La Motivación – Desarrollo Organizacional e Inteligencia Emocional
(Abstract de Taller de Inteligencia
Emocional en la Empresa" a
cargo de Eric Gaynor Butterfield; The Organization Development
Institute International, Latin America, marzo 2005
– ).
Existe una tendencia hacia "simplificar el estado de
las cosas" lo que muchas veces puede llegar a resultar
perjudicial, puesto que los fenómenos organizacionales
– que tienen que ver con el comportamiento
humano – son complejos. Algunos participantes y
lectores nos agradecen que incluyamos una lista importante de
expertos en cada uno de los temas de Desarrollo
Organizacional, como es el caso de: Toma de
decisiones, Selección
y Reclutamiento,
Liderazgo,
entre otros, y ahora con Motivación.
También recibimos feedback de otros participantes
y lectores que nos hacen saber que los "artículos son
largos" y que hay demasiado material, y que están
acostumbrados a lecturas "más cortas" en los medios que les
interesa. Los dos puntos de vista son valiosos e importantes; de
todas maneras queremos compartir con ustedes que el
fenómeno de la
motivación dentro del mundo de las empresas y
organizaciones
aún no ha sido resuelto definitivamente; en
www.monografias.comse
puede encontrar un artículo sobre Bibliografía en Motivación donde exhibimos más de
400 importantes contribuciones mostrando de esta manera que
existen diversas teorías
y prácticas que se diferencian entre sí. Teniendo
en cuenta este hecho hemos de tratar de ser lo suficientemente
abarcativo tanto en cuanto al alcance del tema de
motivación como en cuanto a su profundidad.
Los elementos y materiales de
auto-ayuda son de suma utilidad para
algunas situaciones puntuales pero el mundo intrincado respecto
de lo que sucede entre los participantes organizacionales y su
empresa muchas
veces requiere ir más allá. Si sabemos que una sola
persona "no
cambia" incluso bajo la asistencia de un terapeuta que lo trata
durante muchos años, y es sabido que las empresas
están compuestas por distintos grupos que se
interconectan hacia ambos lados, hacia arriba y también
hacia abajo, y que como resultado de algunos aspectos comunes que
existen entre ellos, llegan a constituir una unidad de análisis adicional la que recibe el nombre
de empresa u organización, comenzamos a tener una idea
de que el comportamiento
de esa entidad, sus niveles de eficiencia y
efectividad, y su performance no pueden quedar librados al azar o
a algunos "tres pasos claves" de algún elemento de
auto-ayuda.
Para ello debemos introducirnos en todo lo que hemos
aprendido hasta ahora dentro de las Ciencias del
Comportamiento, incluyendo todo lo que sabemos respecto de lo que
"no-sabemos".
En un Taller desarrollado anteriormente para empresarios
de empresas medianas y pequeñas y que son las
organizaciones que generan la mayor cantidad de trabajos genuinos
en todos los países del mundo (Taller de "Inteligencia
Emocional: ¿Es de utilidad para los Empresarios?" –
ver en www.monografias.com)
– por lo que me resulta paradójico que se hable de
ellas como empresas pequeñas y medianas cuando en realidad
son "Empresas Realmente Ingeniosas y Creativas" – muchos de
los participantes que lideran este tipo de empresas y que se
caracterizan por su "Inteligencia Práctica", habían
comprado el libro de
Daniel Goleman ("Inteligencia Emocional"; Bantam Books –
1995) y nos hicieron saber de su inquietud de cómo
poder llevar a
la práctica las ideas de Goleman. Incluso un par de
éstas personas altamente emprendedoras y creativas nos
pedían ayuda respecto de "que es lo que podemos hacer en
la práctica" y como podíamos nosotros ayudarlos en
lo que ellos denominaron una "bajada a tierra".
Incluso muchos de dichos participantes habían
asistido al Taller de Inteligencia Emocional y Desarrollo
Organizacional (ver: www.monografias.com)
donde se hizo una revisión general del trabajo de
Daniel Goleman incluyendo las cinco (5) habilidades
prácticas, y tenían – según ellos
– problemas en
comprender la necesidad de que la Motivación "fuera de la
tercera habilidad práctica" en la secuencia total. No cabe
ninguna duda de que Daniel Goleman es el autor de uno de los
libros
más vendidos y que se caracteriza además por el
hecho que muy pocos de sus compradores, lo hayan terminado de
leer. De allí que nos llegaran muchas consultas que han
estado
especialmente vinculadas con sus aplicaciones prácticas
dentro de las empresas y organizaciones.
Todos los que desde el mundo académico,
profesional y empresarial están interesados en mejorar las
organizaciones saben respecto de la importancia de las 5
habilidades prácticas. Todos ellos de una manera u otra
han tenido que apreciar la importancia que tiene el entendimiento
y conciencia de lo
que sucede, la motivación, la forma de regular nuestras
energías ya que los recursos son
limitados, la importancia de la empatía por encima de las
otras patías, y como el liderazgo termina energizando e
impulsando a un grupo hacia el
mejor logro de sus objetivos.
Estos conceptos así contemplados dentro de las
Ciencias del Comportamiento con mucha anterioridad al trabajo de
Daniel Goleman, fueron más tarde re-definidos por
éste quien ha seleccionado cinco variables
principales: la auto-conciencia, la auto-regulación, la
motivación, la empatía y las habilidades
sociales.
El éxito
de Daniel Goleman no es producto de la
casualidad. Además de su exitoso trabajo como consultor en
una firma líder
en el mundo en la comercialización de productos
masivos como lo es Johnson y Johnson, ha sido capaz como
resultado de un trabajo sumamente minucioso integrar muchas de
las variables que los científicos e investigadores de las
ciencias del comportamiento habían considerado
anteriormente, pero de una manera aislada.
La fama y el consiguiente éxito de Daniel Goleman
encuentran su fundamento en la manera que integra las distintas
variables. Distintos estudiosos de las Ciencias del
Comportamiento Jack Gibb, Chris Argyris, Locke, Peter Drucker, D.
McClelland, Skinner,
Fiedler, Adams e incluso distintas instituciones
como NTL (National Training Labs), Ohio State University y
University of Michigan habían centrado anteriormente su
interés
en dichas variables.
La enorme contribución de Daniel Goleman consiste
en haber desarrollado un método que
les ha de permitir poner la Inteligencia Emocional en la Acción,
y en particular dentro del mundo organizacional / empresarial.
Daniel Goleman sugiere que detenernos por un instante representa
el primer paso, pues solo así puede uno llegar a liderar.
Sin "conocerse a sí mismo" cualquier emprendimiento puede
resultar un esfuerzo, desgaste de energías y de recursos
totalmente estéril. Nos deja en claro que aun así
tampoco puede resultar conveniente lanzarnos al ataque
priorizando el despliegue de energías tanto nuestras como
de terceros.
Hace falta también, saber la intensidad de las
energías que hemos de poner en acción. Es necesario
saber dentro de que límites
hemos de operar. Los aviones a hélice que cruzaban una
cordillera para unir dos parajes tenían la necesidad de
volar por debajo de ciertas nubes por problemas de
presurización y por otro lado tenían que volar por
encima de las montañas. Esos eran sus límites y
toda maniobra debía ser ejercida dentro de dichos
parámetros. Daniel Goleman sugiere que esto mismo es lo
que debemos tener en cuenta, y que la definición de dichos
límites debe realizarse antes de impulsarse
(motivación como tercera habilidad
práctica).
Una vez satisfechos los requerimientos relacionados con
las dos primeras habilidades prácticas (auto-conocimiento y
auto-regulación) podemos tener en cuenta al impulso dando
lugar entonces a la tercera habilidad práctica que se
conoce como "motivación". Una vez completada
satisfactoriamente la fase de autoconciencia y
autorregulación las personas y también las
organizaciones se encuentran en una posición que les ha de
permitir dar dirección apropiada a sus energías.
La motivación tiene que ver con aspectos tales como
intensidad, velocidad y
persistencia; pero como antesala a la acción de estas tres
debemos tener siempre en cuenta a la "dirección" o foco
principal. Si no prestamos atención a la dirección no solamente
estaremos alejándonos del punto de llegada sino que
también hemos de estar más lejos de nuestro punto
de partida original.
Cumplimentando satisfactoriamente con los requerimientos
de estas tres habilidades prácticas alcanzamos lo que
podríamos denominar el máximo logro a nivel
individual.
Ahora bien ¿Cuál es el
motivo de la enorme importancia que se le asigna al factor
motivación?
Aunque no resulta fácil hacer una
"reducción" de las distintas teorías de la
motivación, podemos sugerir que la motivación surge
como una variable clave como resultado de la famosa
ecuación que nos dice que la performance es consecuencia
de la multiplicación de las habilidades por la fuerza
motivadora. No es la suma sino la multiplicación de ambos
factores. De hecho ningún líder organizacional y
empresarial puede ignorar la importancia de las habilidades,
destrezas, conocimientos y competencias que
tienen que poseer los distintos participantes
organizacionales.
Lo que sucede es que las empresas operan dentro de un
contexto que es competitivo y no todas ellas han de crecer y
sostenerse; algunas de ellas han de desaparecer como lo sugieren
Hannan & Freeman. Asumiendo que las competencias, capacidades
y conocimientos son apreciables – o por lo menos eso es lo
que intenta hacer el sistema
educativo aunque no con mucho éxito – la
"ventaja competitiva" entre las distintas empresas solamente ha
de ser consecuencia de la motivación. Y de allí que
surge la enorme importancia de este factor.
De acuerdo con la perspectiva de Daniel Goleman "Una
visión de la naturaleza
humana que pasa por alto el poder de las emociones es
lamentablemente miope. El mismo nombre de Homo Sapiens, la
especie pensante, resulta engañoso a la luz de la nueva
valoración y visión que ofrece la ciencia con
respecto al lugar que ocupan las emociones en nuestra
vida.
Para bien o para mal, la inteligencia puede no tener la
menor importancia cuando dominan las emociones." Sabemos la
importancia que tiene el "modelo
cognitivo" y en especial el
conocimiento, pero existen demasiadas pruebas que
muestran que aquellos que tienen los conocimientos no son siempre
los que actúan mejor o más eficientemente. Los que
estamos vinculados con el mundo de la Capacitación y Entrenamiento de
ejecutivos, directivos y profesionales en las empresas sabemos
hace más de 50 años que el aprendizaje de
los nombrados no tiene casi nada que ver con lo que reciben del
expositor; más bien es a partir del feedback de ellos, y
la retro-alimentación del facilitador, que se
energizan los conocimientos para impulsarlos hacia la
acción (Eric Gaynor Butterfield; Congreso de Desarrollo
Organizacional – Año 1997).
Los empresarios con quienes nos hemos vinculado nos
manifiestan que "parece muy difícil poner en
práctica" lo que Goleman sugiere. Para nosotros la
"Inteligencia Emocional es la capacidad de sentir –
percibir, entender, controlar y modificar tanto las emociones
propias como las ajenas". Y aquí es donde ya se comienzan
a vislumbrar las enormes ventajas de llevar a la práctica
los conceptos e ideas de la Inteligencia Emocional. En aquellas
situaciones donde podemos aprender respecto del sentir de
nuestros empleados, Clientes y
proveedores, y
podemos también llegar a sentir- percibir, entender,
controlar y modificar las emociones de ellos como así
también las nuestras, podríamos entonces estar en
condiciones de dejar de correr riesgos
innecesarios y asimilarnos a lo que hacen los Bancos: operar
con una tasa de riesgo que es
prácticamente cero.
No queda duda alguna que es posible energizar y motivar
a las personas a través del conocimiento y de lo
cognitivo. Pero también debemos tener en cuenta lo que
hemos aprendido de Charles Darwin ("On the
origin of species" – 1859). Darwin destaca que desde muy
temprano en la vida de nosotros como especie, las emociones se
han desarrollado principalmente con el propósito de
prepararnos para la acción. Y lo que es aún
más importante, es que esto es especialmente correcto
cuando confrontamos situaciones de emergencia.
¿Cuántas veces como empresarios hemos
tenido señales
de peligro a las que no le hemos prestado atención como en
el caso de las gacelas donde siempre existe una de ellas que
prefiere comer una porción extra de pasto – carencia
de auto-regulación – para terminar siendo la gacela que es
devorada por un león?
¿Cuántas veces en nuestra calidad de
empresarios nuestros impulsos han manejado nuestras acciones para
luego encontrarnos en situaciones perjudiciales para nuestro
cuerpo o donde nos posicionamos vulnerables ante otros (carencia
de auto-conocimiento y auto-regulación)? De allí
que Sócrates
manifestara que tanto las pasiones como los caprichos nos pueden
llevar a una vida sin sentido, donde en lugar de ser
líderes libres y poderosos pasamos a ser esclavos y
dependientes de terceros.
Como hemos destacado anteriormente la motivación
es uno de los dos factores más importante para el logro de
resultados; el otro es la capacidad de las personas que incluye a
las habilidades, destrezas y conocimientos. Los conocimientos no
se adquieren rápidamente, mas bien , llevan muchos
años, y en especial esto es cierto de los conocimientos
que requieren las organizaciones hoy en día que
están dotadas de muchos profesionales.
Las profesiones usualmente requieren haber terminado los
estudios primeros (unos 7 años), estudios secundarios
(unos cinco años) a lo que hay que agregar alrededor de 6
años en promedio para concluir los estudios
universitarios. El total de años está entonces en
alrededor de 18 años. Y aún así – en
la inmensa mayoría de los casos – no han tenido una
práctica acorde con la profesión. En cambio la
motivación como segundo factor principal tiene la enorme
ventaja que el directivo, ejecutivo o profesional como así
también el empresario, lo
tiene a su disposición a cada instante. Resulta fascinante
que se haga tan poco uso de algo que cuesta tan poco, que no se
agota, y que está a nuestro alcance a cada
instante.
Las emociones son fuente de energía y a
través de ella están en condiciones de motivar a
otros lo que muchas veces tiene un efecto sinérgico
incluso para uno mismo. Es que las emociones se caracterizan por
su poder de contagio ya que transmiten estados anímicos y
persuaden, llegando a producir atracción (o rechazo). Y a
través de las emociones se puede motorizar además
la
comunicación lo que permite facilitar la
transmisión de datos (o el
entorpecimiento de los mismos).
En las empresas no todos los participantes
organizaciones están siempre totalmente conscientes de las
implicancias prácticas respecto de las oportunidades que
nos abren las energías, la comunicación y el factor de contagio. Y
este puede ser uno de los motivos que no les permite a las
empresas alcanzar los resultados que la misma desea y necesita
para su supervivencia ya que la manera en que se transmite la
información tiene mucho que ver con el
cumplimiento y el logro en la tarea. Muchas veces las personas no
tenemos presente que por muchos miles y miles de años
todas las especies donde nosotros también estamos
incluidos, hemos estado sujetos al aprendizaje a
través de cómo se nos muestra como se
hacen las cosas (maestro – aprendiz). Como tenemos en el mundo de
hoy en día un gran aparato formal al que se lo denomina
Educativo, asumimos que éste es el único y
más apropiado canal para aprender.
Con el propósito de ilustrar la importancia del
factor contagio como consecuencia de las emociones y de lo
no-cognitivo vamos a compartir un hallazgo que nos parece
interesante. Se trata de un mono que se encontraba aislado en una
isla – en realidad era una mona – que acostumbraba
comer su alimento con arena y otros elementos que estaban
adosados al mismo. Sin embargo un día aprendió que
podía llegar a comer su alimento sin la arena y los
elementos que se le adosaban cada vez que remojaba el mismo en
el agua y a
partir de allí siempre disfrutaba de su comida al
alimentarse de la misma sin materiales extraños. Podemos
decir que este es un hallazgo interesante pero lo mas
sorprendente es el hecho de que monos que estaban en otra isla y
que no podían de ninguna manera tener contacto directo con
esta mona ya que no podían trasladarse de isla a isla,
comenzaron muy pronto a ver las ventajas de lavar sus comidas y
limpiarlas antes de comerlas.
Es común que las personas asociemos el
conocimiento y también el aprendizaje con el sistema formal
educativo a pesar de que no está demostrada la
relación entre la educación formal
"diplomada" con el éxito empresarial o en la vida. Larry
Ellison en su calidad de Presidente de la empresa Oracle dio un
discurso de
graduación con el cual algunas personas pueden llegar a
estar de acuerdo o no, pero que tiene el valor de
exhibir la importancia del aprendizaje no-formal.
Allí señala que la persona más rica
del mundo no terminó sus estudios formales (Bill Gates) y
que tampoco lo hicieron la segunda o terceras personas más
ricas del planeta (estando el mismo en el tercer lugar). Y al
parecer Dell estaba subiendo a grandes pasos… Quizás
debiéramos tener en cuenta que están a nuestra
disposición otras opciones. Las especies pueden
enseñarnos a través de medios no-cognitivos otras
opciones que están ligadas a las emociones y que tenemos
una gran tendencia a desechar. Pareciera que las personas estemos
orientados a privilegiar las charlas, conversaciones y
diálogos cognitivos y por otro lado estemos prestando
menor importancia a otras efectivas formas de transmisión,
que a veces se manifiestan a través de distintas
señales. Podemos citar también como ejemplo de
efectiva comunicación – contagio –
transmisión lo que sucede con otra especie animal, en este
caso la jirafa. Y la manera en que se relaciona con la especie
vegetal; en este caso, los árboles. En la publicación del
"Instituto Argentino de Ejecutivos de Finanzas" del
mes de septiembre de 1995, Eric Gaynor Butterfield destaca un
caso interesante: "Con el propósito de ilustrar sobre la
importancia de una efectiva transmisión (y dramatizar la
importancia de la misma), mencionamos un experimento realizado
recientemente por un investigador (Nuevos Paradigmas,
Cultura y
Subjetividad: Dora Fried Schnitman, Paidós – 1994),
donde los participantes no son seres humanos y sin embargo
contaban con un eficaz sistema de transmisión de
información."
"En este experimento realizado por científicos
"sádicos" se quitaron todas las hojas de un árbol
para estudiar su comportamiento. La reacción del
árbol fue previsible: empezó a segar savia
más intensamente para reemplazar lo más
rápidamente posible las hojas que le habían sacado.
Y también segregó una sustancia que lo protege
contra los parásitos. El árbol había
comprendido muy bien que era atacado por un parásito, solo
que creía que se trataba de un insecto cuando en realidad
había sido atacado por el "parásito
humano".
Pero lo más interesante y revelador es que los
árboles vecinos de la misma especie empezaron a segregar
la misma sustancia antiparasitaria que el árbol agredido!"
Los humanos vamos a tener que recapacitar – más de
una vez – respecto de la importancia que tienen las
emociones de lo que está sucediendo y como podemos
movilizar energías y motivar a personas a través de
ellas. Qué señales transmitimos y cómo lo
hacemos ha sido en gran medida relegado a segundo plano como
consecuencia de privilegiar la comunicación
hablada.
Las jirafas en Sudáfrica suelen alimentarse con
los pequeños y jóvenes brotes de hojas de un
árbol; y es interesante aprender que los árboles
que están en la siguiente dirección –
teniendo en cuenta la misma dirección del viento que opera
como medio de señal y transmisión – comienzan
a generar una savia que le resulta anti-atractiva a la jirafa
para des-estimularla en su acción. Es una buena
lección de estimulación y anti-estimulación
que recibimos desde fuera de la educación
formal.
La energía representa entonces una verdadera
fuente de motivación prácticamente sin costo, que
tenemos a nuestra disposición. Es un acelerador de lo que
está sucediendo, y, por supuesto, también es un
des-acelerador. Miren si es importante la energía que
ejércitos enteros dedican – y también
sacrifican – a muchas de sus fuerzas al asignarles roles de
abanderados o músicos.
El Titanic dedicó una orquesta entera a movilizar
energías para cientos de pasajeros en el dramático
momento previo a su hundimiento.
En un artículo dedicado exclusivamente a la
motivación (ver: www.monografias.com)
hemos destacado la multiplicidad de enfoques que han elegido
notables expertos. De todas maneras, y a manera de síntesis
podemos compartir en estos momentos que existen tres enfoques
básicos que tienen que ver mucho con la filosofía
de dirección que tienen los directivos – ejecutivos
y los empresarios.
Podemos asumir que los participantes organizacionales
son seres autónomos y libres y que en la medida que
ponemos opciones de acciones a seguir pueden estar inducidos a
elegir alguna de ellas en lugar de otros. Estas personas
están en condiciones de evaluar las expectativas de
éxito a alcanzar y también el valor a obtener.
Estamos hablando del enfoque que ha recibido comúnmente la
denominación de "Expectancy Theory" o teoría
de las expectativas.
Por otro lado podemos llegar a pensar que lo que
realmente importa tiene más que ver – inicialmente –
con lo que la persona hace más que con lo que la persona
tiene en su cabeza (en realidad es en su mente pero hacemos uso
de esta metáfora). Y como consecuencia de lo que la otra
persona hace, el directivo – ejecutivo o empresario, pone a
disposición algún tipo de recompensa o
reforzamiento del sujeto en cuestión. Skinner ha sido el
notable experto que se ha destacado bajo esta opción como
resultado de investigaciones
preliminares de Pavlov.
Se le ha prestado mucha menor atención a los
aportes de Adams (1961) que tienen que ver con lo que la persona
aporta (en el trabajo) y
lo que ella recibe, lo que incluye no solo aspectos concretos
sino también a los intangibles. Pero la
movilización de energía es mucho más
compleja para Adams puesto que además el sujeto en
cuestión hace una relación de lo que él
aporta y lo que él recibe "en comparación" con lo
que otro significativo aporta y también recibe. Es decir
las personas movilizamos nuestras energías teniendo en
cuenta nuestra relación de ingresos vs.
aportes con los ingresos vs. los aportes de otros que tomamos
como referentes.
Esta teoría se ha denominado "equity theory" o
teoría de la equidad.
Pareciera que no fuera fácil de entender y más
aún difícil de aplicar en el mundo de las empresas
y los negocios pero
no es así. Para explicar la simplicidad de este enfoque
– y como está en vigencia en el mundo real –
vamos a intentar dar un ejemplo. Todos nosotros somos padres y
también muchos tenemos más de un solo hijo. Cuando
vienen las fiestas de Navidad y de
Reyes acostumbramos a hacer regalos a todos ellos. Es muy
común que los niños
al estar abriendo sus regalos, y rompiendo el papel en que "su"
regalo está envuelto, en lugar de concentrarse en "ver" su
propio regalo, se dediquen a observar el regalo de su hermano o
hermana.
En el mundo de las empresas muchos directivos y
también empresarios no llegan a explicar las bajas de
productividad
que se presentan y tampoco los motivos por el cuál un
excelente trabajador altamente productivo ha dejado de serlo. Es
posible que el motivo tenga más que ver con el gerente y el
empresario que con la persona en cuestión; y esto sucede
cuando el empresario y directivo no recompensa distinto a
personas que producen distinto. En este sentido los sindicalistas
tienen mejor noción respecto de cómo desmotivar al
trabajador, que lo que los directivos y empresarios tienen
respecto de motivar. Las energías que gastan los
líderes sindicales en igualar recompensas (convenios
colectivos de trabajo) son prueba de ello y dejar afuera
meramente un incentivo por "cumplimiento en cuanto a asistir a la
empresa" como es el premio por asistencia, no hacen más
que privilegiar la anti-productividad.
Para saber respecto de las consecuencias negativas sobre
la productividad, los empresarios no tienen más que acudir
a un único tratado: "Organizaciones" (Wiley & Sons
– 1958). En esta obra sus dos autores – James March y
Herbert Simon – muestran a las claras que los factores
orientados hacia la decisión de producir no guardan
ninguna relación con la decisión del empleado hacia
concurrir o simplemente asistir. Las bajas de productividad en la
Argentina en la industria y
empresas que requieren de mucho personal, han
sido consecuencia de movilizar más energías
des-motivadoras que motivadoras, lo que ha llevado al país
al mayor descenso y retroceso entre todos los países del
mundo (del séptimo país más rico del mundo
en los años 40 del siglo pasado a una posición
desventajosa que es acompañada por una desocupación inédita en su historia).
Y aquí surge muchas veces la pregunta que nos
formulan muchos directivos y empresarios: Si realmente esto es
así y aparentemente los hechos lo demuestran
¿Qué es lo que puedo hacer como empresario? Y
aquí nuevamente debemos acudir tanto a las contribuciones
de expertos como es el caso de la concepción de Hannan
& Freeman, como también a circunstancias
prácticas. Una ventaja del mundo competitivo hace que esta
situación – de indudable desventaja empresarial
– "también la tienen los contendores". De modo que
el crecimiento y desarrollo organizacional dentro de un contexto
competitivo, siempre ofrece las posibilidades y oportunidades
para aquellos que las aprovechan. Los otros directivos –
ejecutivos – profesionales y también los otros
empresarios viven los mismos problemas y dificultades, y por lo
tanto hacer uso de las emociones y la motivación como
fuente de energía de bajo costo es algo que no se puede
desechar. Bill Gates les hace saber en su discurso anual de
"agasajo" frente a todo su personal que "Estamos a solo un par de
años de nuestra posible extinción". Cuando el
periodista le preguntara si temía a IBM, Oracle, Sun como
adversarios le dijo que de ninguna manera; que a quienes
temía era a los chicos de 13 o 14 años que
tenían mucho tiempo libre y
podían tomar muchos riesgos. He sido conocido entre muchos
empresarios por la frase "Lo único seguro de nuestra
llegada al éxito y a la cima, es que tenemos ahora
más probabilidad de
descender".
Eliminar a la motivación como fuente de
energía y privilegiar la "seguridad" y la
protección es la fuente más segura de retroceso. En
una obra de Shakespeare, el
rey inquiere cual es la maldad más grande que puede
causarle a su presunto enemigo. Y "las distintas brujas" le
ofrecen distintas opciones todas ellas llenas de maldad. Pero
finalmente opta por el consejo recibido de otra fuente que le
sugiere que "Trate de darle a su enemigo un sentido de
protección total".
Muchos directivos preguntan entonces – al igual
que los empresarios – que es lo que ellos pueden hacer en
sus empresas. Y solicitan algunos ejemplos prácticos de
ello. Podemos sugerir entre las distintas opciones que
están a su alcance que observen los cambios que se han
producido en la forma de conducir los equipos deportivos y la
forma en que eso ha cambiado en la última
generación. Era común que un director
técnico de fútbol permaneciera en su cargo por
años lo que no sucede hoy en día (usualmente
más del 50 % de los directores técnicos de
fútbol no son renovados en sus puestos más
allá de un año). Y los jugadores de fútbol
– quienes a veces conformaban una delantera por muchos
años sin cambio alguno – ya se encuentran con nuevos
compañeros durante el mismo año. En un mismo
partido se producen muchos cambios y los jugadores ya aceptan que
las reglas de juego no son
las mismas. No llama por lo tanto nada la atención que
algunas empresas estén contratando a directores
técnicos de fútbol para que capaciten y entrenen a
sus gerentes. La empresa misma está en continuo movimiento. Ya
hemos visto al principio de esta charla que "emotere" es la
raíz latina de emoción y que significa mover. Y
mover es Cambiar.
La Motivación está íntimamente
vinculada con el Cambio. Y posiblemente el cambio sea una de las
cosas que les prestamos menos atención y por ello pagamos
un alto precio cuando
nos mantenemos estáticos. Lo importante es saber lo que
tenemos que hacer en relación con el Cambio, con la
Motivación y con el Movimiento. Podemos sugerir que el
ciclo de Motivación está compuesto por unas seis
fases principales:
- Motivo
- Confianza
- Optimismo
- Entusiasmo
- Persistencia
- Resistencia
Es imposible mover a alguien de su posición, sin
un Motivo y en especial en relación con un Motivo nuevo. Y
las personas para moverse de un lugar a otro necesitan por un
lado salir de lo que denominamos "nuestra zona de comodidad"
donde estamos actualmente cómodamente instalados. Nuestro
pensamiento en
la "zona de comodidad" nos dice: Si ahora estoy bien y
cómodo aquí ¿Porque debo moverme? Para ello
tengo que tener la suficiente confianza de que saliendo de mi
zona de comodidad voy a estar en otra nueva zona de "mayor
comodidad".
Y la pregunta que acosa en este momento a los distintos
participantes organizacionales se relaciona con las nuevas
competencias que tiene que tener para realizar la nueva tarea.
¿Cómo es posible que haciendo las cosas bien
aquí, ahora deba ser movido y trasladado a otro sitio, con
otras personas, para realizar otras tareas? Para ello Albert
Ellis sugiere un camino que denomina modelo ABC donde la A
corresponde a la adversidad, la C a las consecuencias. Y su
aporte interesante tiene que ver con que podemos anticipar las
consecuencias de una adversidad no por ésta en sí
misma sino por la B ("beliefs", creencias). Por lo tanto nosotros
debemos prestar atención a nuestras creencias pues ellas
pueden ser las que nos estén llevando a las
adversidades.
Otro aspecto muy importante a tener en cuenta son los
Logros. Locke ha trabajado los logros y objetivos y ha tenido que
combatir contra una fuerte tendencia de muchas personas que
asumen que las personas satisfechas y contentas con sus trabajos
son las que realmente están en condiciones de acercarse a
los objetivos y a los logros.
Es decir, suponen que la variable independiente
satisfacción es la que ha de conducir a los logros y por
lo tanto cuanto mayor sea la satisfacción de la persona
con el trabajo mayor han de ser los logros. Sin embargo las
ciencias del comportamiento no han mostrado evidencia de ello;
por el contrario, hemos aprendido que aquellas personas que
están satisfechas y contentas son las que han alcanzado
– previamente – logros. Es decir la relación
causal es exactamente a la inversa. Y esto es algo que deben
saber los directivos – ejecutivos y profesionales en las
organizaciones como así también los
empresarios.
Algo que también sabemos – y gracias a la
escuela
conductista que tanto es criticada – que las recompensas
variables son una fuente de motivación
importante.
Para ello solo tienen que recordar el ejemplo mencionado
de Bateson donde se hacer referencia al entrenador del
delfín que le daba recompensa variable al delfín y
además – luego de completado el entrenamiento formal
– se dedicaba a jugar. Al preguntar Bateson porque jugaba
con el delfín luego de terminar el entrenamiento, el
entrenador le manifestó porque el aprendió que de
esa manera el delfín aumentaba su performance cuando
hacían una presentación ante el público. El
hecho es que el entrenador estaba creando un mecanismo para
fortalecer el vínculo; los directivos y gerentes al igual
que los empresarios deben tener presente que el vínculo
con el otro es indispensable para movilizar energías
motivadoras.
Debemos tener presente a V. J. Wukmir quien ha elaborado
la formulación posiblemente más acertada respecto
de la función de
las emociones hace unos 30 años atrás, aunque, por
desgracia, ha sido, y sigue siendo, ignorada por la psicología
tradicional. ¿Cuántos mensajes engañosos
tratan de alterar nuestras emociones? Actualmente estamos
literalmente rodeados de mensajes cuyo único fin es
alterar el buen funcionamiento de nuestras empresas y de nosotros
como empresarios. Los medios orales, escritos y en imágenes
nos bombardean minuto a minuto y nos resulta muy difícil
conseguir que nuestra empresa sobreviva ante tamaño asedio
que es practicado sistemáticamente sobre nuestro sistema
emocional. Por lo general, aquellos que NO son empresarios como
Usted, y que tienen mucho tiempo libre para emitir
señales, pueden vivir sin trabajar tanto como Usted,
alterando negativamente su vida, tomando recursos de su empresa y
por supuesto perjudicando su salud.
Como decía Wukmir, "las emociones son siempre
reales, pero pueden no ser verídicas" y que "lo importante
(para sobrevivir como empresario) es que las emociones sean
verídicas". El mecanismo de las emociones puede comprender
fácilmente si imaginamos que somos un barco que se
gobierna mediante un piloto automático, guiado por una
brújula
que señala en cada momento el camino que vamos a seguir.
El barco siempre obedece a la brújula (emociones), es
decir, va hacia donde señala la brújula, que
está especialmente diseñada para conducirnos en la
difícil tarea de sobrevivir.
Posiblemente sean el Liderazgo y la Motivación
algunas de las principales variables que permiten trascender
más allá del crecimiento individual o empresariado
artesanal, para pasar al Desarrollo Organizacional. En este caso
nos estamos abocando exclusivamente a la variable
Motivación. No existe duda alguna que la alta
productividad y performance organizacional que han exhibido las
organizaciones de Estados Unidos de
Norteamérica, Canadá y las de los países
desarrollados de Europa, han
estado vinculadas a los distintos programas de
incentivos que
se implementaron en esas empresas. Pero más recientemente
otros países "al Este" como es el caso de Singapur,
China, Hong
Kong, Taiwán y también la India, han
venido introduciendo sistemas de
incentivos con lo que han logrado comenzar a amenazar las
ventajas competitivas que estaban disfrutando sus pares
occidentales.
Al parecer, los países latinoamericanos se han
empeñado en hacer exactamente lo contrario y hoy vemos
como las prácticas anti-motivacionales han generado el
mayor índice de desocupación en la historia de
estos países. El trabajo genuino se ha reducido a un
mínimo y los distintos gobiernos se empeñan en
decir que "defienden los recursos
naturales" cuando – paradójicamente – se
empeñan en vender y cambiar esos recursos naturales
vitales para la vida de las comunidades, por el dinero.
Muchas regulaciones gubernamentales se empeñan en hacer
aún más rígidas las regulaciones en materia
laboral, lo
que hace aún más dificultosa la labor del
empresario creador. Y, en su búsqueda de solucionar el
problema laboral muchos líderes gubernamentales no han
advertido que nuevas regulaciones más rígidas en
las relaciones contractuales de trabajo y una mayor estabilidad
laboral como así también un sistema de
compensación fijo independiente de la producción individual, lo que hace es
desincentivar a quienes realmente son los motores del
crecimiento genuino: los empresarios. Y, por favor, le pedimos a
los lectores que de ninguna manera coloquen en el mismo grupo a
los contratistas del Estado (que trabajan bajo la
filosofía de un costo más un plus posicionando a su
empresa como monopólica) de los que son realmente
empresarios y que crean trabajo genuino.
Las organizaciones norteamericanas llevan en este
sentido más de dos generaciones de ventaja respecto de sus
pares en Latinoamérica, y al parecer esta diferencia
no parece que pueda acortarse teniendo en cuenta el marco
institucional dentro de la cual se desenvuelven las
organizaciones y empresas. Esperamos con esta contribución
en cuanto a aportes de notables expertos en motivación
ilustrar el enorme cúmulo de material y de opciones que
están disponibles, para incentivar tanto a los
empresarios, como a la gerencia y a
los trabajadores, respecto del espíritu y la acción
que pueden desplegar en sus empresas para ser más
efectivos y eficientes.
En "Ironies in Organization Development" (New Jersey:
Transaction Publishers – 1990) Robert Golembiewski destaca
que existen tres principales tipos de cambio posibles. El primer
tipo de cambio
es el que ha denominado bajo el nombre de Alpha, que implica un
progreso de tipo "constante" donde tanto las variables como los
métodos de
medición se mantienen sin cambios.
Siguiendo a Robert Golembiewski tenemos como segundo tipo de
cambio a Beta que implica progresos variables donde se modifican
tanto las variables como los métodos de medición.
Un ejemplo de este tipo de situaciones de cambio se presenta en
el trabajo del asesor de empresas quien al introducir los
primeros cambios en su intervención de consultoría identifica que emergen nuevas
variables y aspectos que hasta ese entonces eran desconocidos. Es
por ello que debemos ser sumamente cautelosos con los "Proyectos de
largo plazo de Cambio" que sugieren los consultores en sus
propuestas de asesoría; asegurar que los cambios en una
parte del sistema va a tener una puntual y única
repercusión es una super-simplificación y los
consultores debieran tener esto en cuenta si están
interesados en prestar el mejor servicio al
Cliente
(usualmente los programas se siguen al pie de la letra de la
propuesta de consultoría que fuera aprobada lo que me ha
llevado a definir este tipo de trabajos de asesoría como
aquellos "donde se han hecho las cosas bien pero de acuerdo a un
programa
equivocado".
El tercer tipo de cambio que propone Golembiewski es
Gamma donde además del cambio Beta se produce un cambio
radical que adopta el nombre de cambio transformacional que
implica un salto cuántico y de cambio
paradigmático. Estamos aquí ante la presencia de
una revolución respecto de cómo se hacen
las cosas, respecto de cómo se visualiza lo que se desea
alcanzar, y respecto del posicionamiento
que adoptan los líderes ante esta
situación.
Las organizaciones en el pasado partían de lo que
el alto directivo o empresario "tenía en su cabeza". La
revolución
industrial se ha basado como su nombre lo dice, en la
industria de productos concretos y tangibles que eran
diseñados y comercializados primordialmente en base a lo
que los directivos y empresarias planeaban.
En el mundo de hoy encontramos que el mundo corporativo
dedica un porcentaje muy pequeño de su tiempo y recursos a
los productos; hoy en día los servicios ya
representan una proporción muy superior. Y la mayor parte
de los servicios e incluso la forma en que se desarrolla el
"delivery" de los productos, son Un Servicio. Entregamos
celulares a los Clientes pero hoy en día el celular que
comercializa una empresa es
muy similar al celular de otra empresa; lo que diferencia a ambas
empresas y lo que cada una de ellas ha de buscar es una ventaja
competitiva, y esa ventaja competitiva ha de tener que ver con el
"delivery" del servicio. El acomodamiento de las personas a la
revolución industrial ha llevado varias generaciones y tal
es así que casi un siglo después de la
Revolución Industrial encontramos notables expertos que
hacen referencia a lo social. Más aún, como es en
el caso de Eric Trist, se da nacimiento a lo que se ha conocido
como escuela de pensamiento y filosofía organizacional
bajo el nombre de "escuela socio-técnica". Y por favor,
apreciemos que NO se hace referencia a una escuela
"técnico-social" sino que más bien es exactamente
al revés: escuela "socio-técnica". Y dentro de la
escuela socio-técnica la motivación tiene un rol
principal.
La "Inteligencia" Emocional es definida
como la "Capacidad de conocer, direccionar y controlar tanto las
emociones propias como las de otros" (Daniel Goleman –
"Emotional Intelligence"; Bantam Books – 1995). Y la
dirección está íntimamente ligada con la
motivación puesto que cualquier energía motorizada
en la dirección inapropiada no solamente nos aleja de
nuestro objetivo y
logro a alcanzar sino que también nos aleja de nuestro
punto de arranque. Luego de definida la dirección
apropiada la atención debe ser puesta en:
- velocidad,
- intensidad,
- persistencia.
La incorporación de las habilidades de
Inteligencia Emocional a que hace mención Daniel Goleman
(ya citado) han de permitirle al lector ir más allá
de la Inteligencia Cognitiva y por consiguiente puede disfrutar
de una ventaja competitiva (ver Michael Porter: "Estrategia
Competitiva"; Editorial CECSA – 1992). Han de estar en mejores
condiciones de lidiar con los cambios transformacionales que ya
han superado y pasado por encima a los cambios transicionales a
los cuales estábamos acostumbrados (ver R. Golembiewski
– ya citado).
Las organizaciones y empresas ya no pueden predeterminar
que es lo que les va a suceder a sus Clientes, ni tampoco a sus
proveedores. El impacto del contexto – lo que se mueve y
tiene movimiento fuera de su empresa y que por lo tanto
está fuera de su control –
la obligan a realizar acomodaciones continuas y permanentes. Y de
este modo el orden anterior basado en la especialización y
la división del trabajo donde cada miembro reporta a una
sola persona más, ya no existe. Y a las personas les
resulta muy difícil reportar a dos jefes, que es lo
mínimo que le sucede a un ejecutivo y profesional en una
corporación.
El mismo pasaje bíblico nos ha grabado la
imagen de que
reportamos a un solo jefe, de modo que esta única imagen
no es fácil de transformar. Si la
organización ahora no se mueve y se queda estática
ha de perecer. Y dominar la motivación y sus implicancias
resulta ahora de vital relevancia.
Es así como los "procesos"
– que avanzan lateralmente – pueden llegar a alterar
dramáticamente los planes "originales" de la
organización jerárquica piramidal que estaban
basados en la verticalidad. Y – como sucede con los
sismos –
son la sumatoria de los desplazamientos verticales más los
desplazamientos horizontales los que producen las mayores
fatalidades (tanto en las poblaciones como en las
empresas).
La Inteligencia Emocional – como así
también el Desarrollo Organizacional y las Ciencias del
Comportamiento – representan las columnas más
poderosas en que pueden sostenerse y crecer las organizaciones
cuando la excelencia en las "ciencias duras" no resulta
suficiente para sostener la ventaja competitiva. Las ciencias del
comportamiento y lo que se sabe en materia de comportamiento
organizacional y desarrollo organizacional nos proveen un
método para crear, sostener y hacer crecer las empresas.
Distintos trabajos de campo en los Estados Unidos de
Norteamérica han mostrado el importante nivel de
familiarización que tienen los directivos corporativos en
relación con las ideas, concepciones y prácticas de
expertos notables que son especialistas en introducir mejoras
organizacionales. No sucede lo mismo en los países al sur
de los Estados Unidos donde la inmensa mayoría de los
directivos corporativos como así también los
empresarios desconocen en su inmensa mayoría estos
importantes aportes.
Una vez que ya somos conscientes y sabemos regular
nuestras emociones e impulsos, ya estamos en condiciones de poner
foco hacia donde nos debemos dirigir. Estamos ante la presencia
de la Motivación. Los gerentes y empresarios piden "algo
práctico" que se relacione con la Motivación y que
les pueda llegar a servir en su trabajo diario.
Recordemos entonces una definición sencilla y
práctica respecto de una fuerza motivadora (Eric Gaynor
Butterfield; Congreso de Desarrollo Organizacional- 1997): "Una
necesidad insatisfecha es una fuerza motivadora". Por lo tanto
como directivos y empresarios debemos detenernos a averiguar
cuán distintas son las "necesidades insatisfechas" de cada
una de las distintas personas que trabajan en la empresa. El
gerente o empresario que en su filosofía de
dirección y también en su accionar diario considera
que esto "No es parte de su tarea", ha de pagar un precio muy
alto por ello.
Una última sugerencia ya que estamos llegando al
final de nuestro tiempo. La motivación está
íntimamente vinculada con el hecho de distinguir que todas
las personas somos distintas y por lo tanto no hay nada
más injusto que tratar igual a personas
distintas.
El empresario y directivo debe orientarse a motivar
teniendo en cuenta las distintas necesidades insatisfechas de sus
participantes organizacionales, ya existen demasiadas personas
que fuera del ámbito de la misma organización, se
dedican exactamente a hacer lo contrario (muchos gobernantes y
muchos sindicalistas).
En la medida que los distintos países
latinoamericanos sigan poniendo foco en masificar las recompensas
independientemente de las contribuciones de las distintas
personas, se alejarán de la creatividad e
innovación que son fuentes
indispensables en el mundo de las empresas y de los negocios.
Como final hemos de citar que en un proyecto
educativo los propios alumnos sugirieron una mayor
práctica equitativa y participativa incluso en la
decisión respecto de lo que tenían que estudiar y
horas de estudio formales. Se les sugirió que entonces las
calificaciones tendrían también que ser
participativas, es decir, alguien podía tomar del otro (un
par de puntos) que tenía una calificación mayor, y
finalmente aceptaron esta última
posición.
El resultado final fue que aquellos alumnos que
obtenían mejores calificaciones poco a poco se fueron
desmotivando – ya que parte de sus notas por encima de la
aprobación eran cedidas a otros alumnos que
obtenían notas inferiores por debajo del nivel de
aprobación. Para hacer la historia corta, en muy poco
tiempo prácticamente ningún alumno obtenía
la mayor y más alta calificación. Lo que se
había conseguido en materia de igualar a todos
venía acompañado de la mediocridad de los que
anteriormente sobresalían.
Muchas gracias por compartir!
Eric Gaynor Butterfield
– Presidente
The Organization Development Institute International,
Latinamerica
Board Member of The Organization Development Institute
– Worldwide (The Leading Institution in Organization
Development)