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Análisis estratégico de una marca de modelos de plástico a escala



    1. Resumen
    2. Análisis
      FODA
    3. Matriz
      Boston
    4. Matriz atractivo del
      mercado – posición del negocio, enfoque General
      Electric
    5. Bibliografía

    Resumen

    Herramientas básicas para realizar un análisis estratégico, con la
    utilización de matrices
    FODA, Matriz BCG –
    Boston Consulting Group y Matriz Atractivo del Mercado
    Posición del negocio, según el enfoque General
    Electric, incluyendo sus componentes esenciales con ejemplos
    basados en el mercado quiteño de modelos a escala
    prefabricados en poliestireno.

    1. INTRODUCCION

    El análisis estratégico es básico
    para determinar los factores de más impacto del entorno y
    la posición de la marca con relación a sus
    expectativas sobre las potenciales estrategias,
    utilizándose para el desarrollo de
    este documento, herramientas
    administrativas probadas a nivel mundial a lo largo de los
    años, las cuales permiten en base a las conclusiones
    obtenidas a partir de estos instrumentos, generar los elementos
    de las estrategias, correlacionadas con el
    conocimiento del negocio en el entorno en que se
    desenvuelve.

    En este análisis se utilizan las siguientes
    herramientas de análisis estratégico:

    • Análisis FODA
    • Matriz BCG -Boston Consulting Group
    • Matriz Atractivo del Mercado – Posición
      del negocio, según el enfoque General
      Electric.

    La aplicación de estas herramientas está
    enfocada al producto a ser
    introducido a través de una unidad estratégica de
    negocio, sin tomar en cuenta la restante Cartera de Negocios de
    Nutec S.A. pues solo se trata de determinar la posición en
    el entorno de la UEN destinada a introducir la marca Tamiya en el
    mercado de la ciudad de Quito.

    1. ANÁLISIS FODA

    El nombre FODA corresponde a una abreviatura que
    significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas,
    utilizada para referirse a una herramienta analítica que
    permite trabajar con toda la información que se disponga sobre un
    negocio específico o un área relacionada con
    éste. El análisis
    FODA tiene la finalidad de:

    • Aprovechar oportunidades
    • Contrarrestar amenazas
    • Corregir debilidades
    • Cultivar las fortalezas

    Siendo el análisis FODA una herramienta
    administrativa básica y versátil que tiene
    múltiples aplicaciones y puede ser utilizada por todos los
    niveles de la corporación y en diferentes unidades tales
    como producto, mercado, producto-mercado, línea de
    productos,
    corporación, empresa,
    división, unidad estratégica de negocios, entre
    otros, muchas de las conclusiones obtenidas como resultado de su
    aplicación son de gran utilidad en el
    análisis del mercado-producto y en las estrategias de
    mercadeo que
    se diseñen y que califiquen para ser incorporadas en el
    plan
    estratégico.

    El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia
    los factores claves para el éxito
    del negocio. Debiendo resaltar las fortalezas y las debilidades
    diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y
    realista con la competencia y con
    las oportunidades y amenazas claves del entorno.

    Lo anterior significa que el análisis FODA consta
    de dos partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene
    que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio,
    producto, mercado, producto-mercado, línea de productos,
    corporación, empresa, división, unidad
    estratégica de negocios, etc., aspectos sobre los cuales
    se tiene algún grado de control. La parte
    externa se enfoca en las oportunidades que ofrece el mercado y
    las amenazas que debe enfrentar su negocio, producto, mercado,
    producto-mercado, línea de productos, corporación,
    empresa, división, unidad estratégica de negocios,
    etc., en el mercado seleccionado. Por lo tanto, se puede decir
    que el FODA es una herramienta efectiva de análisis
    estratégico, la cual se puede aplicar a cualquier
    área relacionada con la empresa y su
    entorno, para conocer de manera muy objetiva la situación
    del elemento analizado.

    Para el presente estudio se ha realizado un
    análisis FODA centrado en el producto-empresa de los kits
    de la marca Tamiya en la ciudad de Quito, en relación con
    la UEN que habría que crear para tener una unidad
    operativa para la introducción de la marca Tamiya en la
    ciudad capital. Para
    realizar este análisis, se procedió a enumerar,
    considerar y analizar en una lista, los factores más
    relevantes respecto a las fortalezas, oportunidades, debilidades
    y amenazas relacionadas con el negocio, para posteriormente
    realizar una matriz FODA, en base a un inventario de
    factores relevantes de éxito.

    1. Fortalezas
    • Tamiya fabrica y comercializa una amplia gama de
      modelos.
    • Los kits Tamiya son fabricados con tecnología de última
      generación.
    • Los kit marca Tamiya son posicionados como kits de
      alta calidad.
    • Existe conocimiento
      de la marca por parte de todos miembros del nicho de
      mercado.
    • Los kit Tamiya poseen un atractivo empaque.
    • La marca fabrica kits con alto grado de fidelidad al
      modelo
      real.
    • Los kit Tamiya tienen acceso a una amplia gama de
      superdetallados de otras marcas, los
      cuales son destinados a añadir a un grado máximo
      detalles un kit o modelo específico.
    • La empresa Nutec S.A. posee gran experiencia en los
      procesos y
      procedimientos
      de importación de productos del
      extranjero.
    • Actualmente se posee un conocimiento completo del
      nicho meta.
    • Las marcas de kits orientales en general son
      reconocidas como las mejores del mundo.
    1. Oportunidades
    • Los kits Tamiya pueden fácilmente cubrir
      temáticas no existentes en el mercado del
      plastimodelismo en la ciudad de Quito.
    • Los plastimodelistas necesitan nuevas opciones de
      marcas de kits que se comercialicen en el mercado
      local.
    • Los productos sustitutos no gustan al cliente.
    • Los productos sustitutos el cliente no los sabe
      utilizar.
    • El nicho meta no han recibido ningún tipo de
      promoción por parte de los distribuidores
      de las marcas competidoras.
    • Los canales de
      distribución son susceptibles a ser
      ampliados
    1. Debilidades
    • El precio de
      los kits asiáticos tienden a ser elevados.
    • Nutec S.A. tiene sus oficinas en
      Guayaquil.
    • Nutec S.A. no tiene experiencia en la comercialización de modelos a
      escala.
    1. Amenazas
    • Tamiya Inc, esta descuidando notablemente su
      línea de plastimodelismo a favor de su línea de
      modelos radio
      controlados.
    • Latente amenaza del aumento de impuestos.
    • Posibilidad de represarías por parte de los
      distribuidores de las marcas competidoras.
    • Facilidad del plastimodelista quiteño que
      posea tarjeta de crédito internacional, para traer por si
      mismo modelos de su preferencia.
    • Posibilidad de que otra organización o persona
      particular introduzca en el mercado local kits de otras marcas
      japonesas, coreanas o chinas.
    • Corrupción en las aduanas.
    • Riesgo de que se organice un mercado local alterno de
      intercambio y venta de
      kits entre modelistas.
    • Inestabilidad económica en el
      País
    1. Matriz
      FODA

     

    Fortalezas (F)

    1. Tamiya fabrica y comercializa una amplia gama
      de modelos
    2. Los kits Tamiya son fabricados con
      tecnología de última
      generación
    3. Los kit marca Tamiya son posicionados como
      kits de alta calidad
    4. Existe conocimiento de la marca por parte de
      todos miembros del nicho meta
    5. Los kit Tamiya poseen un atractivo
      empaque
    6. La marca fabrica kits con alto grado de
      fidelidad al modelo real
    7. Los kit Tamiya tienen acceso a una amplia
      gama de "after marter" (superdetallados de otras marcas
      destinados a mejorar un kit)
    8. La empresa Nutec S.A. posee gran experiencia
      en los procesos y procedimientos de importación
      de productos del extranjero
    9. Actualmente se posee un conocimiento completo
      del nicho meta

    10.Al igual que la mayoría de marcas de
    kits orientales, Tamiya es reconocida entre las mejores
    del mundo

    Debilidades (D)

    1. El precio de los kits asiáticos tiende
      a ser elevado
    2. Nutec S.A. tiene sus oficinas en
      Guayaquil
    3. Nutec S.A. no tiene experiencia en la
      comercialización de modelos a escala

    Oportunidades
    (O)

    1. Los kits Tamiya pueden fácilmente
      cubrir temáticas no existentes en el mercado del
      plastimodelismo en la ciudad de Quito.
    2. Los plastimodelistas necesitan nuevas
      opciones de modelos de kits que se comercialicen en el
      mercado local.
    3. Los productos sustitutos no gustan al
      cliente
    4. Los clientes no saben utilizar los productos
      sustitutos
    5. El nicho meta no ha recibido ningún
      tipo de promoción por parte de los
      distribuidores de otras marcas

    Estrategias FO

    Utilizar las fortalezas para aprovechar las
    oportunidades

    F1-O1/2

    Aprovechar la amplia gama de modelos de Tamiya
    para importar aquellos que sean de interés del modelista
    quiteño y que no son ofrecidos por los
    competidores en el mercado local

    F6-O3

    Comunicar en toda actividad relacionada con la
    marca, el hecho de que un kit de poliestireno marca
    Tamiya es superior a sus sustitutos.

    Estrategias DO

    Superar las debilidades aprovechando las
    oportunidades

    D1-O1

    Procurar un precio de venta al público
    más alto respecto a marcas de menor calidad y un
    precio de venta algo más bajo respecto a marcas de
    calidad similar.

    D1-O3

    Posicionar a los kits como productos originales,
    exclusivos, de calidad y de marca, con lo cual se espera
    que los modelistas pierdan sensibilidad ante el precio

    … Oportunidades (O)

    … Estrategias
    FO

    F9-O5

    Antes de la colocación de los productos
    en perchas, comunicar al nicho meta por medio de correo
    electrónico la introducción de la marca
    en el mercado local

    F1/2/3/5/6/7-O5

    En los eventos y reuniones de plastimodelismo
    auspiciados por la marca Tamiya, siempre se debe
    promocionar este producto, destacando las
    características superiores de la marca

    F7-O5

    Aprovechar la oportunidad de que el nicho meta
    no ha recibido ningún tipo de promoción,
    brindando al nicho charlas sobre la utilización de
    after marker destinados a los kits Tamiya.


    Estrategias DO

    Amenazas (A)

    1. Tamiya Inc, esta descuidando notablemente su
      línea de plastimodelismo a favor de su
      línea de modelos radio controlados.
    2. Latente amenaza del aumento de
      impuestos.
    3. Posibilidad de represalias por parte de los
      competidores
    4. Facilidad del plastimodelista quiteño
      que posea tarjeta de crédito internacional, para
      traer por si mismo modelos de su
      preferencia.
    5. Posibilidad de que otra organización o
      persona particular introduzca en el mercado local kits
      de otras marcas japonesas, coreanas o
      chinas.
    6. Corrupción en las aduanas.
    7. Riesgo de que se organice un mercado local
      alterno de intercambio y venta de kits entre
      modelistas
    8. Inestabilidad económica del
      país.

    Estrategias FA

    Utilizar las fortalezas para contrarrestar las
    amenazas

    F1/3/6/7-A5

    Introducir lo más pronto posible los kits
    marca Tamiya al mercado de los plastimodelistas regulares
    quiteños

    F8-A6

    Aprovechar la experiencia de la empresa matriz
    Nutec S.A. en la importación de grandes
    volúmenes de mercadería, así como de
    sus contactos en la aduana
    para introducir de una forma eficiente los kits
    Tamiya.

    F10-A1/A5

    Analizar la introducción de otra marca
    oriental de similares características al mercado
    local, en vez de Tamiya, en caso de que ésta siga
    descuidando su línea de plastimodelismo
    estático u otra entidad se adelante en cerrar un
    contrato de exclusividad con
    Tamiya.

    Estrategias DA

    Reducir las debilidades y evitar las
    amenazas

    D1-A7

    Posicionar a través de charlas y
    conversaciones en las reuniones de grupos
    de modelistas, el hecho de que es mejor comprar un kit
    nuevo, sellado, fabricado con tecnología de
    última generación y de alta fidelidad, que
    uno viejo, no tan detallado y no sellado.

    Tabla 1:
    Análisis FODA que incluye las estrategias DO, DA, FO,
    FA.

    Fuente: Levantamiento de
    información propia del autor.

    "Reuniendo las amenazas y oportunidades con las que se
    enfrenta una unidad estratégica de negocio, se realizara
    una clasificación de las mismas en cuatro
    grupos:

    • Una UEN ideal es aquella que representa grandes
      oportunidades y pequeñas amenazas;
    • Una UEN especulativa es aquella que tiene tanto
      oportunidades como amenazas;
    • Un negocio maduro es aquel que tiene amenazas y
      oportunidades pequeñas;
    • Una UEN problemática es baja en oportunidades
      y alta en amenazas."

    Según lo expuesto con relación a la matriz
    FODA de la tabla 1, la UEN destinada a la introducción de
    los kits marca Tamiya en la ciudad de Quito, pertenece al
    grupo de las
    UEN especulativas, ya que tiene prácticamente la misma
    cantidad de oportunidades como de amenazas.

    1. Matriz de evaluación de los factores
      externos

    El objetivo de
    esta matriz es analizar los factores exógenos que influyen
    en la UEN destinada a introducir los kits Tamiya en el mercado de
    los plastimodelistas regulares Quiteños. Para la
    realización de esta matriz se procedió a ponderar
    factores de oportunidad y amenaza de acuerdo a una
    calificación, según se muestra en la
    tabla 2.

    Factor

    Calificación

    Oportunidad Alta

    4

    Oportunidad Baja

    3

    Amenaza Baja

    2

    Amenaza Alta

    1

    Tabla 2: Calificación de
    factores de oportunidad y amenaza

    Fuente: Propia del autor

    Luego de obtener estos parámetros, se
    procedió a realizar una tabla con los factores
    determinantes del éxito, los cuales constituyen las
    oportunidades y amenazas del análisis FODA y a cada una de
    éstos se les asignó un peso, que es determinado en
    base a criterios obtenidos a través de toda la investigación
    de mercados realizada por el autor, este peso fue
    multiplicado por la calificación oportunidad o amenaza de
    la tabla 2, obteniendo así un peso ponderado, el cual es
    totalizado dando un resultado de 2.4 el cual se ve en la
    tabla 3.

    Factores determinantes del
    éxito

    Peso

    Calificación

    Peso ponderado

    (0.1 a 1)

    OPORTUNIDADES

    1

    Los kits Tamiya pueden fácilmente cubrir
    temáticas no existentes en el mercado del
    plastimodelismo en la ciudad de Quito.

    0,1

    4

    0,4

    2

    Los plastimodelistas necesitan nuevas opciones de
    modelos de kits que se comercialicen en el mercado
    local.

    0,1

    4

    0,4

    3

    Los productos sustitutos no gustan al
    cliente

    0,05

    3

    0,15

    4

    Los clientes no saben utilizar los productos
    sustitutos

    0,05

    3

    0,15

    5

    El nicho meta no ha recibido ningún tipo de
    promoción por parte de los distribuidores de otras
    marcas

    0,15

    4

    0,6

    6

    Los canales de distribución son
    susceptibles de ser ampliados

    0,025

    3

    0,075

    AMENAZAS

    1

    Tamiya Inc, esta descuidando notablemente su
    línea de plastimodelismo a favor de su línea
    de modelos radio controlados.

    0,1

    1

    0,1

    2

    Latente amenaza del aumento de
    impuestos.

    0,025

    2

    0,05

    3

    Posibilidad de represalias por parte de los
    competidores

    0,05

    1

    0,05

    4

    Facilidad del plastimodelista quiteño que
    posea tarjeta de crédito internacional, para traer
    por sí mismo modelos de su preferencia.

    0,15

    1

    0,15

    5

    Posibilidad de que otra organización o
    persona particular introduzca en el mercado local kits de
    otras marcas japonesas, coreanas o chinas.

    0,1

    1

    0,1

    6

    Corrupción en las aduanas.

    0,025

    2

    0,05

    7

    Riesgo de que se organice un mercado local alterno
    de intercambio y venta de kits entre modelistas

    0,05

    2

    0,1

    8

    Inestabilidad económica del
    país

    0,025

    1

    0,025

    TOTAL

    1

    2,4

    Tabla 3: Matriz de
    Evaluación de los Factores Externos (EFE)

    Fuente: Propia del autor.

    El valor total
    obtenido de la Matriz de Evaluación de los Factores
    Externos "corresponderá a la evaluación del
    análisis externo en una escala de 1 a 4, en
    donde:

    • Calificación entre 1 y 1,99 significa un
      ambiente
      externo hostil, no atractivo, con graves amenazas
      externas.
    • Calificación entre 2 y 2,99 significa un
      ambiente externo medio, en el que existen tanto oportunidades
      como amenazas.
    • Calificación entre 3 y 4 significa un
      ambiente externo muy atractivo, en el que existen abundantes
      oportunidades externas."

    Por lo tanto, el valor obtenido en la Matriz de
    Evaluación de Los Factores Externos de 2.4, indica que las
    oportunidades y amenazas están balanceadas.

    1. Matriz de
      evaluación de los factores
      internos

    Esta matriz permite confrontar de una manera
    cuantitativa las fortalezas y debilidades del producto-empresa,
    es decir prioriza los factores internos. Procediendo, como primer
    paso para la realización de esta matriz, con la
    ponderación de factores de fortaleza y debilidad de
    acuerdo a una calificación predeterminada, según se
    muestra en la tabla 4.

    Factor

    Calificación

    Fortaleza Alta

    4

    Fortaleza Baja

    3

    Debilidad Baja

    2

    Debilidad Alta

    1

    Tabla 4: Calificación de
    factores de fortaleza y debilidad

    Fuente: Propia del autor

    Luego de obtener estos parámetros, se
    procedió a realizar una tabla con los factores
    críticos para el éxito, los cuales provienen de las
    fortalezas y debilidades del análisis FODA, a cada una de
    las cuales se les asigna un peso, que es determinado en base a
    los criterios obtenidos a través de toda la investigación de mercados
    realizada por el autor, este peso fue multiplicado por la
    calificación fortaleza o debilidad de la tabla 4,
    obteniendo así un peso ponderado que totalizado da un
    resultado de 3.08, como muestra la tabla 5.

    Factores críticos del
    éxito

    Peso

    Calificación

    Peso ponderado

    (0.1 a 1)

    FORTALEZAS

    1

    Tamiya fabrica y comercializa una amplia gama de
    modelos

    0,1

    3

    0,3

    2

    Los kits Tamiya son fabricados con
    tecnología de última
    generación

    0,05

    3

    0,15

    3

    Los kit marca Tamiya son posicionados como kits de
    alta calidad

    0,1

    4

    0,4

    4

    Existe conocimiento de la marca por parte de todos
    miembros del nicho meta

    0,1

    4

    0,4

    5

    Los kit Tamiya poseen un atractivo
    empaque

    0,025

    3

    0,075

    6

    La marca fabrica kits con alto grado de fidelidad
    al modelo real

    0,15

    4

    0,6

    7

    Los kit Tamiya tienen acceso a una amplia gama de
    "after marter" (superdetallados de otras marcas destinados
    a mejorar un kit)

    0,025

    3

    0,075

    8

    La empresa Nutec S.A. posee gran experiencia en
    los procesos y procedimientos de importación de
    productos del extranjero

    0,025

    3

    0,075

    9

    Actualmente se posee un conocimiento completo del
    nicho meta

    0,15

    4

    0,6

    10

    Las marcas de kits orientales en general son
    reconocidas como las mejores del mundo

    0,05

    3

    0,15

    DEBILIDADES

    1

    El precio de los kits asiáticos tiende a
    ser elevado

    0,15

    1

    0,15

    2

    Nutec S.A. tiene sus oficinas en
    Guayaquil

    0,025

    2

    0,05

    3

    Nutec S.A. no tiene experiencia en la
    comercialización de modelos a escala

    0,05

    1

    0,05

    TOTAL

    1

    3,08

    Tabla 5: Matriz de
    Evaluación de los Factores Externos (EFE)

    Fuente: Propia del autor.

    Por lo tanto, el valor obtenido en la Matriz de
    Evaluación de Los Factores Internos de 3.08, indica que
    existe un ambiente externo propicio en lo referente a fortalezas
    y debilidades del producto-empresa, pues este valor se encuentra
    sobre el rango de 2 y 2,99, el cual indica que existe un ambiente
    interno medio, donde están en equilibrio
    tanto fortalezas como debilidades.

    1. MATRIZ BOSTON

    Durante la década de los años sesenta se
    desarrollaron varias técnicas
    que aportan un marco de referencia para categorizar la
    participación de mercado en relación con el
    crecimiento de éste. En el presente estudio se va a ubicar
    dónde se encuentra la UEN destinada a introducir la marca
    Tamiya, respecto al formato de matriz BCG, también
    conocida como Matriz de Boston, la cual busca establecer la
    posición competitiva actual de la marca Tamiya dentro de
    su industria en
    la ciudad de Quito.

    BCG es una matriz de crecimiento-participación,
    dividida en cuatro cuadrantes. Para ubicar a la UEN dentro de
    alguno de estos cuatro cuadrantes: estrellas, signos de
    interrogación, vacas lecheras y perros, es
    necesario, previamente, conocer las características de
    cada cuadrante:

    Estrellas

    • Alta participación relativa en el
      mercado
    • Mercado de alto crecimiento
    • Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para
      financiar el crecimiento
    • Utilidades significativas

    Signos de Interrogación (Gatos Salvajes
    o
    Niños
    Problema)

    • Baja participación en el mercado
    • Mercados creciendo rápidamente
    • Demandan grandes cantidades de efectivo para
      financiar su crecimiento
    • Generadores débiles de efectivo
    • La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en
      éste negocio

    Vacas Lecheras

    • Alta participación en el mercado
    • Mercados de crecimiento lento
    • Generan más efectivo del que necesitan para
      su crecimiento en el mercado
    • Pueden usarse para crear o desarrollar otros
      negocios
    • Márgenes de utilidad altos

    Perros

    • Baja participación en el mercado
    • Mercados de crecimiento lento
    • Pueden generar pocas utilidades o a veces
      pérdidas

    En la representación de esta matriz, observada en
    el gráfico 1, se aprecia que en la actualidad la UEN
    destinada a la introducción de Kits de modelismo marca
    Tamiya se encuentra en el cuadrante de los Perros.

    Gráfico 1, Matriz Boston, en
    donde se observa la actual posición que debería
    ocupar la UEN destinada a introducir la marca
    Tamiya.

    Fuente: Gráfico elaborado por
    el autor a partir de la investigación
    de mercado, según el formato BCG.

    Esta posición se debe a que la
    participación actual de la marca Tamiya es muy baja pues
    representa en la actualidad el 3.4 % de participación
    total del mercado, medida en gasto monetario de kits por los
    plastimodelistas regulares desde hace un año atrás,
    lo que representa un crecimiento del nicho de mercado muy pobre,
    estimándose en alrededor del "2 % anual".

    La existencia de participación de la marca se
    debe a que en el transcurso del último año, el 26%
    de los modelistas trajeron por sus propios medios,
    mediante el uso de tarjeta de crédito internacional, kits
    marca Tamiya.

    Si esto no hubiese sucedido, la participación en
    el mercado de la marca a ser introducida sería de 0, pues
    en el pasado ninguna empresa ha comercializado productos marca
    Tamiya en mercado local. Esta información es bastante
    útil, pues determina dónde está situada en
    la actualidad la marca en el mercado, lo que hace posible
    poder fijar
    posteriormente objetivos
    estratégicos en base a datos conocidos y
    precisos, notando que actualmente la marca se encuentra en el
    cuadrante de los perros, sin que esto no constituya una mala
    posición, ya que solamente indica donde esta ubicada
    actualmente la marca en el nicho de mercado, existiendo muy
    buenas razones para introducir a Tamiya en el mercado local, las
    cuales son:

    1. Se espera un crecimiento de la participación
      de Tamiya en el mercado luego de su introducción, puesto
      que el 86.4 % de los modelistas que no compraron la marca
      revelaron que no la adquirieron por que no existe en el mercado
      local.
    2. "La mayor parte de los negocios comienzan con el
      calificativo de interrogantes", esto debido a que generalmente
      las empresas
      prefieren introducir sus productos y servicios en
      mercados de alto crecimiento comenzando con una baja
      participación, lo que no es el presente caso ya que se
      optará por una estrategia de
      alta especialización, en un nicho de bajo
      crecimiento.
    3. Tamiya se encuentra entre las tres primeras marcas
      que el modelista quisiera que se comercialicen en el mercado
      local.
    4. Tamiya es percibida en el tercer lugar por los
      modelistas quiteños en lo que respecta a las mejores
      marcas del mundo.
    5. Pese a ninguna organización comercializa
      Tamiya en el Ecuador, el
      26% de los modelistas ha hecho un esfuerzo por traer la marca
      del exterior para su uso personal,
      permitiendo con esto que la participación actual de la
      marca no sea de cero.
    6. Existe un claro propósito de compra de kits
      Tamiya por parte de los plastimodelistas quiteños, ya
      que la encuesta
      cuanticualitativa reveló que solo el 4 % de ellos no
      compraría kits Tamiya en caso de que se lleguen a vender
      en Quito, expresando los miembros del nicho meta que 96 % de
      ellos tienen intención de compra manifiesta.
    1. MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO –
      POSICIÓN DEL NEGOCIO, ENFOQUE GENERAL
      ELECTRIC
    2. A esta herramienta de análisis
      estratégico, vigente hasta la actualidad por su
      probada eficacia, en
      los años 60 se la conoció como la matriz tres
      por tres, pues está dividida en nueve cuadrantes
      distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la
      conoce más como el enfoque de la General Electric o
      como la matriz de atractivo del mercado-posición
      competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios
      (UEN), la cual se la utilizará como un instrumento,
      para conocer la posición actual de la marca Tamiya en
      el mercado, ya que la UEN esta representada por la marca a
      ser distribuida. Se adaptó la matriz para ser
      utilizada en base a la marca para dimensionar la Matriz,
      tomando en consideración el atractivo del mercado de
      la industria en el eje vertical y la posición
      competitiva actual de la marca en el eje horizontal, se
      obtiene la matriz que esta representada en la tabla
      6.

      1. Matriz Atractivo
        Del Mercado-Posición Del Negocio

    POSICIÓN
    COMPETITIVA

    FUERTE

    MEDIA

    BAJA

    ATRACTIVO DEL
    MERCADO

    ALTO

    Proteger la
    posición

    Invertir para
    Construir

    Construir
    selectivamente

    -Invertir para crecer sin perder la rentabilidad.

    -Búsqueda del liderazgo.

    Especializarse
    apoyándose en puntos fuertes.

    -Esforzarse en mantener puntos
    fuertes.

    -Construir apoyándose en puntos
    fuertes.

    -Buscar caminos de superación de las
    debilidades.

    -Reforzar áreas vulnerables

    -Renunciar si aparecen indicadores de que no se mantendrá
    el crecimiento

    MEDIO

    Construir selectivamente

    Gestión selectiva buscando
    beneficios

    Expansión limitada o
    cosecha

    -Invertir en segmentos atractivos.

    -Proteger el programa existente.

    -Buscar expansión de bajo riesgo, si no hay minimizar inversiones y racionalizar operaciones.

    -Fortalecer la posición frente a la
    competencia.

    -Concentrar la inversión en segmentos con buena
    rentabilidad y bajo riesgo.

    -Buscar rentabilidad mejorando la productividad.

    BAJO

    Proteger y
    reenfocar

    Gestión buscando
    beneficios

    Desinvertir

    Gestión buscando beneficios a corto
    plazo.

    -Proteger posición en los segmentos
    rentables.

    -Vender maximizando la generación de
    fondos.

    -Concentrarse en segmentos atractivos

    -Mejorar la línea de
    productos.

    -Disminuir costos
    fijos y evitar inversiones

    -Defender puntos fuertes

    -Minimizar inversiones

    Tabla 6, Estructura de
    una Matriz General Electric, conteniendo las acciones
    estratégicas a tomar según donde se ubique la marca
    respecto al atractivo del mercado y a la posición
    competitiva.

    Fuente: Cuadro adaptado de, KOTLER,
    Philip, Dirección de marketing,
    Décima edición, Madrid,
    España,
    Editorial Prentice Hall, 1996. Pág. 80

    Los factores más comunes que pueden conformar el
    eje vertical, son:

    • Tamaño del mercado
    • Precios
    • Crecimiento del mercado
    • Diversidad del mercado
    • Intensidad de la competencia
    • Rentabilidad de la industria
    • Nivel tecnológico
    • Impacto ambiental
    • El entorno político legal

    .En el eje horizontal se pueden tomar como factores
    determinantes, entre otros:

    • Participación de mercado
    • Canales de distribución
    • Capacidad de los proveedores
    • Calidad del producto
    • Imagen de la marca

    Examinando y valorando estos y otros factores, se
    procedió a realizar una tabla, representada en la tabla 7,
    en la cual primeramente se obtuvieron los factores determinantes,
    tanto del eje horizontal como del vertical, posteriormente, se
    asignó un peso a cada uno de estos factores, llamado
    también importancia relativa, junto a una
    puntuación correspondiente a cada peso "según una
    escala de 1 (muy desfavorable) a 5 (muy favorable) para reflejar
    como se comporta el negocio en relación a cada factor",
    obteniéndose los criterios para valorar tanto los pesos
    como la puntuación, en base al amplio conocimiento del
    nicho meta obtenido a partir de una profunda y original
    investigación de mercados, de la cual se obtienen los
    juicios necesarios, para ubicar en qué cuadrante de la
    Matriz General Electric, se hallaría ubicada actualmente
    la marca Tamiya en el mercado de los plastimodelistas regulares
    quiteños.

    Importancia
    relativa

    Puntuación

    Valor

    (1 – 5)

    Atractivo del mercado de la
    industria

    Tamaño del mercado

    0.2

    2

    0.4

    Precios

    0.15

    3

    0.45

    Crecimiento del mercado

    0.15

    2

    0.3

    Diversidad de kits en el mercado

    0.20

    4

    0.8

    Intensidad de la competencia

    0.1

    3

    0.3

    Rentabilidad de la industria

    0.05

    4

    0.2

    Nivel tecnológico

    0.025

    4

    0.1

    Impacto ambiental

    0.025

    1

    0.025

    El entorno político –
    legal

    0.05

    2

    0.1

    Vulnerabilidad a la inflación

    0.05

    4

    0.2

    Total

    1

    2.85

    Posición
    competitiva

    Participación de mercado

    0.15

    2

    0.3

    Canales de distribución

    0.15

    3

    0.45

    Capacidad de los proveedores

    0.15

    4

    0.6

    Calidad del producto

    0.3

    5

    1.5

    Imagen de la marca

    0.15

    4

    0.6

    Efectividad de las promociones

    0.05

    4

    0.2

    Investigación de mercado meta

    0.05

    4

    0.2

    Total

    1

    3.85

    Tabla 7: Tabla para generar
    valores de
    ubicación del producto en la Matriz General
    Electric.

    Fuente: Tabla elaborada por el
    autor

    En base a los valores
    calculados en la tabla 7, se obtiene que en la actualidad, la
    marca estaría en el cuadrante de "Construir
    Selectivamente" según consta en la tabla 6, en donde
    concurren las estrategias de inversión en el segmento o
    segmentos atractivos, en este caso una inversión en el
    nicho meta seleccionado, un fortalecimiento de posicionamiento
    ante la competencia y una búsqueda de rentabilidad en base
    a la optimización de la productividad, estrategias que son
    coherentes con la percepción
    y posicionamiento actual de la marca Tamiya, pese a que no se la
    ha promocionado y comercializado de una forma intensiva
    todavía.

    5
    BIBLIOGRAFÍA

    1. ABASCAL, Francisco, Como se hace un plan
      estratégico
      , Tercera edición, Madrid,
      España, Editorial ESIC, 2001.
    2. DAVID, Fred, Conceptos de Administración Estratégica,
      Novena Edición, México, Editorial Prentice Hall,
      2003.
    3. KOTLER, Philip, Dirección de marketing,
      Décima edición, Madrid, España, Editorial
      Prentice Hall, 2000.
    4. KOTLER, Philip, Dirección de
      mercadotecnia
      , Octava edición, México,
      Editorial Prentice Hall, 1996.
    5. KOTLER, Philip, Manual de mercadotecnia,
      primera ediciòn, Mèxico Editorial PRENTICE Hall,
      1995.
    6. KOTLER, Philip, Marketing, Octava
      edición, México, Editorial Prentice Hall,
      2001.
    7. STONER James, WANKEL Charles,
      Administración, Tercera edición,
      México, Editorial Prentice-Hall, 1989.

     

    Acerca del Autor

    Ing. Comercial

    Iván Pazmiño Reinoso

    Ecuador

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