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Administración de los Activos Circulantes




  1. Introducción
  2. El dinero
  3. Administración de los activos circulantes
  4. Costos por administrar inadecuadamente los activos circulantes
  5. Administración del efectivo y el flujo de caja
  6. Administración de las cuentas por cobrar
  7. Administración de los inventarios
  8. Conclusiones

INTRODUCCIÓN

El nivel de activos que mantiene una empresa manufacturera depende en parte de la naturaleza de los procesos de producción. A parte de materias primas, las contribuciones mayores al proceso de producción son los gastos de fábrica y la mano de obra.

La generación de efectivo es uno de los principales objetivos de los negocios. La mayoría de sus actividades van encaminadas a provocar de una manera directa o indirecta, un flujo adecuado de dinero que permita, entre otras cosas, financiar la operación, invertir para sostener el crecimiento de la empresa, pagar, en su caso, los pasivos a su vencimiento, y en general, a retribuir a los dueños un rendimiento satisfactorio.

En pocas palabras, un negocio es negocio sólo cuando genera una cantidad relativamente suficiente de dinero. Las empresas necesitan contar con efectivo suficiente para mantener la solvencia, pero no tanto como para que pertenezca "ocioso" en el banco, ganando poco. Una forma atractiva para guardar el efectivo ocioso es la inversión en valores negociables.

El inventario tiene como propósito fundamental proveer a la empresa de materiales necesarios, para su continuo y regular desenvolvimiento, es decir, el inventario tiene un papel vital para funcionamiento acorde y coherente dentro del proceso de producción y de esta forma afrontar la demanda.

En la actualidad para el mundo financiero es muy importante determinar cual es la cantidad más óptima para invertir en un inventario, para el gerente de producción su interés será el que se cubra la materia prima necesaria para la producción en el momento en que esta va a ser procesada, y para los agentes de venta el saber que cuentan con unidades suficientes para cubrir su demanda y cualquier eventualidad que pueda aumentar las utilidades de la empresa, y para esta conocer de que manera puede disminuir sus costos por tener inventarios que cubran todas estas características.

Para decidir si una empresa debe hacer más flexibles sus estándares de crédito, deben compararse las utilidades marginales sobre las ventas con el costo de la inversión marginal en cuentas por cobrar. Si las utilidades marginales son mayores que los costos marginales, deben hacerse más flexibles los estándares de crédito; de otra manera deben mantenerse inmodificados los que se tienen en esos momentos aplicados dentro de la empresa.

1. EL DINERO

El dinero tiene su origen en el deseo del ser humano de poseer algo que representa riqueza. El dinero que representa esta riqueza no es por si valioso, sino por lo que representa, en este sentido, una persona que tiene Bs. 1.000.000 tiene derecho sobre los bienes y/o servicios que en Venezuela puede adquirir por un valor de Bs. 1.000.000.

El dinero tiene cuatro (4) cualidades importantes, como son:

  • Relativamente portátil y duradero.
  • Que sea aceptado por lo menos en su área de influencia.
  • Que sea relativamente escaso (limites en la cantidad de dinero que circula).
  • Muy divisible.

De igual forma el dinero tiene tres (3) funciones básicas, tal como se expone a continuación:

  • Es un medio de intercambio.
  • Sirve de unidad de contabilidad (puede expresar en términos iguales los valore diferentes de diversos bienes y servicios).
  • Es un almacén de valor (permite conservar un poder adquisitivo generalizado para satisfacer necesidades futuras).

El dinero se clasifica de acuerdo a su grado de liquidez, con base en lo siguiente:

  • Moneda menuda (efectivo).
  • Depósitos bancarios (cuentas corrientes / tarjetas de créditos / cuentas de ahorros).
  • Cuentas de ahorros, bonos, acciones, etc.

2. ADMINISTRACIÓN DE LOS ACTIVOS CIRCULANTES

¿Por qué se le dedica tiempo a la administración de los activos circulantes? Normalmente en las empresas comerciales, a menos que están sean de gran magnitud industrial, el activo circulante representa entre el 60% y el 80% del activo total y en consecuencia consumen más del 80% del tiempo de la gerencia de activos. Un gráfico "casi real" es el siguiente:

Por lo tanto requieren atención a diario (ventas a contado, pagos, depósitos, transferencias, pagos de gastos, salarios, ventas a créditos, etc.), pueden ser difícil de automatizar, mecanizar o delegar, aparte de que el nivel de los activos circulantes es volátil (las condiciones de la empresa siempre están cambiando), y ninguna empresa puede prescindir de los activos circulantes.

3. ADMINISTRACIÓN DE LOS ACTIVOS CIRCULANTES

El objetivo de la administración eficaz de los activos circulantes es maximizar la ganancia neta proveniente de esos activos, o sea maximizar la función:

En este sentido existen dos enfoques principales en cuanto a la administración de los activos circulantes:

  1. Maximizar la ganancia neta por concepto de cada grupo de activos, lo cual significa lograr el nivel óptimo del activo, tal como se muestra a continuación:

  2. Maximizar la Ganancia Neta
  3. Minimizar los Costos por Bolívar de Activo

Minimizar los costos (por bolívar de activo) relacionados con el activo circulante, lo cual significa lograr el nivel óptimo de activos circulantes para reducir al mínimo los costos asociados con ellos, tal como se muestra a continuación:

 

4. COSTOS POR ADMINISTRAR INADECUADAMENTE LOS ACTIVOS CIRCULANTES

La tarea del gerente financiero es encontrar el punto óptimo de activos circulantes, en el cual hay activo suficiente, pero no demasiado.

Se incurren en costos de igual manera si el negocio mantiene insuficiente activo como si mantiene demasiado activo circulante.

5. ADMINISTRACIÓN DEL EFECTIVO Y EL FLUJO DE CAJA

La dificultad principal de la administración del efectivo proviene de la falta de coordinación entre las entradas por concepto de ingresos y salidas por concepto de costos.

El administrador financiero debe proyectar sus necesidades y excedentes de efectivo durante el año. por ejemplo, una empresa que tiene muchas ventas en una época del año, debe tener en cuanta que tendrá gastos durante todo el año, en consecuencia el gerente financiero tiene que buscar la forma de tener efectivo durante la época de pocas ventas y de invertir los fondos excedentes en época de muchas ventas.

Lo que busca el administrador financiero y el objetivo del presupuesto de flujo de caja se exponen a continuación:

 

6. ADMINISTRACIÓN DE LAS CUENTAS POR COBRAR

La administración de las cuentas por cobrar exige la aplicación del principio, como activo circulante que es, "ni poco ni mucho", por lo siguiente:

  1. Si la empresa otorga pocas ventas a crédito está perdiendo ventas, y en consecuencia dejando de percibir ingresos potenciales.
    • Cuentas incobrables.
    • Capital inmovilizado.
    • Altos gastos de administración y cobranzas.
  2. Por el contrario si la empresa se excede en otorgar créditos, se producirán pérdidas por:

Para encontrar el nivel optimo de ventas a crédito, es decir lo que serán las cuentas por cobrar, el administrador financiero efectúa varios pasos:

  1. Evalúa la política de otorgamiento de créditos de la empresa en términos integrales, es decir, considera las condiciones socio-económicas y culturales de la zona, en conjunto con la naturaleza de su producto o servicio. por ejemplo una tienda de ventas de muebles en una comunidad de bajos ingresos, seguramente vende más si vende a crédito. por supuesto el comerciante también considera el ambiente jurídico-legal de la zona, lo cual influye en las posibilidades de cobrar las cuentas abiertas.
  2. Evalúa las perspectivas financieras (vendedor recibe promesas, el comprador recibe mercancía).

6.1. Las Cinco (5) "C" del Crédito

Existe un enfoque tradicional, para la administración de las cuentas por cobrar, que es llamado comúnmente las Cinco (5) "C" del Crédito, con base en los siguientes criterios:

  1. Carácter (reputación): historial del solicitante para satisfacer sus obligaciones financieras, contractuales y morales (juicios pendientes o resueltos).
  2. Capacidad: disposición o dimensión del solicitante para pagar el crédito. El análisis de los estados financieros, índice de solvencia y de endeudamiento son normalmente empleados para determinar la capacidad del solicitante.
  3. Capital: solidez o situación financiera del solicitante en función a sus propiedades o capital. la relación deuda/patrimonio y los índices de rentabilidad son usados para verificar este parámetro.
  4. Colateral (garantía): cantidad de activos que el solicitante tiene disponible para asegurar el crédito. la revisión del balance general, avalúo de los activos sirve como indicador para evaluar el colateral.
  5. Condiciones: situación económica y empresarial actual. Por ejemplo si hay un exceso de inventario, se puede dar crédito.

 

6.2. Necesidad de Formular una Política de Crédito

La administración de las cuentas por cobrar también exige la necesidad de formular una política de crédito, ya que en una actividad productiva y comercial, sucede lo siguiente:

Ahora, ¿Cómo formula el administrador la política de ventas a crédito?

Por supuesto trata de estar en el punto maximización de la ganancia neta, pero como dijo alguien, "entre dicho y hecho hay largo trecho", la formulación de la política de ventas a crédito no es tarea fácil.

El concepto de otorgamiento de crédito es bastante sencillo, pero en la práctica es difícil identificar o saber cuáles clientes van a pagar cabalmente y sin problemas sus cuentas y cuáles otros serán morosos o simplemente no pagarán.

Los pasos para asegurar que las ventas a crédito conduzcan a mayores ganancias son los siguientes:

  1. Seleccionar cuidadosamente la clientela a la cual se le va a dar crédito.
  2. Exigir garantía de pago.
  3. Imponer condiciones de pago o condiciones del crédito.
  4. Desarrollar una política de cobranzas

6.3. Selección de la Clientela (Evaluación por Puntos)

El administrador financiero evalúa la persona o empresa que solicita el crédito, en función de: referencias comerciales, referencias personales, capacidad de pago (Bs. 5.000.000 vs gran comerciante vs bodeguero, activos disponibles, patrimonio, etc.).

Por ejemplo: una empresa de ectrodomésticos posee las siguientes normas de crédito, para una evaluación por puntos:

6.4. Garantías de Pago

El administrador o vendedor a crédito normalmente exige una garantía al comprador. Esto puede ser tan sencillo como la firma del cliente en la factura y otras veces es un contrato legal firmado por las dos partes en las cuales se estipulan las condiciones de pago.

A veces la palabra del comprador es garantía suficiente, en otros casos más importantes se exigen letras de cambio con el respaldo de un fiador. En fin la forma de garantizar el pago depende de la reputación y capacidad de pago de la persona que solicita el crédito, del monto del crédito y las circunstancias particulares del caso.

6.5. Condiciones de Crédito

El vendedor a crédito impone condiciones de crédito que tienden a aumentar la ganancia neta por ventas a crédito, ya que se toma muy en cuenta el tiempo de pago, y esto es muy importante por varias razones:

  1. Existe un costo por intereses no percibidos. el vendedor que otorga crédito está prescindiendo del uso del capital durante un periodo que puede abarcar semanas o meses. Mientras más tiempo se permite para el pago más se pierde por capital inmovilizado.

Por ejemplo si una empresa otorga crédito de Bs. 2.500.000 a crédito por dos meses, está prescindiendo de Bs. 2.500.000 por esos dos meses, pero si tuviera el dinero pudiese ganar intereses si los coloca en un banco o invertirlos en el negocio si este le representa un interés mayor que el proporcionado por el banco. En efecto si el banco paga un interés de 25 %, el costo de oportunidad al otorgar el crédito de bs. 2.500.000 por dos meses es:

2. En Venezuela actualmente, la inflación generalizada es una realidad, por lo tanto el vendedor a crédito estará recibiendo bolívares depreciados (con menos valor adquisitivo) al cobrar la cuenta en el futuro.

A una tasa de inflación anual del 36 %, la pérdida de valor adquisitivo por mes es de 3%. Entonces si la empresa vende a crédito por un valor de bs. 2.500.000, por dos meses, al cobrar el monto a los dos meses estará recibiendo un monto que solo vale bs. 2.356.490 en poder adquisitivo actual,

En consecuencia la empresa que vende a crédito en épocas inflacionarias, como siempre sucede en Venezuela, para protegerse de la inflación debe tomar las medidas siguientes:

  • Vender a crédito a precios más altos para compensar la pérdida de valor adquisitivo del dinero que recibirá.
  • Otorgar un descuento al comprador que compra a crédito, pero paga al contado dentro de un lapso pequeño (menor que el comprometido).
  • Reducir los tiempos otorgados para los pagos de las ventas a crédito.

3. Mientras más tiempo transcurre de otorgado el crédito, si el deudor no paga, se incrementa la probabilidad de que la cuenta se torne incobrable, ya que existe la tendencia humana de no pagar cuentas muy atrasadas.

6.6. Desarrollo de una Política de Cobranzas (¿Cómo?)

Primero hay que tener en cuenta que la cobranza cuesta dinero:

  • Costos de mantener los registros del estado de cuenta de los clientes.
  • Costos de cobrar al cliente.

Cuando los costos de la cobranza se espera que sean mayores que los beneficios por cobrar, la cuenta se declara incobrable y no es que se olvida, pero a la vez se aprende de la experiencia.

Técnicas de cobranzas:

  • Notificación por escrito.
  • Llamadas telefónicas.
  • Visitas personales.
  • Contratar una agencia de cobranzas.
  • Recurso legal.

Conversión de las cuentas por cobrar en efectivo:

  • Empleo de las C x C como garantía de un préstamo bancario (pignoración de C x C): el banco otorga un préstamo con un contrato que le otorga al banco recibir lo cobrado por las C x C, con cierto descuento que es lo que gana el banco y con una garantía, ya que en caso de que el deudor de las C x C no pague el banco pueda ejecutar la garantía.
  • Emplear el proceso de factorización (factoraje de C x C): la empresa vende las C x C con un descuento a una empresa especializada en cobranzas de este tipo de cuentas, la cual es llamada factor. el factor asume todos los derechos y riesgos relacionados con las c x c. el precio que paga el factor depende de la calidad de la cuenta.

7. Administración de los Inventarios

7.1. Costos por Administrar Inadecuadamente los Inventarios

La tarea del gerente financiero es encontrar el punto óptimo de activos circulantes, en el cual hay activo suficiente, pero no demasiado. Se incurren en costos de igual manera si el negocio mantiene insuficiente activo como si mantiene demasiado activo circulante.

A veces la palabra del comprador es garantía suficiente, en otros casos más importantes se exigen letras de cambio con el respaldo de un fiador. En fin la forma de garantizar el pago depende de la reputación y capacidad de pago de la persona que solicita el crédito, del monto del crédito y las circunstancias particulares del caso.

Siempre hay que tener en cuenta que el nivel de inventario influye en las finanzas por:

  • Es necesario para generar ingresos.
  • Inmoviliza capital.
  • Se requieren gastos para su mantenimiento.
  • Pérdida por obsolescencia o deterioro.

7.2. Administración de los Inventarios

Por lo tanto la administración de los inventarios de forma eficiente tiene su base en los siguientes postulados:

  • Maximizar la ganancia neta por concepto de inventarios, lo cual significa lograr el nivel óptimo de este activo.
  • Minimizar los costos, lo cual significa lograr el nivel óptimo de inventarios, para reducir al mínimo los costos asociados con ellos.

De igual forma la administración de los inventarios, al igual que el efectivo y las cuentas por cobrar exige la aplicación del principio, como activo circulante que es, "ni poco ni mucho", por las razones dadas anteriormente, y por lo siguiente:

En cuanto a la administración de los inventarios, cada uno de los gerentes de una empresa piensa de forma distinta, es así como el gerente de comercialización, el gerente de producción, el gerente de compras y el administrador financiero, tienen concepciones deferentes acerca del inventario, tal como se expone a continuación:

7.3. El Inventario Como Fuente de Fondos

El nivel y la administración del inventario, las cuentas por cobrar y el efectivo están estrechamente ligados, en un ciclo que se representa a continuación:

La velocidad de transformación del inventario en efectivo dependerá de:

  • La gestión de comercialización para colocar el producto.
  • De las políticas de crédito (normas y condiciones).
  • De la gestión de cobranzas.

Normalmente el costo de mantener un artículo en inventario es mayor que el costo de tenerlo en una cuenta por cobrar, sin embargo al tomar la decisión de utilizar ese inventario como fuente de fondos, cuando se va a dar a crédito, es importante tener en cuenta lo expuesto en la administración de las cuentas por cobrar.

7.4. Características Básicas o Naturaleza del Inventario

Son dos los aspectos fundamentales que requieren ser estudiados con respecto al inventario:

  • Tipos de inventarios.
  • Nivel adecuado de existencias (técnicas de administración).

Mientras que los tipos de inventarios y sus técnicas de administración se muestran de forma esquemática en las siguientes figuras:

 

7.5. Dificultades en la Administración del Inventario

¿A qué se debe la dificultad de mantener un nivel óptimo de inventarios?

  1. Hay un lapso entre, que puede ser largo, entre la tenencia del inventario y su posterior venta, y durante ese tiempo las condiciones de la demanda pueden variar.
  2. En el caso venezolano, hay mucha incertidumbre en cuanto a la disponibilidad y la eficiencia en la entrega de mercancía, por lo tanto los tiempos pueden variar con mucha dispersión.

7.6. Criterios en la Política de Inventario

El administrador de inventarios trata de mantener inventario suficiente, pero no excesivo, por lo tanto aplica los siguientes criterios en cuanto a sus compras y existencias de inventarios:

  1. La empresa mantiene inventario suficiente para asegurar la continuidad eficiente del negocio. Trata de asegurarse que el proceso de producción y ventas siga sin interrupciones.
  2. El administrador de inventarios minimiza el costo de suministrarse más mercancías o materias primas. Puede tener otras alternativas en el caso del transporte, o de los proveedores.
  3. Se aprovecha de descuentos, al comprar en cantidades grandes si es factible. Tiene que estar consciente de la ventaja que hay en comprar cantidades grandes si hay descuentos, pero debe tomar en cuenta el costo vs la ganancia por descuento.
  4. Trata de anticiparse a alzas de precios y escasez de productos o materias primas. Es muy común en nuestra economía el alza indiscriminada e incontrolada de precios de productos y servicios, así como la escasez por varios factores, entonces para garantizar la continuidad del negocio debe estar pendiente de estos factores.
  5. El costo de mantener capital inmovilizado, al tener niveles de inventarios por encima del óptimo.
  6. Gastos por administración y mantenimiento del inventario.
  7. Las pérdidas por deterioro y obsolescencia.

7.7. Técnicas de Administración del Inventario

Sistema ABC

La aplicación de este sistema consiste en dividir el inventario en tres grupos:

Grupo A: Comprende los productos que requieren la inversión máxima. En la distribución clásica de los artículos de inventarios este grupo representa el 20 % de los productos y constituye a la vez el 80 % de la inversión total en inventarios. También se les califica como materiales indispensables para el proceso.

Grupo B: Se compone de los bienes de volumen monetario o inversión media. También se les califica como materiales importantes, pero no completamente indispensables para el proceso.

Grupo C.- comprende los bienes de volumen monetario o inversión baja. También se les califica como otros materiales.

Características del sistema ABC:

  • La segmentación en este tipo de sistema no siempre es clara. Todo depende del tipo de negocio.
  • El objetivo es separar lo que es importante de lo que no es, o los que requieren mayor inversión de los que requieren menos, con el propósito de establecer el nivel adecuado y tipos necesarios de control para cada sector de clasificación, así se tendrá lo siguiente:
  • Grupo A: control intenso debido a la magnitud de la inversión.
  • Grupo B: control mediano
  • Grupo C: se debe controlar utilizando procedimientos menos estrictos.

Cantidad Económica de Pedido

Este modelo toma en cuenta los diferentes costos de operación y financieros, y genera la cantidad de pedido que minimiza los costos totales de inventarios:

Características del modelo

  • La demanda del producto es constante y uniforme durante el periodo.

  • El tiempo de entrega (del pedido a la recepción) es constante.
  • El precio por unidad de producto es constante.
  • El costo de almacenamiento tiene como base un inventario promedio.
  • El costo de pedido y de preparación son constantes.
  • Se satisface toda la demanda del producto (no hay pedidos atrasados).

Punto de Reorden

Una vez que la empresa ha determinado la CEP, debe determinar el momento adecuado para efectuar los pedidos, en consecuencia se requiere un punto de reorden que considere el lapso necesario para formular y recibir pedidos, el cual se puede determinar de la siguiente forma:

PUNTO DE REORDEN = MARGEN DE TIEMPO EN DÍAS x USO DIARIO

Por ejemplo si una empresa requiere 10 días para formular y recibir su pedido, y emplea 5 unidades diarias del inventario, el punto de reorden seria de:

PUNTO DE REORDEN = 10 DÍAS x 5 UNIDADES DIARIAS = 50 UNIDADES

Así tan pronto el inventario de la empresa alcance 50 unidades, se efectuará un pedido por la cantidad económica de pedido. Si las estimaciones son correctas el pedido llegara exactamente cuando en el día que el inventario llegará a cero, debido a la dificultad de pronosticar el tiempo de entrega y la tasa de uso, muchas empresas, por lo general mantienen inventarios de seguridad.

 

Planeación de Requerimientos de Materiales - PRM

Es un sistema integral, que aparte de controlar los niveles de inventarios, asigna prioridades operativas para los artículos y planifica la capacidad de carga de los sistemas de producción.

En lo que a inventario se refiere, el objetivo del PRM es pedir la unidad correcta, la cantidad correcta y en el momento correcto; en consecuencia esto implica mejorar el servicio o la oportunidad de entrega a los clientes, minimizar la inversión en inventario y maximizar la eficiencia operativa de la producción.

El sistema, para tener eficiencia y trabajar en tiempo real debe ser computarizado y conectado con el programa maestro de producción, los archivos de registros de inventarios y la lista de registro de materiales.

Justo a Tiempo - Just In Time - JIT

Es un sistema al igual que el PRM, integral, que aparte de aplicarse a la administración de los inventarios y las entregas, tiene que ver con los métodos modernos de control de la producción.

En relación a los inventarios, el objetivo del JIT es obtener una cantidad económica de pedidos, o sea invertir lo mínimo en inventarios y reducir los tiempos de entrega en los sistemas.

Realmente la base fundamental del JIT es que los usuarios toman o se hacen llevar el material a medida que lo necesitan. De igual forma trata de reducir el tamaño de los inventarios en proceso y le proporciona a los proveedores un panorama de sus necesidades de uso, de forma tal de tener los requerimientos justo a tiempo.

CONCLUSIONES

Es de suma importancia de la administración del efectivo, ya que para que una empresa sea sana financieramente necesita mantener un nivel adecuado de liquidez o se la capacidad de cumplir con compromisos y pago de deudas a corto plazo y esta capacidad dependerá de que la empresa pueda o no obtener efectivo, bien sea generándolo ella misma convirtiendo en dinero sus activos o pidiendo prestado.

Las empresas deben administrar correctamente su efectivo, controlando y asignando los recursos monetarios correctamente. Para ello requieren de información de calidad que les permita identificar: La forma en que se generó y generará el efectivo (Fuentes) y el destino que se le dio y dará al efectivo (Aplicaciones).

Deben desarrollarse fuentes adecuadas de información y métodos de análisis de crédito. Cada uno de estos aspectos de la política de crédito es importante para la administración exitosa de las cuentas por cobrar de la empresa. La ejecución inadecuada de una buena política de créditos o la ejecución exitosa de una política de créditos deficientes no producen resultados óptimos.

La política de crédito de una empresa da la pauta para determinar si debe concederse crédito a un cliente y el monto de éste. La empresa no debe solo ocuparse de los estándares de crédito que establece, sino también de la utilización correcta de estos estándares al tomar decisiones de crédito.

La administración de inventario se centra en cuatro aspectos básicos; como los son: el número de unidades que deberán producirse en un momento determinado, en que momento debe producirse el inventario, que articulo merece atención especial, y podemos protegernos de los cambios en los costos de los artículos en inventario. De esta manera podemos señalar que la administración de inventario consiste en proporcionar los inventarios que se requieren para mantener la operación al costo más bajo posible.

Solo por mencionar, las existencias de un producto vendible que no posee un control o administración adecuada puede hacer que una empresa pequeña o mediana baje sus utilidades de forma brusca, por otra parte la mala fluidez en el manejo de los productos de necesidad básica para los consumidores de dichas empresas pueden dar a denotar la misma baja de utilidades o hasta perdida de clientes. Es por eso que es de vital importancia el conocer los inventarios así como también es de vital importancia el saber administrarlos.

BIBLIOGRAFIA

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  • http://www.monografias.com/trabajos15/inventario/inventario.shtml
  • http://www.monografias.com/trabajos19/desarrollo-materias/desarrollo-materias.shtml#intro

 

Enviado por:

Ing. Cruz Lezama Osaín

Ingeniero Industrial - Especialista en Finanzas

Especialista en Operaciones y Producción

Magíster en Gerencia, Mención Finanzas

Diplomado en Formación y Desarrollo Docente

Puerto Ordaz, Venezuela, Abril de 2006


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