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Escuelas eficaces y liderazgo (página 3)



Partes: 1, 2, 3

Partes: 1, , 3

El cambio en las
organizaciones
educativas NO RESULTA FÁCIL

Hay razones organizacionales para ello, destacando las
dificultades existentes a corto plazo para evaluar los frutos del
cambio y, caso de la escuelas/liceos municipales, el peso de su
estructura
funcionada y burocrática. También las hay de
carácter sociológico, como su ser un
tanto temático, escasamente amenazado por algún
tipo de competencia,
excepto cuando surgen establecimientos particulares
subvencionados o disminuye la matricula. Además de
éstas y otras razones los fenómenos de cambio
producen procesos
psicológicos, individuales y grupales, retardadores del
mismo.

Todo acontecimiento nuevo, externo o interno, produce en las
personas y organizaciones diversos tipos de reacción, lo
que lleva también respuestas diferenciadas.

Es comprensible que una situación nueva pueda verse, al
menos en un principio, como una amenaza por los cambios que
implica, por las adaptaciones que exige, por la incertidumbre que
introduce, etc., si lo nuevo se ve como amenaza, será
lógico que surjan sentimientos de temor más o menos
profundos que repercutirán en comportamientos defensivos,
Esta reacción ante lo nuevo probablemente produzca
situaciones de estancamiento, que tenderán a cerrar a la
persona y a
la
organización en sí mismas.

El cambio puede afrontarse también como una
oportunidad, lo que engendraría sentimientos de
curiosidad, dando lugar a comportamientos receptivos. De ser esto
así, la persona o la organización pasarían a situaciones
en las que el crecimiento se ve facilitado.

La diferencia entre uno y otro proceso la
marca la
flexibilidad, y de la que puede ser un buen ejemplo la postura
que ofrece el Director y su Equipo de Gestión
en el caso de la "historia real" que
presentamos al iniciar la segunda unidad.

A pesar de estas dificultades es necesario asumir el cambio,
ya que de ello depende el desarrollo de
la naturaleza
creativa de la escuela/liceo, la
respuesta a las constantes transformaciones del alumnado, la
superación de algunas insatisfacciones de los profesores,
la propia realización de los Directivos.

El cambio con éxito
garantizarla un objetivo
común y motivador, una transformación de la
organización, una mayor identificación del entorno
con la escuela/liceo, un mejoramiento de su clima
organizacional.

El director, promotor del cambio (LÍDER) en su
organización

En estos momentos cruciales de reforma educativa, el paso de
los establecimientos educacionales de situaciones de
estancamiento a posiciones de crecimiento depende en gran medida
de los directivos de las escuela/liceos.

Dice Gairin (1988) que la función de
la Dirección en el cambio de las Escuelas es
triple:

  • "Ser un medio para obtener la infraestructura", en la
    medida en que provee los recursos
    materiales,
    económicos y personales.
  • "Ser un soporte técnico" en la medida en que
    organiza funcionalmente esos recursos en orden a la innovación.
  • "Ser un elemento de promoción de la moral del
    grupo
    referente al cambio", en tanto que da seguridad,
    motiva y facilita el sentimiento de pertenencia a un grupo que
    se autorrealiza.

Quizá esto no sea suficiente: el Director puede ir
más allá, puede convertirse, él mismo, en
promotor del cambio, dependiendo de la idiosincrasia y la etapa
de madurez de la organización que dirige. Así,
surge una tercera dimensión de la Dirección
escolar, aquella que promueve un continuo proceso de
adaptación a la realidad cambiante, o, lo que es lo mismo,
la Dirección como liderazgo.

Dadas las dificultades que conlleva cualquier proceso de
cambio, no todos los Directores ven con claridad la necesidad de
afrontarlo, no haciéndose eco de aquella frase de Willy
Brandt: "El que quiera vivir seguro el
día de mañana debe luchar por conseguir reformas
hoy«, o aquel otro dicho empresarial que viene a resumirse
en lo siguiente: 1o peor que puede ocurrir en una
organización es no hacer nada en los periodos felices,
dado que todo funciona bien, y no poder hacer
nada en los momentos críticos por haber perdido toda
oportunidad."

De hecho, la actitud de la
Dirección ante el cambio debe ser un continuo,
tractivo-dinámico, que darla lugar a hablar de dos
modelos de
directivos: el directivo administrador o
gestor, centrado en asegurar la estabilidad presente de su
organización, y el directivo promotor o líder,
más orientado a la promoción de la
renovación o innovación, procurando no sólo
la estabilidad presente, sino el desarrollo armónico de su
organización con visión de futuro.

El directivo administrador o gestor

Este directivo está orientado a mantener la
organización. Atiende tanto a la "estructura" como al
sistema
relacional desde la perspectiva del "que todo funcione con
eficacia, pero
sin estridencias ni saltos en el vacío".

El director promotor o LIDER

Procura el enfoque de la renovación e
innovación como exigencia de un organismo vivo, cambiante,
inmerso en una realidad en profunda transformación a la
que debe servir y dar respuesta. Se inclina por romper el estado
actual de las cosas.

Este directivo está muy atento a los
acontecimientos del presente, pero con la vista puesta en el
futuro. Le preocupa, ante todo, tener a su grupo en marcha,
aunque no irreflexivamente y por activismo vacío de
contenido, sino mediante una pedagogía de acción-reflexión; valora las
iniciativas, se apoya en la creatividad
reflexiva, no olvida la solidaridad ante
los problemas que
el cambio plantea y asume su responsabilidad en el proceso.

El proceso directivo del cambio
organizacional o la implementación del
liderazgo

El cambio organizacional tiene la estructura y
características de cualquier proceso directivo, siendo sus
pasos más importantes los siguientes:

  • Interrogarse por la situación de la
    organización (análisis o diagnóstico de carácter
    estratégico).
  • Marcar los ámbitos y objetivos en
    que habrá de tener lugar el cambio. (¿Qué
    cambiar?).
  • Establecer una metodología adecuada, en consonancia con
    la naturaleza de los procesos de cambio y con la
    situación organizativa especifica de su establecimiento
    educacional (Metodología).
  • Verificar los fenómenos que desencadena y los
    resultados obtenidos como paso previo para tomar nuevas
    decisiones (Evaluación).

¿Qué cambiar?

Un Director que se proponga la transformación de su
escuela/liceo debe preguntarse primero por dónde empezar,
Más concretamente, debería intentar invitar a su
comunidad
educativa a plantearse esa pregunta. No será fácil,
constituyendo, muchas veces, más un objetivo que un punto
de partida.

Para contestar a la pregunta precedente deberán tenerse
en cuenta algunas consideraciones referentes al cambio escolar.,
porque el verdadero protagonista del cambio educativo (sea
didáctico, pedagógico, organizativo o cualquier
otro) es la escuela/liceo en su conjunto. Cualquier
transformación que se realice en las escuelas y liceos
cobrará significación y permanencia en la
perspectiva de un cambio global. Así disminuyen los
elementos obstaculizadores, y los procesos de renovación e
innovación pueden contar con verdaderos multiplicadores de
eficacia.

No obstante, habrá de tenerse en cuenta que el
diferente nivel de desarrollo organizativo existente en cada
escuela/liceo implica también un diferente nivel de
actuación en procesos de innovación.

El cambio organizacional, aunque es responsabilidad del
establecimiento como "totalidad" y afectará a todos sus
subsistemas, no implica necesariamente afrontar una
renovación global y simultánea en todos los campos
ni exigir la implicación exhaustiva de todas las personas,
sean éstas padres, apoderados, profesores o alumnos. Muy
al contrario, posiblemente sólo mediante la
actuación sobre un segmento, un área de actividad,
etc., de nuestras escuela/liceos será posible llegar a esa
misma totalidad.

Todo ello implica imprimir al proceso de cambio una
visión estratégica, lo que implica:

  • Una planificación, al menos, a mediano
    plazo.
  • Una selección, entre las muchas posibles, del
    ámbito o variable en que se producirá el cambio,
    atendiendo a aquel que nos llevaría más
    directamente a lograr el mejoramiento de nuestra
    organización.
  • Una concreción en aquella o aquellas áreas de
    actividad más sensibles al cambio o multiplicadores del
    mismo.
  • En esta elección, no se tendrá en cuenta
    sólo el elemento estructura (importancia del área
    o tarea seleccionada), sino que incorporará
    consideraciones de carácter situacional (lo más
    importante que y ahora para esta organización concreta)
    y de carácter relacional (aspectos con mayor capacidad
    de integración, más motivantes,
    más propicios para la mejora del clima,
    etc.).

Por último, no debemos olvidar algunos
obstáculos de carácter táctico que,
dificultan las tareas de innovación en los
establecimientos educacionales:

  • La innovación en la escuela se comporta muchas veces
    como una invasión sobre la estabilidad escolar, siendo
    sus practicantes los sublevados, una guerrilla, con
    protagonistas casi camuflados en las trincheras de las
    aulas.
  • Cuando la innovación se fundamenta en la
    acción individual del profesor en
    el aula, las estructuras
    permanecen intactas, no se transforman, no se dinamizan, y lo
    que pretende ser un fermento, un catalizador, actúa
    despertando anticuerpos que destruyen la acción.

Según lo anterior, podemos concluir que el cambio
organizacional educativo habrá de afrontarse en los
ámbitos fundamentales que constituyen su sistema interno
(transformar su ámbito externo es responsabilidad de otras
instancias, aunque siempre será importante la
contribución expresa de las escuela/liceo).
Así:

  • En los valores,
    objetivos y propósitos de la organización,
    plasmados en sus diversos planes institucionales: aclarando y
    haciendo operativos esos fines y objetivos; adaptándolos
    a la realidad; mejorando la calidad de los
    planes institucionales, como instrumentos de trabajo a
    corto, mediano y largo plazo, etc.
  • En las estructuras, plasmadas en funciones,
    organismos, relaciones, sistemas
    organizativos: diferenciando las diversas estructuras y
    potenciando otras nuevas; mejorando los organismos existentes
    (Unidad Técnica, Departamentos de Asignaturas, Coordinación de Ciclos etc.) y
    promocionando otros niveles (grupos de
    trabajo, proyectos,
    etc.).
  • En el sistema relacional tanto de carácter formal
    como informal mejorando los sistemas de comunicación, participación y
    toma de
    decisiones; mejorando también el clima y la moral de la
    escuela/liceo.

Independientemente de la causa, el efecto suele ser un
movimiento
sísmico desestabilizador, en tanto que se cuestionan las
metas, los objetivos, las estructuras, los procedimientos,
los valores, las
normas, etc.
La desestabilización:

  • Planteará interrogantes sobre la forma en que los
    individuos y los grupos asumirán de nuevo sus tareas y
    responsabilidades y cómo jugarán sus roles en la
    nueva situación.
  • Afectará no sólo a los agentes directamente
    implicados, sino que hará reaccionar interactivamente a
    todo el sistema.
  • Probablemente generará conflictos,
    que deberán ser afrontados, más que como una
    amenaza, como una oportunidad.

La desestabilización se convierte así en el
primer paso necesario en nuestro camino estratégico hacia
la innovación. Ahora bien, no pararse ante las
dificultades inmediatas es lo que hace un Directivo que
actúa como buen estratega en su organización.

Ver la desestabilización como una oportunidad significa
tener esperanza fundada en que nuestro establecimiento puede
afrontar un reequilibrio transformador, tanto interno como
externo. Reequilibrio que implicará una
modificación de roles, fruto de las profundas
interacciones entre los elementos formales e informales de la
organización. Para que estas interacciones sean positivas
es necesario:

Crear grupos de trabajo

  • Grupos de trabajo constituidos por y en las organizaciones
    formales del establecimiento educacional (Consejo de
    Profesores, Equipo de Gestión, Ciclos, Departamentos,
    etc.), siempre que puedan ser dinamizados directamente.
  • Grupos de trabajo, sobre todo, constituidos por miembros de
    diferentes estructuras de la escuela/liceo que, con
    carácter temporal, intentan solucionar un problema o
    desarrollar un proyecto,

Los grupos de trabajo aportan muchas ventajas al
funcionamiento cotidiano de la organización. Entre otras,
podemos citar las siguientes:

  • Mayor adhesión del personal
    implicado. La adhesión de un equipo provisional suele
    ser muy fuerte. Su motivación procede de la tarea… Suelen
    trabajar con mayor entusiasmo y dedicación.
  • Mejor aptitud para innovar y considerar nuevos enfoques, en
    tanto que en los estables existe mayor necesidad de mantener el
    "statu quo".
  • Mayor y mejor uso de los recursos
    humanos, tanto por la utilización de las mejores
    capacidades de cada uno de los participantes como por las
    posibilidades de integración que ofrecen,
  • Los grupos de trabajo mejoran la
    comunicación interior y son agentes de cambio
    pretendido en el momento de las decisiones colegiadas.

En definitiva, los grupos de trabajo posibilitan el juego de roles
necesario para la readaptación interna de los individuos y
los grupos en el contexto de la nueva situación. Fomentan
la creatividad, la participación sin trucos y son un
instrumento de motivación.

Emprender proyectos

El grupo de trabajo se articula en torno a un
objetivo. Cuando esto implica emprender o realizar algo, nos
encontramos ante un objetivo-proyecto.

La producción de proyectos puede tener
implicancias decisivas para la integración y
transformación de las organizaciones escolares porque la
realización de proyectos:

  • Fomenta el espíritu de grupo, cohesionándolo
    y proporcionándole unidad.
  • Facilita que se centre en la tarea, permitiendo una
    autonomía responsable.
  • Capacita a sus miembros para la colaboración y
    autocontrol necesarios para conseguir el objetivo que define su
    estructura,
  • Fomenta la creatividad, en la medida en que ha de afrontar
    la solución de los problemas por caminos no
    diseñados administrativamente.
  • Permite el liderazgo natural de aquellas personas
    más capaces para dirigir al grupo en aras del proyecto
    común,
  • Proporciona un enfoque integral para la solución de
    los problemas, tanto estructurales como relacionales, tanto del
    grupo como de la organización en su conjunto.

Las diferentes posibilidades de emprender proyectos

Hoy día se ofrecen a los establecimientos suficientes
posibilidades de realización de proyectos como para que
puedan afrontar su renovación o innovación
educativa. Además de la propia reforma educacional, puede
haber otros de indudable interés.

Así, están, por una parte, aquellos que tienen
carácter prescriptivo: Proyectos Educativos
Institucionales de aula, curriculares, etc. Son globalizadores,
muy aptos para centrar las energías de una comunidad
escolar; entrañan también graves dificultades de
realización pero resultan claves para el funcionamiento de
los establecimientos.

Hay proyectos de carácter oficial en múltiples
direcciones: Red Enlaces, PME, ACLEs, de
Perfeccionamiento, etc. Ofrecen grandes ventajas, como:
están situados en ámbitos estratégicos para
el futuro del sistema
educativo, conllevan ayudas especiales y, sobre todo, aportan
a los participantes la formación pertinente.

Pero también la autonomía creciente de los
establecimientos posibilita y ampara el desarrollo de proyectos
propios y específicos. Frente a las ventajas de los
proyectos oficiales, pueden representar mejor la idiosincrasia de
nuestra escuela/liceo, su adaptación al entorno inmediato,
potenciar más la creatividad, mejorar la propia
identificación y su conciencia de
grupo.

Cualquier proyecto o conjunto de proyectos puede ejercer la
función dinamizadora e integradora necesarias para el
cambio. Unas veces, el grupo natural organizado en torno a un
proyecto será generador de la transformación;
otras, su función será canalizarla. Unas veces
será principio e instrumento; otras, objetivo y fin.

El "Estrés de
Rol" de los directivos escolares

Puede resulta un Director de escuela/liceo saber que toda la
problemática que descubre en el ejercicio de su cargo no
es exclusivamente suya, ni tan siquiera de otros directivos de
establecimientos educacionales. En gran medida es común a
todos los directivos.

Hoy se tiende a conceptualizar las tensiones y problemas que
sufren los directivos a través del concepto de
"estrés de rol", siendo sus manifestaciones más
importantes el conflicto de
roles, la sobrecarga, la ambigüedad y la incompetencia de
rol. Sin duda, en cada tipo de organización el
"estrés de rol" se recubre con características
propias que se manifiestan de la siguiente manera:

"Conflicto de roles"

Nos encontramos ante un "conflicto de roles" cuando la
organización impone al trabajador el desempeño de papeles que pueden ser
incompatibles e, incluso, contradictorios. Sin duda, en nuestra
opinión, es la fuente más notoria de
insatisfacción de los directivos.

Esto ocurre, en primer lugar, por la gran variedad de papeles
que han de asumir: roles técnicos de gestión y de
coordinación y dirección pedagógica; roles
"políticos" como son la representación,
mediación y arbitraje; roles
de impulsión del cambio y del control
administrativo, etc. Roles que han de desenvolverse dentro de un
marco escolar tensionado por la incidencia de principios en
parte contradictorios, entre los que habrán de encontrar
los directivos un difícil equilibrio.

Así ocurre con el principio de unidad y
coordinación, que se ve limitado por el principio de la
autonomía de los profesores. La tensión, siempre
constante en las organizaciones, entre la visión
integradora de la Dirección y la visión particular
de los diversos organismos escolares, entre la autoridad
legítima y la autoridad funcional, etc., es mucho
más fuerte en instituciones
"débilmente cohesionadas" como son los establecimientos
educacionales.

Este análisis conceptual tiene su reflejo en la vida
cotidiana de las escuelas/liceos, envuelta constantemente en
conflictos de roles como los que se indican a
continuación:

Contraposición entre el rol de Director y de profesor,
más aún si es profesor encargado.

  • Contraposición entre ser Jefe de Personal y
    compañero de trabajo, muchas veces amigo de los
    demás docentes y
    funcionarios que trabajan en la escuela/liceo.
  • Contraposición entre las tareas de control
    administrativo y animador pedagógico y coordinador
    de los equipos docentes,
  • Contraposición entre ser representante de la
    autoridad administrativa y de la Comunidad Educativa.
  • Contraposición, en fin, entre una
    participación que es un instrumento educativo, pero
    también un fin: entre los objetivos a lograr y la
    satisfacción de las personas participantes en los
    procesos.

"Ambigüedad del Rol"

Muy unida al conflicto de roles, pero diferente del mismo, se
encuentra la "ambigüedad del rol". Entendemos por tal una
situación en que las obligaciones
que impone la organización al trabajador no están
claras: cuando lo que de él se espera no es
suficientemente nítido. Sin duda esta ambigüedad
podemos encontrarla en el ejercicio de las funciones directivas.
En primer lugar porque quizá no estén
suficientemente determinadas las funciones y atribuciones del
Director en las escuelas/liceos.

También la ambigüedad que acompaña al
ejercicio directivo de tratar de dar coherencia a la diversidad
de los modelos pedagógico-didácticos que subyacen
en los establecimientos educacionales. Difícil tarea,
sobre todo cuando ha de afrontarse también desde un
modelo de
dirección igualmente ambiguo. En él se hacen
confluir estilos muy diversos, que oscilan desde las actuaciones
más administrativas y burocráticas hasta las
propias de una estrategia y
líder que ha de procurar que su escuela/liceo desarrolle
un Proyecto Educativo propio, del que también ha de ser
animador.

No resulta extraño, pues, que una de las consecuencias
más graves que pueden observarse en la vida de los
Establecimientos Educacionales es la práctica adopción
de un estilo de dirección cercano al "laissez-faire", que,
en mejor versión, se autodefine como "posibilitador".

"Sobrecarga e incompetencia de Rol"

La "sobrecarga de rol" tiene lugar cuando las exigencias de la
organización son excesivas, cuando las tareas no
están bien distribuidas, cuando el directivo tiene
demasiados frentes abiertos y cuando los medios puestos
a su disposición no son los suficientes.

Esta sobrecarga es evidente para cualquier persona en contacto
con directivos de los establecimientos educacionales que se
sienten un tanto desasistidos por el MINEDUC y el DAEM, con un
exceso de funciones, por más que se vayan dando pasos
importantes para solucionar algunos problemas.

Un directivo se encuentra ante una 1ncompetencia de rol"
cuando no sabe o no es capaz de afrontar y desarrollar su papel
con el suficiente éxito. Esto lleva a que una causa del
escaso interés por asumir la función directiva es
la inseguridad
que supone acceder a una función para la muchos profesores
que se sienten insuficientemente preparados por falta de
formación adecuada"

EL PROCESO
ADMINISTRATIVO Y EL ADMINISTRADOR Y SU APLICACIÓN EN
LA INSTITUCION EDUCACIONAL

El proceso administrativo en la Organización

La administración de las instituciones tiende
a mejorar la calidad de la organización y el
funcionamiento de las mismas, sean éstas públicas o
privadas. Por otra parte, se aplican procedimientos de
gestión en todo tipo de instituciones: educacionales, de
salud, empresas u
organismos de producción de bienes o de
servicios,
etc.

La gestión incluye la acción y el efecto de
administrar de manera tal que se realicen diligencias conducentes
al logro apropiado de las respectivas finalidades de las
instituciones.

Administración

El término Administración puede tomarse en dos
sentidos; como actividad y como ciencia. En
cuanto actividad la
administración equivale al gobierno,
régimen o cuidado de intereses, y se refiere a intereses
públicos, Como ciencia constituye un conjunto de saberes ,
conocimientos y reglas necesarias para gestionar actividades de
negocios ,
servicios, etc.

La comprensión de la administración en su
sentido amplio, implica puntualizar algunos aspectos de su
desarrollo.

La dinámica y las características del
proceso administrativo y la gestión se adecua a los
diferentes momentos del desarrollo de esta ciencia como de los
paradigmas
imperantes. Cada uno de los enfoques o desarrollo de la teoría
y practica de la administración están directamente
referidos a un modelo o ideología que abarcan a todos y cada una de
los componentes de la administración y gestión.

El estudio del proceso administrativo es un buen punto de
partida para una definición acertada de la
administración y por lo tanto de la gestión. En el
siglo XVIII los administradores de Alemania y de
Austria desarrollaron una tecnología
administrativa relacionada con las funciones y actividades del
gobierno.

Más cercanos en el tiempo y sobre
todo conocido por la mayoría de nosotros, están las
ideas y conceptos que originaron el cuerpo se apoyaba en dos
conceptos:

1.- La Administración es una actividad que puede ser
estudiada y enseñada aparte del contenido de lo que es
administrado. Por ejemplo no tiene por que ser un contador
experto en impuestos para
ser administrador de la Dirección general Impositiva.

2.- La decisión sobre los programas de
acción de un gobierno pertenecen al campo de la política , pero estas
decisiones se llevan mejor a la practica con funcionarios cuyos
puestos no dependen de los vaivenes políticos. Estos
administradores están libres para desarrollar los mejores
procedimientos
administrativos. Esta perspectiva se basa en la idea de que
una organización administrativa imparcial puede ser mas
eficaz que la inmiscuida en las decisiones políticas.
Un ejemplo actual es el Secretario de las Naciones
Unidas.

Evolución Histórica

Woodrow Wilson fue quien expuso las primeras ideas para
profesionalizar la administración y expone sus ideas en el
famoso libro "The
Study of Administration" (El Estudio de la
Administración), publicado en 1887.

Wilson estaba convencido de que la mejora de las técnicas
administrativas dependía de los estudios, investigaciones y
aprendizajes en el campo de la administración. El objeto
de estudio administrativo es "rescatar los métodos
ejecutivos de la confusión y alto precio del
estudio empírico y hacerlos descansar sobre cimientos que
se apoyen en principios estables". Esta propuesta era muy
avanzada en aquella época, ya que proponía
formalmente la inclusión de los estudios administrativos
en la universidad. Es
curioso destacar que pasaron cuarenta años antes de que se
publicara el primer libro de texto,
recién en 1927 se difunden los principios de la
administración pública que él
pregonó. La búsqueda y elaboración de
principios fue un momento fundamental para el desarrollo de
la ciencia
administrativa concebida como algo diferente a la costumbre o
creencias administrativas.

En el siglo XIX en los Estados Unidos la
palabra 'administración" se empleaba asimismo en el
sentido de gobierno, y lo que esto representaba, por esa
razón se puso en marcha el desarrollo de la
administración pública.

Administración Organizacional

La revolución
industrial trae un impacto sobre este campo, porque los
grandes beneficios consistían en reducir al máximo
el costo por unidad
de las mercancías. Un medio para conseguirlo, fue
establecer la producción en serie como lo era la cadena de
montaje. Empresas como la de Henry Ford se destacan en este
alumbramiento tecnológico. Los individuos claves de
aquella época de expansión industrial fueron los
ingenieros y los científicos orientados a los problemas
tecnológicos.

FREDERICK WINSTOW TAYLOR

Frederick Winstow Taylor (1856-
1915), era ingeniero y tenía una preparación
científica en economía, fue uno de
los más conocidos asesores de la industria
norteamericana en los primeros años del siglo XX. El
conocimiento del trabajo de Wilson sobre
administración y su desempeño laboral como
ingeniero resolviendo problemas prácticos de la
producción, genera en Taylor lo que después se
conocería como "principios científicos de la
gerencia".

La organización de su sistema de trabajo es conocido
como "taylorismo"(racionalización y dirección
científica). Las primeras experiencias e investigaciones
sobre la organización del trabajo las llevó a cabo
en la industria del acero.
Según su plan, cada
hombre debe
realizar el menor número de funciones posibles.

Trabajó fundamentalmente en la industria privada, y
entre sus aportes técnicos figura la invención de
los aceros rápidos, que incrementaron la productividad de
las máquinasherramientas.

Los principios científicos de la gerencia de Taylor
pretendían en primer lugar rebajar en la fábrica el
precio de costo por unidad aunque, tanto él como sus
seguidores, sostuvieron siempre que estos principios
podían ser de aplicación universal.

Los problemas de gerenciamiento, de acuerdo con Taylor, pueden
reducirse a trece puntos, dos de los cuales son de especial
importancia:

1. Distribución de tareas, pequeñas y
especializadas, que, tomadas en conjunto, dan un trabajo
terminado.

2. Coordinar u ordenar estas numerosas pequeñas tareas
especializadas para concluir por completo el
trabajo.

La aplicación de las ideas de Taylor en la
práctica llevaban a estudios de tiempo-movimiento,
disciplina
rígida en el trabajo, concentración en las tareas a
llevar a cabo con los mínimos contactos interpersonales
posibles entre los trabajadores y aplicación de los
sistemas de pago por producción.

Las obras en que expone su teoría son: The Principies
of Scientific Management" (Los Principios de la
Organización Científica), publicada en 1911 y "Shop
Management" (Organización de establecimientos
comerciales), publicada el mismo año.

Simultáneamente con la difusión y
aplicación de las ideas de Taylor en Estados Unidos, un
industrial francés, Henri Fayol,
desarrollaba otras de no menor importancia.

HENRI FAYOL

Henri Fayol (1841-1921), ingeniero francés,
elaboró una teoría que sostiene que en la empresa hay
seis funciones: administrativa, técnica, comercial,
financiera, contable y seguridad
social. Propugnaba una determinada forma de jerarquía
y consideraba que la función administrativa estaba por
encima de las demás. Su doctrina sobre la
organización de empresas se ha difundido con el nombre de
fayolisrno.

Henri Fayol tenía la formación de director
ejecutivo, de allí las diferentes perspectivas en los
enfoques de la administración. Fayol concentraba su
atención en el director gerente
más que en el trabajador.

Taylor veía a los hombres como una continuación
de la máquina Industrial. Fayol separaba la
administración de otras operaciones de la
empresa, tales
como la producción. Resaltaba que existían
elementos comunes en los procesos de administración
aplicables a todas las organizaciones. En el año 1916
escribía que la habilidad administrativa "podía y
debía adquirirse de la misma manera que la habilidad
técnica, primero en la escuela y después en el
lugar de trabajo".

Este autor consideraba que era esencial la formación de
un grupo administrativo para mejorar las operaciones, cada
día más complejas de la organización.
Estimaba que había buenos y malos métodos
administrativos, subsistiendo uno al lado del otro, "con una
persistencia sólo explicable por la falta de
teoría".

Henri Fayol trató de encontrar los principios de la
administración a partir de los que Wilson había
considerado, cuando determinó que los elementos de la
organización eran: 1) planificar; 2) organizar; 3)
ordenar; 4) coordinar; 5) controlar. Sobre la base de estos
elementos, Fayol especificó una lista de catorce
principios, entre los cuales podemos destacar: 1) unidad de
mando; 2) autoridad; 3) iniciativa; 4) moral. Asimismo evitaba la
aplicación dogmática y rígida de sus
propuestas a la administración de las organizaciones.

Este autor enfatizaba que eran esenciales como cualidades para
los directores, la flexibilidad, el sentido común y de
proporción al aplicar los principios a cada
situación concreta. Interpretación diferente a la de Fayol que
predicaba la aplicación uniforme y categórica de
sus principios.

En la época de Taylor y de Fayol el mundo occidental
tendía a aplicar esos principios a las empresas y
organizaciones. En los primeros años del siglo XX se
desarrollaban organizaciones
industriales complejas e igualmente el gobierno y otros
aspectos de la vida tomaban como "paradigma" o
modelo vigente el estos autores. La vida de la época
preindustrial había cambiado. La atmósfera conflictiva
crecía entre los hombres y las organizaciones. Los
años anteriores a la Primera Guerra Mundial
se caracterizaron por muchos conflictos: desasosiegos laborales,
revoluciones, etc.

MAX WEBER

En estas circunstancias, el sociólogo alemán
Max Weber
(1864 -1920), plantea un sistema administrativo y que ha
resultado ser desde entonces la burocracia.

En una época en que los hombres y las organizaciones
estaban dominados por los caprichos de los industriales
autoritarios y por los encasillados sistemas políticos,
Weber
intuyó una esperanza salvadora en la burocracia.

Weber tiene algunos escritos importantes sobre educación,
especialmente una tipología de los sistemas educativos,
pero su influencia mayor se debe al aparato conceptual y a las
posiciones metodológicas. Su concepto de burocracia ha
sido fundamental para analizar la sociología de la escuela, el de clase social,
status, movilidad social, desigualdad y educación.

Este autor consideraba que la burocracia bien dirigida
sería más equitativa, más imparcial y de
actuación más consecuente, es decir, más
racional que las organizaciones que no respondían a estos
principios. Tal punto de vista no refleja las experiencias que
tenemos hoy día de las burocracias, pero Weber consideraba
que los burócratas eran personas de excelente
preparación, técnicos especialistas, expertos en el
propio trabajo administrativo.

De acuerdo con Weber, el aparato burocrático
debería ser muy impersonal, reduciendo al mínimo
los factores individuales, irracionales y emocionales y dejando
en libertad a
todo el personal para trabajar con la menor fricción o
perturbación posibles. Esto conduciría a que las
organizaciones prestaran un servicio
idóneo, Imparcial y sin compromisos.

En la burocracia ideal, Weber contemplaba ciertas
características, que constituyen los principios de la
administración para este enfoque:

1. Distribución del trabajo basado en la
especialización funcional.

2. Jerarquía de autoridad bien definida.

3. Un reglamento que abarque los derechos y deberes de los
empleados.

4. Un sistema de procedimientos para resolver los problemas de
trabajo.

5. Impersonalidad en las relaciones
interpersonales.

6. Selección y promoción de los empleados,
basadas sólo en la competencia técnica.

En parte Weber, fue sensible y señalaba que
había peligros en la burocracia, sin dejar de
señalar que en situaciones ideales dicho sistema era
meritorio. La burocracia masiva y sin control era peligrosa y
amenazante para el individuo y
para la sociedad.

TAYLOR – FAYOL- WEBER

Estos autores – Taylor, Fayol, Weber – fueron verdaderos
impulsores de la teoría de la administración en los
años anteriores a la Primera Guerra
Mundial y prepararon el camino para tratar de resolver los
problemas de la dirección de las modernas
organizaciones.

La teoría de Taylor pretendía que los principios
que contemplaban la administración como dirección,
coordinación de varias pequeñas tareas para lograr
el trabajo completo con toda eficacia posible y el menor costo
del producto. En
esta concepción el trabajo es una mercancía para
comprarse y venderse, como cualquiera otra (galletitas, aceite, etc.);
la función del gerente es reducir al mínimo el
total de trabajo que vaya a ser comprado.

Fayol reclamaba a los administradores que tuvieran una mejor
preparación para desempeñar sus funciones
específicas en la organización. El trabajo de los
administradores era diferente al de los ingenieros, pero de igual
importancia.

Weber sostenía que la burocratización era una
teoría organizativa aplicable a empresas u organizaciones
grandes y complejas que sirven a un número amplio de
consumidores. El concepto de burocracia suponía un intento
de reducir al mínimo las frustraciones de las grandes
organizaciones en las que las relaciones de los trabajadores
descansaban sobre bases personales.

No hay acuerdo acerca de una fecha precisa y admitida por
todos sobre el comienzo y el final de este período; sin
embargo, se acepta generalmente el período de 1910 a 1935
como la etapa de la gerencia científica.

En este período se difunden las teorías
mencionadas, se profundizan las mismas y a su vez aparecen
críticas por resultar inadecuados los conceptos para
resolver los problemas de las organizaciones. Los administradores
y los estudiosos del tema no encontraban, con las teorías
vigentes, la solución que plantea el conflicto entre la
demanda de la
organización, por una parte, y, por la otra, la necesidad
de que los individuos alcancen satisfacción y recompensa
por su participación.

La Organización Funcional

Luther Gulick y Lyndall Urwick se destacan entre los
investigadores que intentaron sintetizar la formulación
clásica de las organizaciones. La idea central que
proponían era que los elementos de la organización
se agrupen de acuerdo con las funciones, con las cercanías
espaciales del trabajo o criterios funcionales de acuerdo con la
tarea.

Expresaban la necesidad de desarrollar los gráficos de la organización formal,
para poder observar claramente y de manera precisa las relaciones
entre los empleados de acuerdo con su función y su
jerarquía; y a su vez las interrelaciones entre
departamentos y oficinas. Las representaciones gráficas u organigramas
permitían distinguir las estructuras, jerarquías y
funciones de los diferentes individuos en la
organización.

Difundieron los conceptos de organización
jerárquica (director, gerente, etc.) y de asesoramiento
(no tienen línea de mando); por ejemplo en una escuela el
director tiene en la línea de mando (de modo descendente)
a vicedirector, secretario, etc.; el psicopedagogo o asesor
pedagógico es un consultor del director pero no puede
mandar, ni tiene la autoridad jerárquica para generar un
cambio en los maestros, sin la delegación del mando o bajo
la responsabilidad del director ( desde la legislación
escolar, la línea de mando y dependencia es lineal, los
que integran el "staff" son asesores del director. El
vicedirector tiene mando al delegarle la función y la
responsabilidad el director.).

Los conceptos que difundieron estos autores publicados en el
libro "Papers on the Science of Administration" en 1937 (editado
en New York, Instituto de la Administración
Pública, Universidad de Columbia), fueron: a)
estructura de línea (mando) y funcional (tarea); b)
ámbito del control; c) unidad de mando;
d)delegación de responsabilidades.

La aplicación de los principios de la
administración y el avance de esta ciencia, llevó a
un desarrollo y profundización de los fenómenos que
se desarrollaban en las organizaciones.

Eltonn Mayo

En Estados Unidos, la Western Electric Co., era de mentalidad
de avanzada, cooperó con el Consejo de Investigaciones, en
un experimento para calcular la iluminación óptima que tenía
que tener cada trabajador con el objetivo de aumentar la
producción.

Las experiencias realizadas en la Western, planificadas por un
equipo de investigadores, el más conocido es Elton Mayo. Se
planificó y se llevó a la práctica el
experimento, llegándose a la conclusión de que no
había relación simple y directa entre el nivel de
iluminación y la producción de los trabajadores. La
conclusión a la que se arribó fue que la
"variabilidad humana" es una causa determinante de la
producción.

Elton Mayo (1880- 1949), psicólogo y sociólogo
australiano, estudió en las universidades de Adelaida,
Queensland y Harvard. Realizó amplios trabajos de investigación sobre las relaciones humanas
en la industria y sobre la problemática psicológica
y social de los trabajadores.

Mayo pasa de una interpretación psicofisiológica
de los problemas de los obreros a una interpretación
psicosociológica. Enfatiza la importancia de las relaciones
humanas que repercuten en el trabajo, en el rendimiento, en
las relaciones jerárquicas y en las funcionales.

Estos descubrimientos a partir de las experiencias de la
Western Electric, generó dentro de la teoría de la
administración un cambio de paradigma: tener como
prioritario las relaciones interpersonales. Por este motivo
algunos historiadores de la administración dicen que con
Mayo se inicia el movimiento de las relaciones humanas.

El nuevo paradigma, enfatizó los factores humanos e
interpersonales en la administración de cualquier
organización. Los administradores debían considerar
en el trabajo nuevos conceptos, entre ellos, la moral, la
dinámica de los grupos, las relaciones interpersonales, la
supervisión democrática, etc. Los
supervisores, debieron poner en la práctica principios
tales como: procedimientos democráticos, técnicas
motivacionales, sociología del liderazgo.

Chester Barnard, ejecutivo en una empresa en
New Jersey, publicó en 1939 "Las funciones del ejecutivo".
En este libro elaboró los conceptos que se habían
desarrollado desde la época de Wilson e incluyó sus
puntos de vista personales. Marcó el comienzo de la era
moderna o nueva, al anticipar muchos de los puntos de vista que
todavía son vigentes. Esta perspectiva desarrolló
un enfoque nuevo en la ciencia de la administración:
partir de la investigación científica.

APORTES DE LAS CIENCIAS
SOCIALES

Los aportes de las ciencias
sociales en la administración generaron un cambio de
enfoque. Kurt Lewin con la "Teoría del Campo en la
Psicología
Social" introduce una manera nueva para el análisis
organizacional, sobre todo que era un vehículo
práctico de investigación. "Como ocurre con todo
instrumento, sus características pueden ser completamente
entendidas sólo mediante su uso en la investigación
concreta". Se introduce en la organización el empleo de la
investigación-acción.

Las investigaciones de Kurt Lewin se continuaron con los
investigadores de dinámica de grupos como R. Lippitt, W.
Bennis, Bion, entre los muchísimos aportes de esta
escuela.

Los aportes de K. Lewin se continuaron a través del
Centro de Investigaciones de Dinámica de Grupos en el
Instituto Tecnológico de Massachuserts y luego se extiende
a la Universidad de Michigan. En este último centro
universitario se realiza un enfoque más académico y
se profundizan los aspectos de investigación: observación controlada,
cuantificación y medición, tratando de este modo de
recuperar la conexión con la psicología
experimental.

Las investigaciones realizadas se relacionan con el estudio de
la interdependencia de determinados fenómenos de grupo
como liderazgo, participación, estilos de desempeño
de los líderes formales, cultura de los
grupos, clima grupa! e institucional, cambio, resistencia al
cambio, etc.

En la década del cuarenta, los científicos de la
conducta se
vieron influenciados por el conductismo.
Psicólogos, sociólogos, políticos,
administradores percibieron que podían servirse de ayudas
de mucho valor
científico por ejemplo: métodos de
investigación para estudiar la conducta; el conocimiento
especializado de la conducta y los conceptos teóricos
sobre qué buscar en la conducta organizacional.

En la época de la posguerra, muchos investigadores
publican aportes con este enfoque. Todos los nuevos enfoques,
pueden considerarse como una combinación de los conceptos
clásicos con los de las relaciones humanas, conceptos que
tuvieron gran desarrollo en aquel momento. Lo "novedoso" es el
punto de vista conductual, es decir, considerar la
administración comprometida con la conducta de todos los
individuos que integran la misma organización. La
publicación de "Administrativo Behavior" (Conducta
administrativa) de Herbert A. Simón (profesor
universitario en administración con sólida
preparación en sociología, psicología y
ciencias políticas) en 1945, es un ejemplo de este cambio
epistemológico.

La cultura
institucional es aquella cualidad relativamente estable que
resulta de las políticas que afectan a una
institución y de las prácticas de los miembros de
un establecimiento. La misma está constituida por los
aspectos legales, los fines y objetivos, los aspectos
burocráticos, como así también la
personalidad de los individuos que la integran, la
particularidad del contexto. Incluye escenario, obra,
telón y fondo de las actividades de una
institución.

En Argentina las investigaciones y los estudios de Bleger,
Pichón Riviere y Ulloa sobre los aspectos institucionales
de las organizaciones -lo manifiesto y lo latente, lo conciente y
lo inconscientes- y las aplicaciones del psicoanálisis en este campo, fueron aportes
enriquecedores. En la actualidad Aldo Schlemenson y muchos
estudiosos realizan aportes interesantes en el campo de las
organizaciones.

Esta nueva concepción pretendía que los
administradores, debían investigar en profundidad el medio
en el cual tenían que trabajar, para conocer la realidad
en la cual debían operar. Esta perspectiva, de hecho
posibilita que la administración se pueda adaptar a un
medio vertiginoso y cambiante.

ENFOQUES ACTUALES

En los años noventa la transformación del medio
geopolítico coloca a las organizaciones en un mundo que
presenta situaciones inesperadas. La concepción tayloriana
correspondía a un período en el cual la empresa era
una máquina racionalmente concebida para fabricar una
sociedad industrial donde, por construcción, reinaba la certeza y el
antiazar. Se establecía el orden mecánico para
reprimir, domesticar el desorden de la vida. Las planificaciones
estratégicas o las gestiones previsionales del personal
tenían el mismo principio: la razón permite dominar
el futuro.

El mundo presente es imprevisible, vertiginoso, globalizado,
impone a las organizaciones nuevos enfoques. La Escuela de
Negocios de Harvard decía en 1991 que el control de
gestión no respondía más. En un
día con neblina es peligroso conducir por el espejo
retrovisor. El 18 de marzo de 1992 en el diario "Le Monde" Alain
Lebaube exponía "que las empresas, desconcertadas por los
nuevos tiempos, pierden confianza en las herramientas de
ayer.

Medimos los costos cada vez
más insoportables de la centralización de las organizaciones y de
la toma de decisión (atrasos, plazos demasiado largos,
empresa fantasma, falta de motivación de todos, falta de
adecuación de las respuestas al mercado, etc.);
el taylorismo persistente de nuestra organización de
trabajo (puestos pobres) y de nuestras estructuras (que separan
la concepción, la transmisión, la ejecución,
el control); este taylorismo se revela con frecuencia incapaz de
alcanzar los nuevos estándares de calidad total
requeridos por un mercado mundializado, por clientes
colocados cada vez más, en posición de
árbitros, por una certificación omnipresente y
exigente; ese taylorismo, por encima de todo, esteriliza la
innovación, en tanto que es ella quien actualmente nos da
la victoria".

La revolución
de la información, la
globalización de las economías, la
multiplicación de hechos desestabilizadores de
convicciones, el derrumbe de las grandes ideologías, las
comunicaciones, etc., que transforma el mundo en
una pequeña aldea, las organizaciones deben adecuarse a
estos cambios producidos en el medio.

Las organizaciones de ayer nos impiden ver que se puede
producir de otra manera, se puede administrar en forma diferente,
participar en la organización, hacer vivir la democracia de
otro modo, tal como el mundo del mañana lo exige y los
cambios de hoy lo permitan.

Los enfoques participativos de la organización y de la
gestión prometen una ventaja competitiva muy superior a la
que puede obtenerse mediante la gestión de
calidad total u otros sistemas.

Los programas de calidad total representan un paso hacia la
participación pero no conducen a una
reestructuración radical de toda la organización
para generar todas las ventajas competitivas que se producen
cuando los empleados poseen mayor información,
conocimiento, poder, recompensas.

Las empresas, las instituciones, las organizaciones, las
comunidades están en transformación, las
organizaciones del nuevo siglo resultan apasionantes.

Peter Drucker dice que tos trabajadores del saber que disponen
de herramientas intelectuales
y de parámetros tales que no dejan de aprender y capturar
informaciones para mantenerse siempre en la delantera en el
mercado laboral. Ya sean obreros, empleados o ejecutivos, tienen
siempre el inconveniente de la elección y la posibilidad
de elegir su empleo: no hay ningún riesgo de
desempleo para
ellos. Su diploma inicial sólo tiene una importancia
relativa: su capacidad para manejar permanentemente la
información y continuar siempre su aprendizaje les
permite adaptarse frente al mercado laboral y migrar
continuamente hacia la competencia donde la demanda de las
empresas es más importante que la oferta.

Fierre Pointu escribía (en 1986 en Revue des anciens
eleves de (Ecole Céntrale) que "la revolución
fundamental no es la de las nuevas
tecnologías sociales cuyos fundamentos son bastante
clásicos: ella está en la representación que
los responsables se hacen de la empresa y del rol que deben
interpretar las personas".

El nuevo paradigma de la empresa y su administración
requiere creatividad, coraje, adaptación y progreso en un
medio cada vez más cambiante. Los puntos principales de
este enfoque pueden puntualizarse con las siguientes
características:

  • El rol de cada miembro de la organización debe estar
    definido por su misión
    más que por su función. Este enfoque transforma
    al que ejecuta el rol de pasivo a un sujeto activo y
    creativo.
  • Simplificar las estructuras en los organigramas y los
    procedimientos administrativos. Muchas veces los excesivos
    requerimientos de notas y circulares escritas obstruyen la
    dinámica del trabajo.
  • Posibilitar la iniciativa de los miembros de la
    organización y anular el conformismo en la
    gestión. Lo esencial es que todos los sujetos puedan
    proponer iniciativas, cambios, propuestas para mejorar la
    organización.
  • Ayudar a cada miembro de la organización a
    introducir más rigor en sus metodologías, sus
    gestiones, sus programas, su interacción con los otros. Este aspecto
    posibilita que se mejore la calidad del trabajo de un modo
    comprometido por parte de los actores.
  • La organización tiene que tener objetivos claros, la
    gestión debe posibilitar apertura. Los objetivos y las
    reglas de juego deben ser conocidos por todos y cada miembro
    debe evaluarse respecto de ellos.

Hervé Sérieyx en el libro "El Big Bang de
las Organizaciones" (Buenos Aires,
Granica, 1994), plantea nueve principios para la
organización de la empresa, los mismos son:

1. La empresa tiene que tenor hombres autónomos y
responsables.

2. Los empleados de todas las jerarquías tienen una
vida personal fuera de la empresa.

3. El dirigente tiene que tener equilibrio para
desempeñar su rol de modo adecuado.

4. La empresa debe desarrollar la innovación de modo
integral.

5. El espíritu de equidad,
transparencia y diálogo
entre empresa y cliente o
proveedores es
fundamental.

6. La empresa tiene que luchar contra la exclusión,
prever empleos y adaptar la empresa al hombre.

7. La empresa se desarrolla en un contexto y debe servir al
mismo.

8. La empresa tiene que favorecer el aprendizaje
permanente e intercambiar con el sistema educativo aspectos de
formación y/o capacitación.

9. La empresa debe estar en vinculación con todas las
instituciones del medio.

Este nuevo enfoque coloca a la empresa en una posición
de innovación, creatividad y dinamismo. El ejecutivo y/o
directivo tiene que contemplar:

  • El proyecto total participativo de la organización y
    los programas particulares. Los programas particulares deben
    ser coherentes con el proyecto total.
  • Considerar lo interdisciplinario y la
    especialización de las tareas. » La calidad total,
    es decir el mejoramiento continuo de lo que se hace.
  • Tener en cuenta la proyección de futuro y considerar
    las necesidades cotidianas presentes.
  • La conducción debe ser democrática, es decir
    que hay unicidad de mando pero se permite la autonomía
    de los miembros de la organización para generar cambios
    positivos para todos.

La gestión en la empresa debe ser coherente. Ello
implica coherencia entre los principios democráticos, la
diversidad de los miembros y la participación de los
mismos de modo activo.

El desempeño de cada uno de los roles debe ejecutarse
con responsabilidad en función de un trabajo en
equipo.

Considerar la cultura institucional y vislumbrar su
caracterización. Este conocimiento permitirá
decidir los cambios necesarios para adecuarse a las necesidades
actuales.

Gestión

Etimológicamente gestión es el conjunto de
actuaciones integradas para el logro de objetivos a largo,
mediano y corto plazo. La gestión, es la acción
principal de la administración, es un eslabón
intermedio entre la planificación y los objetivos que se
pretenden alcanzar. Radica en promover y activar la
consecución de un mandato o encargo.

Se habla de gestión presupuestaria cuando entre las
diligencias que constituyen la gestión hay algunas que
consisten en aplicar los gastos previstos
para el logro de los objetivos propuestos.

En el ámbito de la administración educacional se
utiliza para señalar a la actuación integrada
respecto de los programas y recursos para el logro de los
objetivos de un plan o proyecto.

En general, la gestión comporta entre otras las
siguientes acciones:
administrativas, gerenciales, de política de personal,
económicas, de planificación, programación, orientación,
evaluación, etc.

GERENCIA

En el campo de la administración se hace referencia a
la dotación, organización y empleo de los elementos
precisos para el buen funcionamiento de las instituciones o
empresas.

Douglas plantea que debería atenderse a los siguientes
principios: en primer lugar, el equipo y dotación precisa
han de estar on función de los objetivos; se
atenderá igualmente a la adecuada coordinación de
los elementos de autoridad y responsabilidad, dentro del contexto
social específico, y deberá, asimismo reconocerse
la incidencia de factores psicológicos.

En la administración educativa, la corriente
tradicional representada por Ballesteros y Hernández Ruiz,
entre otros, establece el principio de que la
administración debe aplicar los principios
pedagógicos y didácticos.

Entre los años 1910 y 1935, y debido a los aportes de
Luther Gulick y Lyndall Urwick, la gerencia
educativa comienza a considerar los aportes del
análisis empresarial con especial preocupación en
la rentabilidad.
Lorenzo Filho pasa a ser uno de los autores más
representativos de esta tendencia. La misma se centra en los
siguientes principios: tras la definición de los
propósitos, metas y objetivos, deben señalarse los
procedimientos y recursos que resulten eficaces; se
procederá igualmente a la distribución de tareas,
así como al establecimiento de etapas o fases que
conduzcan a los fines establecidos.

Simultáneamente con el aporte de las ciencias sociales
y el reconocimiento de las relaciones humanas en la
administración, se propone el análisis de los
factores humanos en la escuela y su administración.

LA ORGANIZACIÓN FORMAL

La organización formal está creada
deliberadamente, la misma depende de los fines y objetivos, no
depende de la territorialidad espacial que ocupe. De acuerdo con
las metas, fines y objetivos; se estructura la
organización, los reglamentos, las estructuras de
posiciones y las interacciones entre los mismos.

La estructura formal, las posiciones dentro de la
institución u organización, las relaciones
jerárquicas, los status y roles se pautan de manera
consciente y en función de los propósitos de la
organización.

La estructura formal implica la división del trabajo,
entre varias tareas a desempeñar, y la coordinación
de estas tareas para lograr la meta. La
estructura de una organización puede ser definida como la
integración de las formas en que el trabajo o servicio es
dividido entre diferentes acciones o tareas coordinadas.

Los elementos de la estructura formal tienen que estar
coordinados para lograr armonía o consistencia interna en
la organización.

En la organización formal surgen organizaciones
informales, que se desarrollan en respuesta a las oportunidades
creadas o a los problemas derivados del medio. Las experiencias
de Elton Mayo permitió observar que en la dinámica
organizacional estaba presente una estructura informal
(comportamientos no previstos por ia organización
formal).

Los grupos informales surgen dentro de las organizaciones
formales de acuerdo con diferentes factores: sexo, edad,
actividad, etc. Estos grupos pueden alcanzar gran poder dentro de
las organizaciones formales hasta el punto que pueden ofrecer
resistencias a
las comunicaciones que parten de la dirección. Los
directivos deben considerar la incidencia de estos grupos para
que no so constituyan en obstáculos en el logro de las
finalidades de la organización.

La denominada corriente de las 'relaciones humanas' en la
empresa demostraba por investigación empírica que
el confiar en la estructura formal era inapropiado por el peso de
las relaciones informales y su incidencia en la dinámica y
en los resultados o productos de
la administración.

La investigación reciente encuentra un punto intermedio
entre ambos extremos, se observa la estructura con un enfoque
comprensivo. Estos estudios demuestran que las estructuras
formales e informales están entrelazadas y frecuentemente
son indefinibles. Algunos estudios han demostrado que la
supervisión directa ha sido usada como dispositivo
informal para ganar poder, y por el contrario, cómo han
sido diseñados dispositivos para lograr ajuste mutuo en la
estructura formal.

La expresión de la organización formal puede
observarse en los denominados organigramas, los mismos expresan
gráficamente las características de la
organización. Esta graficación es lo primero que se
le da a cualquiera que pregunte acerca de la estructura.

El organigrama es
una figura controvertida en la estructura, porque aunque la
mayoría de las organizaciones lo consideran indispensable,
muchos teóricos lo rechazan porque lo consideran una
descripción inadecuada de lo que realmente
pasa dentro de la organización.

El organigrama no debe ser rechazado sino puesto en un
contexto, porque si bien no muestra las
relaciones informales, representa una imagen de la
división del trabajo, mostrando en un golpe de vista
cuáles son las posiciones que existen en la
organización, cómo están agrupadas y de
qué manera se comunica la autoridad formal.

El organigrama que se presenta como ejemplo a
continuación permite observar las diferentes posiciones y
sus interrelaciones. Las líneas llenas marcan la
dirección de mando y jerarquías.; las punteadas la
línea de asesoramiento o staff.

Los tipos de
organización y los ambientes en los que se desarrollan
originan diferentes modelos administrativos y organizativos. Los
ambientes estables y simples, dan lugar a estructuras
centralizadas y burocráticas, el tipo clásico de
tipo organizativo que confía en la estandarización
de procesos de trabajo. Ejemplo de este tipo son las empresas
manufactureras que introducen cambios muy lentamente.

Los ambientes complejos y estables conducen a estructuras que
son altamente burocráticas pero descentralizadas,
confían en la estandarización de destrezas para la
coordinación. Su trabajo es bastante predecible, la
organización puede estandarizar, y como su trabajo es
difícil, se debe descentralizar. La capacitación y
los conocimientos especializados, hace que el poder pase por
estos empleados o profesionales. Ejemplo de esta
organización son los hospitales o centros
universitarios.

El ambiente
dinámico y al mismo tiempo simple, genera flexibilidad de
la estructura orgánica, pero el poder puede estar
centralizado; la supervisión es directa. Esta es la
característica de las empresas medianas o chicas, en que
el empresario
puede mantener un estrecho control personal y no comparte el
poder con los tecnócratas.

Un ambiente dinámico y complejo, lleva a que la
organización deba descentralizarse hacia los gerentes y
los especialistas que pueden comprender las problemáticas,
interactuando de manera flexible dentro de la estructura
orgánica. El mutuo ajuste surge como mecanismo
coordinador, siendo alentado su uso por los dispositivos de
enlace. Este tipo de organización es propio de esta
época, porque es necesario realizar permanentes ajustes y
permitir la incorporación de la innovación.

Los estudios sobre organizaciones muestran una serie de
hipótesis sobre el poder en las
organizaciones:

1. Las necesidades de poder de los miembros de una
organización genera estructuras excesivamente
centralizadas. Se requiere una estructura jerárquica y
algún grado de control formal. Las direcciones en
línea de jerarquía suma poder a medida que se
avanza en los niveles superiores.

2. Cuanto mayor es el control externo de la
organización, más centralizada y formalizada es la
estructura. Las investigaciones han demostrado tanto en empresas
privadas como públicas, que cuanto más control
externo se realiza, la organización se formaliza y
centraliza. La centralización recae en el director general
y la formalización en la imposición de normas y
reglas muy definidas.

3. La moda favorece la
estructura, a veces hasta inapropiada. Las presiones de los
movimientos o paradigmas hacen que las organizaciones adopten
modelos 'porque es lo actual'. A lo largo de este siglo, las
modas de centralización o descentralización han variado como la moda
femenina. Esta hipótesis no
quiere significar que no deban adecuarse las organizaciones a los
avances de la ciencia de la administración, muy por el
contrario, puntualiza la necesidad de contemplar las
características organizacionales para realizar los ajustes
que correspondan.

Se presenta a continuación un organigrama de un
establecimiento educacional. En el mismo se puede observar que el
Asesor Pedagógico y la Asociación Cooperadora
están ubicados en la línea de staff o
asesoramiento. Los otros integrantes del establecimiento tienen
una ubicación jerárquica y dependencia desde arriba
hacia abajo. Los alumnos son los que reciben el servicio de
la
educación y son la base del organigrama. La
complejidad del organigrama depende del nivel educativo, el
carácter público o privado, la planta
orgánica funcional (personal docente, cargos, personal
administrativo, etc.), los recursos financieros.

NUEVOS ENFOQUES

Las nuevas configuraciones organizacionales tienden a
estructuras con poca formalización del comportamiento; alta especialización de la
tarea basada en capacitación formal; tendencia a agrupar
los especialistas en unidades funcionales para el logro de los
propósitos en equipos con proyectos compartidos; necesidad
de coordinación entre los equipos;
descentralización en los equipos y entre los mismos.

Este tipo de configuración favorece la creatividad y la
innovación. Innovar es romper con esquemas establecidos;
por lo tanto, la organización innovadora no puede confiar
en ninguna forma de estandarización para la
coordinación. En otras palabras debe evitar caer en las
trampas del burocratismo.

Finalidades Directivas

Las finalidades de una institución y también,
dentro de ella, de un órgano directivo constituyen la
verdadera razón de ser de la institución o del
órgano. Son los legítimos propósitos que
supraordenan y enmarcan la actuación institucional o
directiva, según el caso.
Las metas o finalidades responden o deben responder a las
preguntas: ¿con qué fin?, ¿para qué?,
¿cuáles son los propósitos últimos de
la institución escolar, de la organización
profesional o de la dirección? Además, la palabra
finalidad evoca término y límite, esto es, una
determinada orientación dentro de unos márgenes
para un destino.
En cualquier caso, debemos señalar que existe una notable
diferencia esencial entre las finalidades de una
institución y las finalidades de un órgano
directivo dentro de esta institución. Efectivamente, la
finalidad de una institución tiene un marcado
carácter sustantivo, ya que se identifica con los
principios y valores que trata de alcanzar la
organización, la misión para la que fue creada.

Por otra parte, la finalidad de un órgano directivo
dentro de una institución tiene un marcado carácter
adjetivo ya que se concreta y estructura en unas funciones que
tienen un sentido instrumental y mediático respecto de las
finalidades institucionales. Sin embargo, esta separación
es artificiosa, meramente ilustrativa, para analizar esta
compleja realidad. De hecho, se establece una verdadera
interacción, un diálogo formal y un equilibrio
dialéctico entre las finalidades institucionales y las
finalidades directivas, en último término, entre la
institución y la propia dirección.

Así, por ejemplo, las finalidades de una
institución exigen la creación de determinados
órganos para su articulación, y algunos de estos
órganos son de carácter directivo. Éstos
deben pilotar o direccionar la institución hacia sus
metas.

Las finalidades institucionales y el pilotaje directivo se
desarrollan en unas circunstancias y una temporalización
que no son estáticas y van siguiendo un encaje
recíproco de carácter circular y
dinámico.

Mientras se direcciona hacia una finalidad, se descubren o
aparecen nuevas y distintas necesidades que ocasionan ajustes y
cambios de rumbo. Éstos, a su vez, hacen entrever
modificaciones o actualizaciones de las finalidades inicialmente
previstas, y así sucesivamente. En ningún caso, no
obstante, el pilotaje tiene legitimidad para, a fuerza de
ajustes y virajes, desnaturalizar los propósitos
institucionales.

Igualmente, el fin no justifica los medios. Las finalidades
directivas deben articular la instrumentalización de las
finalidades institucionales dentro de unos cauces de legitimidad.
La dirección está concebida, por la propia
institución, para su desarrollo a través de una
responsabilidad, unos mecanismos técnicos de
actuación y unos márgenes de autonomía
funcional.

En esta situación, resultaría una
contradicción lógica
que la titularidad de la institución se atribuyera
—en nombre de su superior interpretación de las
finalidades— el derecho a intervenir en el campo de
actuación o finalidad directiva que precisamente se
creó para ello.

Ésta es una cuestión que dista mucho de ser
pacífica y nos remite al conocido dilema del poder
político frente al poder técnico. Es una fuente de
posibles conflictos y puede producir incertidumbre y
desazón entre sus protagonistas.

Por una parte, quienes encarnan el poder político
pueden tener la impresión o percibir un determinado
bloqueo o esclerotización de su capacidad de
decisión en el establecimiento de las metas
institucionales a causa de los agentes técnicos de
dirección. En sentido contrario, quienes dirigen
técnicamente no debieran ser intimidados por el poder
político de la institución a la que sirven, porque
ello podría atentar contra las verdaderas finalidades o
encubrir propósitos poco honrados.

En cualquier caso, ha de resultar preventivo de los conflictos
y tranquilizador para los protagonistas que se puedan llegar a
establecer las finalidades directivas de manera explícita
y constituyente, como contrapeso de la necesaria lealtad que debe
el directivo a la institución; de este modo, operan como
garantía de la discrecionalidad directiva.
A pesar de los peligros expuestos, debemos afirmar que, en
principio, ambas finalidades han de engarzarse de manera natural.
Respecto de esta articulación, hemos de proyectar una
mirada positiva y positivadora. Su explicitación se
percibe como garantía y control de legitimidad y
transparencia.

PROPUESTA DIRECTIVA

La propuesta directiva tiene por objeto concretar, para un
período definido y en un contexto determinado, los
planteamientos institucionales, según la visión
sólidamente fundamentada de los directivos que la
proponen.

PRPUESTA DIRECTIVA

Coherencia Institucional

Coherencia Directiva

Período Definido

Conteto Determinado

Visión Fundamentada

Desde el punto de vista directivo, el horizonte temporal
sobre el que se efectúa la propuesta directiva es el largo
plazo, entendiéndose en nuestra cultura como un plazo
común de unos tres a cinco años.

Efectivamente los mandatos de los representantes de la
comunidad política y social suelen establecerse por
períodos comunes de cuatro años y las asignaciones
concretas de responsabilidades técnicas para un buen
número de directivos educativos se realizan por espacios
de tiempo de cuatro o cinco años, especialmente si
comportan mando directo.

De esta forma, el largo plazo desde la perspectiva
directiva es, acaso el medio plazo desde la perspectiva
institucional.

Lógicamente, a su vez, la propuesta directiva se
desarrollará en instrumentos a medio plazo directivo, un
año o curso académico, por lo general, y a corto
plazo, en unidades menores, variables
casuísticamente, y que pueden identificarse con la
quincena, el mes o el trimestre.

También resulta relevante considerar que la
propuesta directiva es institucional e incluye: Los
propósitos u objetivos institucionales a medio plazo
(largo plazo directivo). Dentro de ellos, los objetivos del
propio órgano directivo como miembro de la organización.

No obstante, hay un buen número de directivos -en
sentido amplio- que proyectan su actuación, poder o
influencia directiva sobre otras organizaciones, respecto de las
que tienen una relación jerárquica y/o asesora
(inspectores de educación, asesores
psicopedagógicos, etc.) Se trata de los que denominaremos
directivos externos.

En el caso de los directivos internos o que ejercen la
dirección en el seno de una organización educativa,
como por ejemplo, los directores escolares, los inspectores jefes
o los directores de una programa: Los
instrumentos a medio plazo directivo (corto plazo institucional)
incluirán tanto los objetivos institucionales como -dentro
de ellos-los objetivos directivos. Los instrumentos
a corto plazo directivo solamente se referirán a la
programación del propio trabajo directivo.

En el caso de los directivos externos o que, sin dirigir
la propia organización, proyectan una acción o
influencia directiva sobre otras organizaciones: La propuesta
directiva de la organización a la que pertenecen les viene
dada como una condición más del contorno
profesional (aunque, indirectamente, hayan podido intervenir en
ella).

El primer desarrollo o programación directiva que
deberán elaborar es, en consecuencia, un instrumento a
medio plazo directivo para implementar la propuesta directiva de
su organización en unas determinadas realidades
contextuales.

De manera consecutiva, desarrollaran instrumentos a
corto plazo directivo. En los instrumentos a medio y a corto
plazo directivo, solamente deberán formular los objetivos
de su propio trabajo directivo, ya que normalmente las
organizaciones con las que operarán tendrán su
propia autonomía, sus propios propósitos y sus
propios directivos.

Referentes de Valor

Los directivos educativos pueden identificar el propio
trabajo directivo y, por ello, el grado de consecución de
sus logros, tanto en el ámbito afectivo o relacional,
centrado en las personas, como en el ámbito efectivo o
técnico, centrado en las tareas.

Evidentemente, no son dos ámbitos contrapuestos
sino de diferente orientación. El equilibrio o balance
directivo estará en lograr que el énfasis en uno de
ellos no se produzca a expensas del otro, y viceversa.

Es decir, no cabe renunciar a los objetivos como
concesión para satisfacer a las personas, así como
no se debe ignorar a las personas para limitarse a la
consecución de los objetivos. Más bien
resultará necesario considerar a las personas para poder
proponerse objetivos claros, realistas y alcanzables, ya que
estos objetivos deben cumplirse con estas personas.

Igualmente, la orientación de las tareas
procederá de las necesidades reales y, a partir de ellas,
se implementarán los objetivos en los grupos humanos a que
se dirigen, velando por promover actitudes
positivas hacia ellos y direccionando su desarrollo
profesional.

A continuación, presentamos -en consecuencia -las
dos dimensiones que pueden ser utilizadas para guiar una
valoración de la consecución del trabajo directivo.
Se trata, pues, de la dimensión ética y
social, y, la dimensión técnica.

Hemos definido 13 características para la
primera, y la segunda se compone de otras 17. Se trata de las
características que resumen, sin pretensión de
exhaustividad, el trabajo directivo cualificado. Pueden ser
interpretadas como normas que deben presidir la actuación
de los directivos educativos, así como -también
-representan estándares para juzgarla y valorarla. Ambas
dimensiones son complementarias e interdependientes, se presentan
separadas, con características establecidas, aunque
sabemos que en la realidad están interconectadas y es
difícil sepáralas. En definitiva, una lectura atenta
permitirá visibilizar que las dimensiones se
retroalimentan mutuamente en una espiral de crecimiento y
desarrollo que el directivo responsable debiera querer recorrer,
y las treinta características se influencian, solapan y
condicionan entre sí para formar una amalgama compacta,
que quiere reflejar aquello que da valor al trabajo
directivo.

El nivel de formulación es discutible, y
quizás no absolutamente homogéneo, pero en el
límite sacrificamos la precisión y armonía
conceptual en beneficio de la utilidad.

DIMENSION ETICO SOCIAL V/S DIMENSION
TECNICA

 

 

RODRIGO ALFONSO POLONI OYARZÚN

Profesor

Licenciado en Educación, e Ingles.

Magíster en Educación. (Est.)

Más información en:

Partes: 1, 2, 3
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