- Resumen
- Análisis
FODA - Matriz
Boston - Matriz atractivo del
mercado – posición del negocio, enfoque General
Electric - Bibliografía
Herramientas básicas para realizar un análisis estratégico, con la
utilización de matrices
FODA, Matriz BCG –
Boston Consulting Group y Matriz Atractivo del Mercado –
Posición del negocio, según el enfoque General
Electric, incluyendo sus componentes esenciales con ejemplos
basados en el mercado quiteño de modelos a escala
prefabricados en poliestireno.
El análisis estratégico es básico
para determinar los factores de más impacto del entorno y
la posición de la marca con relación a sus
expectativas sobre las potenciales estrategias,
utilizándose para el desarrollo de
este documento, herramientas
administrativas probadas a nivel mundial a lo largo de los
años, las cuales permiten en base a las conclusiones
obtenidas a partir de estos instrumentos, generar los elementos
de las estrategias, correlacionadas con el
conocimiento del negocio en el entorno en que se
desenvuelve.
En este análisis se utilizan las siguientes
herramientas de análisis estratégico:
- Análisis FODA
- Matriz BCG -Boston Consulting Group
- Matriz Atractivo del Mercado – Posición
del negocio, según el enfoque General
Electric.
La aplicación de estas herramientas está
enfocada al producto a ser
introducido a través de una unidad estratégica de
negocio, sin tomar en cuenta la restante Cartera de Negocios de
Nutec S.A. pues solo se trata de determinar la posición en
el entorno de la UEN destinada a introducir la marca Tamiya en el
mercado de la ciudad de Quito.
El nombre FODA corresponde a una abreviatura que
significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas,
utilizada para referirse a una herramienta analítica que
permite trabajar con toda la información que se disponga sobre un
negocio específico o un área relacionada con
éste. El análisis
FODA tiene la finalidad de:
- Aprovechar oportunidades
- Contrarrestar amenazas
- Corregir debilidades
- Cultivar las fortalezas
Siendo el análisis FODA una herramienta
administrativa básica y versátil que tiene
múltiples aplicaciones y puede ser utilizada por todos los
niveles de la corporación y en diferentes unidades tales
como producto, mercado, producto-mercado, línea de
productos,
corporación, empresa,
división, unidad estratégica de negocios, entre
otros, muchas de las conclusiones obtenidas como resultado de su
aplicación son de gran utilidad en el
análisis del mercado-producto y en las estrategias de
mercadeo que
se diseñen y que califiquen para ser incorporadas en el
plan
estratégico.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia
los factores claves para el éxito
del negocio. Debiendo resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y
realista con la competencia y con
las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el análisis FODA consta
de dos partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene
que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio,
producto, mercado, producto-mercado, línea de productos,
corporación, empresa, división, unidad
estratégica de negocios, etc., aspectos sobre los cuales
se tiene algún grado de control. La parte
externa se enfoca en las oportunidades que ofrece el mercado y
las amenazas que debe enfrentar su negocio, producto, mercado,
producto-mercado, línea de productos, corporación,
empresa, división, unidad estratégica de negocios,
etc., en el mercado seleccionado. Por lo tanto, se puede decir
que el FODA es una herramienta efectiva de análisis
estratégico, la cual se puede aplicar a cualquier
área relacionada con la empresa y su
entorno, para conocer de manera muy objetiva la situación
del elemento analizado.
Para el presente estudio se ha realizado un
análisis FODA centrado en el producto-empresa de los kits
de la marca Tamiya en la ciudad de Quito, en relación con
la UEN que habría que crear para tener una unidad
operativa para la introducción de la marca Tamiya en la
ciudad capital. Para
realizar este análisis, se procedió a enumerar,
considerar y analizar en una lista, los factores más
relevantes respecto a las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas relacionadas con el negocio, para posteriormente
realizar una matriz FODA, en base a un inventario de
factores relevantes de éxito.
- Tamiya fabrica y comercializa una amplia gama de
modelos. - Los kits Tamiya son fabricados con tecnología de última
generación. - Los kit marca Tamiya son posicionados como kits de
alta calidad. - Existe conocimiento
de la marca por parte de todos miembros del nicho de
mercado. - Los kit Tamiya poseen un atractivo empaque.
- La marca fabrica kits con alto grado de fidelidad al
modelo
real. - Los kit Tamiya tienen acceso a una amplia gama de
superdetallados de otras marcas, los
cuales son destinados a añadir a un grado máximo
detalles un kit o modelo específico. - La empresa Nutec S.A. posee gran experiencia en los
procesos y
procedimientos
de importación de productos del
extranjero. - Actualmente se posee un conocimiento completo del
nicho meta. - Las marcas de kits orientales en general son
reconocidas como las mejores del mundo.
- Los kits Tamiya pueden fácilmente cubrir
temáticas no existentes en el mercado del
plastimodelismo en la ciudad de Quito. - Los plastimodelistas necesitan nuevas opciones de
marcas de kits que se comercialicen en el mercado
local. - Los productos sustitutos no gustan al cliente.
- Los productos sustitutos el cliente no los sabe
utilizar. - El nicho meta no han recibido ningún tipo de
promoción por parte de los distribuidores
de las marcas competidoras. - Los canales de
distribución son susceptibles a ser
ampliados
- El precio de
los kits asiáticos tienden a ser elevados. - Nutec S.A. tiene sus oficinas en
Guayaquil. - Nutec S.A. no tiene experiencia en la comercialización de modelos a
escala.
- Tamiya Inc, esta descuidando notablemente su
línea de plastimodelismo a favor de su línea de
modelos radio
controlados. - Latente amenaza del aumento de impuestos.
- Posibilidad de represarías por parte de los
distribuidores de las marcas competidoras. - Facilidad del plastimodelista quiteño que
posea tarjeta de crédito internacional, para traer por si
mismo modelos de su preferencia. - Posibilidad de que otra organización o persona
particular introduzca en el mercado local kits de otras marcas
japonesas, coreanas o chinas. - Corrupción en las aduanas.
- Riesgo de que se organice un mercado local alterno de
intercambio y venta de
kits entre modelistas. - Inestabilidad económica en el
País
Fortalezas (F)
10.Al igual que la mayoría de marcas de | Debilidades (D)
| |
Oportunidades
| Estrategias FO Utilizar las fortalezas para aprovechar las F1-O1/2 Aprovechar la amplia gama de modelos de Tamiya F6-O3 Comunicar en toda actividad relacionada con la | Estrategias DO Superar las debilidades aprovechando las D1-O1 Procurar un precio de venta al público D1-O3 Posicionar a los kits como productos originales, |
… Oportunidades (O)
| … Estrategias F9-O5 Antes de la colocación de los productos F1/2/3/5/6/7-O5 En los eventos y reuniones de plastimodelismo F7-O5 Aprovechar la oportunidad de que el nicho meta | … |
Amenazas (A)
| Estrategias FA Utilizar las fortalezas para contrarrestar las F1/3/6/7-A5 Introducir lo más pronto posible los kits F8-A6 Aprovechar la experiencia de la empresa matriz F10-A1/A5 Analizar la introducción de otra marca | Estrategias DA Reducir las debilidades y evitar las D1-A7 Posicionar a través de charlas y |
Tabla 1:
Análisis FODA que incluye las estrategias DO, DA, FO,
FA.
Fuente: Levantamiento de
información propia del autor.
"Reuniendo las amenazas y oportunidades con las que se
enfrenta una unidad estratégica de negocio, se realizara
una clasificación de las mismas en cuatro
grupos:
- Una UEN ideal es aquella que representa grandes
oportunidades y pequeñas amenazas; - Una UEN especulativa es aquella que tiene tanto
oportunidades como amenazas; - Un negocio maduro es aquel que tiene amenazas y
oportunidades pequeñas; - Una UEN problemática es baja en oportunidades
y alta en amenazas."
Según lo expuesto con relación a la matriz
FODA de la tabla 1, la UEN destinada a la introducción de
los kits marca Tamiya en la ciudad de Quito, pertenece al
grupo de las
UEN especulativas, ya que tiene prácticamente la misma
cantidad de oportunidades como de amenazas.
- Matriz de evaluación de los factores
externos
El objetivo de
esta matriz es analizar los factores exógenos que influyen
en la UEN destinada a introducir los kits Tamiya en el mercado de
los plastimodelistas regulares Quiteños. Para la
realización de esta matriz se procedió a ponderar
factores de oportunidad y amenaza de acuerdo a una
calificación, según se muestra en la
tabla 2.
Factor | Calificación |
Oportunidad Alta | 4 |
Oportunidad Baja | 3 |
Amenaza Baja | 2 |
Amenaza Alta | 1 |
Tabla 2: Calificación de
factores de oportunidad y amenaza
Fuente: Propia del autor
Luego de obtener estos parámetros, se
procedió a realizar una tabla con los factores
determinantes del éxito, los cuales constituyen las
oportunidades y amenazas del análisis FODA y a cada una de
éstos se les asignó un peso, que es determinado en
base a criterios obtenidos a través de toda la investigación
de mercados realizada por el autor, este peso fue
multiplicado por la calificación oportunidad o amenaza de
la tabla 2, obteniendo así un peso ponderado, el cual es
totalizado dando un resultado de 2.4 el cual se ve en la
tabla 3.
Factores determinantes del | Peso | Calificación | Peso ponderado | |
(0.1 a 1) | ||||
OPORTUNIDADES | ||||
1 | Los kits Tamiya pueden fácilmente cubrir | 0,1 | 4 | 0,4 |
2 | Los plastimodelistas necesitan nuevas opciones de | 0,1 | 4 | 0,4 |
3 | Los productos sustitutos no gustan al | 0,05 | 3 | 0,15 |
4 | Los clientes no saben utilizar los productos | 0,05 | 3 | 0,15 |
5 | El nicho meta no ha recibido ningún tipo de | 0,15 | 4 | 0,6 |
6 | Los canales de distribución son | 0,025 | 3 | 0,075 |
AMENAZAS | ||||
1 | Tamiya Inc, esta descuidando notablemente su | 0,1 | 1 | 0,1 |
2 | Latente amenaza del aumento de | 0,025 | 2 | 0,05 |
3 | Posibilidad de represalias por parte de los | 0,05 | 1 | 0,05 |
4 | Facilidad del plastimodelista quiteño que | 0,15 | 1 | 0,15 |
5 | Posibilidad de que otra organización o | 0,1 | 1 | 0,1 |
6 | Corrupción en las aduanas. | 0,025 | 2 | 0,05 |
7 | Riesgo de que se organice un mercado local alterno | 0,05 | 2 | 0,1 |
8 | Inestabilidad económica del | 0,025 | 1 | 0,025 |
TOTAL | 1 | 2,4 |
Tabla 3: Matriz de
Evaluación de los Factores Externos (EFE)
Fuente: Propia del autor.
El valor total
obtenido de la Matriz de Evaluación de los Factores
Externos "corresponderá a la evaluación del
análisis externo en una escala de 1 a 4, en
donde:
- Calificación entre 1 y 1,99 significa un
ambiente
externo hostil, no atractivo, con graves amenazas
externas. - Calificación entre 2 y 2,99 significa un
ambiente externo medio, en el que existen tanto oportunidades
como amenazas. - Calificación entre 3 y 4 significa un
ambiente externo muy atractivo, en el que existen abundantes
oportunidades externas."
Por lo tanto, el valor obtenido en la Matriz de
Evaluación de Los Factores Externos de 2.4, indica que las
oportunidades y amenazas están balanceadas.
Esta matriz permite confrontar de una manera
cuantitativa las fortalezas y debilidades del producto-empresa,
es decir prioriza los factores internos. Procediendo, como primer
paso para la realización de esta matriz, con la
ponderación de factores de fortaleza y debilidad de
acuerdo a una calificación predeterminada, según se
muestra en la tabla 4.
Factor | Calificación |
Fortaleza Alta | 4 |
Fortaleza Baja | 3 |
Debilidad Baja | 2 |
Debilidad Alta | 1 |
Tabla 4: Calificación de
factores de fortaleza y debilidad
Fuente: Propia del autor
Luego de obtener estos parámetros, se
procedió a realizar una tabla con los factores
críticos para el éxito, los cuales provienen de las
fortalezas y debilidades del análisis FODA, a cada una de
las cuales se les asigna un peso, que es determinado en base a
los criterios obtenidos a través de toda la investigación de mercados
realizada por el autor, este peso fue multiplicado por la
calificación fortaleza o debilidad de la tabla 4,
obteniendo así un peso ponderado que totalizado da un
resultado de 3.08, como muestra la tabla 5.
Factores críticos del | Peso | Calificación | Peso ponderado | |
(0.1 a 1) | ||||
FORTALEZAS | ||||
1 | Tamiya fabrica y comercializa una amplia gama de | 0,1 | 3 | 0,3 |
2 | Los kits Tamiya son fabricados con | 0,05 | 3 | 0,15 |
3 | Los kit marca Tamiya son posicionados como kits de | 0,1 | 4 | 0,4 |
4 | Existe conocimiento de la marca por parte de todos | 0,1 | 4 | 0,4 |
5 | Los kit Tamiya poseen un atractivo | 0,025 | 3 | 0,075 |
6 | La marca fabrica kits con alto grado de fidelidad | 0,15 | 4 | 0,6 |
7 | Los kit Tamiya tienen acceso a una amplia gama de | 0,025 | 3 | 0,075 |
8 | La empresa Nutec S.A. posee gran experiencia en | 0,025 | 3 | 0,075 |
9 | Actualmente se posee un conocimiento completo del | 0,15 | 4 | 0,6 |
10 | Las marcas de kits orientales en general son | 0,05 | 3 | 0,15 |
DEBILIDADES | ||||
1 | El precio de los kits asiáticos tiende a | 0,15 | 1 | 0,15 |
2 | Nutec S.A. tiene sus oficinas en | 0,025 | 2 | 0,05 |
3 | Nutec S.A. no tiene experiencia en la | 0,05 | 1 | 0,05 |
TOTAL | 1 | 3,08 |
Tabla 5: Matriz de
Evaluación de los Factores Externos (EFE)
Fuente: Propia del autor.
Por lo tanto, el valor obtenido en la Matriz de
Evaluación de Los Factores Internos de 3.08, indica que
existe un ambiente externo propicio en lo referente a fortalezas
y debilidades del producto-empresa, pues este valor se encuentra
sobre el rango de 2 y 2,99, el cual indica que existe un ambiente
interno medio, donde están en equilibrio
tanto fortalezas como debilidades.
Durante la década de los años sesenta se
desarrollaron varias técnicas
que aportan un marco de referencia para categorizar la
participación de mercado en relación con el
crecimiento de éste. En el presente estudio se va a ubicar
dónde se encuentra la UEN destinada a introducir la marca
Tamiya, respecto al formato de matriz BCG, también
conocida como Matriz de Boston, la cual busca establecer la
posición competitiva actual de la marca Tamiya dentro de
su industria en
la ciudad de Quito.
BCG es una matriz de crecimiento-participación,
dividida en cuatro cuadrantes. Para ubicar a la UEN dentro de
alguno de estos cuatro cuadrantes: estrellas, signos de
interrogación, vacas lecheras y perros, es
necesario, previamente, conocer las características de
cada cuadrante:
- Alta participación relativa en el
mercado - Mercado de alto crecimiento
- Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para
financiar el crecimiento - Utilidades significativas
Signos de Interrogación (Gatos Salvajes
o Niños
Problema)
- Baja participación en el mercado
- Mercados creciendo rápidamente
- Demandan grandes cantidades de efectivo para
financiar su crecimiento - Generadores débiles de efectivo
- La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en
éste negocio
- Alta participación en el mercado
- Mercados de crecimiento lento
- Generan más efectivo del que necesitan para
su crecimiento en el mercado - Pueden usarse para crear o desarrollar otros
negocios - Márgenes de utilidad altos
- Baja participación en el mercado
- Mercados de crecimiento lento
- Pueden generar pocas utilidades o a veces
pérdidas
En la representación de esta matriz, observada en
el gráfico 1, se aprecia que en la actualidad la UEN
destinada a la introducción de Kits de modelismo marca
Tamiya se encuentra en el cuadrante de los Perros.
Gráfico 1, Matriz Boston, en
donde se observa la actual posición que debería
ocupar la UEN destinada a introducir la marca
Tamiya.
Fuente: Gráfico elaborado por
el autor a partir de la investigación
de mercado, según el formato BCG.
Esta posición se debe a que la
participación actual de la marca Tamiya es muy baja pues
representa en la actualidad el 3.4 % de participación
total del mercado, medida en gasto monetario de kits por los
plastimodelistas regulares desde hace un año atrás,
lo que representa un crecimiento del nicho de mercado muy pobre,
estimándose en alrededor del "2 % anual".
La existencia de participación de la marca se
debe a que en el transcurso del último año, el 26%
de los modelistas trajeron por sus propios medios,
mediante el uso de tarjeta de crédito internacional, kits
marca Tamiya.
Si esto no hubiese sucedido, la participación en
el mercado de la marca a ser introducida sería de 0, pues
en el pasado ninguna empresa ha comercializado productos marca
Tamiya en mercado local. Esta información es bastante
útil, pues determina dónde está situada en
la actualidad la marca en el mercado, lo que hace posible
poder fijar
posteriormente objetivos
estratégicos en base a datos conocidos y
precisos, notando que actualmente la marca se encuentra en el
cuadrante de los perros, sin que esto no constituya una mala
posición, ya que solamente indica donde esta ubicada
actualmente la marca en el nicho de mercado, existiendo muy
buenas razones para introducir a Tamiya en el mercado local, las
cuales son:
- Se espera un crecimiento de la participación
de Tamiya en el mercado luego de su introducción, puesto
que el 86.4 % de los modelistas que no compraron la marca
revelaron que no la adquirieron por que no existe en el mercado
local. - "La mayor parte de los negocios comienzan con el
calificativo de interrogantes", esto debido a que generalmente
las empresas
prefieren introducir sus productos y servicios en
mercados de alto crecimiento comenzando con una baja
participación, lo que no es el presente caso ya que se
optará por una estrategia de
alta especialización, en un nicho de bajo
crecimiento. - Tamiya se encuentra entre las tres primeras marcas
que el modelista quisiera que se comercialicen en el mercado
local. - Tamiya es percibida en el tercer lugar por los
modelistas quiteños en lo que respecta a las mejores
marcas del mundo. - Pese a ninguna organización comercializa
Tamiya en el Ecuador, el
26% de los modelistas ha hecho un esfuerzo por traer la marca
del exterior para su uso personal,
permitiendo con esto que la participación actual de la
marca no sea de cero. - Existe un claro propósito de compra de kits
Tamiya por parte de los plastimodelistas quiteños, ya
que la encuesta
cuanticualitativa reveló que solo el 4 % de ellos no
compraría kits Tamiya en caso de que se lleguen a vender
en Quito, expresando los miembros del nicho meta que 96 % de
ellos tienen intención de compra manifiesta.
- MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO –
POSICIÓN DEL NEGOCIO, ENFOQUE GENERAL
ELECTRIC A esta herramienta de análisis
estratégico, vigente hasta la actualidad por su
probada eficacia, en
los años 60 se la conoció como la matriz tres
por tres, pues está dividida en nueve cuadrantes
distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la
conoce más como el enfoque de la General Electric o
como la matriz de atractivo del mercado-posición
competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios
(UEN), la cual se la utilizará como un instrumento,
para conocer la posición actual de la marca Tamiya en
el mercado, ya que la UEN esta representada por la marca a
ser distribuida. Se adaptó la matriz para ser
utilizada en base a la marca para dimensionar la Matriz,
tomando en consideración el atractivo del mercado de
la industria en el eje vertical y la posición
competitiva actual de la marca en el eje horizontal, se
obtiene la matriz que esta representada en la tabla
6.
POSICIÓN | ||||
FUERTE | MEDIA | BAJA | ||
ATRACTIVO DEL | ALTO | Proteger la | Invertir para | Construir |
-Invertir para crecer sin perder la rentabilidad. | -Búsqueda del liderazgo. | –Especializarse | ||
-Esforzarse en mantener puntos | -Construir apoyándose en puntos | -Buscar caminos de superación de las | ||
-Reforzar áreas vulnerables | -Renunciar si aparecen indicadores de que no se mantendrá | |||
MEDIO | Construir selectivamente | Gestión selectiva buscando | Expansión limitada o | |
-Invertir en segmentos atractivos. | -Proteger el programa existente. | -Buscar expansión de bajo riesgo, si no hay minimizar inversiones y racionalizar operaciones. | ||
-Fortalecer la posición frente a la | -Concentrar la inversión en segmentos con buena | |||
-Buscar rentabilidad mejorando la productividad. | ||||
BAJO | Proteger y | Gestión buscando | Desinvertir | |
–Gestión buscando beneficios a corto | -Proteger posición en los segmentos | -Vender maximizando la generación de | ||
-Concentrarse en segmentos atractivos | -Mejorar la línea de | -Disminuir costos | ||
-Defender puntos fuertes | -Minimizar inversiones |
Tabla 6, Estructura de
una Matriz General Electric, conteniendo las acciones
estratégicas a tomar según donde se ubique la marca
respecto al atractivo del mercado y a la posición
competitiva.
Fuente: Cuadro adaptado de, KOTLER,
Philip, Dirección de marketing,
Décima edición, Madrid,
España,
Editorial Prentice Hall, 1996. Pág. 80
Los factores más comunes que pueden conformar el
eje vertical, son:
- Tamaño del mercado
- Precios
- Crecimiento del mercado
- Diversidad del mercado
- Intensidad de la competencia
- Rentabilidad de la industria
- Nivel tecnológico
- Impacto ambiental
- El entorno político legal
.En el eje horizontal se pueden tomar como factores
determinantes, entre otros:
- Participación de mercado
- Canales de distribución
- Capacidad de los proveedores
- Calidad del producto
- Imagen de la marca
Examinando y valorando estos y otros factores, se
procedió a realizar una tabla, representada en la tabla 7,
en la cual primeramente se obtuvieron los factores determinantes,
tanto del eje horizontal como del vertical, posteriormente, se
asignó un peso a cada uno de estos factores, llamado
también importancia relativa, junto a una
puntuación correspondiente a cada peso "según una
escala de 1 (muy desfavorable) a 5 (muy favorable) para reflejar
como se comporta el negocio en relación a cada factor",
obteniéndose los criterios para valorar tanto los pesos
como la puntuación, en base al amplio conocimiento del
nicho meta obtenido a partir de una profunda y original
investigación de mercados, de la cual se obtienen los
juicios necesarios, para ubicar en qué cuadrante de la
Matriz General Electric, se hallaría ubicada actualmente
la marca Tamiya en el mercado de los plastimodelistas regulares
quiteños.
Importancia | Puntuación | Valor | ||
(1 – 5) | ||||
Atractivo del mercado de la | Tamaño del mercado | 0.2 | 2 | 0.4 |
Precios | 0.15 | 3 | 0.45 | |
Crecimiento del mercado | 0.15 | 2 | 0.3 | |
Diversidad de kits en el mercado | 0.20 | 4 | 0.8 | |
Intensidad de la competencia | 0.1 | 3 | 0.3 | |
Rentabilidad de la industria | 0.05 | 4 | 0.2 | |
Nivel tecnológico | 0.025 | 4 | 0.1 | |
Impacto ambiental | 0.025 | 1 | 0.025 | |
El entorno político – | 0.05 | 2 | 0.1 | |
Vulnerabilidad a la inflación | 0.05 | 4 | 0.2 | |
Total | 1 | 2.85 | ||
Posición | Participación de mercado | 0.15 | 2 | 0.3 |
Canales de distribución | 0.15 | 3 | 0.45 | |
Capacidad de los proveedores | 0.15 | 4 | 0.6 | |
Calidad del producto | 0.3 | 5 | 1.5 | |
Imagen de la marca | 0.15 | 4 | 0.6 | |
Efectividad de las promociones | 0.05 | 4 | 0.2 | |
Investigación de mercado meta | 0.05 | 4 | 0.2 | |
Total | 1 | 3.85 |
Tabla 7: Tabla para generar
valores de
ubicación del producto en la Matriz General
Electric.
Fuente: Tabla elaborada por el
autor
En base a los valores
calculados en la tabla 7, se obtiene que en la actualidad, la
marca estaría en el cuadrante de "Construir
Selectivamente" según consta en la tabla 6, en donde
concurren las estrategias de inversión en el segmento o
segmentos atractivos, en este caso una inversión en el
nicho meta seleccionado, un fortalecimiento de posicionamiento
ante la competencia y una búsqueda de rentabilidad en base
a la optimización de la productividad, estrategias que son
coherentes con la percepción
y posicionamiento actual de la marca Tamiya, pese a que no se la
ha promocionado y comercializado de una forma intensiva
todavía.
- ABASCAL, Francisco, Como se hace un plan
estratégico, Tercera edición, Madrid,
España, Editorial ESIC, 2001. - DAVID, Fred, Conceptos de Administración Estratégica,
Novena Edición, México, Editorial Prentice Hall,
2003. - KOTLER, Philip, Dirección de marketing,
Décima edición, Madrid, España, Editorial
Prentice Hall, 2000. - KOTLER, Philip, Dirección de
mercadotecnia, Octava edición, México,
Editorial Prentice Hall, 1996. - KOTLER, Philip, Manual de mercadotecnia,
primera ediciòn, Mèxico Editorial PRENTICE Hall,
1995. - KOTLER, Philip, Marketing, Octava
edición, México, Editorial Prentice Hall,
2001. - STONER James, WANKEL Charles,
Administración, Tercera edición,
México, Editorial Prentice-Hall, 1989.
Acerca del Autor
Ing. Comercial
Iván Pazmiño Reinoso
Ecuador