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Análisis estratégico de una marca de modelos de plástico a escala




  1. Resumen
  2. Análisis FODA
  3. Matriz Boston
  4. Matriz atractivo del mercado – posición del negocio, enfoque General Electric
  5. Bibliografía

Resumen

Herramientas básicas para realizar un análisis estratégico, con la utilización de matrices FODA, Matriz BCG - Boston Consulting Group y Matriz Atractivo del Mercado – Posición del negocio, según el enfoque General Electric, incluyendo sus componentes esenciales con ejemplos basados en el mercado quiteño de modelos a escala prefabricados en poliestireno.

  1. INTRODUCCION

El análisis estratégico es básico para determinar los factores de más impacto del entorno y la posición de la marca con relación a sus expectativas sobre las potenciales estrategias, utilizándose para el desarrollo de este documento, herramientas administrativas probadas a nivel mundial a lo largo de los años, las cuales permiten en base a las conclusiones obtenidas a partir de estos instrumentos, generar los elementos de las estrategias, correlacionadas con el conocimiento del negocio en el entorno en que se desenvuelve.

En este análisis se utilizan las siguientes herramientas de análisis estratégico:

  • Análisis FODA
  • Matriz BCG -Boston Consulting Group
  • Matriz Atractivo del Mercado – Posición del negocio, según el enfoque General Electric.

La aplicación de estas herramientas está enfocada al producto a ser introducido a través de una unidad estratégica de negocio, sin tomar en cuenta la restante Cartera de Negocios de Nutec S.A. pues solo se trata de determinar la posición en el entorno de la UEN destinada a introducir la marca Tamiya en el mercado de la ciudad de Quito.

  1. ANÁLISIS FODA

El nombre FODA corresponde a una abreviatura que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, utilizada para referirse a una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información que se disponga sobre un negocio específico o un área relacionada con éste. El análisis FODA tiene la finalidad de:

  • Aprovechar oportunidades
  • Contrarrestar amenazas
  • Corregir debilidades
  • Cultivar las fortalezas

Siendo el análisis FODA una herramienta administrativa básica y versátil que tiene múltiples aplicaciones y puede ser utilizada por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, entre otros, muchas de las conclusiones obtenidas como resultado de su aplicación son de gran utilidad en el análisis del mercado-producto y en las estrategias de mercadeo que se diseñen y que califiquen para ser incorporadas en el plan estratégico.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito del negocio. Debiendo resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc., aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control. La parte externa se enfoca en las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio, producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc., en el mercado seleccionado. Por lo tanto, se puede decir que el FODA es una herramienta efectiva de análisis estratégico, la cual se puede aplicar a cualquier área relacionada con la empresa y su entorno, para conocer de manera muy objetiva la situación del elemento analizado.

Para el presente estudio se ha realizado un análisis FODA centrado en el producto-empresa de los kits de la marca Tamiya en la ciudad de Quito, en relación con la UEN que habría que crear para tener una unidad operativa para la introducción de la marca Tamiya en la ciudad capital. Para realizar este análisis, se procedió a enumerar, considerar y analizar en una lista, los factores más relevantes respecto a las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas relacionadas con el negocio, para posteriormente realizar una matriz FODA, en base a un inventario de factores relevantes de éxito.

  1. Fortalezas
  • Tamiya fabrica y comercializa una amplia gama de modelos.
  • Los kits Tamiya son fabricados con tecnología de última generación.
  • Los kit marca Tamiya son posicionados como kits de alta calidad.
  • Existe conocimiento de la marca por parte de todos miembros del nicho de mercado.
  • Los kit Tamiya poseen un atractivo empaque.
  • La marca fabrica kits con alto grado de fidelidad al modelo real.
  • Los kit Tamiya tienen acceso a una amplia gama de superdetallados de otras marcas, los cuales son destinados a añadir a un grado máximo detalles un kit o modelo específico.
  • La empresa Nutec S.A. posee gran experiencia en los procesos y procedimientos de importación de productos del extranjero.
  • Actualmente se posee un conocimiento completo del nicho meta.
  • Las marcas de kits orientales en general son reconocidas como las mejores del mundo.
  1. Oportunidades
  • Los kits Tamiya pueden fácilmente cubrir temáticas no existentes en el mercado del plastimodelismo en la ciudad de Quito.
  • Los plastimodelistas necesitan nuevas opciones de marcas de kits que se comercialicen en el mercado local.
  • Los productos sustitutos no gustan al cliente.
  • Los productos sustitutos el cliente no los sabe utilizar.
  • El nicho meta no han recibido ningún tipo de promoción por parte de los distribuidores de las marcas competidoras.
  • Los canales de distribución son susceptibles a ser ampliados
  1. Debilidades
  • El precio de los kits asiáticos tienden a ser elevados.
  • Nutec S.A. tiene sus oficinas en Guayaquil.
  • Nutec S.A. no tiene experiencia en la comercialización de modelos a escala.
  1. Amenazas
  • Tamiya Inc, esta descuidando notablemente su línea de plastimodelismo a favor de su línea de modelos radio controlados.
  • Latente amenaza del aumento de impuestos.
  • Posibilidad de represarías por parte de los distribuidores de las marcas competidoras.
  • Facilidad del plastimodelista quiteño que posea tarjeta de crédito internacional, para traer por si mismo modelos de su preferencia.
  • Posibilidad de que otra organización o persona particular introduzca en el mercado local kits de otras marcas japonesas, coreanas o chinas.
  • Corrupción en las aduanas.
  • Riesgo de que se organice un mercado local alterno de intercambio y venta de kits entre modelistas.
  • Inestabilidad económica en el País
  1. Matriz FODA

 

Fortalezas (F)

  1. Tamiya fabrica y comercializa una amplia gama de modelos
  2. Los kits Tamiya son fabricados con tecnología de última generación
  3. Los kit marca Tamiya son posicionados como kits de alta calidad
  4. Existe conocimiento de la marca por parte de todos miembros del nicho meta
  5. Los kit Tamiya poseen un atractivo empaque
  6. La marca fabrica kits con alto grado de fidelidad al modelo real
  7. Los kit Tamiya tienen acceso a una amplia gama de "after marter" (superdetallados de otras marcas destinados a mejorar un kit)
  8. La empresa Nutec S.A. posee gran experiencia en los procesos y procedimientos de importación de productos del extranjero
  9. Actualmente se posee un conocimiento completo del nicho meta

10.Al igual que la mayoría de marcas de kits orientales, Tamiya es reconocida entre las mejores del mundo

Debilidades (D)

  1. El precio de los kits asiáticos tiende a ser elevado
  2. Nutec S.A. tiene sus oficinas en Guayaquil
  3. Nutec S.A. no tiene experiencia en la comercialización de modelos a escala

Oportunidades (O)

  1. Los kits Tamiya pueden fácilmente cubrir temáticas no existentes en el mercado del plastimodelismo en la ciudad de Quito.
  2. Los plastimodelistas necesitan nuevas opciones de modelos de kits que se comercialicen en el mercado local.
  3. Los productos sustitutos no gustan al cliente
  4. Los clientes no saben utilizar los productos sustitutos
  5. El nicho meta no ha recibido ningún tipo de promoción por parte de los distribuidores de otras marcas

Estrategias FO

Utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades

F1-O1/2

Aprovechar la amplia gama de modelos de Tamiya para importar aquellos que sean de interés del modelista quiteño y que no son ofrecidos por los competidores en el mercado local

F6-O3

Comunicar en toda actividad relacionada con la marca, el hecho de que un kit de poliestireno marca Tamiya es superior a sus sustitutos.

Estrategias DO

Superar las debilidades aprovechando las oportunidades

D1-O1

Procurar un precio de venta al público más alto respecto a marcas de menor calidad y un precio de venta algo más bajo respecto a marcas de calidad similar.

D1-O3

Posicionar a los kits como productos originales, exclusivos, de calidad y de marca, con lo cual se espera que los modelistas pierdan sensibilidad ante el precio

... Oportunidades (O)

... Estrategias FO

F9-O5

Antes de la colocación de los productos en perchas, comunicar al nicho meta por medio de correo electrónico la introducción de la marca en el mercado local

F1/2/3/5/6/7-O5

En los eventos y reuniones de plastimodelismo auspiciados por la marca Tamiya, siempre se debe promocionar este producto, destacando las características superiores de la marca

F7-O5

Aprovechar la oportunidad de que el nicho meta no ha recibido ningún tipo de promoción, brindando al nicho charlas sobre la utilización de after marker destinados a los kits Tamiya.

... Estrategias DO

Amenazas (A)

  1. Tamiya Inc, esta descuidando notablemente su línea de plastimodelismo a favor de su línea de modelos radio controlados.
  2. Latente amenaza del aumento de impuestos.
  3. Posibilidad de represalias por parte de los competidores
  4. Facilidad del plastimodelista quiteño que posea tarjeta de crédito internacional, para traer por si mismo modelos de su preferencia.
  5. Posibilidad de que otra organización o persona particular introduzca en el mercado local kits de otras marcas japonesas, coreanas o chinas.
  6. Corrupción en las aduanas.
  7. Riesgo de que se organice un mercado local alterno de intercambio y venta de kits entre modelistas
  8. Inestabilidad económica del país.

Estrategias FA

Utilizar las fortalezas para contrarrestar las amenazas

F1/3/6/7-A5

Introducir lo más pronto posible los kits marca Tamiya al mercado de los plastimodelistas regulares quiteños

F8-A6

Aprovechar la experiencia de la empresa matriz Nutec S.A. en la importación de grandes volúmenes de mercadería, así como de sus contactos en la aduana para introducir de una forma eficiente los kits Tamiya.

F10-A1/A5

Analizar la introducción de otra marca oriental de similares características al mercado local, en vez de Tamiya, en caso de que ésta siga descuidando su línea de plastimodelismo estático u otra entidad se adelante en cerrar un contrato de exclusividad con Tamiya.

Estrategias DA

Reducir las debilidades y evitar las amenazas

D1-A7

Posicionar a través de charlas y conversaciones en las reuniones de grupos de modelistas, el hecho de que es mejor comprar un kit nuevo, sellado, fabricado con tecnología de última generación y de alta fidelidad, que uno viejo, no tan detallado y no sellado.

Tabla 1: Análisis FODA que incluye las estrategias DO, DA, FO, FA.

Fuente: Levantamiento de información propia del autor.

"Reuniendo las amenazas y oportunidades con las que se enfrenta una unidad estratégica de negocio, se realizara una clasificación de las mismas en cuatro grupos:

  • Una UEN ideal es aquella que representa grandes oportunidades y pequeñas amenazas;
  • Una UEN especulativa es aquella que tiene tanto oportunidades como amenazas;
  • Un negocio maduro es aquel que tiene amenazas y oportunidades pequeñas;
  • Una UEN problemática es baja en oportunidades y alta en amenazas."

Según lo expuesto con relación a la matriz FODA de la tabla 1, la UEN destinada a la introducción de los kits marca Tamiya en la ciudad de Quito, pertenece al grupo de las UEN especulativas, ya que tiene prácticamente la misma cantidad de oportunidades como de amenazas.

  1. Matriz de evaluación de los factores externos

El objetivo de esta matriz es analizar los factores exógenos que influyen en la UEN destinada a introducir los kits Tamiya en el mercado de los plastimodelistas regulares Quiteños. Para la realización de esta matriz se procedió a ponderar factores de oportunidad y amenaza de acuerdo a una calificación, según se muestra en la tabla 2.

Factor

Calificación

Oportunidad Alta

4

Oportunidad Baja

3

Amenaza Baja

2

Amenaza Alta

1

Tabla 2: Calificación de factores de oportunidad y amenaza

Fuente: Propia del autor

Luego de obtener estos parámetros, se procedió a realizar una tabla con los factores determinantes del éxito, los cuales constituyen las oportunidades y amenazas del análisis FODA y a cada una de éstos se les asignó un peso, que es determinado en base a criterios obtenidos a través de toda la investigación de mercados realizada por el autor, este peso fue multiplicado por la calificación oportunidad o amenaza de la tabla 2, obteniendo así un peso ponderado, el cual es totalizado dando un resultado de 2.4 el cual se ve en la tabla 3.

Factores determinantes del éxito

Peso

Calificación

Peso ponderado

(0.1 a 1)

OPORTUNIDADES

1

Los kits Tamiya pueden fácilmente cubrir temáticas no existentes en el mercado del plastimodelismo en la ciudad de Quito.

0,1

4

0,4

2

Los plastimodelistas necesitan nuevas opciones de modelos de kits que se comercialicen en el mercado local.

0,1

4

0,4

3

Los productos sustitutos no gustan al cliente

0,05

3

0,15

4

Los clientes no saben utilizar los productos sustitutos

0,05

3

0,15

5

El nicho meta no ha recibido ningún tipo de promoción por parte de los distribuidores de otras marcas

0,15

4

0,6

6

Los canales de distribución son susceptibles de ser ampliados

0,025

3

0,075

AMENAZAS

1

Tamiya Inc, esta descuidando notablemente su línea de plastimodelismo a favor de su línea de modelos radio controlados.

0,1

1

0,1

2

Latente amenaza del aumento de impuestos.

0,025

2

0,05

3

Posibilidad de represalias por parte de los competidores

0,05

1

0,05

4

Facilidad del plastimodelista quiteño que posea tarjeta de crédito internacional, para traer por sí mismo modelos de su preferencia.

0,15

1

0,15

5

Posibilidad de que otra organización o persona particular introduzca en el mercado local kits de otras marcas japonesas, coreanas o chinas.

0,1

1

0,1

6

Corrupción en las aduanas.

0,025

2

0,05

7

Riesgo de que se organice un mercado local alterno de intercambio y venta de kits entre modelistas

0,05

2

0,1

8

Inestabilidad económica del país

0,025

1

0,025

TOTAL

1

2,4

Tabla 3: Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)

Fuente: Propia del autor.

El valor total obtenido de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos "corresponderá a la evaluación del análisis externo en una escala de 1 a 4, en donde:

  • Calificación entre 1 y 1,99 significa un ambiente externo hostil, no atractivo, con graves amenazas externas.
  • Calificación entre 2 y 2,99 significa un ambiente externo medio, en el que existen tanto oportunidades como amenazas.
  • Calificación entre 3 y 4 significa un ambiente externo muy atractivo, en el que existen abundantes oportunidades externas."

Por lo tanto, el valor obtenido en la Matriz de Evaluación de Los Factores Externos de 2.4, indica que las oportunidades y amenazas están balanceadas.

  1. Matriz de evaluación de los factores internos

Esta matriz permite confrontar de una manera cuantitativa las fortalezas y debilidades del producto-empresa, es decir prioriza los factores internos. Procediendo, como primer paso para la realización de esta matriz, con la ponderación de factores de fortaleza y debilidad de acuerdo a una calificación predeterminada, según se muestra en la tabla 4.

Factor

Calificación

Fortaleza Alta

4

Fortaleza Baja

3

Debilidad Baja

2

Debilidad Alta

1

Tabla 4: Calificación de factores de fortaleza y debilidad

Fuente: Propia del autor

Luego de obtener estos parámetros, se procedió a realizar una tabla con los factores críticos para el éxito, los cuales provienen de las fortalezas y debilidades del análisis FODA, a cada una de las cuales se les asigna un peso, que es determinado en base a los criterios obtenidos a través de toda la investigación de mercados realizada por el autor, este peso fue multiplicado por la calificación fortaleza o debilidad de la tabla 4, obteniendo así un peso ponderado que totalizado da un resultado de 3.08, como muestra la tabla 5.

Factores críticos del éxito

Peso

Calificación

Peso ponderado

(0.1 a 1)

FORTALEZAS

1

Tamiya fabrica y comercializa una amplia gama de modelos

0,1

3

0,3

2

Los kits Tamiya son fabricados con tecnología de última generación

0,05

3

0,15

3

Los kit marca Tamiya son posicionados como kits de alta calidad

0,1

4

0,4

4

Existe conocimiento de la marca por parte de todos miembros del nicho meta

0,1

4

0,4

5

Los kit Tamiya poseen un atractivo empaque

0,025

3

0,075

6

La marca fabrica kits con alto grado de fidelidad al modelo real

0,15

4

0,6

7

Los kit Tamiya tienen acceso a una amplia gama de "after marter" (superdetallados de otras marcas destinados a mejorar un kit)

0,025

3

0,075

8

La empresa Nutec S.A. posee gran experiencia en los procesos y procedimientos de importación de productos del extranjero

0,025

3

0,075

9

Actualmente se posee un conocimiento completo del nicho meta

0,15

4

0,6

10

Las marcas de kits orientales en general son reconocidas como las mejores del mundo

0,05

3

0,15

DEBILIDADES

1

El precio de los kits asiáticos tiende a ser elevado

0,15

1

0,15

2

Nutec S.A. tiene sus oficinas en Guayaquil

0,025

2

0,05

3

Nutec S.A. no tiene experiencia en la comercialización de modelos a escala

0,05

1

0,05

TOTAL

1

3,08

Tabla 5: Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)

Fuente: Propia del autor.

Por lo tanto, el valor obtenido en la Matriz de Evaluación de Los Factores Internos de 3.08, indica que existe un ambiente externo propicio en lo referente a fortalezas y debilidades del producto-empresa, pues este valor se encuentra sobre el rango de 2 y 2,99, el cual indica que existe un ambiente interno medio, donde están en equilibrio tanto fortalezas como debilidades.

  1. MATRIZ BOSTON

Durante la década de los años sesenta se desarrollaron varias técnicas que aportan un marco de referencia para categorizar la participación de mercado en relación con el crecimiento de éste. En el presente estudio se va a ubicar dónde se encuentra la UEN destinada a introducir la marca Tamiya, respecto al formato de matriz BCG, también conocida como Matriz de Boston, la cual busca establecer la posición competitiva actual de la marca Tamiya dentro de su industria en la ciudad de Quito.

BCG es una matriz de crecimiento-participación, dividida en cuatro cuadrantes. Para ubicar a la UEN dentro de alguno de estos cuatro cuadrantes: estrellas, signos de interrogación, vacas lecheras y perros, es necesario, previamente, conocer las características de cada cuadrante:

Estrellas

  • Alta participación relativa en el mercado
  • Mercado de alto crecimiento
  • Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento
  • Utilidades significativas

Signos de Interrogación (Gatos Salvajes o Niños Problema)

  • Baja participación en el mercado
  • Mercados creciendo rápidamente
  • Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento
  • Generadores débiles de efectivo
  • La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio

Vacas Lecheras

  • Alta participación en el mercado
  • Mercados de crecimiento lento
  • Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado
  • Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios
  • Márgenes de utilidad altos

Perros

  • Baja participación en el mercado
  • Mercados de crecimiento lento
  • Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas

En la representación de esta matriz, observada en el gráfico 1, se aprecia que en la actualidad la UEN destinada a la introducción de Kits de modelismo marca Tamiya se encuentra en el cuadrante de los Perros.

Gráfico 1, Matriz Boston, en donde se observa la actual posición que debería ocupar la UEN destinada a introducir la marca Tamiya.

Fuente: Gráfico elaborado por el autor a partir de la investigación de mercado, según el formato BCG.

Esta posición se debe a que la participación actual de la marca Tamiya es muy baja pues representa en la actualidad el 3.4 % de participación total del mercado, medida en gasto monetario de kits por los plastimodelistas regulares desde hace un año atrás, lo que representa un crecimiento del nicho de mercado muy pobre, estimándose en alrededor del "2 % anual".

La existencia de participación de la marca se debe a que en el transcurso del último año, el 26% de los modelistas trajeron por sus propios medios, mediante el uso de tarjeta de crédito internacional, kits marca Tamiya.

Si esto no hubiese sucedido, la participación en el mercado de la marca a ser introducida sería de 0, pues en el pasado ninguna empresa ha comercializado productos marca Tamiya en mercado local. Esta información es bastante útil, pues determina dónde está situada en la actualidad la marca en el mercado, lo que hace posible poder fijar posteriormente objetivos estratégicos en base a datos conocidos y precisos, notando que actualmente la marca se encuentra en el cuadrante de los perros, sin que esto no constituya una mala posición, ya que solamente indica donde esta ubicada actualmente la marca en el nicho de mercado, existiendo muy buenas razones para introducir a Tamiya en el mercado local, las cuales son:

  1. Se espera un crecimiento de la participación de Tamiya en el mercado luego de su introducción, puesto que el 86.4 % de los modelistas que no compraron la marca revelaron que no la adquirieron por que no existe en el mercado local.
  2. "La mayor parte de los negocios comienzan con el calificativo de interrogantes", esto debido a que generalmente las empresas prefieren introducir sus productos y servicios en mercados de alto crecimiento comenzando con una baja participación, lo que no es el presente caso ya que se optará por una estrategia de alta especialización, en un nicho de bajo crecimiento.
  3. Tamiya se encuentra entre las tres primeras marcas que el modelista quisiera que se comercialicen en el mercado local.
  4. Tamiya es percibida en el tercer lugar por los modelistas quiteños en lo que respecta a las mejores marcas del mundo.
  5. Pese a ninguna organización comercializa Tamiya en el Ecuador, el 26% de los modelistas ha hecho un esfuerzo por traer la marca del exterior para su uso personal, permitiendo con esto que la participación actual de la marca no sea de cero.
  6. Existe un claro propósito de compra de kits Tamiya por parte de los plastimodelistas quiteños, ya que la encuesta cuanticualitativa reveló que solo el 4 % de ellos no compraría kits Tamiya en caso de que se lleguen a vender en Quito, expresando los miembros del nicho meta que 96 % de ellos tienen intención de compra manifiesta.
  1. MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO – POSICIÓN DEL NEGOCIO, ENFOQUE GENERAL ELECTRIC
  2. A esta herramienta de análisis estratégico, vigente hasta la actualidad por su probada eficacia, en los años 60 se la conoció como la matriz tres por tres, pues está dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce más como el enfoque de la General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN), la cual se la utilizará como un instrumento, para conocer la posición actual de la marca Tamiya en el mercado, ya que la UEN esta representada por la marca a ser distribuida. Se adaptó la matriz para ser utilizada en base a la marca para dimensionar la Matriz, tomando en consideración el atractivo del mercado de la industria en el eje vertical y la posición competitiva actual de la marca en el eje horizontal, se obtiene la matriz que esta representada en la tabla 6.

    1. Matriz Atractivo Del Mercado-Posición Del Negocio

POSICIÓN COMPETITIVA

FUERTE

MEDIA

BAJA

ATRACTIVO DEL MERCADO

ALTO

Proteger la posición

Invertir para Construir

Construir selectivamente

-Invertir para crecer sin perder la rentabilidad.

-Búsqueda del liderazgo.

-Especializarse apoyándose en puntos fuertes.

-Esforzarse en mantener puntos fuertes.

-Construir apoyándose en puntos fuertes.

-Buscar caminos de superación de las debilidades.

-Reforzar áreas vulnerables

-Renunciar si aparecen indicadores de que no se mantendrá el crecimiento

MEDIO

Construir selectivamente

Gestión selectiva buscando beneficios

Expansión limitada o cosecha

-Invertir en segmentos atractivos.

-Proteger el programa existente.

-Buscar expansión de bajo riesgo, si no hay minimizar inversiones y racionalizar operaciones.

-Fortalecer la posición frente a la competencia.

-Concentrar la inversión en segmentos con buena rentabilidad y bajo riesgo.

-Buscar rentabilidad mejorando la productividad.

BAJO

Proteger y reenfocar

Gestión buscando beneficios

Desinvertir

-Gestión buscando beneficios a corto plazo.

-Proteger posición en los segmentos rentables.

-Vender maximizando la generación de fondos.

-Concentrarse en segmentos atractivos

-Mejorar la línea de productos.

-Disminuir costos fijos y evitar inversiones

-Defender puntos fuertes

-Minimizar inversiones

Tabla 6, Estructura de una Matriz General Electric, conteniendo las acciones estratégicas a tomar según donde se ubique la marca respecto al atractivo del mercado y a la posición competitiva.

Fuente: Cuadro adaptado de, KOTLER, Philip, Dirección de marketing, Décima edición, Madrid, España, Editorial Prentice Hall, 1996. Pág. 80

Los factores más comunes que pueden conformar el eje vertical, son:

  • Tamaño del mercado
  • Precios
  • Crecimiento del mercado
  • Diversidad del mercado
  • Intensidad de la competencia
  • Rentabilidad de la industria
  • Nivel tecnológico
  • Impacto ambiental
  • El entorno político legal

.En el eje horizontal se pueden tomar como factores determinantes, entre otros:

  • Participación de mercado
  • Canales de distribución
  • Capacidad de los proveedores
  • Calidad del producto
  • Imagen de la marca

Examinando y valorando estos y otros factores, se procedió a realizar una tabla, representada en la tabla 7, en la cual primeramente se obtuvieron los factores determinantes, tanto del eje horizontal como del vertical, posteriormente, se asignó un peso a cada uno de estos factores, llamado también importancia relativa, junto a una puntuación correspondiente a cada peso "según una escala de 1 (muy desfavorable) a 5 (muy favorable) para reflejar como se comporta el negocio en relación a cada factor", obteniéndose los criterios para valorar tanto los pesos como la puntuación, en base al amplio conocimiento del nicho meta obtenido a partir de una profunda y original investigación de mercados, de la cual se obtienen los juicios necesarios, para ubicar en qué cuadrante de la Matriz General Electric, se hallaría ubicada actualmente la marca Tamiya en el mercado de los plastimodelistas regulares quiteños.

Importancia relativa

Puntuación

Valor

(1 – 5)

Atractivo del mercado de la industria

Tamaño del mercado

0.2

2

0.4

Precios

0.15

3

0.45

Crecimiento del mercado

0.15

2

0.3

Diversidad de kits en el mercado

0.20

4

0.8

Intensidad de la competencia

0.1

3

0.3

Rentabilidad de la industria

0.05

4

0.2

Nivel tecnológico

0.025

4

0.1

Impacto ambiental

0.025

1

0.025

El entorno político – legal

0.05

2

0.1

Vulnerabilidad a la inflación

0.05

4

0.2

Total

1

2.85

Posición competitiva

Participación de mercado

0.15

2

0.3

Canales de distribución

0.15

3

0.45

Capacidad de los proveedores

0.15

4

0.6

Calidad del producto

0.3

5

1.5

Imagen de la marca

0.15

4

0.6

Efectividad de las promociones

0.05

4

0.2

Investigación de mercado meta

0.05

4

0.2

Total

1

3.85

Tabla 7: Tabla para generar valores de ubicación del producto en la Matriz General Electric.

Fuente: Tabla elaborada por el autor

En base a los valores calculados en la tabla 7, se obtiene que en la actualidad, la marca estaría en el cuadrante de "Construir Selectivamente" según consta en la tabla 6, en donde concurren las estrategias de inversión en el segmento o segmentos atractivos, en este caso una inversión en el nicho meta seleccionado, un fortalecimiento de posicionamiento ante la competencia y una búsqueda de rentabilidad en base a la optimización de la productividad, estrategias que son coherentes con la percepción y posicionamiento actual de la marca Tamiya, pese a que no se la ha promocionado y comercializado de una forma intensiva todavía.

5 BIBLIOGRAFÍA

  1. ABASCAL, Francisco, Como se hace un plan estratégico, Tercera edición, Madrid, España, Editorial ESIC, 2001.
  2. DAVID, Fred, Conceptos de Administración Estratégica, Novena Edición, México, Editorial Prentice Hall, 2003.
  3. KOTLER, Philip, Dirección de marketing, Décima edición, Madrid, España, Editorial Prentice Hall, 2000.
  4. KOTLER, Philip, Dirección de mercadotecnia, Octava edición, México, Editorial Prentice Hall, 1996.
  5. KOTLER, Philip, Manual de mercadotecnia, primera ediciòn, Mèxico Editorial PRENTICE Hall, 1995.
  6. KOTLER, Philip, Marketing, Octava edición, México, Editorial Prentice Hall, 2001.
  7. STONER James, WANKEL Charles, Administración, Tercera edición, México, Editorial Prentice-Hall, 1989.

 

Acerca del Autor

Ing. Comercial

Iván Pazmiño Reinoso

Ecuador


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