El uso de principios de la administración tiene como finalidad simplificar el trabajo administrativo. La clave de las acciones que deban emprenderse está sugerida por éstos.

A partir del supuesto de que los principios no son absolutos, sino flexibles y que pueden utilizarse aún en condiciones especiales y cambiantes, Robbins y Coulter, (1996:p.336), enumeran los 14 principios de la administración, basados en su experiencia que pueden resumirse así:

1. División del trabajo: Este es el principio de especialización que los economistas consideran necesario para obtener un uso eficiente del factor trabajo. Lo aplica a todo tipo de actividades, tanto técnicas como administrativas.

2. Autoridad y responsabilidad: Considera que la autoridad y la responsabilidad están relacionadas y señala que ésta se desprende de aquélla como consecuencia. Concibe la autoridad como una combinación de la autoridad oficial, derivada de la posición del administrador, y la autoridad personal, desprendida de su inteligencia, experiencia, dignidad moral y servicios prestados.

3. Disciplina: Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene como fin lograr obediencia, aplicación, energía y señales exteriores de respeto, declara que para lograr disciplina se requiere contar con buenos superiores en todos los niveles.

4. Unidad de mando: Cada empleado no debe recibir órdenes de más de un superior.

5. Unidad de dirección: Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un director y un plan. A diferencia del cuarto principio, se refiere a la organización del cuerpo directivo, más que al personal.

6. Subordinación del interés individual al interés general: Es función de la administración conciliar estos intereses en los casos en que haya discrepancia.

7. Remuneración: La remuneración y los métodos de retribución deben ser justos y propiciar la máxima satisfacción posible para los trabajadores y para el empresario.

8. Centralización: Como cualquier agrupación, las organizaciones deben ser dirigidas y coordinadas desde un sistema nervioso central. Pero la cantidad de centralización o descentralización apropiada depende de cada situación. La meta es lograr el grado de centralización que permita el mejor uso de las habilidades de los empleados.

9. Jerarquía de autoridad: Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los más altos rangos hasta los más bajos, pero se podrá modificar cuando sea necesario.

10. Orden: Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien ubicados y estar perfectamente bien organizados de manera que la organización opere con suavidad.

11. Equidad: Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal, y demostrar cortesía y justicia en su trato.

12. Estabilidad en el empleo: Los cambios en las asignaciones de los empleados serán necesarios, pero si ocurren con demasiada frecuencia pueden perjudicar la moral y la eficiencia.

13. Iniciativa: Pensar un plan y llevarlo a cabo con éxito puede ser profundamente satisfactorio. Los administradores deben dejar de lado la vanidad personal y deben alentar a los empleados a hacer esto en la medida que sea posible.

14. Espíritu de equipo: Este principio sintetizado como la unión hace la fuerza, es una extensión del principio de unidad de mando, y subraya la importancia de buenas comunicaciones para obtenerlo.

A través de la evolución del pensamiento administrativo, desde principios de siglo XX a la actualidad, se ha concebido el trabajo gerencial como el de administrar cosas y actividades físicas de la organización. Posteriormente el mismo concepto evoluciona hacia el uso de herramientas tan diferentes como el de la administración de recursos humanos, el manejo de la información y el uso de la tecnología moderna; lo cual ha originado grandes oportunidades de mejorar el desempeño a través de las mismas.

La investigadora Jilma Alvarado (1990:p.25-26) señala que hay dos maneras de analizar el trabajo gerencial, desde un punto de vista normativo, que señala lo que se espera haga un gerente, y desde un punto de vista descriptivo que analiza lo que realmente hace un gerente.

Desde el punto de vista normativo la actividad gerencial se vincula básicamente a la ejecución de las clásicas funciones de la administración, las cuales son: planificación, organización, dirección y control. Estas funciones han sido aceptadas ampliamente por la gerencia moderna como una guía para planificar y estructurar sus actividades. Desde el punto de vista descriptivo, se enfoca el análisis en las actividades que el gerente ejecuta, las cuales incluyen las actividades de liderazgo propias del líder de grupo, personales, mediador de conflictos y motivador.

En cualquier organización la planificación es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes, la gerencia no puede saber como organizar a su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni tengan una idea clara de que se debe organizar. Si un plan no se puede dirigir con confianza ni esperar que exista un efectivo liderazgo que permita lograr alcanzar las metas establecidas por la organización. Con mucha frecuencia los planes deficientes afectan el futuro de toda organización. Stoner y otros (1996:p.p.228-229).

La planificación comprende la selección de misiones o propósitos y los recursos a utilizar. La herramienta que provee la administración es el plan de negocios. Requiere la toma de decisiones, es decir, escoger entre diversos cursos de acción futuros. Así los planes proporcionan un enfoque racional para objetivos seleccionados de antemano. La planificación es un proceso de esfuerzo intelectual; enfocada hacia una determinación consistente de los cursos de acción y que las decisiones se basen en propósitos, conocimientos y estimaciones consideradas.

El reconocimiento de la influencia de la planificación ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administración para distinguir entre las funciones de formular las políticas, fijar las guías para pensar en la toma de decisiones. Un gerente, a causa de su delegación de autoridad o posición en la organización, puede mejorar la planeación establecida o hacerla básica y aplicable a una mayor proporción de la empresa que la planeación de otro... Al respecto Koontz y Weihrich, (1994:p.120), la define así:

La planificación requiere seleccionar misiones y objetivos y las diversas acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones al seleccionar entre diferentes cursos de acción futuros, así permite proveer un enfoque racional para lograr los objetivos preseleccionados. Igualmente la planificación presenta como elementos más importantes los siguientes:

• Los propósitos: Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente el grupo social.

• La investigación: Aplicada a la planificación, la investigación consiste en la determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos.

• Los objetivos: Representan los resultados que la organización desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

• Las estrategias: Cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.

• Políticas: Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organización.

• Programas: Son esquemas en donde se establece la secuencia de actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.

• Presupuestos: Es un plan ordenado y sistemático expresado en valores monetarios o unidades de medida que abarca todo el ejercicio económico con sus respectivos subperíodos y cubre todas las operaciones de las organizaciones.

• Procedimientos: Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

La planificación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección a los gerentes y a los no gerentes por igual. Cuando los empleados saben a donde va la organización y con lo que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar por equipos. Sin la planificación, los departamentos podrían estar trabajando con propósitos encontrados e impedir que la organización se mueva hacia sus objetivos de manera eficiente.

Para que la organización pueda alcanzar los fines que se ha trazado es necesario que la misma establezca metas especificas y mensurables, con limites de tiempo realistas y alcanzables. Las metas proporcionan un sentido valido de dirección, permiten enfocar mejor el esfuerzo de los miembros de la organización, guían los planes y decisiones y sirven para evaluar los avances logrados o no. De manera tal que la planificación se materializa en el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas.

Según Stoner y otros, (1996:p.290), señalan que las organizaciones por lo general se administran de acuerdo con dos tipos de planes. Los planes estratégicos, los cuales son diseñados por los gerentes de niveles altos y definen las metas generales de la organización y los planes operativos que contienen los detalles para poner en práctica, o implantar, los planes estratégicos en las actividades diarias.

Los planes estratégicos difieren en tres aspectos fundamentales, los cuales son los siguientes:

• El horizonte de tiempo: los planes estratégicos suelen contemplar varios años o incluso decenios a futuro. En el caso de los planes operativos, el plazo considerado suele ser de un año.

• Alcance: Los planes estratégicos afectan a una amplia gama de actividades de la organización, mientras que los planes operativos tienen un alcance más estrecho y limitado.

• Grado de detalle: Con frecuencia, las metas estratégicas se establecen en términos que parecen simples y genéricos, esto permite a los miembros de la organización pensar en el total de operaciones de la misma. Por otra parte los planes operativos, como derivado de los planes estratégicos, se establecen con mayor detalle.

El presupuesto es un elemento clave en el proceso de planificación organizacional. El mismo se entiende como una declaración de resultados esperados, expresados en términos numéricos. El presupuesto se puede expresar en términos financieros; en términos de horas hombres, unidades de producto, o en cualquier término numérico mensurable. Aunque el presupuesto es constituye un medio de control, es importante señalar que si no existe un proceso de planificación, no se puede preparar el mismo, Koontz y Weihrich (1994:p.128).

El presupuesto obliga a la organización a preparar por adelantado, con un lapso de tiempo que varia según las metas a cumplir, una recopilación numérica del flujo de efectivo esperado, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilización de horas-hombre, entre otros.

La administración estratégica se refiere al buen uso de los recursos de la organización, tomando como herramienta la visión estratégica, que determina la misión y visión de la organización, para de esta manera adoptar cursos de acción con su debida asignación de recursos , y asi alcanzar los objetivos básicos de la misma. Ofrece una forma disciplinada que permite a los gerentes comprender el ambiente en que opera su organización y, de ahí, pasar a la acción.

En términos generales el proceso, según Stoner y otros, (1996:p.295), consta de dos fases: (a) Planificación estratégica: es el nombre que se le da al proceso de establecer metas como aquel para formular estrategias y (b) Implantación de estrategia: la cual consiste en las acciones basadas en este tipo de planificación, esta etapa incluye los pasos de administración y control estratégico.

El proceso de administración estratégica, según Robbins y Coulter, (1996:p.229), está compuesto además de ocho pasos, que cubre todo el proceso de planificación, su puesta en practica y evaluación. Se explican a continuación:

1) Identificación de la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias: Definir la misión de la organización obliga a la gerencia a identificar el ámbito de sus productos o servicio con todo cuidado. Determinar el propósito o la razón de un negocio es tan importante para organizaciones lucrativas y no lucrativas, igualmente es necesario conocer los objetivos actuales de la misma para saber si en el transcurso del tiempo es necesario cambiarlos o no.

2) Análisis del entorno externo: Este paso es importante en la medida que el entorno define en mayor o menor grado las opciones disponibles para la gerencia en la toma de decisiones. Una estrategia de éxito será aquella que se ajuste bien al entorno y logre identificar las tendencias que importantes que pudieran afectar sus operaciones.

3) Identificación de oportunidades y amenazas: Lo que una organización considere como oportunidades o amenazas depende de los recursos que controla. La gerencia debe evaluar el entorno para determinar las oportunidades y aprovecharlas; igualmente para identificar las amenazas diversas que pueda generar el mismo en función de sus planes y metas.

4) Análisis de los recursos de la organización: Cada organización está restringida de alguna manera por los recursos y habilidades que dispone. Por ejemplo aspectos tales como la manejabilidad de los recursos disponibles de la misma, habilidades de los empleados, recursos en general y posibilidades de obtención de ingresos sobre la base de operaciones futuras.

5) Identificación de fortalezas y debilidades: La gerencia luego de realizar una evaluación de los recursos internos de la organización, tales como: capital, experiencia técnica y fuerza de trabajo capacitada y la potencialidad para desempeñar actividades funcionales distintas como: mercadeo, producción, operaciones y finanzas; pueden determinar con exactitud cuáles son las fortalezas y debilidades de la misma.

6) Formulación de estrategias: Es necesaria para la gerencia desarrollar y evaluar opciones que le permitan seleccionar luego estrategias que sean compatibles a cada nivel y que además permitan determinar que la organización capitalice mejor sus fortalezas y oportunidades del entorno, lo que derivará, luego de una aplicación correcta, el obtener una mejor ventaja competitiva.

7) Implementación de estrategias: Es importante que la gerencia ponga en practicas las estrategias diseñadas, ya que es la única manera de saber la efectividad de las mismas. En este sentido si una organización hace cambios significativos en sus planes, necesita hacer los ajustes apropiados en su diseño estructural general y contar con el liderazgo necesario por parte de los conductores de la misma.

8) Evaluación de resultados: Consiste en evaluar lo logrado en la aplicación de las estrategias. Se mide la efectividad y grado de cumplimiento de objetivos, pudiendo igualmente rediseñar las mismas o realizar los ajustes pertinentes.

La toma de decisiones, que se define como la selección de un curso de acción entre alternativas, se encuentra en el núcleo de la planificación. No se puede decir que exista un plan a menos que se haya tomado una decisión: un compromiso de recursos, dirección o reputación. La toma de decisiones constituye un paso más de la planificación, independientemente de lo importante que sea, de hecho el núcleo de la planificación es realmente el proceso de decisión, Koontz y Weihrich (1994:p.199).

Cuando en la organización exista una claridad en cuanto a cuáles son las metas a alcanzar por la misma y que se haya realizado una planificación adecuada, se debe entonces desarrollar alternativas de decisión. Es importante realizar un estudio minucioso del medio ambiente externo para poder desarrollar las alternativas necesarias. Cuando existan factores limitantes en ciertas circunstancias es posible reducir la búsqueda de alternativas a aquellas que superen estos factores. Posteriormente luego de evaluar las alternativas posibles se escoge la que contribuirá mejor a la obtención de la meta.

Señala Koontz y Weihrich, Op. Cit. (p.p.204-206), la existencia de tres métodos básicos para seleccionar la que más convenga, los mismos son:

• Experiencia: Por lo general los administradores experimentados recurren a esta herramienta como una buena base para el análisis de la toma de decisiones. Algunas experiencias del pasado ayudan mucho a resolver circunstancias en la actualidad, si es posible que se puedan obtener elementos validos que ayuden a tomar una buena decisión.

• Experimentación: Esta técnica consiste en probar una de las alternativas posibles y ver su grado de efectividad. Aunque es importante por acercarse a la realidad misma, resulta costosa, por la cantidad de recursos a utilizar y lenta por tener que esperar los resultados luego de su aplicación.

• Investigación y análisis: El enfoque de este método es la necesidad de comprender el problema en cuestión, sobre todo cuando están en juego decisiones muy importantes para la organización. La investigación y análisis consisten en construir un modelo que simule el problema, representando las variables en una situación de problema mediante términos y relaciones matemáticas que permitan llegar a conclusiones, las cuales aportarán elementos importantes para la decisión.

Una vez que se han determinado las metas, los planes y las estrategias de una organización, la gerencia debe estructurar una estructura efectiva que facilite su cumplimiento. La estructura de la organización describe el marco formal o el sistema de comunicación y autoridad de la organización. La estructura de la organización puede describirse en base a tres componentes: complejidad, formalización y centralización, Robbins y Coulter (1996:p.335).

El término complejidad se refiere a la cantidad de diferenciación en una organización. Entre mejor sea la división del trabajo en una empresa, más niveles verticales habrán en la jerarquía y entre más dispersas estén las unidades de la organización geográficamente, más difícil será coordinar las personas y sus actividades.

La formalización se refiere al grado en que una organización depende de reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados. Algunas organizaciones operan con un mínimo de lineamientos y poca formalidad.

La centralización describe donde está la autoridad para la toma de decisiones dentro de la organización. En algunas organizaciones la toma de decisiones está muy centralizada en los niveles superiores de la gerencia. En otras organizaciones, la descentralización se caracteriza por tener un nivel de decisión más horizontal delegando al más bajo nivel las decisiones, lo que permite la participación de los miembros de la organización.

El diseño organizacional comprende el desarrollar o cambiar la estructura de la organización. El proceso incluye decisiones acerca de la cantidad de complejidad, formalidad y centralización a utilizar. Estos tres aspectos de la estructura de la organización pueden combinarse e igualarse para crear diversos diseños de una organización.

Según el autor Robbins y Coulter, Op. Cit., (p.335), los principales propósitos del proceso de organización son:

• Dividir el trabajo a realizar en puestos y departamentos específicos

• Asignar las tareas y responsabilidades asociadas con los puestos individuales.

• Coordinar las diversas tareas organizacionales.

• Unificar tareas homogéneas en unidades de trabajo

• Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos

• Establecer líneas de autoridad formales

• Asignar y utilizar los recursos organizacionales.

La acción de organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y la eficiencia de las actividades de la organización varían constantemente según se desarrollen las actividades de la misma. El diseño organizacional, según Stoner y otros (1996:p.345), comprende cuatro pasos básicos:

1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división formal del trabajo.

2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización.

3. Especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización.

4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha organización. Este procedimiento se conoce como la coordinación.

La división del trabajo es ese proceso mediante el cual al descomponer el trabajo total en operaciones más pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica.

La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad; por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cada trabajo. Además como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos, que se ciñan a sus talentos e intereses.

Por lo general la gerencia, con la finalidad de visualizar mejor el conjunto de personas y departamentos que componen la organización, diseñan un organigrama, que no es mas que la forma gráfica de cómo se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales llamadas departamentos. Según las características de cada organización la departamentalización puede variar según sea el volumen y la complejidad de las tareas a ejecutar.

Ante la preocupación de la gerencia sobre cuantas personas pueden ser supervisadas, nace el llamado Tramo de Control Administrativo, el cual significa la cantidad de personas y departamentos que dependen directamente de un gerente específico.

Cuando se ha dividido el trabajo, creado departamentos y elegido el tramo de control, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quien depende de quien; estas líneas de dependencia son características de cualquier organigrama. El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como jerarquía.

La elección de un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es importante porque el mismo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento específico, ya que un tramo demasiado amplio impide dar mayor control a los empleados y por el contrario un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes están subutilizados.

Se entiende por coordinación como aquel proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. Stoner y otros, Op. Cit. (p.351). El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Igualmente la coordinación estará determinada por la necesidad creciente o decreciente de mantener comunicación entre las unidades de la organización.

Afirman Stoner y otros, Ibídem (p.p.361-366), que la estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar formalmente en:

• Por función: Este tipo de estructura reúne en un departamento a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones.
• Por producto/mercado: Reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos.
• Matricial: es una estructura de producto híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo.

La organización formal básicamente está estructurada de manera intencional con una serie de cargos y niveles propios de una organización, es decir aquella que representa la base teórica sobre la que está diseñada la organización como tal. Este tipo de estructura ha de ser flexibles, ya que es necesario dar cabida a la discrecionalidad para aprovechar los talentos creativos y reconocer las preferencias y capacidades individuales.

La organización informal es aquella red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organización formal pero que se producen espontáneamente a medida que las personas se asocian entre sí, Koontz y Weihrich (1994:p.246).

La Dirección comprende la influencia del gerente en la realización de los planes de la organización, obteniendo una respuesta positiva de sus miembros mediante la motivación, el liderazgo, la comunicación, la supervisión y la motivación, entre otros aspectos. De esta manera se busca lograr que las personas contribuyan a alcanzar las metas de la organización y del grupo.

Al involucrarse el administrador directamente por si mismo en la función directiva, comienza a darse cuenta de su complejidad. En primer lugar, está tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que también él mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Está en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto se descubre, como factor productivo, que la gente no está solamente interesada en los objetivos de la empresa; también que tienen sus propios objetivos personales que cumplir.

Aunque el gerente forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la organización se le han asignado recursos humanos y de otra índole, y tiene que integrarlos. La dirección implica el uso inteligente de un sistema de incentivos más una personalidad que despierte interés en otras personas.

La dirección según Koontz y Weihrich, Op. Cit. (p.p.491-492), como parte del proceso administrativo se compone de varios elementos:

• Toma de decisiones: Significa la elección de un curso de acción o alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar la decisión o alternativa que mejor se sugiera.

• Integración: Al igual que en la toma de decisiones, también existe un proceso para la adecuada integración en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento u obtención de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, enseguida se introducirán, o dicho en otras palabras, se les ambientará; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrán de realizar.

• Motivación: La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados.

• Comunicación: La comunicación es de vital importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la información se le da.

• Supervisión: Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.

Mediante la función de dirección los gerentes ayudan a las personas involucradas a que puedan satisfacer también sus propias necesidades, utilizar su potencial y al mismo tiempo contribuir a los propósitos de la organización y los personales. Por lo tanto, deben comprender los papeles asumidos por los empleados, la individualidad de las personas y sus personalidades.Motivación

Robbins y Coulter (1996:p.530) definen la motivación como:

El esfuerzo es una medida de intensidad o impulso; sin embargo es necesario considerar tanto la calidad del esfuerzo como su intensidad. Se debe buscar el esfuerzo que esté dirigido hacia, y sea consistente con las metas de la organización. Es necesario que las necesidades individuales sean compatibles con las metas de la organización a fin de evitar acciones en contra de los intereses de la organización.

Según Koontz y Weihrich, 1994 (p.p.466-468), las propuestas más importantes de la Teoría X y la Teoría Y son las siguientes:

• Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente hacia el trabajo y, si pueden, lo evitarán.

• Debido a esta característica de aversión al trabajo, la mayoría de las personas deben ser obligadas, dirigidas y amenazadas con castigos para que dedique el esfuerzo adecuado al logro de los objetivos organizacionales.

• Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar responsabilidades, tienen relativamente pocas ambiciones y, sobre todo, desean seguridad.

• El gasto de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar.

• El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzo en la obtención de los objetivos organizacionales. Las personas aplicarán la autodirección y el autocontrol para alcanzar los objetivos con los que se han comprometido.

• El nivel de compromiso con los objetivos es proporcional a la magnitud de las recompensas asociadas con su logro.

• Bajo las condiciones apropiadas, los seres humanos promedio no sólo aprenden a aceptar sino también a buscar responsabilidad.

• La capacidad de ejercer un nivel relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad para la solución de problemas organizacionales está ampliamente distribuida entre la población.

• Dadas las condiciones de la vida industrial moderna, las posibilidades intelectuales del ser humano promedio se utilizan sólo en forma parcial.

Las necesidades humanas básicas determinadas por Abraham Maslow y citadas por Koontz y Weihrich, Op. Cit. (p.475), son las siguientes:

• Necesidades Fisiológicas: Son las necesidades básicas para mantener la vida, como alimentos, vivienda, sueño, satisfacción sexual, salud, entre otras. Mientras no se satisfagan estas necesidades hasta el grado necesario para mantener la vida, no habrá otras que motiven a las personas.

• Necesidad de estabilidad o seguridad: Se trata de las necesidades de estar libres de daños físicos y del temor de perder un empleo, un bien, el alimento o la vivienda.

• Necesidades de afiliación o aceptación: Puesto que las personas son seres sociales, necesitan pertenecer, ser aceptados por los demás.

• Necesidades de estima: Esta clase de necesidad produce satisfacciones tales como poder, prestigio, posición social y seguridad en sí mismos.

• Necesidad de autorealización: Es el deseo de convertirse en lo que se es capaz de ser; de desarrollar al máximo el potencial propio y lograr algo.

Es una teoría desarrollada por el investigador Víctor Vroom, citado por Robbins y Coulter, Op. Cit., (p.546-547), quien sostuvo que las personas se sentirán motivadas a desarrollar ciertas actividades para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si sienten que sus acciones contribuirán a lograrla.

La misma afirma que la motivación de las personas para realizar alguna actividad está determinada por el valor que asignen al resultado de sus esfuerzos, multiplicado por la confianza que tienen de que tales esfuerzos ayudarán en forma en forma importante a lograr una meta. En otras palabras la motivación es un producto del valor anticipado que una persona le asigna a una meta y las posibilidades que ve de lograrlas.

La motivación no es un concepto sencillo; surge de diversos impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los gerentes motivan cuando proporcionan un ambiente que induzca a los miembros de la organización a contribuir a logro de las metas de la misma.

El liderazgo es un aspecto importante de la administración; por el hecho de que consiste en influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo. En teoría se debe estimular a las personas para que desarrollen no sólo la disposición para trabajar sino también el deseo de hacerlo con celo y confianza; de manera tal que los líderes ayudan al grupo a lograr sus objetivos mediante la utilización máxima de sus capacidades.

El liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. El líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

El autor Chiavenato, Idalberto (1993:p193), Destaca lo siguiente:"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos". Siendo el liderazgo una cualidad propia de algunos gerentes, se hace necesario determinar aspectos propios de los mismos, al respecto se enuncian algunas de las características naturales de un líder, como son las siguientes:

• Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.

• Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos y en situaciones diferentes.

• Capacidad para inspirar.

• Capacidad para actuar en forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.

Existen varias teorías sobre la conducta y los estilos de liderazgo de los gerentes de las organizaciones modernas, las cuales son referencias básicas al momento de estudiar el comportamiento de los mismos. A continuación una síntesis de los más destacados a propósito del tipo de estudio realizado.

Stoner y otros (1996:p.345) consideran que los lideres se caracterizan en tres estilos básicos:

a) El líder autocrático: ordena y espera obediencia, es dogmático y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas y castigos.

b) El líder democrático o participativo: consulta con los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participación de los mismos.

c) El liberal: utiliza muy poco su poder, si es que lo hace, ya que otorga a los subordinados un alto grado de independencia operativa. Estos lideres dependen en gran dependen en gran parte de los subordinados para establecer sus propias metas y los medios para lograrlas y piensan que su papel es apoyar las operaciones de los seguidores.

Basados en los resultados de un estudio realizado por el Profesor Rensis Likert y un grupo de investigadores durante tres décadas. Los resultados de estas investigaciones han dado como resultados varios enfoques resumidos en cuatro sistemas de administración, los cuales son:

• El sistema 1 se describe como "explotador-autoritario"; sus administradores son en extremo autocráticos, tienen poca confianza en sus subordinados y motivan a las personas mediante el temor y el castigo.

• El sistema 2 se como conoce como "benevolente-autoritario". Los administradores en este sistema tienen cierto grado de seguridad y confianza en sus subordinados, motivan con recompensas y en algunas ocasiones con temor y castigos, hay cierta comunicación y permiten alguna delegación de autoridad.

• El sistema 3 es tipificado como "consultivo". Los administradores en este sistema tienen mucha seguridad y confianza, pero no total, en los subordinados, por lo general tratan de utilizar las ideas y las opiniones de éstos, motivan mediante recompensas y ocasionalmente aplican algún castigo, además permiten cierta participación.

• El sistema 4 es el más participativo y se le denomina también "grupo participativo". Los administradores de este sistema tienen confianza y seguridad absoluta en lo subordinados en todos los asuntos, siempre los consultan en las decisiones y tienen muy buena comunicación.

El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. El control sirve a la gerencia para monitorear la eficacia de sus actividades de planificación, organización y dirección. Este proceso contribuye a determinar lo que sé esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes.

Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador puede controlar sin ellos. No se puede medir si los subordinados están operando en la forma deseada a menos que se tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras más claros, completos, y coordinados sean los planes y más largo el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el control.

Las organizaciones usan los procedimientos de control para asegurarse de que están avanzando, satisfactoriamente, hacia sus metas y de que están usando sus recursos de manera eficiente. Las técnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el efectivo, los procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo demás. El proceso básico de control, sin importar donde se encuentre ni lo que se controle se compone de tres pasos:

• Establecimiento de estándares

Debido a que los estándares son simples criterios de desempeño, se trata entonces de definir los puntos seleccionados en todo un programa de planificación en los que se realizan mediciones de desempeño para que los administradores puedan conocer como va la marcha de las actividades de la organización.

• Medición del desempeño

La medición del desempeño es la manera como se lleva el registro de los resultados de las actividades de la organización, siguiendo los parámetros establecidos en los planes. Esta medición se puede realizar antes de la actividad como al final de la misma, de esa forma se detecta cualquier medición de los estándares preestablecidos.

• Corrección de las desviaciones:

La corrección de las desviaciones es el punto en el que el control se puede ver como una parte del sistema completo de administración y se puede relacionar con las demás funciones administrativas. Los gerentes pueden corregir las desviaciones rehaciendo sus planes o modificando sus metas. Los tipos de estándares de referencia más comunes son los estándares físicos, de costos, de capital, de ingresos, de programas entre otros.

Uno de los instrumentos mas utilizados para el control administrativo es el presupuesto. Por tradición se ha establecido el presupuesto como la herramienta de control mas utilizada, aunque es necesario complementarlo con otras para poder obtener mejores resultados, por ejemplo: información estadística, informes especiales, auditoria operacional y observación personal.

Stoner y otros (1996:p.p.621-622), definen los presupuestos como:

En términos generales los presupuestos se hacen reflejando en cifras monetarias las cantidades de los diferentes rubros a afectarse en el futuro.

El medio monetario para expresar las cifras es usado fácilmente como común denominador para aplicarlo en la gran variedad de actividades de la organización; por ejemplo: compras de activos, entrenamiento de personal, producción, compra de materia prima, entre otros. A través de este método, de trabajar en cifras monetarias, se sabrá financieramente, sobre la base de estimaciones, cuánto serán los ingresos, gastos e inversiones más cercanas a la realidad de la organización.

Aquellas organizaciones que trabajan sobre la base de unas utilidades estimadas usan de por sí esta herramienta. Sin embargo, es importante señalar que aquellas organizaciones que no trabajan sobre la base de utilidades monetarias, no necesariamente no requieran el uso del presupuesto, ya que el mismo le permite controlar una amplia gama de recursos que de no ser controlados, podrían afectar el desenvolvimiento de la misma.

Los autores Koontz y Weihrich (1996:p.600), clasifican los tipos de presupuestos en:

a) Presupuestos de ingresos y gastos: Son los presupuestos de uso más común, en el cual se detallan los ingresos y gastos de la organización en términos monetarios. El mismo se hace por departamentos y detalla las operaciones, montos y responsables del uso de los recursos.

b) Presupuestos de tiempo, espacio, materiales y productos: La regla común al hacer un presupuesto es expresarlos en términos monetarios, por su fácil cuantificación; sin embargo, para efectos de mejor control en determinados tramos del proceso productivo, y según las etapas de la planeación y el control, ciertos tipos se expresan en términos cuantitativos.

Esto por el hecho de controlar mejor algunos rubros como por ejemplo: horas de mano de obra directa, horas-máquina, unidades de materiales, metros cuadrados a utilizar, entre otros. Este tipo de presupuesto no es fácil expresarlos en términos monetarios, ya que el costo no mediría exactamente los recursos a emplearse.

c) Presupuestos de gastos de capital: Son los que señalan los recursos a ser invertidos en el incremento del capital de la organización, bien sea a través de la adquisición de maquinarias, equipos y otras partidas de importante cuantía. Por lo general este tipo de presupuesto va vinculado con la planificación a largo plazo de la organización, a fin de ir determinando los planes de recuperación de la misma y las nuevas inversiones a futuro.

2. Presupuesto de efectivo: Señala el pronóstico de los ingresos y egresos que permita disponer la disponibilidad real del efectivo; siendo este uno de los controles más importantes de las organizaciones de todo tipo. La necesidad de saber con cuanto efectivo se cuenta a la hora de afrontar los pagos de obligaciones al vencimiento, demuestra la necesidad de llevar a cabo un control exhaustivo y minucioso del manejo de este recurso.

Existe una gran variedad de métodos para el control no presupuestario, al respecto Koontz Op Cit (1996:p.p.608-610), distinguen entre los más importantes los siguientes:

a) La información estadística: la información estadística es importante para el control en la medida que la misma se presente en la forma más clara y practica posible. Los análisis estadísticos comprenden toda una gama de aspectos de la organización como los de naturaleza histórica y análisis de situaciones proyectadas. Los cuadros y las gráficas son importantes elementos para ayudar a la toma de decisiones de la gerencia.

b) Informes y análisis especiales: consiste en dedicar atención especial a ciertos elementos del proceso administrativo, con el fin de detectar posibles fallas y corregirlas a tiempo. Estos informes y análisis especiales ayudan a encontrar soluciones en áreas problemáticas especificas que por su naturaleza no son fácilmente controlables.

c) La auditoria operacional: La auditoria operacional o como se llama también auditoria interna, en su definición general, consiste en la evaluación periódica, independiente, por parte de un grupo de auditores internos, de las operaciones contables, financieras y de otro tipo de una organización. Este tipo de auditorias incluye la evaluación de las operaciones en general, comparando los resultados reales con lo planeado; este tipo de acciones también evalúan políticas, procedimientos y eficacia de los métodos utilizados.

d) La observación personal: a pesar de que los informes, auditorias y otros tipos de control contribuyen a la buena gestión administrativa, es importante que se mantenga un contacto físico con los diferentes departamentos de la organización con el fin de lograr palpar más de cerca las diferentes realidades, procedimientos y estilos de realizar las labores que conforman las actividades internas de la misma.

1. CONCLUSIONES

Luego del procesamiento de la información, producto de la aplicación del instrumento para determinar el modo de gerencia y tipo de liderazgo del Fecoseven y cooperativas afiliadas, se llegó a las siguientes conclusiones:

• La gerencia cooperativa de Fecoseven y cooperativas afiliadas, se caracteriza por estar desempeñada principalmente por el presidente del Consejo de Administración, quien es designado por la Asamblea General de Socios para cumplir esa misión. Dicha persona lleva a cabo una labor caracterizada principalmente por ser participativa, democrática y equitativa.
• La función de planificación, como herramienta necesaria para llevar a cabo con éxito y seguridad las actividades de la cooperativa, es desempeñada por parte de la gerencia con mucha deficiencia, ya que no se tienen establecidas la misión y visión de cada organización cooperativa, al igual que la inexistencia de objetivos y metas claras de cumplimiento. Se tiene la tendencia de realizar planes informales y de poco conocimiento técnico y con tendencia cortoplacista. Hay una ausencia de alguna modalidad de planificación social, que orientaria las acciones y resultados de las actividades que se realicen en mejorar el medio social en que se desenvuelve la organización.
• La estructura organizacional, representada por la función de organización en el desempeño gerencial, está determinada en su forma básica por los lineamientos generales de la Ley Especial de Asociaciones Cooperativas. Sin embargo cada cooperativa la adapta la forma final según sus necesidades. Se determina entonces en general la existencia de una estructura organizacional sencilla, flexible y dinámica en su funcionamiento, lo cual le permite adaptarse a los cambios del entorno. En la práctica tiene incluso características de comportarse como una estructura achatada y plana, en donde las decisiones son compartidas por todos.
• Se observa una ejecución de tareas y funciones poco formal, pues no existen manuales de cargos y procedimientos, ni persona que supervise las tareas del grupo, ya que las labores son compartidas entre todos los miembros y en medio de la informalidad y confianza se ignora la debida supervisión, revisión de tareas y detección de fallas con el fin de aplicar correctivos.
• Los gerentes de las cooperativas estudiadas establecen las políticas a seguir para orientar el funcionamiento de la cooperativa, siguiendo los lineamientos generales de la asamblea de socios. La supervisión realiza en realidad es muy superficial y sólo se constata el simple cumplimiento de las tareas. Existe un nivel bajo de formalidad, tanto en la comunicación entre los miembros de la misma, como en la toma de decisiones administrativas diversas, sin embargo las decisiones de mediana a gran envergadura son consultadas con los miembros de la misma, logrando de esta manera una gerencia participativa, con apoyo de los trabajadores, colaboradores y socios.
• El nivel de educación promedio de los gerentes cooperativos es en su mayoría de educación media, y de los empleados un poco menos, a parte de eso hay ausencia de planes de mejoramiento y capacitación al personal, lo que determina un bajo nivel de educación, situación esta que influye en los resultados finales de la gestión de la organización. Igualmente existen pocos incentivos para hacer reconocimiento de los trabajadores de los logros alcanzados, quizás esto se deba a la falta de recursos y a la falta de conciencia sobre la necesidad de valorar la labor del trabajador.
• Por otro parte en lo que a la función de control se refiere, la gerencia cooperativa si establecen medidas de control que varían según las necesidades de cada una de ellas. Se aplican algunos controles posteriores, lo cual no evita la ocurrencia del error u omisión, sino que propone correctivos a futuro. Igualmente se omite el uso del presupuesto de ingreso y egresos, salvo algunos casos que los realizan sencillamente y parcialmente. Las cooperativas que usan el presupuesto, lo realizan con poco nivel técnico y sin tomarlo en cuenta para determinar los lineamientos del funcionamiento de la misma.
• Los gerentes cooperativos, en su comportamiento como lideres, desempeñan un papel interesante, en el sentido de que la mayoría de ellos, salvo algunas excepciones, tienen inclinaciones a ser lideres democrático y participativos. Solo cuando se exceden pueden llegar a ser muy liberales, pero en general la tendencia es as ser democráticos. El ambiente de fraternidad y camaradería que se vive dentro de la cooperativa, determina la presencia de un gerente comunicativo, abierto, flexible y democrático, pero sobre todo que mantenga un contacto estrecho con los miembros de la cooperativa.
• La ausencia de un ambiente de castigo y tensión, característico de las organizaciones con líderes autocráticos, genera en la cooperativa una participación mayor en las diversas actividades en donde se requiera la opinión de los miembros de la misma, lo que le da un sentido de pertenencia a la cooperativa.
• A manera general se concluye entonces en que la gerencia cooperativa posee caracteristicas muy particulares que la diferencian claramente de similares actores dentro del sector público y privado. El gerente cooperativo es lider social por naturaleza, con aptitud claramente democrática y participativa y con grandes deseos de fomentar el cooperativismo como estilo de vida que busca mejorar la sociedad actual. Sin embargo el poco conocimiento tecnico y cientifico en el area administrativa y gerencial determina debilidades en su desenvolvimiento, que pudieran afectar los resultados de su gestión.
• Siendo entonces el motivo principal del presente trabajo de investigación el diagnosticar y caracterizar la gerencia y estilo de liderazgo de Fecoseven y Cooperativas afiliadas, se concluye, que el mismo reviste unas características muy particulares, como son: el estar representada en su mayoría por el Presidente del Consejo de Administración, la presencia de un liderazgo participativo y democrático, comunicación fluida con el personal y escasa diferenciación entre directivos y empleados, lo que determina una estructura aplanada con alta participación en la toma de decisiones por parte de todos los miembros de las mismas.
• Entre otros aspectos se observa que la gerencia de estas organizaciones muestra debilidades en el uso y aplicación de herramientas administrativas, motivado a la escasa preparación técnica en el área administrativa. Sin embargo se observa la buena disposición por parte de los gerentes encuestados, en aceptar sugerencias y mejoras, lo cual le da una flexibilidad ante los cambios que pudieran originarse para mejorar estas debilidades.

1. RECOMENDACIONES

Las recomendaciones que se desprenden de los resultados de la presente investigación son las siguientes:

• Primero que nada debe implementarse un sistema de mejoramiento del nivel educativo del personal, aplicando planes sistemáticos de cursos de capacitación y mejoramiento, igualmente colaborar con la consecución de los estudios de educación media y apoyo de los interesados en seguir su formación universitaria.
• La educación y capacitación del gerente de las cooperativas, representado en el cargo del presidente del Consejo de Administración, requiere especial interés, ya que se requiere que esta persona domine las funciones gerenciales básicas y maneje las herramientas que se adapten mejor a la organización que dirige.
• Se hace necesario la búsqueda de asesoría de expertos en gerencia que permitan el diseño, elaboración y puesta en práctica de planes estratégicos para las cooperativas, esto a fin de lograr una optimización en su funcionamiento, aunado esto al diseño de la misión, visión y objetivos de la misma. Se recomienda, a la par de las necesidades actuales, orientar acciones para lograr el diseño y ejecución de planes sociales a fin de contribuir de esta manera con la cuota de responsabilidad social que tienen estas organizaciones ante la sociedad.
• Lograr igualmente, con ayuda de asesores externos, el diseño y puesta en práctica de manuales de cargos y funciones, así como la aplicación de procedimientos administrativos acordes con las actividades de la misma.
• Fomentar un uso adecuado de los recursos de la organización a través del mejoramiento y adecuación de los controles internos existentes y sobre todo fomentar la conciencia de buen uso de los bienes con conciencia. Tomar conciencia de la importancia de aplicar controles de tipo a priori y concurrentes a fin de evitar la consecución de la irregularidad en el proceso administrativo.
• Mantener la política de participación de los trabajadores en la toma de decisiones importantes de la cooperativa, sin embargo no descuidar el papel tan importante que tiene el gerente cooperativo al momento de tomar decisiones administrativas que le competen.
• Implementar la supervisión técnica y formal de las tareas de los trabajadores, a fin de monitorear el cumplimiento de las tareas, que son las que permitirán el alcanzar los objetivos trazados. De las observaciones que se deriven de la supervisión, saldrán los correctivos necesarios.
• Se hace necesario fomentar el vinculo entre las Cooperativas y las Universidades, ya que son estas últimas las instituciones que pueden contribuir a mejorar y desarrollar los diferentes aspectos del funcionamiento organizacional de las cooperativas, tanto en el área de desarrollo de recursos humanos, como en la implementacion de planes y estrategias diversas de mejoramiento.

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AUTOR:

MSC UCLA BARQUISIMETO VENEZUELA