legitimizado y puesto a disposición de toda la organización a través de bancos de datos, entrenamiento y otros eventos de aprendizaje.
La organización reconoce y recompensa el valor del conocimiento creado y compartido por personas y equipos.
La organización evalúa de modo sistemático sus necesidades futuras de conocimiento y desarrolla planes para atenderlas
La organización facilita la experimentación como un modo de aprender.
La organización estimula sus capacidades de generar, adquirir y aplicar el conocimiento, aprendiendo con los procesos de aprendizaje de otras organizaciones.

 

 

 

Autor:

Lic. Soleidy Rivero Amador

Licenciada en Ciencias Económicas

Profesora instructor de la Universidad de Pinar del Río, Cuba