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Mejora Continua en el Servicio de Atención al Cliente de ANDE




Partes: 1, 2

  1. Resumen ejecutivo
  2. Diseño de la Investigación
  3. Marco Teórico
  4. Diseño Teórico y Metodológico
  5. Resultados
  6. Bibliografías
  7. Anexos

INTRODUCCIÓN

Nuestro equipo de trabajo ha venido desarrollando una serie de investigaciones relacionado a actividades de la empresa ANDE que fueron presentadas en distintos Módulos: Cuadro de Mando Integral, Normas de Aseguramiento de Calidad, Auditoria de Calidad, Auditoria de Marketing y Auditoria Gubernamental, durante el desarrollo del Curso de Especialización en Auditoria y Control de Gestión.

Como la exigencia de culminación del Curso es el desarrollo de un trabajo monográfico, creímos conveniente completar el estudio realizando nuestra investigación en una dependencia de la ANDE y con un tema que actualmente es de interés de muchas empresas, la Calidad.

El tema que seleccionamos es sobre la "Mejora Continua" utilizando el ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) o PDCA (Shewhart/Deming de Mejora Continua) teniendo en cuenta que las Normas ISO 9001:2000 basan en este ciclo su esquema de "Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad"; y esperamos que sea implementado en el Departamento Atención al Cliente de la empresa.

El objetivo de esta investigación es la de conocer en principio la percepción actual de los clientes acerca del servicio recibido y la situación actual del Departamento Atención al Cliente en cuanto a su relacionamiento con sus funcionarios y con los clientes que acuden día a día a dicho lugar para exponer sus reclamos.

Una vez analizada la situación actual del área se pretende proponer un Plan de Acción de mejoramiento continuo, estableciendo parámetros y normas que permitan ofrecer lo que realmente el cliente espera recibir, además de una medición constante de la opinión de los mismos, con el objetivo fundamental de aumentar los estándares que caracterizan a la ANDE como una de las empresas más confiables en el ámbito estatal.

La investigación ha sido estructurada en cuatro capítulos:

En el Capítulo I, se describe el problema, se justifica, se definen los objetivos a alcanzar, y se expresa el alcance y limitaciones del mismo, el Capítulo II, se sustenta a través del marco teórico con la definición de términos básicos para el desarrollo de la investigación y la definición de las hipótesis y variables.

El Capítulo III, define el diseño teórico y metodológico, determina el universo y muestra, de igual manera las técnicas e instrumentos de recolección y de procesamiento de datos; y en el Capítulo IV, se da a conocer los resultados (análisis, conclusiones y recomendaciones).

RESUMEN EJECUTIVO

La calidad de atención al cliente es un proceso para la satisfacción total de los requerimientos y necesidades de los mismos. Los clientes constituyen el elemento vital de cualquier organización. Sin embargo, son pocas las empresas que consiguen adaptarse a las necesidades de sus clientes ya sea en cuanto a calidad, eficiencia o servicio personal. Es por ello que los directivos deben iniciar el proceso de mejorar la calidad del servicio que ofrecen a sus clientes, ya que no es cuestión de elección: la imagen de la empresa depende de ello.

Para mantener la imagen de la empresa, es necesario entre otras cosas mejorar continuamente el lugar de trabajo, enfocándolo hacia la calidad y la mejora continua.

Para nuestro trabajo de investigación utilizamos la metodología denominada Kaizen (Mejora Continua) que requiere de una fuerte disciplina para lograr el mejoramiento de forma continua, ya sea en materia de productividad, satisfacción del cliente y tiempos de los ciclos, ya que consideramos que en la filosofía Kaizen no basta para el ejecutivo o administrador contar con un sistema de información que le notifique cada cierto tiempo que sucede, sino que debe visitar el lugar de trabajo (GEMBA) varias veces por día para evaluar personalmente que ocurre y por qué.

Los administradores kaizen le dan mayor preponderancia a todo lo relativo a los procesos, a diferencia de la mayoría de los gerentes occidentales que se centran en el informe escrito de los resultados. En nuestro caso, son varios los factores necesarios para lograr la mejora continua en el Departamento Atención al Cliente de la ANDE. Una de las más resaltantes es contar con todas las herramientas necesarias (equipos, materiales, métodos, empleados capacitados y motivados) para brindar al cliente la atención que espera.

Consideramos que "Sí se quiere mejorar los resultados, se debe mejorar los procesos", para ello se ha diseñado un Plan de Acción que permitirá mejorar con ciertas acciones, la satisfacción de sus empleados y de sus clientes, razón de ser de la empresa.

CAPITULO I

1. Diseño de la Investigación

1.1. Descripción del Problema

ANTECEDENTES

Breve Historia de la ANDE

La Administración Nacional de Electricidad ANDE, creada por Decreto N° 3161 del Poder Ejecutivo de fecha 29 de Marzo de 1949, es una empresa autárquica descentralizada de la Administración Pública, de duración ilimitada, con Personería Jurídica y patrimonio propio, sujeta a las disposiciones civiles y comerciales comunes.

El Patrimonio está integrado por el Capital (formado por aportes del Estado, en bienes y en efectivo), las reservas de capital, las utilidades acumuladas y aportes no reembolsables. Tanto las utilidades acumuladas, como los aportes no reembolsables podrán ser destinados por ANDE total o parcialmente, a incrementar el capital o establecer reservas de capital para fines específicos.

El negocio de la empresa consiste en la compra, transmisión, distribución y comercialización de energía eléctrica.

Actualmente se encuentra posicionada como una de las mejores empresas estatales desde el punto de vista de la gestión técnica-administrativa. Cabe resaltar la distinción U.O.C. (Unidad Operativa de Contrataciones) que obtuvo la empresa en el año 2004 por la transparencia en las Licitaciones Públicas.

El objetivo de la ANDE es conseguir "la excelencia" en la administración de los recursos y en la prestación del servicio.

Misión

"Satisfacer las necesidades de energía eléctrica del país para contribuir a su desarrollo y al bienestar de la población, con responsabilidad social y ambiental, promoviendo la excelencia en la administración de los recursos y en la prestación de sus servicios".

Factores Claves del Éxito

  1. Compromiso e involucramiento de la Alta Gerencia
  2. Cultura corporativa de apoyo
  3. Capacitación
  4. Comunicación con los Clientes

Visión

"Estar reconocida como la mejor empresa de servicios del país y calificada entre las 10 mejores empresas del sector eléctrico de la región para el año 2015".

Valores

  • Compromiso con la Misión y Visión
  • Honestidad y Transparencia
  • Lealtad y Sentido de Pertenencia
  • Responsabilidad Social y Ambiental
  • Comunicación Efectiva
  • Proactividad, Creatividad e Innovación

Metas

  1. Alcanzar la "Media CIER" en el ISCAL de la Encuesta de Satisfacción al Cliente del Año 2006.
  2. Disminución en los niveles de Pérdidas para el 2006.
  3. Contar con el "100%" de los procesos relevados para el 2006.

Ver ANEXOS, Gráfico N° 1, 2 y 3

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

1. Diseño de la Investigación

1.1. Descripción del Problema

La elección del área problema es con el objetivo de hacer notar la importancia de los factores claves del éxito (Compromiso e involucramiento de la Alta Gerencia, Cultura corporativa de apoyo, Capacitación y Comunicación con los Clientes), para lograr la meta establecida por la empresa.

El Departamento Atención al Cliente dependiente de la División Usuarios – Gerencia Comercial, tiene como funciones principales:

  1. Gestionar la atención personalizada integral, referente al proceso de solicitudes de abastecimiento de energía eléctrica.
  2. Proponer e implementar políticas operativas tendientes a mantener un buen nivel en la gestión personalizada de atención al cliente y público en general.
  3. Definir procedimientos que contribuyan a estandarizar y optimizar la atención al cliente en toda la Empresa.
  4. Recepcionar y evacuar consultas y/o reclamos realizados por los clientes.
  5. Establecer y controlar el cumplimiento de índices de calidad en la atención al cliente.

El Departamento cuenta con 3 secciones: Servicios al Cliente, Grandes Clientes y, Control y Seguimiento.

La investigación del Trabajo se centra en la Atención al Cliente de Baja Tensión (Categoría Residencial) que corresponde al 85% del total de clientes del área metropolitana.

Se destaca que en los últimos dos (2) años el Departamento ha obtenido un progresivo mejoramiento en cuanto a la imagen que proyecta al público, lo cual los incentiva a trazarse metas para lograr la certificación ISO 9001:2000 en Atención al Cliente, a mediano plazo.

Las gestiones actuales del Departamento Atención al Cliente son con miras a la meta definida, no obstante para lograrlo debe iniciarse un cambio trascendental, tanto en las gestiones, como en la cultura Organizacional.

Existen algunos factores que dificultan la implementación de Mejoras para lograr los objetivos, ellos son:

  1. Falta de decisión firme y apoyo de parte de la Alta Gerencia para la implementación y puesta en marcha de los Planes elaborados.
  2. Falta de aplicación del Desarrollo Organizacional.
  3. Falta de liderazgo, trabajo en equipo y de una política de participación.
  4. Falta de conciencia y apoyo del personal en general.
  5. Debilidades en los Planes de capacitación y entrenamiento.
  6. Ausencia de políticas de motivación.

1.1.1. Título del Proyecto

El título del proyecto es "Mejora Continua en el Servicio de Atención al Cliente de ANDE".

1.1.2. Formulación del problema

1.1.2.1. Preguntas de Investigación

  • ¿Cómo percibe el cliente la atención que recibe en el Centro de Atención al Cliente de la ANDE?
  • ¿Cuál es el índice de satisfacción del Cliente Interno con respecto a la ANDE?
  • ¿Qué factibilidad existe para la implementación de un Proyecto de Mejora?

1.1.3. Delimitación y definición del Problema

Con la siguiente investigación se pretende diseñar un Plan de Acción que permita al Departamento Atención al Cliente lograr mejoras en su gestión, conociendo y midiendo:

  • Las debilidades detectadas en el ambiente interno
  • La Calidad del servicio ofrecido a sus clientes, ya sea en la atención personalizada y/o telefónica.

El servicio de Atención al Cliente de la ANDE se ofrece en casi todo el territorio nacional, mediante las Agencias Regionales; nuestra investigación está limitada al Centro de Atención al Cliente de Asunción, donde realizaremos el relevamiento de datos para el análisis y las recomendaciones.

1.1.4. Justificación

La presente investigación se justifica en la necesidad que posee la empresa de conocer la opinión del cliente acerca del servicio que presta, tanto en la atención personalizada como la atención telefónica, del Centro de Atención al Cliente, y de esta manera trabajar sobre el mejoramiento continuo orientado hacia lo que el cliente realmente requiere y no lo que la empresa presume.

Los resultados obtenidos a través de esta investigación permitirán mejorar las políticas referentes a la capacitación y motivación de los empleados y al servicio que la empresa ofrece a sus clientes, contribuyendo de esta manera al logro efectivo de la Calidad en el Servicio de Atención al Cliente, meta establecida por la Empresa.

La posibilidad de realizar la investigación se sustenta en la disposición que ha manifestado la Gerencia Comercial – Departamento Atención al Cliente de la ANDE de apoyar en todo momento el estudio, puesto que el objetivo es conseguir clientes satisfechos, que se conviertan en portavoces de la CALIDAD del servicio prestado por la empresa.

Además, creemos que nuestra investigación aportará una herramienta válida para que el Departamento Atención al Cliente elabore su proyecto para la certificación ISO 9001:2000 a mediano plazo.

1.1.5. Objetivos de la investigación

1.1.5.1. Objetivo General

  • Diseñar un Plan de Acción de Mejora Continua para el Departamento Atención al Cliente - Gerencia Comercial (ANDE).

El objetivo de la mejora continua del sistema de gestión de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la mejora:

  1. análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora;
  2. el establecimiento de los objetivos para la mejora;
  3. la búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;
  4. la evaluación de dichas soluciones y su selección;
  5. la implementación de la solución seleccionada;
  6. la medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos;
  7. la formalización de los cambios.

1.1.5.2. Objetivos Específicos

  • Evaluar la estructura organizacional del sector en estudio (Gerencia Comercial – Departamento Atención al Cliente), a fin de establecer su capacidad organizacional y operacional hacia la prestación de servicio.
  • Establecer las necesidades reales de medición, lo cual determinará las áreas y los indicadores a ser medidos considerando al cliente interno (empleados) y al cliente externo de la empresa, mediante encuestas y entrevistas.

CAPITULO II

2. Marco Teórico

2.1. Fundamentos Teóricos

Mejora Continua, Calidad, Servicio de Atención al Cliente, son términos que serán definidos y tratados dentro de los parámetros establecidos en el desarrollo del marco teórico de este trabajo, debido a que se propone establecer un Plan de Acción de Mejora Continua en el Servicio de Atención al Cliente para el área establecida dentro de la empresa.

2.1.1. Mejora Continua (KAIZEN)

La adopción de técnicas de control de calidad occidentales expuestas por Deming y Juran sumadas a sus propios desarrollos en la mejora de los procesos, como así también en el análisis de las necesidades de los clientes, dieron lugar a un método y sistema de mejora continua denominado Kaizen. A su desarrollo han contribuido: Masaaki Imai, Ishikawa, Taguchi, Kano, Shigeo Shingo y Ohno entre otros importantes consultores y asesores en materia de calidad y productividad.

Esta metodología denominada Kaizen requiere de una fuerte disciplina, esa concentración necesaria para mejorar de forma continua, retando nuevas marcas en materia de calidad, productividad, satisfacción del cliente, tiempos del ciclo y costos.

Es necesario para monitorear el buen funcionamiento y capacidad de los procesos, como así también sus continuos niveles de mejora, contar con un Cuadro de Mando Integral que permita no sólo hacer conocer los planes estratégicos y operativos a los diversos niveles de la organización y etapas de los procesos, sino que además permita informarse a los diversos niveles acerca de lo que está ocurriendo en el gemba (lugar de trabajo).

Debe aclararse que para la filosofía Kaizen no basta para el ejecutivo contar con un sistema de información que le notifique que acontece en los procesos productivos (sean estos de bienes o de servicios) sino que resulta fundamental visitar varias veces por día el gemba para evaluar personalmente que ocurre y por qué. A diferencia de la mayoría de los gerentes occidentales que se centran en el informe escrito de los resultados, los administradores kaizen le dan preponderancia a todo lo relativo a los procesos, inspeccionando por tal motivo los lugares que son base de los resultados. "Sí se quiere mejorar los resultados es menester concentrarse en mejorar los procesos".

2.1.2. Calidad

La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una depende del área en que se esté trabajando. Anteriormente se creía que la calidad era muy costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia.

Joseph M. Juran 1951 entiende por calidad "la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse al uso", Juran plantea que para gestionar la calidad hay que aplicar su Trilogía, que consiste en:

  • Planeación de la calidad
  • Control de la calidad
  • Mejoramiento de la calidad

Los tres procesos se relacionan entre sí. Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos o servicios que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.

Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las áreas operativas en donde ocurre la producción. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad.

Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos.

Edward Deming (1950), estableció que utilizando técnicas estadísticas, una compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso. 

Masaaki Imai (1998, Pág. 10) señala que la calidad se refiere no solo a la calidad de productos o de servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. La calidad pasa por todas las fases de la actividad de la empresa, es decir, en todos los procesos de desarrollo, diseño, producción, venta y mantenimiento de los productos o servicios.

Para Kaoru Ishikawa la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de ventas, calidad de administración, la compañía en sí y la vida personal. Los resultados de este enfoque son:

  • La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.
  • Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.
  • Se reduce el costo.
  • Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y cumplimiento de horarios y metas.
  • El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen.
  • Se establece y se mejora una técnica.
  • Los gastos de inspección y pruebas se reducen.
  • Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente
  • Se amplia el Mercado de operaciones.
  • Se mejoran las relaciones entre departamentos.
  • Se reducen la información y reportes falsos.
  • Las discusiones son más libres y democráticas.
  • Las juntas son más eficientes.
  • Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas
  • Se mejoran las relaciones humanas.

La filosofía de Ishikawa se resume en:

  • La calidad empieza y termina con educación.
  • El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.
  • El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es necesaria.
  • Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas.
  • El control de calidad es responsabilidad de toda la organización.
  • No se deben confundir los medios con los objetivos.
  • Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán como consecuencia.
  • La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad
  • La Alta Administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados.
  • El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7  herramientas para el control de la calidad.
  • Los datos sin dispersión son falsos.
  • Practicar el Control de Calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.

2.1.2.1. Dimensiones de la Calidad

Druker (1990, Pág. 41).Observó que "La calidad no es lo que se pone dentro de un servicio, es lo que el cliente obtiene de él y por lo que está dispuesto a pagar". Por lo general, el cliente evalúa el desempeño de su organización de acuerdo con el nivel de satisfacción que obtuvo al compararlo con sus expectativas.

La mayoría de los clientes utilizan cinco dimensiones para llevar a cabo dicha evaluación:

  • Fiabilidad: Es la capacidad que debe tener la empresa que presta el servicio para ofrecerlo de manera confiable y segura. Dentro del concepto de fiabilidad se encuentra incluido la puntualidad y todos los elementos que permiten al cliente detectar la capacidad y conocimientos profesionales de su empresa, es decir, fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta desde el primer momento.
  • Seguridad: Es el sentimiento que tiene el cliente cuando pone sus problemas en manos de una organización y confía que serán resueltos de la mejor manera posible. Seguridad implica credibilidad, que a su vez incluye integridad, confiabilidad y honestidad. Esto significa que no sólo es importante el cuidado de los intereses del cliente, sino que también la organización debe demostrar su preocupación en este sentido para dar al cliente una mayor satisfacción.
  • Capacidad de Respuesta: Se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a los clientes y para suministrar el servicio rápido; también es considerado parte de este punto el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraídos, así como también lo accesible que puede ser la organización para el cliente, es decir, las posibilidades de entrar en contacto con la misma y la factibilidad con que pueda lograrlo.
  • Empatía: Significa la disposición de la empresa para ofrecer a los clientes cuidado y atención personalizada. No es solamente ser cortés con el cliente, aunque la cortesía es parte importante de la empatía, como también es parte de la seguridad, requiere un fuerte compromiso e implicación con el cliente, conociendo a fondo de sus características y necesidades personales de sus requerimientos específicos.  
  • Intangibilidad: Es importante considerar algunos aspectos que se derivan de la intangibilidad del servicio:
    • Los servicios no pueden ser mantenidos en inventario, si no se utiliza, éste se pierde para siempre.  
    • Interacción humana, para suministrar servicio es necesario establecer un contacto entre la organización y el cliente. Es una relación en la que el cliente participa en la elaboración del servicio.

2.1.2.2. Herramientas básicas de mejora de la calidad

Las herramientas de la calidad son instrumentos utilizados en los procesos de mejora continua para facilitar la resolución de los problemas. Su aplicación por lo general no precisa complejos conocimientos teóricos ya que la metodología asociada a ellas es bastante simple.

Según Kaoru Ishikawa, existen siete (7) instrumentos de control de calidad que pueden detectar las causas y solucionar el 95% de los problemas empresariales. En la actualidad se utilizan para cualquier actividad que requiera el relevamiento de datos, el análisis de causa y el seguimiento de los resultados, los instrumentos son los siguientes:

  1. Hoja de verificación: Se trata de una herramienta que se utiliza para almacenar información de forma estructurada y consistente. La importancia de la hoja de verificación esta vinculada al método científico. Para elaborar cada hoja es vital definir con toda claridad qué aspectos se pretenden recoger, qué datos son necesarios para ello y cuál es la mejor manera de almacenarlos para su posterior análisis.
  2. Histograma: una vez recogidos los datos es preciso darles un significado estadístico y para ello puede utilizarse el histograma, el cual permite entender la estructura estadística de los datos e interpretar su significado. El histograma o diagrama de distribución de frecuencias es una representación gráfica por medio de barras verticales. Para elaborar un histograma es necesario agrupar los datos recogidos en las hojas de verificación, determinar las segmentaciones a realizar y los intervalos de frecuencia, realizar las sumas parciales y representarlas gráficamente.
  3. Grafico de pareto: El gráfico es un histograma en que los intervalos o valores de la variable, representados en el eje horizontal se muestran en orden de frecuencias descendentes. Para elaborar un gráfico de pareto es preciso determinar las variables que se van a estudiar, obtener los datos relativos a las mismas y representarlos gráficamente según frecuencias relativas de orden descendentes.
  4. Diagrama de dispersión: es una herramienta gráfica que permite comprobar la existencia de relación entre dos variables y la intensidad de la misma. Para construir un diagrama de este tipo hay que recoger los datos de los dos factores y construir un conjunto de pares de datos. Estos pares de datos se representan en un plano cartesiano, lo que permitirá obtener una nube de puntos que permita analizar la tendencia de los valores y determinar la existencia de la correlación.
  5. Gráfico de control: Se utiliza para analizar, gestionar y evaluar la estabilidad de un proceso a lo largo del tiempo, en función de la evolución del valor de referencia medios, como el grado de capacidad del proceso para mantenerse entre los valores extremos. Ello permite distinguir entre causas puntuales y causas continuas de variación y determinar su grado de influencia sobre los procesos.
  6. Diagrama causa-efecto: También conocido como diagrama de espina de pescado, permite identificar las posibles causas asociadas a un problema, estructuradas según una serie de factores genéricos.
  7. Flujogramas o diagramas de flujo: constituyen una representación gráfica del funcionamiento y estructura de los procesos y los sistemas, mostrando todas las fases que le constan.

2.1.3. Servicio

Los servicios, a diferencia de los productos, presentan características que dificultan el proceso de verificación o inspección de los mismos antes que el cliente esté en contacto con estos. Entre estas características se encuentran:

  • Simultaneidad: Los servicios, generalmente, se consumen en el mismo momento en que se producen.
  • Inseparabilidad: Los servicios no pueden ser separados de su fuente de producción.

En lo fundamental estas dos características son las que originan las dificultades para el establecimiento de un sistema de inspección en los servicios, porque resulta casi imposible evitar, en caso de existir no conformidades con el servicio, que el cliente se entere de su presencia y con ello se afecte la satisfacción del cliente y en consecuencia la imagen del servicio.

"Es un proceso, mientras que los artículos son objetos, los servicios son realizaciones" (Berrey Leonard, 1989).

2.1.3.1. Herramientas para mejorar el servicio

Kaizen

Wellington (1997, Pág. 14) señala que el Kaizen se traduce como: "Mejoramiento" (Kai, que significa cambio, y Zen que significa bueno). Se usa para describir un proceso gerencial y una cultura empresarial que ha llegado a significar mejoramiento continuo y gradual, implementando mediante la participación activa y compromiso de todos los empleados de una compañía en lo que dicha compañía hace y, más precisamente en la forma en cómo se realizan las actividades.

Imai (1998, Pág. 2) define el Kaizen como: "El mejoramiento continuo, el cual involucra a todas las personas, tanto Gerentes como trabajadores y ocasiona un gasto relativamente pequeño. El Kaizen puede mejorar la calidad, reducir el costo en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión o introducción significativa de nueva tecnología".

Gemba

Imai (1998, Pág. 12-13) Señala que es "Una palabra japonesa que significa lugar real. Ahora adaptada a la terminología gerencial para referirse a lugar de trabajo". Según Imai el Gemba debe ser el lugar de todos los mejoramientos y la fuente de toda información, por tanto la Gerencia debe mantener un estrecho contacto con las realidades del Gemba, con el fin de solucionar cualquier problema dentro del mismo. En otras palabras cualquier asistencia que la Gerencia suministre debe surgir de las necesidades específicas del lugar de trabajo.

Las Cinco M en Gemba

Mano de Obra

Fischer y Navarro (1994, Pág. 145) define la mano de obra como "El conjunto de trabajadores o la fuerza de trabajo de un grupo determinado de explotación, tal como empresa, industria, economía nacional". 

  • Comunicación: Wellington (1997, Pág. 96-97) señala que la comunicación comienza:

Durante la fase de inducción al formar la actitud de trabajo de un empleado cuando a él o a ella se le introduce por primera vez a la misión, la cultura, las estrategias, los procesos, los productos, la gente y el sistema de apoyo de equipo de la compañía, la comunicación tiene ocho propósitos fundamentales:

  • Informar
  • Reforzar la comprensión (cómo hacemos las cosas)
  • Generar apertura
  • Promover la planificación
  • Motivar
  • Desarrollar
  • Reforzar la identidad personal con un equipo de trabajo.
  • Mantener como un punto focal la satisfacción al cliente.

El cliente debe mantener como calidad el espíritu de la comunicación de la forma que éste le permitirá transmitir sus ideas eficientemente, tanto en las palabras empleadas como la forma de transmitirlas.

  • Entrenamiento:

Wellington (1997, Pág. 100-103). Aporta que el entrenamiento en el servicio al cliente: "Nunca debe reservarse exclusivamente a personal específicamente designado, un evento de una sola vez, que se hace esporádicamente o que se realiza en un vacío contextual. Los empleados deben ser entrenados y vueltos a entrenar a una taza directamente proporcional a la mezcla de frecuencia, regularidad, intensidad, calidad y responsabilidad de su contacto con los clientes y a las necesidades de su cargo". 

  • Motivación:  

Según Wellington (1997, Pág. 107) bastó con decir que "La gente trabaja por una gran variedad de razones, que sus expectativas difieren y que los distintos aspectos del trabajo y sus recompensas lo motivan de modo diferente". Sin embargo, lo común e invariable es la responsabilidad de cada líder de equipo en cuanto a conocer las necesidades de cada empleado y suministrar oportunidades y apoyo para que sean satisfechas.

  • Empowerment:  

Wellington (1997, Pág. 108-109) señala que: "El Empowerment da la responsabilidad actual en beneficio del cliente. Le permite al personal actuar, dentro de límites previamente formulados para evitar o solucionar problemas sin tener primero que obtener aprobación de su Gerente o superior. De esta manera se puede prevenir la mayor parte de los problemas y las quejas de los clientes en lugar de tener que solucionarlos una vez ocurrido. Cuando surgen problemas el personal al que se le ha asignado resolverlo, debe hacerlo sin demora y, en caso necesario, tomar las medidas pertinentes para que no vuelvan a presentarse". 

Materiales y Maquinarias

Masaaki Imai (1998, Pág. 88) señala que: Debe indicarse el lugar donde están almacenados los materiales, junto con el nivel de existencia y los números de identificación de las partes. Deben utilizarse diferentes colores para prevenir errores.

  • Ubicación

Wellington (1997, Pág. 59) aporta que:

"Se debe señalizar la ubicación, idealmente en todos los puntos de acceso en un radio de cinco millas, y asegurar que todas las fachadas exteriores de los edificios, entradas, vías privadas y todo el terreno de la compañía refleje la imagen corporativa y transmitan empatía con los clientes".

  • Seguridad y Comodidad

Wellington (1997, Pág. 59) considera que:

"Se debe proveer iluminación, techo y señalización suficiente en todos los estacionamientos y entradas, asegurar que todo el entorno interno cumpla con las reglamentaciones relevantes de salud, comodidad y serenidad y asegurar que el espacio físico satisfaga la dinámica de interacción humana".

Métodos (Tecnología)

Wellington (1997, Pág. 142-147) establece que:

"La tecnología siempre debe ser una herramienta en una operación de servicio al cliente, nunca el amo".

Su propósito fundamental es instruir a los miembros de la organización acerca de aspectos tales como: funciones, normas, procedimiento, política, objetivos, manejo de operaciones y administración de sistema de procesamiento de datos, ya sea en forma manual o electrónica.

  • Procedimientos estandarizados

Imai (1998, Pág. 29) aporta que los estándares pueden definirse como:

"La mejor forma para realizar el trabajo. Para productos o servicios creados como resultado de una serie de procesos, debe mantener los estándares en una manera de asegurar la calidad en cada proceso y prevenir la aparición de errores".

Si un estándar significa la mejor manera, de aquí se deriva que el empleado debe adherirse al mismo estándar de la misma manera, todo el tiempo, si los empleados no siguen estándares en un trabajo repetitivo, el resultado variará, llevando a fluctuaciones en la calidad. Se debe especificar con claridad los estándares para los empleados, como la única manera de garantizar la calidad para la satisfacción del cliente, los Jefes que no toman la iniciativa de estandarizar el procedimiento de trabajo pierden su derecho de Gerenciar en el Gemba.

  • Formatos estandarizados

Imai (1998, Pág. 18) aporta que:

"La eficiente administración diaria de recursos requiere estándares. Cada vez que surjan problemas o anomalías, el Gerente debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición. Los formatos estandarizados se convierten en parte integral del Kaizen-Gemba y suministran la base para el mejoramiento diario".

De este modo la estandarización es una parte integral del aseguramiento de la calidad, y sin estándares, es imposible un sistema viable de calidad.

Medida

Rosenber (s/f Pág. 260). Señala que la medida es "La estadística obtenida del cómputo de una serie de observaciones y apreciaciones independientes".

  • Gerencia Visual

Imai (1998, Pág. 85-86) plantea que los problemas deben hacerse visibles en el Gemba, si no puede detectarse alguna anomalía, nadie puede manejar el proceso, por lo tanto la gerencia visual consiste en "Hacer visibles a los problemas".

La Gerencia Visual es un poderoso instrumento para motivar al personal del Gemba hacia el logro de las metas gerenciales. Este instrumento proporciona muchas oportunidades para que los trabajadores refuercen su propio desempeño a través de la exhibición de los objetivos alcanzados y de los procesos logrados en el avance hacia los objetivos

2.1.4. Modelo conceptual de calidad del servicio

Un modelo de calidad del servicio no es más que una representación simplificada de la realidad, que toma en consideración aquellos elementos básicos capaces por sí solos de explicar convenientemente el nivel de calidad alcanzado por una organización desde el punto de vista de sus clientes.

2.1.5. La medición de la Calidad

La medición de la calidad se revela como una necesidad asociada al propio concepto de gestión, ya que todo aquello que no se expresa en cifras no es susceptible de gestionarse, y por tanto, de ser mejorado. La gestión y la mejora de la calidad requieren identificar e implantar un sistema de indicadores eficiente y prioritario.

2.1.5.1. Indicadores internos

La información se encuentra disponible en la empresa, y lo único que hay que hacer con ella es agruparla o procesarla convenientemente para formar las medidas deseadas.

2.1.5.2. Indicadores externos

Trata de medir la opinión explícita de los clientes sobre el servicio que reciben, y por consiguiente, su satisfacción o insatisfacción con el servicio recibido. Lo normal es que la empresa no disponga de los datos necesarios.

2.1.6. Cliente

Harringtom (1998, pág. 6) define a los clientes como:

  • Las personas más importantes para cualquier negocio.
  • No son una interrupción en nuestro trabajo, son un fundamento.
  • Son personas que llegan a nosotros con sus necesidades y deseos y nuestro trabajo consiste en satisfacerlos.
  • Merecen que le demos el trato más atento y cortés que podamos.
  • Representan el fluido vital para este negocio o de cualquier otro, sin ellos nos veríamos forzados a cerrar.
  • Los clientes de las empresas de servicio se sienten defraudados y desalentados, no por sus precios, sino por la apatía, la indiferencia y la falta de atención de sus empleados.

2.1.6.1 Características de la atención al cliente:

Desatnick (1990, Pág. 99). Las características más importantes que deben tener la atención al cliente son:

  • La labor debe ser empresarial con espíritu de servicio eficiente, sin desgano y con cortesía.
  • El empleado debe ser accesible, no permanecer ajeno al público que lo necesita.
  • El público se molesta enormemente cuando el empleado que tiene frente a él no habla con claridad y utiliza un vocabulario técnico para explicar las cosas.
  • Se debe procurar adecuar el tiempo de servir no a su propio tiempo, sino al tiempo que dispone el cliente, es decir, tener rapidez.
  • Es muy recomendable concentrarse en lo que pide el cliente, si hay algo imperfecto, pedir rectificación sin reserva. El cliente agradecerá el que quiera ser amable con él.
  • La empresa debe formular estrategias que le permita alcanzar sus objetivos, ganar dinero y distinguirse de los competidores.
  • La empresa debe gestionar las expectativas de sus clientes, reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.

2.2. Hipótesis y Variables

Hipótesis

  • Buena percepción del cliente en cuanto al servicio de atención.
  • El nivel de satisfacción de los empleados es bajo, pudiendo ser uno de los factores de mayor incidencia, la falta de motivación.
  • La implementación de un Proyecto de Mejora es factible.

Variables

En está investigación se manejará la variable Mejora Continua en la Atención al Cliente - Departamento Atención al Cliente (ANDE).

Con el análisis de las variables independientes descriptas en el diagrama Causa - Efecto (Figura N° 1 - ANEXOS) se estimarán las posibles causas que puedan afectar al efecto (Mejora Continua en la Atención al Cliente). Entre las causas más destacadas se encuentran: falta de mantenimiento y necesidad de equipos modernos (impresoras con mayor velocidad), en cuanto a equipos informáticos; deficiencia en los métodos (procedimientos) que dificulta la agilización en la atención personalizada y telefónica. Además se ha detectado debilidades en los planes de capacitación y entrenamiento.

CAPITULO III

3. Diseño Teórico y Metodológico

3.1. Tipo de estudio

El presente trabajo estará enmarcado dentro de un diseño de campo con modalidad descriptiva. Se delimitarán los hechos que conforman el problema, se estructurarán las diferentes variables que componen la investigación, luego de recolectar y analizar las pautas y actividades de la atención brindada a los clientes, se diseñará un modelo de Plan de Acción que podrá ser implementado en el área.

3.2. Universo y muestra

El conjunto poblacional de la presente investigación estará determinado por dos grupos bien definidos. El primero, conformado por los empleados del Departamento Atención al Cliente de la ANDE, y el segundo representado por los clientes de la ANDE del área metropolitana, quedando entonces la población de la siguiente manera:

  FUNCIÓN

CANTIDAD DE CLIENTES

Empleados del Dpto. Atención al Cliente

51

Clientes de la ANDE – Area Metropolitana

348.760

  • Residenciales (85,40 %)

297.841

  • Comerciales (11,58 %)

40.386

  • Industrial (0,70 %)

2.441

  • Gubernamental (0,37 %)

1.290

  • Otros (1,95 %)

6.800

Total Población

348.811

Para determinar el tamaño de la muestra se calculará sobre la cantidad de clientes residenciales, ya que corresponde al 85,40% de la población en estudio; para la misma se utilizará la fórmula para poblaciones finitas, extraída de Internet (www.gestiopolis.com/recursos/ documentos/fulldocs/mar/kaigemac.htm) para el caso de los empleados se tomará la población completa = 51 empleados.

Donde:

n = Tamaño de la muestra

N = Población

K2 = 1,96 Constante que no debe ser menor del 95%

e2 = 0,1 Error máximo admisible

p = 0,50 Probabilidad a favor

q = 0,50 Probabilidad en contra

Al desarrollar la fórmula se obtiene que:

Resultado: n = 96.0009 (se tomaron 97 muestras para clientes externos).

Respecto al método de muestreo se aplicará de manera aleatoria a los clientes que acudan al Centro de Atención al Cliente en los días de flujo regular, hasta cumplir el tamaño de la muestra.

Fuente Internet: Briceño, J (2004) Ver INFOGRAFÍA

www.gestiopolis.com/recursos/ documentos/fulldocs/mar/kaigemac.htm - 153k -

3.3. Métodos para recoger información

Los métodos utilizados para la recolección de datos serán:

  • La observación
  • La encuesta
  • La entrevista
  • Cuestionarios

3.4. Instrumentos de investigación

  • Entrevistas no estructuradas
  • Observación directa
  • Cuestionarios estructurados
  • Escala de estimación

El primer instrumento que aplicaremos para recoger los datos será la observación directa y entrevistas no estructuradas, con lo cual evaluaremos la situación actual del Centro de Atención al Cliente de la ANDE.

El segundo instrumento que utilizaremos será el cuestionario estructurado el cual aplicaremos a los empleados del Departamento Atención al Cliente – División Usuarios de la Gerencia Comercial de la ANDE, de manera a conocer las inquietudes de las personas que están vinculadas directamente con la realidad del servicio a través de preguntas previamente estipuladas.

Por último aplicaremos a los clientes un Cuestionario de Satisfacción del Cliente, para conocer la percepción que tienen del servicio ofrecido en el Centro de Atención al Cliente de ANDE, tanto personalizado como telefónico, con una escala de estimación para la evaluación de ciertos valores de los empleados y de la empresa.

3.5. Técnicas de análisis

Para un mejor análisis e interpretación de los resultados, realizaremos una serie de técnicas que nos permitirán encarar la investigación de forma más clara y precisa respecto a la cantidad de datos posibles.

Los datos obtenidos se representarán mediante matrices de análisis, cuadros estadísticos y gráficos de barras.

El cuestionario estructurado y el de satisfacción de clientes estarán representados a través de cuadros estadísticos.

CAPITULO IV

4. Resultados

Presentamos las tareas previas que nos permitieron realizar el análisis de los resultados:

  1. Relevamiento de Datos (Cuadro Técnico N° 1 – ANEXOS)
  1. Entrevista con el Gerente Comercial – ANDE
  • Tuvimos una buena recepción por parte del gerente comercial de la empresa, ante quien expusimos la intención de nuestra investigación, se mostró interesado por el proyecto y nos autorizó realizar el trabajo en el área que habíamos seleccionado previamente.
  1. Visita al Departamento Atención al Cliente
  • La atención brindada por el Jefe del Departamento fue muy buena, el proyecto presentado fue del agrado del mismo, incluso nos indicó que el área se encuentra en proceso de identificación de indicadores que midan su gestión, ya que planean lograr la certificación de Calidad a mediano plazo.
  • El jefe del departamento asumió el compromiso de procurar la implementación del proyecto y asignó a su asistente, para acompañar el desarrollo del trabajo durante todo el proceso de estudio.
  • Por instrucciones del Tutor realizamos una prueba piloto (con 5 muestras), en la utilización del cuestionario estructurado aplicado a los empleados del Departamento. Como metodología se utilizó las recomendaciones del Gemba-Kaizen, y los resultados de los parámetros comparativos fueron los siguientes:

Parámetros

Gemba-Kaizen

Referencia

Ideal

Identificación Real / Situación Actual

 

Comunicación

La comunicación entre los empleados y sus superiores debe ser permanente, ya que al lograr canales efectivos la información fluye de manera más precisa y las fallas pueden enmendarse con rapidez.

La respuesta fue dividida, un grupo de personas menciona que no existe comunicación con su jefe inmediato, mientras que otro grupo definen la comunicación como el informe de las tareas efectuadas.

Entrenamiento

Entrenamiento y capacitación permanente para lograr la optimación del servicio.

Casi todo el personal manifestó que no recibe capacitación desde el año 2000 (cuando se implementó el sistema informático).

Motivación e Incentivos

La empresa debe implementar políticas de estímulos para sus empleados, ya que un trabajador motivado aumenta su capacidad de producción.

Todo el personal exteriorizó que no siente ninguna motivación por parte de la empresa.

 

Empowerment

La Jefatura debe considerar todos los aportes de sus empleados, pues éstos son quienes están en contacto directo con el público. Y por otro lado, éstos se sienten útiles dando ideas.

Una mayoría significativa del personal manifestó que la jefatura no considera las sugerencias que se proponen para mejorar el servicio. Lo cual trae como consecuencia que los empleados crean que la jefatura no le da importancia a sus inquietudes y aportes.

 

Manuales

Los manuales son una herramienta laboral que todos los empleados de la empresa deben conocer sin excusas, debido que al tener conocimientos del mismo se le facilitarán las actividades a realizar.

La gran mayoría del personal expresó que tienen conocimiento de la existencia de manuales, pero que no acceden a ello.

Procedimientos Estandarizados

Toda organización debe poseer procedimientos estandarizados, pues al lograr la estandarización y normalizar sus procesos se asegura un mejor cumplimiento de las actividades por parte de los empleados.

El departamento se rige por Resoluciones emitidas por la Alta Gerencia.

Formatos estandarizados

Formatos estandarizados que faciliten las actividades a realizar.

Los empleados manifestaron que la empresa cuenta con formularios estandarizados, lo cual les permite facilitar la atención.

Puntos de Control

Y

Verificación

La empresa debería contar con alguna estructura de control y verificación que le permita evaluar la calidad del servicio y aplicar correctivos cuando sea necesario.

Existe disparidad de opiniones, unos creen que el área de Seguimiento de Documentos cumple esa función, otros Auditoria Interna.

 

Supervisores

La cadena de mando es un factor de cuidado dentro de las organizaciones, por lo tanto, lo ideal es que un empleado tenga un solo jefe a quien darle explicaciones y recibir órdenes, logrando con ello una comunicación efectiva.

Existe disparidad de opiniones, existen supervisores por cada 5 empleados, además existe tres secciones dentro del departamento, lo que conlleva a que crean que tienen más de un jefe a quien darle explicaciones.

  1. Reingeniería del proyecto presentado
  • A partir de la primera entrevista al Departamento Atención al Cliente, nos propusimos replantear el proyecto. Las razones creemos que son válidas, ya que el proyecto pasará de una mera investigación a formar parte de la nueva gestión del área, actualmente en etapa inicial.
  • La elaboración de un Plan de Acción, para lograr la mejora continua (KAIZEN), que será presentada a la Alta Gerencia con el objetivo de indicar las necesidades del área para lograr:
    1. satisfacer los requerimientos internos, definimos como básicos (comunicación, motivación, capacitación),
    2. mejorar la atención a los clientes,
    3. renovar la imagen de la empresa,
    4. preparar al departamento para la certificación de calidad en el servicio de Atención al Cliente.
      1. Página WEB de la ANDE
    1. Investigaciones

    Verificando la Pagina WEB de la ANDE, se ha constatado varios servicios ofrecidos:

    • Reclame desde aquí
    • Informaciones Útiles (Costo de consumo de electrodomésticos, Consejos prácticos, Calcular Consumo, Energía Eléctrica sin Riesgos)

     

    Por ejemplo el de Reclame desde aquí contiene las siguientes facilidades para el cliente:

    Cargando el NIS (Número Identificador del suministro), Nombre y Dirección, especificando el Tipo de Avería, Municipio y el Barrio. Ejemplo:

    Puede enviar su RECLAMO por correo electrónico.

    Obs: Hay que tener en cuenta que aproximadamente solo el 1,7% de la población tiene acceso a INTERNET.

    También recabamos informaciones estadísticas e indicadores de gestión que nos facilitaron en gran medida nuestra tarea.

    Obs.: Estos cuadros estadísticos serán elaborados e incluidos en ANEXOS.

    Dentro de Informaciones Útiles se encuentran estos consejos que fueron utilizados como una campaña promocional de Control de Consumo. Estos trípticos fueron distribuidos con la factura de consumo, de manera a llegar a todos los clientes.

    Así de fácil es Controlar su Consumo 

     

    Fajas de consumo

    Tarifa Gs /kWh

    Consumo kWh

    Importe Guaraníes

    0-50

    311,55

    50

    15.578

    51-150

    349,89

    100

    34.989

    Mayor a 150

    365,45

    30

    10.964

    Totales

    180

    61.530

    TARIFAS- CATEGORÍAS MAS USUALES

    Categoría                 Fajas de consumo                     Tarifa

                                                  kWh                              Gs / kWh

    Residencial

    1.042

    0-50

    311,55

    51-150

    349,89

    Mayor a 150

    365,45

    Comercial

    2.045

    0-50

    332,10

    Mayor a 50

    389,57

    Dpto. Gestión Comercial - División de Usuarios - Gerencia Comercial

       

Partes: 1, 2

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