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La gestión de la innovación como herramienta para la competitividad




  1. Abstrac
  2. Gestión de la Innovación
  3. Innovación social. La función del ingeniero como agente para la innovación
  4. Fuentes de Innovación
  5. Conclusión
  6. Referencias bibliográficas

ABSTRAC

En el presente artículo se explica que es la competitividad, porque es necesario alcanzarla y cuales son los niveles que hay que superar para alcanzar la competitividad integral. Además se describe que es la gestión de la innovación, que es la innovación, los tipos de innovación, como se clasifica, como puede la innovación ser una herramienta para la competitividad y, la creatividad y las oportunidades de innovar como fuentes de innovación.

Palabras claves: Competitividad, Innovación, Creatividad, Retcambio

I. Competitividad

1. ¿Qué es competitividad?

La palabra competitividad puede definirse de muchas maneras, dependiendo del contexto en que se mencione, por ejemplo Ivancevich, et al (1997, p.5) lo define como:

"La medida en que una nación, bajo condiciones de Mercado libre y leal, es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y aun aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos".

Pero el mismo Ivancevich et al, menciona que en esta definición, puede sencillamente cambiarse la palabra nación por organización y ciudadanos por propietarios.

Desde el contexto individual, puede decirse que el fin de la competitividad es hacer del hombre un mejor empresario, porque de nada sirve producir bienes y servicios, si estos no se pretenden insertar de una forma exitosa en un mercado.

La competitividad es un reto que se establece para poder alcanzar objetivos tanto personales, grupales, organizacionales como nacionales. En la actualidad es necesario valerse de todas las armas necesarias para luchar en un campo de batalla donde las trincheras se componen de bienes y servicios parecidos o iguales a los que nuestras empresas ofrecen.

Existen herramientas que ayudan a mejorar o a reinventar estas trincheras. Una de estas herramientas es la gestión de la innovación, que comprende una serie de pasos e instrumentos, como la creatividad, para llegar a desarrollar ideas nuevas y exitosas que logran dar el empuje necesario para fortalecer estas trincheras, incluso para ganar la batalla.

La gestión de la innovación tiene como principal objetivo establecer nuevas fronteras, abastecer nuevos mercados y crear nuevas trincheras para combatir en la dura guerra de los mercados. Más adelante se explicará con más detalle la gestión de la innovación.

2. Niveles de competitividad

La competitividad puede establecerse en 3 niveles que pueden platearse en un esquema piramidal, como se muestra en la Figura 1.1:

Fuente: Diseño propio

Figura 1. Esquema de niveles de competitividad. Escenarios y retos.

Obsérvese que en la Figura 1.1 se presentan, tanto los escenarios de cada nivel de competitividad, así como los retos más trascendentes que deben enfrentarse para alcanzar estos niveles. Estos 3 niveles conforman lo que puede denominarse como: competitividad integral.

Alcanzar la competitividad integral es, hasta cierto punto, un estadio ideal porque todos los niveles dependen del desarrollo de la capacidad y competencia humana, lo cual es un escenario demasiado difícil de controlar por la infinidad de combinaciones de caracteres e inteligencias, en general, que cada individuo presenta.

2.1 Competitividad individual

No es difícil entender que para llegar a la cúspide de la pirámide hay que comenzar por la base. La competitividad individual representa el mayor reto para llegar a alcanzar una competitividad nacional.

Es necesario que cada individuo se comprometa a una actividad donde pueda desarrollarse cómodamente, respecto a sus habilidades y competencias. Pero, ¿cómo puede llegarse a establecer en que sé es hábil o competente?

No es fácil enterarse cual es nuestra mejor habilidad o en que escenario nos desenvolvemos mejor, para esto pueden utilizarse herramientas como la autoevalución, pruebas psicológicas, etc. pero ninguna de estas herramientas será efectiva si no se tiene claro cual es el propósito de definir cuales son nuestras habilidades.

Santos (2004) plantea que el desarrollo de competencias individuales sigue el proceso CIAPCEI que es un camino de cuatro etapas tal como se muestra a continuación:

Cuadro 1. Proceso CIAPCEI para el desarrollo de competencias

Experto

  • Crea nuevas prácticas en el dominio adquirido.
  • Generador de mejoras en prácticas

Inconscientemente competente

Capaz

Conscientemente competente

Aprendiz

  • Sabe seguir instrucciones e indicaciones, sabe interpretar.
  • Reconoce autoridad y acepta ser enseñado.
  • Sabe que no sabe delegar.

Conscientemente incompetente

Contumaz

  • Ceguera cognitiva.
  • De la ignorancia nace la indiferencia

Inconscientemente incompetente

Fuente: Santos (2004) "La Ruta: Un mapa para construir futuros"

El reto más grande en este nivel es convertirse en un individuo inconscientemente competente. En la figura 2 se muestra el ciclo que debe seguirse para alcanzar este nivel, donde la obvia realidad es la incompetencia individual. Para pasar de esta obvia realidad a un resultado dramático, un cambio, primero el individuo debe reconocer sus habilidades y competencias, como se mencionó anteriormente, tomando en cuenta que el objetivo de reconocerlas es para desarrollarse a sí mismo y llegar a ser competitivo. Luego de haber reconocido cuales son nuestras habilidades y competencias se deben seleccionar actividades cómodas de acuerdo a éstas, lo cual permite un mejor desenvolvimiento del individuo y ayuda a potenciar nuestras capacidades.

Lo difícil a veces se encuentra en reconocer en qué somos verdaderamente buenos y en que actividades nos sentimos realmente cómodos respecto a nuestras habilidades. Muchas personas viven su vida frustrados debido a que se dedican a hacer actividades que les desagradan o en las cuales creen que su capacidad se está desperdiciando. Esto crea un conflicto interno que no deja avanzar a la persona en sus actividades ya que no siente motivación de hacerlo.

Ahora, con un total conocimiento de lo que podemos hacer y en lo cual nos sentimos cómodos, el siguiente paso es adquirir un compromiso con sí mismo y con el entorno. Esto se refiera a que, si ya conocemos nuestra capacidad y qué sabemos hacer, debemos comprometernos a ser los mejores dentro de nuestro campo de acción, lo cual implica voluntad y firmeza en el carácter para asumir este reto, pero al mismo tiempo debemos comprometernos con el entorno para que éste también sea beneficiado, este compromiso es el que nos lleva al último paso que consiste en el reto al cambio, ya que si conocemos que hacemos bien, en que actividades lo hacemos mejor y nos hemos comprometido en volcar nuestra capacidad en seguir mejorando, entonces ya podemos hacerle frente a los cambios que sean necesarios para mejorar tanto a nosotros mismo como al entorno, pues estamos consciente de lo que somos capaces de hacer y lo que podemos llegar a lograr, con el compromiso se adquiere sentido para alcanzar objetivos definidos.

Entonces se ha alcanzado el nivel de competitividad individual. Claro que en medio de cada paso suceden una serie de cambios e incongruencias difíciles de asumir pero que son necesarias para llegar a ser individuos inconscientemente competitivos.

2.2 Competitividad empresarial y Retcambio

En un estado ideal, supongamos que una organización (empresa) tiene en su equipo individuos inconscientemente competentes. Esto quiere decir que todos estos individuos tienen competencias y habilidades definidas, y que son capaces de mejorar y crear en el marco de sus habilidades y competencias. Ahora, continuamos al siguiente nivel, todas las personas que conforman el equipo han superado el nivel de competitividad individual, en este momento el reto se encuentra en alcanzar el nivel de la competitividad empresarial, pero ¿cómo lograr alcanzar la competitividad empresarial?

Aquí entran en juego, no solo las personas, sino también los procesos de producción y los administrativos, que son los engranajes para mover la estructura organizativa. Si no se produce nada, una organización no tiene ningún sentido de existencia. Nadie crea una empresa para perder o para pasar el rato, las empresas tienen un objetivo económico claro y eso es totalmente lógico.

Para alcanzar esta competitividad puede utilizarse diversas estrategias, cada empresa define la que más le conviene de acuerdo al escenario económico, social y cultural en el que se desarrolla. Quizá uno de los escenarios más difíciles es aquel donde las micro y pequeñas empresas se desenvuelven, ya que es muy difícil ser competitivo ante monstruos que a veces dominan completamente el mercado. Pero no hay que verlo como una debilidad sino como una fortaleza, la analogía más adecuada en este caso es la de David y Goliat, donde Goliat estaba tan confiado de su tamaño que David le pareció inofensivo y donde David sabía muy bien que podría pegarle porque Goliat era demasiado grande como para no atinar el golpe.

Entonces, para crear estrategias es necesario establecer objetivos de desarrollo. Además es importante seguir algún modelo que pueda establecer orden en todos los procesos, tanto productivos como administrativos de la empresa. La diferencia entre estos dos tipos de procesos es que los productivos dependen de una máquina física tangible (que consiste en los equipos necesarios para producir bienes, servicios o softwares) y de un equipo de personas que tengan el conocimiento técnico para hacerla trabajar, los procesos administrativos dependen solamente de un equipo de personas con el conocimiento técnico, las habilidades y las competencias necesarias para dirigirlos.

Este equipo de personas pueden ser los gerentes de cada área de la organización, aunque este equipo puede variar de acuerdo a la estructura organizativa. Lo importante es que hay que comprender que los procesos administrativos dependen de seres humanos y si los procesos administrativos fallan es posible que los procesos productivos también y no necesariamente tiene que fallar la máquina física para que estos sean ineficientes e inútiles.

Al final todo depende del modo en que la organización sea dirigida y en la visión que los líderes de ésta tengan. Entonces es necesario (olvidemos la idealidad) que los líderes organizacionales hayan superado el nivel de la competitividad individual, porque el nuevo reto consiste en trabajar en equipos sinérgicos.

Ahora bien, todo aquel que ha superado el nivel de competitividad individual, es alguien que está dispuesto a enfrentar cambios, pero estos cambios necesitan objetivos claros, no se puede cambiar si no se sabe que es lo que se espera de ese cambio.

Entonces, el modelo del Retcambio, (que es un neologismo que proviene de las palabras reto y cambio, y que fue introducido por José Alberto Santos en 1995 en la Revista Multidisciplinaria Extensiones, de México) puede ayudarnos a comprender mejor los elementos para hacer frente a los cambios que son vitales para alcanzar la competitividad empresarial.

El Retcambio es "un reto a las obvias realidades, hacia la obtención de resultados dramáticos, a través de una transformación en los escenarios intrapersonal, interpersonal, gerencial y organizacional. Es una ruptura con las prácticas tradicionales del sentido común, para obtener el menos común de los resultados… un milagro". (Santos, 2006, "El Retcambio. Un contrajuego de posibilidades").

Para este caso, nos interesa El Retcambio desde el contexto gerencial y organizacional (se sugiere revisar la bibliografía recomendada). El Retcambio plantea una serie de posibilidades para convertir las obvias realidades del entorno empresarial en resultado dramáticos los cuales son de importancia para alcanzar y sobrepasar el nivel de la competitividad empresarial.

2.3 Competitividad nacional

La competitividad nacional representa la cúspide de la pirámide de la competitividad. Esta platea que si dentro de un país existen individuos competitivos y empresas competitivas, estos dos niveles llevan a alcanzar la competitividad nacional, es decir un país se vuelve competitivo en el mercado global.

En el siglo XXI, donde se tiene todo el mundo al alcance a través de los avances tecnológicos de las telecomunicaciones, las empresas ya no solo tienen que cubrir mercados locales, sino globales. Para poder conquistar un mercado global es imperante conquistar los mercados locales y convertirse en el mejor para luego dar el salto final.

En estos tiempos hay países como Japón y China, que han superado con éxito todos los niveles de competitividad, hasta el grado de convertirse en verdaderos monstruos con los cuales es muy difícil competir ya que han alcanzado no sólo la competitividad nacional sino que han alcanzado la competitividad integral.

Casi cualquier país puede alcanzar la competitividad integral, pero como es lógico nada se construye empezando por el techo, siempre es necesario trabajar desde las bases, y la pirámide de la competitividad claramente lo plantea, un país no puede llegar a ser competitivo si los individuos de dicho país no lo son, no quieren serlo o no saben como serlo. Parte del éxito conquistado por los países asiáticos tiene que ver con sus culturas, lo cual influye en la forma de pensar y actuar, lo cual conlleva a alcanzar el primer nivel de competitividad y así sucesivamente. Tampoco pueden introducirse modelos triunfantes en otros países si no se conoce totalmente el contexto del propio. Es muy difícil que estrategias que han brillado en países asiáticos tengan éxito en occidente sin que éstas sean modificadas y ajustadas al pensamiento occidental.

Nuevamente, entra en juego el componente del reto al cambio.

2.4 ¿Es posible alcanzar la competitividad integral?

Como se mencionó anteriormente, la competitividad integral es casi un estadio ideal, que para llegar a alcanzarlo es necesario un compromiso desde la base de la pirámide de competitividad. Quizá sea una tarea ardua y difícil la de alcanzar este tipo de competitividad donde, el país es competitivo, porque dentro de éste existen organizaciones competitivas, lideradas por individuos inconscientemente competitivos.

Existen países que han alcanzado una competitividad integral, lo cual los ha convertido en potencias mundiales. Los casos más notables son los países asiáticos, cuya cultura de orden, trabajo y limpieza ha sido una de las herramientas más eficaces para su desarrollo y rápido posicionamiento en el escenario global.

En Latinoamérica, donde nuestras culturas se han degenerado al desorden, flojera y postergación de actividades, es un verdadero reto alcanzar la competitividad integral. Es difícil, pero no imposible. Ahora bien, el obstáculo que surge para lograrlo es, el bloqueo mental al suponer que trabajar por alcanzar la competitividad integral es trabajar demás.

Debe entenderse que ser más eficiente no quiere decir que se esté trabajando tiempo extra para serlo, con un simple cambio en la administración de nuestro tiempo y la priorización de actividades puede alcanzarse una mayor eficiencia en nuestro desempeño a nivel personal, grupal y organizacional. Tampoco puede plantearse como algo sencillo, pues nuestras mismas normas culturales dictan que los cambios bruscos en la estructura de nuestro tiempo y actividades nos colocan en una zona de vulnerabilidad ya que no estamos acostumbrados a poner disciplina en nuestras vidas.

Aunque nos disciplinamos para ciertas actividades, a veces esta disciplina se aplica con esquemas no adecuados y terminamos convirtiendo la disciplina en una rutina la cual probablemente generará estrés en cualquier momento es que ésta sea alterada.

En este contexto, trabajar desde la base de la pirámide de la competitividad, es la clave para alcanzar la competitividad integral en los países latinoamericanos.

II. Gestión de la Innovación

1. ¿Qué es la Innovación?

Según Escorsa (1997) la innovación es "el proceso en el cual a partir de una idea, invención o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que sea comercialmente aceptado" (Escorsa, 1997). De acuerdo a este concepto, innovar no es más que el proceso de desarrollar algo nuevo o que no se conoce a partir del estudio metódico de una necesidad, ya sea personal, grupal u organizacional, para lograr una meta económica. Esto quiere decir, que la innovación genera ideas que pueden venderse en un mercado específico.

Para innovar es necesario un amplio conocimiento de una necesidad, no todas las ideas innovadoras tienen éxito, por tanto, es necesario jugar con todas las herramientas necesarias para que la innovación no solo sorprenda sino que también funcione.

Pero, entonces ¿qué es la gestión de la innovación?

La gestión de la innovación no es más que los pasos o estrategias que se siguen para llegar a obtener un resultado dramático: la innovación.

Existen muchas formas de gestionar la innovación. Pero primero debe definirse porque se desea innovar, se establecer objetivos claros y cual es el impacto que se espera. Todo esto ayuda a definir el tipo de innovación que se quiere lograr. Más adelante, se presenta la clasificación estructural de la innovación la cual plantea diversos tipos de ésta.

2. ¿Por qué es importante la innovación?

"La innovación es el elemento clave que explica la competitividad" (Escorsa, 1997, p. 19). Innovación y competitividad van de la mano, pero no necesariamente una existe sin la otra. Además, la innovación esta ligada a todos los niveles de competitividad de la pirámide y se puede aplicar en cualquiera de éstos. Ahora bien, se puede ser competitivo sin ser innovador con sólo mantener sistemas de mejora continua, pero los procesos de mejora no llegan a ser suficientes cuando el mercado se encuentra saturado, cuando la demanda es alta y cuando existen necesidades que los productos o servicios existentes no logran solventar. En este punto, la innovación se convierte en un proceso fundamental para alcanzar la competitividad, debido a que los esfuerzos por mejorar han alcanzado su límite y ya no son suficientes para seguir adelante.

Pero hay que entender que la innovación, por sí sola, no garantiza necesariamente, que se alcance la competitividad. Se deben establecer metodologías y estrategias definidas para poder innovar. Realizar un estudio frío de los factores que intervienen en el proceso para la innovación y de las oportunidades existentes en los diferentes escenarios, siempre serán herramientas elementales.

La innovación es como una lámpara, así que no podemos introducirnos en una profunda caverna oscura si no sabemos si nuestra lámpara será lo suficientemente potente para iluminar todo el panorama. Si no se planea adecuadamente la innovación puede conducir a un fracaso, por tanto debe evaluarse el riesgo que la innovación conlleva.

Con una pretensión intelectualmente más modesta, la organización innovadora trata de aplicar mediante la innovación tanto el conocimiento basado en la experiencia como el procedente del raciocinio. (Rodríguez, 2003, Mayo, "La innovación desde la perspectiva del conocimiento", 10) Esto quiere decir que para innovar, la organización debe valerse tanto de la experiencia que posee como de estrategias bien planificadas bajo un contexto lógico. La experiencia entra en juego cuando se trata de conquistar nuevos mercados o de potenciar el ya existente.

3. CLASIFICACION ESTRUCTURAL DE LA INNOVACIÓN

3.1 Tipos de Innovación

De acuerdo a GETEC (2005, "Gestión de la innovación", 4), podemos hablar de tres grandes tipos de innovación, si bien la primera de ellas es la de mayor peso debido a los efectos económicos que produce:

  • Innovación tecnológica
  • Innovación social
  • Innovación en métodos de gestión

Todos estos tipos de innovación están vinculados con los niveles de competitividad.

De acuerdo a la figura 5, puede observarse que la innovación social se encuentra mayormente ligada a los niveles de competitividad nacional e individual, la innovación tecnológica a los niveles de competitividad empresarial y nacional, y la innovación de métodos de gestión se encuentra mayormente ligada a los niveles de competitividad individual y empresarial. Pero esta no es una restricción para la innovación cualquier tipo puede aplicarse a cualquiera de los niveles, pero algunas tienen más éxito que otras.

3.2 Clases de innovación

GETEC (2005, "Gestión de la innovación") define las siguientes clases de innovación:

Según el objeto de la innovación

  • Producto.
  • Proceso.

Según el impacto de la innovación:

  • Incremental.
  • Radical.  

Según el efecto de la innovación

  • Continuistas.
  • Rupturistas.

Según la escala en la que se realice el proceso de innovación

  • Programa/proyecto/operación
  • Grupo empresarial/empresa/unidad de negocio
  • Sector/mercado
  • Regional/nacional/mundial

Según el origen de la innovación

  • Dirigida por la tecnología ("technology-push)
  • Impulsada por el mercado ("market-pull")

3.3 Modelos de la innovación

GETEC (2006, "Gestión de la innovación") plantea los siguientes modelos.

  • Modelo lineal
  • Modelo de enlaces en cadena

4. Evolución de la innovación

Según Fernández (2003, Septiembre, "Conocimiento para innovar") podemos clasificar las empresas en estados evolutivos en base a como desarrollan su actividad de innovación y creación de nuevos productos.

Cuadro 2. Estados evolutivos de la innovación en las empresas

 

I+D, R+D

Vigilancia

Alianza y
colaboraciones

Estrategia

Organización innovadora

Transferencia y
capacidades

1

No investiga o la hace de forma personal y aleatoria

No Copia, y si lo hace, lo hace mal y tarde Aleatoria.

No colabora, se trata de una organización individualista o lo hace puntualmente obligado por clientes

No tiene definida una Estrategia de Innovación. Dependencia de las iniciativas personales

No se puede definir como tal Dependencia de las iniciativas y del talento de las personas.

Ni adquiere ni transfiere

2

Departamental

Sistematizada

Cooperación puntual

Inversión en I+D

Departamentalizado

Adquisición de Tecnología y de Capacidades, de forma departamental

3

Integrado

Vigilancia Competitiva

Colaboración Planificada

Reflexión Estratégica del negocio y de la Tecnología.

Leaning Organization

Adquisición y Compartición de Capacidades

4

Extendida a todos los niveles

Inteligencia Competitiva

Redes de Valor con diferentes sectores

Competencias Tecnológicas

Learning and Innovating Organization

Mix de Conocimientos de varias áreas

I + D = Investigación y Desarrollo

R + D = Recursos y Desarrollo

Fuente: Fernández (2003, Septiembre) "Conocimiento para innovar". Revista Sistema Madrid

El nivel óptimo que deben alcanzar las empresas es el nivel 4. Para el análisis y diseño organizacional de las empresas se debe tener en cuenta:

  • El papel de la innovación en la competencia empresarial.
  • Las fuentes de la innovación industrial.
  • Las relaciones entre los productos y los procesos de innovación
  • El comportamiento de las empresas establecidas cuando una innovación radical invade su espacio.
  • Los hábitos y el pensamiento estratégico de las empresas dominantes.
  • Como las organizaciones pueden renovar de forma exitosa su competitividad como una generación tecnológica sucede a otra.

III. Innovación social. La función del ingeniero como agente para la innovación

La innovación tiene una clara orientación hacia el desarrollo de un potencial económico a partir de ciertos deseos sociales. (Rodríguez, 2003, Mayo, "La innovación desde la perspectiva del conocimiento", 3). Como se ha mencionado anteriormente, la innovación proviene del estudio y de la satisfacción de necesidades, lógicamente de tipo social. Por lo general, la innovación trata de solventar necesidades que bienes o servicios existentes en el mercado no solventan y busca la oportunidad desde el punto de vista económico. Ninguna empresa está dispuesta a apostar a un perdedor, la innovación siempre busca el mejor de los resultados, y éste es ingresar con éxito en el mercado.

Pero también, detrás de la o las ideas innovadoras se encuentra la persona o el equipo de personas que las ha creado. Por lo general, cuando el creativo es una sola persona la idea debe ser evaluada por un equipo multidisciplinario, igualmente si la idea ha surgido de otro equipo multidisciplinario.

Dentro de los equipos multidisciplinarios, tanto generadores de idea innovadoras como de evaluación de las ideas, siempre debe encontrarse un ingeniero.

Una de las funciones básicas de un ingeniero en la sociedad actual es la de servir de catalizador del cambio tecnológico. (GETEC, 2005, "Gestión", 3). La mayoría de ideas de innovación tecnológica provienen de ingenieros de diferentes ramas.

El ingeniero es un individuo capaz de combinar la inteligencia, el conocimiento y la creatividad para generar soluciones, muchas de ellas innovadoras. La ventaja de los ingenieros es que no solo poseen las características de personas creativas, sino también poseen el conocimiento técnico para que la idea sea funcional y el pensamiento lógico para llevarla a cabo.

Robert y Fusfeld (1981, citado por GETEC 2005, "Factores que afectan a la innovación de éxito",8) explican que las personas comprendidas en un desarrollo técnico deben desempeñar varios papeles importantes además de la aplicación de su habilidad técnica e identifican cinco papeles claves para conseguir innovaciones valiosas:

  1. Generadores de ideas
  2. El empresario, promotor del producto
  3. Jefe o director de programa.
  4. Los enlaces, o comunicadores especiales.
  5. El patrocinador.

El ingeniero puede desempeñarse en cualquiera de estos roles, incluso en 2 o más a la vez.

Katz (1982, citado por GETEC, 2006, "Factores que afectan a la innovación de éxito",15) ha demostrado que las carreras de los profesionales técnicos evolucionan a través de tres fases:

  • socialización,
  • innovación,
  • estabilización.

Para maximizar la productividad personal, cada fase de la carrera de una persona supone un conjunto diferente de desafíos en la gestión. (GETEC, 2006, "Factores que afectan a la innovación de éxito",16). Los ingenieros juegan un papel importante en la generación de ideas y son quizá los agentes claves para hacer de una idea una innovación funcional y exitosa.

En la Figura 6 se presenta un esquema del uso de la inteligencia para lograr la innovación tecnológica.

Fuente: Diseño propio

Figura 6. Esquema para ingenieros para el uso de la inteligencia como herramienta para generar innovación tecnológica

IV. Fuentes de Innovación

1. Creatividad

La creatividad es quizá la fuente de innovación mejor conocida y más aplicada. No obstante la creatividad no puede encargarse completamente del proceso de innovación, ya que es una herramienta demasiado compleja y que necesita tener ciertos límites.

En términos generales, la creatividad significa producir objetos o ideas que no existían previamente. Según Majaro (1992, citado por Escorsa, 1997, p. 89) la creatividad se puede definir precisamente como el proceso mental que ayuda a generar ideas. Es decir, que genera un sinnúmero de soluciones a un problema específico, pero solamente a través de una depuración racional puede llegarse a la mejor.

La creatividad canalizada a través de una estructura lógica, da como resultado innovaciones que tienen éxito.

"Las empresas han aprendido a seleccionar y aprovechar las ideas creativas tanto externas como internas y a gestionar la innovación de manera sistemática" (Escorsa, 1997, p. 89)

La creatividad es el aspecto central de variados modelos de gestión de la innovación, la creatividad fue considerada hace años como una especie de condición necesaria para innovar, que, no obstante, tenía un carácter inefable. (Rodríguez 2004, Mayo, "Sobre creatividad e innovación", 2)

A la creatividad no siempre le sigue automáticamente la innovación; las ideas son solamente las materias primas para la innovación. (Escorsa , 1997, p. 89). Así como se mencionó antes, la creatividad solamente se encarga de generar ideas, pero es el pensamiento lógico el que se encarga de depurar las ideas hasta llegar a la mejor solución, la más innovadora.

En cualquier caso, la innovación (en todas sus formas y variantes) siempre exige un nuevo modo de pensar. (Rodríguez Pomeda 2003, Mayo, "La innovación desde la perspectiva del conocimiento", 5)

Existen métodos para potenciar la creatividad (se sugiere revisar la bibliografía recomendada) Debe tomarse en cuenta que la creatividad está estrechamente ligada con la inteligencia, ya que las ideas creativas surgen en un contexto donde es posible que no hayan estímulos presentes. Las personas creativas presentan las siguientes características:

  • Son originales (No basan sus ideas en las de otras personas)
  • Son flexibles
  • Poseen fluidez de palabra
  • Tienen apertura mental
  • Pueden redefinir (Logran encontrar otros usos o definiciones para productos que han perdido valor con su uso normal).
  • Tienen inventiva (Habilidad para transformar la realidad parcial o totalmente)

Se debe reconocer que la creatividad es un privilegio que solo los seres humanos poseemos, por tanto debemos usarla para reinventar nuestras sociedades de manera positiva.

2. Oportunidad de Innovar

Drucker (2002, Mayo) sostiene que la mayoría de innovaciones, especialmente las que tienen éxito, son resultado de una intensa y conciente búsqueda de oportunidades para la innovación.

Raramente la innovación proviene de destellos de inspiración, esto no quiere decir que no sea posible que esto suceda, pero las innovaciones que tienen verdadero éxito son producto de un análisis frío de las oportunidades que se presentan para poder innovar

Según Drucker (2002, Mayo), existen 7 tipos de oportunidades, de las cuales 4 se encuentran en áreas dentro de la empresa o industria y las otras tres fuentes de innovación se encuentran fuera de la compañía, en su ambiente intelectual y social. Todas estas oportunidades tienen un común denominador que es el ser humano que se coloca al centro como eje principal alrededor del cual giran las oportunidades.

Fuente: Drucker (2002, Agosto) "The Discipline of Innovation".

Figura 7. Las oportunidades de innovación

Oportunidades dentro de la empresa o industria

  1. Lo inesperado ocurre. Esta oportunidad está ligada a los cambios que se dan repentinamente dentro de las sociedades: las modas, nuevas necesidades como cambios de alimentación, de situación económica, etc. también la redefinición de productos se encuentra dentro de esta oportunidad. Darle un nuevo valor a productos que lo han perdido.
  2. Incongruencias. La oportunidad de innovar puede encontrarse en incongruencias, solo es cuestión de observar. A veces los productos que han sido diseñados para un fin no tienen el éxito esperado, una redefinición del producto o vacíos en el mercado pueden hacer la diferencia.
  3. Necesidades del proceso. Cuando los procesos de producción necesitan adaptarse se obtiene una innovación. A veces el mismo proceso lo demanda porque los equipos tiende a volverse obsoleto, por tanto es necesario hacer adaptaciones del equipo y del proceso, ya sea para hacer más eficiente o producir más volumen. De esta oportunidad surgen la mayor parte de las innovaciones tecnológicas.

    Oportunidades fuera de la empresa

  4. Cambios en la industria y el mercado. La oportunidad más obvia de todas. Los cambios producen grandes oportunidades para innovar. Esta ligada a las nuevas tendencias de los consumidores y las nuevas corrientes ideológicas que surgen en el entorno empresarial. Con esta oportunidad han surgido innovaciones sociales como los alimentos congelados y listos para cocinar y el microondas, además de innovaciones en gestión de procesos como la producción más limpia y el ecodiseño.
  5. Cambios demográficos. Los gerentes han sabido por mucho tiempo que la demografía importa pero siempre han creído que cambia despacio, pero en este siglo las cosas no son así. Se pueden encontrar oportunidades para innovar en el cambio de número de personas y su distribución por edad, ocupación, educación y localización geográfica. La mayoría de la población en los países latinoamericanos está compuesta por jóvenes. Esto quiere decir que un bien o servicio diseñado para esta población y que sea aceptado es una innovación social exitosa. En los últimos años se han venido mostrando tendencias por ciertos productos, mas que todo aquellos que son promocionados por personajes notables del deporte o del mundo artístico.
  6. Cambios en la percepción. Aquí entra en juego aquel juego psicológico de ver el vaso medio lleno medio vacío. Cambiar la perspectiva de los gerentes en ver los vasos medio llenos pueden abrir una gran oportunidad para innovar.
  7. Nuevo conocimiento. En el siglo XXI los cambios tecnológicos se estás dando a pasos agigantados, es necesario estar actualizados en las nuevas tendencias del conocimiento, los nuevos descubrimientos e incluso ser uno mismo el que va más allá de lo conocido. Dentro de esquema se encuentran las mejores oportunidades para innovar.

CONCLUSION

Para alcanzar los niveles de competitividad es necesario trabajar desde la base, somos los individuos los que debemos adquirir los compromisos y los retos para cambiar y mejorar. La innovación es quizá la herramienta más efectiva para conquistar nuevos mercados, pero a la vez la que presenta más riesgo porque es una aventura a lo desconocida y un juego de azar de si los cambios serán aceptados.

La innovación

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Drucker, P. F. (2002, Agosto) "The Discipline of Innovation". Harvard Business School Publishing.

Escorsa Castells, P. (1997) "Tecnología e innovación en la empresa. Dirección y gestión". España: Editorial UPC

GETEC "Gestión de la Innovación".

www.getec.etsit.upm.es/docencia/ginnovacion/gestion/gestion.htm

GETEC. "Factores que afectan a la Innovación de éxito"

http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/ginnovacion/gestion/factores.htm

Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J. y Crosby P. B. (1997). "Gestión. Calidad y Competitividad". Primera Edición en español. España: McGraw – Hill Interamericana.

Fernández, C. (2003, Agosto, 18) R"Conocimiento para innovar". Revista Sistema Madrid (Revista de Investigación en gestión de innovación y tecnológica

http://www.madrimasd.org/revista/revista18/tribuna/tribuna1.asp

Rodríguez P., J. (2004, Mayo, 23) "Sobre creatividad e innovación". Revista Sistema Madrid. Revista de Investigación en gestión de innovación y tecnológica.

http://www.madrimasd.org/revista/revista23/ImasDred/red.asp

Rodríguez P., J. (2003, Septiembre, 18) "La innovación desde la perspectiva del conocimiento". Sistema Madrid. Revista de Investigación en gestión de innovación y tecnológica. http://www.madrimasd.org/revista/editorial18/editorial.asp

Santos, J. A. (2004) "La Ruta: Un mapa para construir futuros". El Salvador: Editorial de la Universidad de El Salvador.

Santos, J. A. (2006) "El Retcambio. Un contrajuego de posibilidades".

http://espanol.groups.yahoo.com/group/psicologiaindividual2006/files/Retcambio%2\C%20un%20contrajuego%20de%20posibilidades.art%80%A0%A0%EDculo.2006.doc

Bibliografía recomendada para ampliar información

Allison, K. (2005) "Secrets from the Innovation Room: How to Create High-Voltage Ideas That Make Money, Win Business, and Outwit the Competition". United States: McGraw - Hill

Santos, J. A. (2005) "El Retcambio organizacional".

http://www.monografias.com/trabajos16/retcambio/retcambio.shtml

Santos, J. A. (2005) "Retcambio Gerencial y Geoliderazgo"

http://www.monografias.com/trabajos21/retcambio-gerencial/retcambio-gerencial.shtml

 

 

Datos de la autora:

Wendy Aymeth Manzano Polío

Estudiante de Ingeniería de Alimentos

Curso de Psicología del Trabajo

Facultad de Ingeniería y Arquitectura

Universidad de El Salvador


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