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Proyecto de Planificación Estratégica Aluminio de Carabobo S.A. ( Alucasa ) (página 2)

Enviado por Douglas Snchez



Partes: 1, 2

 

DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Aluminio de Carabobo S.A. ( Alucasa ), se encuentra localizada en la Urb. Industrial Caribe, Carretera Nacional Guacara- San Joaquín, a 19 Kilómetros de Valencia, Estado Carabobo. La empresa dispone de un área de terreno aproximadamente de 140.000 metros cuadrados, La distribución ocupacional del área construida está conformada por 311.362 metros cuadrados para el área productiva, 1.334 metros cuadrados para el área de administración y 5.833 metros cuadrados para el área de servicio, destinados a electricidad, agua, torres de enfriamiento, servicio de personal, y entre otra vigilancia.

Las instalaciones actuales pertenecen a Aluminio de Carabobo, S.A. ( Alucasa ), con una tradición desde el año 1.967 con actividades productivas conjuntas con Aluminio Reynolds de Venezuela guiando su control operativo. Estas operaciones era una continuación del trabajo realizado por Aluminio Nacionales S.A. en la ciudad de Maracaibo, para ese entonces, la planta deba empleo a 42 trabajadores y tenia una producción de 1000 toneladas de Fóil o papel de aluminio.

En el año 1.973, se lleva a cabo la nacionalización de la industria del aluminio en Venezuela, pasando a manos de la Corporación Venezolana de Guayana ( CVG ). Posteriormente la empresa en 1.980, es sometida a un proceso reorganizativo que dio como uno de sus resultados la conversión de la planta en la división de Laminación Guacara, de la casa matriz CVG ALCASA.

Finalmente el año en Diciembre del año 1.993, se culminan unas operaciones donde se producen una capitalización de deudas de la CVG ALCASA para con unas 16 entidades financieras y es en éste momento que se forma legalmente Aluminio de Carabobo , S.A. ( ALUCASA ). Los bancos beneficiarios de éstas operaciones, constituyeron una empresa denominada Tenedora Aluholding, C.A., que mantiene la propiedad del 51% de las acciones de ALUCASA y el 49% restante, pertenece al Fondo de Inversiones de Venezuela ( FIV ) y/o CVG ALCASA.

Aluminio de Carabobo S.A., produce Laminados de Aluminio y Foil de Aluminio, éstos productos están destinados a los sectores de consumo industrial y masivo. Así mismo incursiona en el sector de construcción ofertando Láminas acanaladas ( Techo ), en el sector empaque existen tres renglones : Membrana, Semirigido y Convertidores. Para el sector refrigeración, automotriz y doméstico: Fóil de Aluminio que es sometido a un proceso de troquelado y embutido para uso de aires acondicionados, radiadores y similares. Y en el sector Consumo Masivo : aluminio para uso doméstico, marcas Alcasa Fóil y Silver Fóil.

CULTURA ORGANIZACIONAL

La empresa ha venido trabajando en la implantación de la norma I.S.O. 9000 aproximadamente durante dos años, finalmente en el año 1.999, obtuvo la certificación I.S.O. Este logro ha sido producto de compromiso por parte del personal, tanto de la alta gerencia así como de los niveles medios y operarios, permitiendo de esta manera una integración y trabajo en equipo que cada vez es mayor, prueba de ello lo remitimos a sus para el aseguramiento de la calidad con participación total de las diferentes áreas de la empresa.

Como parte de su cultura y valores, la empresa incursiona en planes de adiestramiento donde está presente el concepto de calidad y productividad. Otro aspecto importante, lo podemos referir al esfuerzo en conjunto que se efectúa con miras a solventar la situación referente a la conservación del ambiente, aspecto éste considerado como parte de su cultura como una mejora continua para una mejor calidad de vida, correspondiéndose con una responsabilidad social de la empresa.

Dentro de la organización, algunas de las características más importantes son las siguientes: los empleados tienen propensión a la toma de decisiones, con riesgos comedidos según los propósitos y planes de cada unidad dando alta connotación al riesgo. Una alta orientación a la evaluación de los resultados es considerada a nivel general, con la medición de los indicadores por áreas, donde se hace énfasis en las técnicas y procesos utilizados para el logro de los resultados. El personal se encuentra altamente motivado por la forma en que se lleva adelante la gestión conjuntamente con sus indicadores y correspondientes correcciones en un clima donde reina la armonía, el trabajo en equipo y el compañerismo, permitiendo la formación de equipos eficientes de trabajo para la detección de mejoras y su implantación.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Al revisar la estructura organizativa presentada por la empresa, se evidencia un tipo de organización conformada con las unidades funcionales tradicionales. Una presidencia como nivel de mayor jerarquía y una Gerencia General como segunda unidad de mando. Las áreas funcionales, con relación de dependencia de la Gerencia General, se refieren a la Gerencia de Administración y Finanzas, Gerencia de Recursos Humanos, Gerencia de Producción y proceso, con una dependencia de P.C.P, Gerencia de mantenimientos y proyectos, Gerencia de Mercadeo y Ventas, Gerencia de Logística, Gerencia de Fundición y Colada. Así mismo las gerencias asesoras que operan como staff, conformadas por la gerencia de la Gestión de la Calidad y la Gerencia de Sistemas, ambas dependiendo de la Gerencia General. Finalmente en relación de staff de la presidencia, Auditoria General. Cada una de las áreas que conforman la estructura organizativa, dispone de sus respectivas organizaciones, según se indica:


MISIÓN DE LA EMPRESA

La producción de laminado de aluminio de bajo espesor y excelente calidad para satisfacer las necesidades del consumo masivo e industrial de los mercados globales, logrando beneficio económico para maximizar el precio de la acción de la empresa, sin romper el equilibrio natural del medio ambiente.

VISIÓN DE LA EMPRESA

Reflejar un crecimiento constante en el espacio otorgado por el mercado, e integrar la totalidad de la fuerza laboral al proceso de determinación, mejoramiento y mantenimiento de un sistema de calidad que garantice la satisfacción oportuna de las necesidades del mercado, adaptando a su vez, tecnología de punta a al empresa, en conjunto con la realización de cursos de capacitación y mejoramiento continuo del personal.

ANÁLISIS DEL AMBIENTE

Factor político:

La explotación primaria del Aluminio, está bajo el poder del Estado, donde administra dos grandes instalaciones productoras de Aluminio primario , Alcasa y Venalum, entre otras empresas colaterales del mismo sector, se encuentran Bauxilum como producto de una fusión entre Interalumina y Bauxiven. Alucasa es una empresa privada que compra materia prima a éstas Industrias básicas, dentro de lo que podemos considerar un monopolio por parte del Estado. Se produce un encarecimiento de los servicios tales como electricidad en las industrias básicas por un aumento de las tarifas de Edelca, los cuales son transferidos a los procesadores/fundidores de lingotes como Alucasa.

Factor económico:

El control gubernamental impera sobre las empresas básicas productoras de Aluminio, afectando a Alucasa tal como se explicó en el factor político, sin embargo la tendencia hacia la privatización de ésta industria básica será una salida que mejorará ampliamente la competitividad del sector, para mejorar aguas abajo a empresas transformadoras como Alucasa.

Factor Ecosistema y ambiente:

La empresa ha confrontado problemas de tipo ambiental por los tipos de desechos que se generan en el proceso. Estos desechos son contaminantes y no existen procesos o técnicas que permitan la eliminación de los mismos. Entre los desechos más relevantes y tóxicos, se encuentran los aceites de laminación, éstos son entamborados y quemados por una empresas dedicada a éste tipo de actividad, previo el cumplimiento de las normas que exige el Ministerio del Ambiente, conjuntamente con su permisología. Sin embargo es importante destacar que la empresa es solidaria en responsabilidad social por este desecho hasta tanto esté totalmente destruido.

Otro desecho importante, es la escoria que queda después del proceso de fundición, la misma es almacenada en un patio y para eliminarla " temporalmente ", se recurre a la venta de la misma como chatarra, donde terceros la procesan hasta exprimir la poca alúmina que queda en la escoria, solamente se traslada el problema para otro lado, agravándose cuando llueve, ya que ésta escoria húmeda expele gas tóxico tal como lo es el Anhídrido Sulfúrico y el Amoniaco. Finalmente el desecho más tóxico se refiere a la tierra Biatómica que filtra los aceites y retiene partículas altamente contaminantes y tóxicas. Para éste desecho que se está almacenando en tambores y en el patio detrás de la planta, no hay hasta los momentos solución técnicas para su eliminación, el Ministerio del Ambiente tampoco tiene solución al caso, por lo que se convierte en un costo excesivamente alto el control respectivo.

La empresa enfrenta una alta responsabilidad social y legal que en diferentes oportunidades perturbó las operaciones de las mismas como consecuencia de las actuaciones de los vecinos y demás aledaños. En los alrededores de la empresa se encuentra una urbanización: Loma Linda, que fue creada después del establecimiento de la empresa, basta saber, que la misma fue proyectada por su constructores aún teniendo conocimiento de que la empresa tendría planes de expansión, así como grandes inversiones. En tal sentido se han creado externalidades negativas en su entorno, todo ello debido al conglomerado de urbanizaciones en los alrededores de las instalaciones.

Es un deseo de la organización resolver la situación planteada, para ello la tendencia y planes llevan a la implantación de la norma ISO 14000, donde textualmente la Política de Calidad indica: Satisfacer a los clientes internos y externos desde la primera vez, a través del entrenamiento del personal que labora en la empresa, el mantenimiento de los equipos y la conservación del medio ambiente, asegurando así, el bienestar de los trabajadores y .................

Factor demográfico:

Aún con las externalidades existente y que fueron explicadas en el punto anterior, podemos indicar que no se ha producido una relación directa con el crecimiento demográfico de la zona y el problema que se plantea de contaminación en la empresa, que haya conformado una fuerza externa social para demandar una mejor calidad de vida, sin embargo se ha originado una paralización en el crecimiento previsto de la empresa en sus instalaciones físicas, probablemente un amortiguador de ésta situación, ha sido que la empresa es una fuente de trabajo demandante de mano de obra localizada en la zona.

CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO

El mercado industrial nacional está conformado por organizaciones y usuarios que adquieren o compran bienes y servicios, con la finalidad de efectuar la reventa de los mismos y/o el reproceso de los productos semielaborados. Alucasa produce foil industrial, doméstico y laminado semielaborado para techos entre otros productos, los cuales son demandados por el sector doméstico ( a través de distribuidores ) e industrial. Podríamos decir, que ésta situación ubica a la empresa en los mercados industriales, representado una parte considerable en esos mercados.

Por otra parte la empresa incursiona en los mercados internacionales exportando sus productos en cantidades que oscilan entre un 45% y 50% del valor de sus ventas. Las exportaciones son destinadas para el área del Pacto Andino ( Chile, Colombia), Centro América (México) y el Caribe (cuba), esto les permite conocer mejor a los mercados locales y externos, con tendencia al aumento de los volúmenes de ventas.

Entre las características de la demanda de éste mercado, podemos decir que es derivada debido a la dependencia y consumo por parte del usuario final. Esta característica tiene consecuencias muy importantes para el mercadeo, entre ellas la caracterización de la demanda que debe familiarizarce en la forma como se mercadean los productos. Otra característica se refiere a la estimulación del aumento de las ventas como consecuencia de explicar técnicamente a los compradores, de la disposición y uso de la materia prima, más que una publicidad dirigida al consumidor, es la parte técnica para las empresas transformadoras de los productos semielaborados.

Los precios de la materia prima son manejados de acuerdo al LMG (London Metal Exchange), es decir, un precio referencial del mercado de metales de Londres. Esta situación implica que a medida que el costo de la materia prima básica ( Lingotes de 454 Kg. ) aumente, se reflejará directamente en el precio del consumidor final, aún así se mantiene el concepto de inelasticidad de la demanda por ser una empresa que prácticamente mantiene un mercado Monopólico en el sector.

Las fluctuaciones de la demanda, se motivan, entre otras razones, por la situación económica que han afectado al sector de la construcción, en consecuencia las ventas de los perfiles de aluminio ha bajado considerablemente, así mismo los laminados para techos. Por otra parte el consumo doméstico también se afecta al desaparecer o por el cierre de las pequeñas y medianas empresas demandantes del foil tanto industrial así como doméstico.

Algunos de los elementos de la demanda del mercado de Alucasa, están condicionado por el número y tipo de usuarios industriales, donde es necesario reconocer al número de compradores identificándolos por tipo de industria y su ubicación geográfica, de manera que se logran determinar los segmentos del mercado de empresa. El poder adquisitivo del mercado de la empresa, no está concentrado, lo que significa que un alto porcentaje de las ventas corresponde a una gran cantidad de demandantes.

La empresa dispone de un mercado amplio u horizontal ya que su producto es utilizable por muchas industrias, así misma la orientación regional de los usuarios se encuentra en el área de operaciones de la empresa, aún si consideramos que la materia prima es transportada desde C.V.G-Alcasa ubicada en la zona industrial de Matanzas Puerto Ordaz. La horizontalidad del mercado, hace que la empresa afronte una competencia más fuerte por la disposición de un mercado potencial más amplio.

En lo referente al poder adquisitivo de los usuarios industriales, observamos que una gran cantidad ha permanecido en los mercados, muy a pesar de la situación socioeconómica por la que ha venido pasando el país, por lo que hemos considerado que sus actividades han continuado según lo demuestran las ventas de subproductos por parte de Alucasa para éstos industriales, también consideramos que sí de cualquier manera tanto los organismos oficiales del Estado como la O.C.E.I y B.C.V., presentan datos estadísticos, estos empresarios han tratado de sobrevivir a la crisis y ello es un signo de respaldo financiero para permanecer en el sector.

CARACTERÍSTICAS DE LA COMPETENCIA

Las características de la competencia, están referidas al tipo de producto, precio, programas promocionales, sistemas de distribución, competencia en un ámbito internacional y entre otras características, las alianzas.

Alucasa está enmarcada en un tipo de competencia de marcas, debido a las diferentes ofertas de productos importados y nacionales, donde los factores sociales y culturales, juegan un papel muy significativo para el mercadeo. Así mismo los factores políticos y legales provenientes de las legislaciones y políticas gubernamentales que afectan tanto la competencia así como la protección al consumidor.

Las compañías en el mercado nacional en cuanto a la presentación del producto, mantiene características y atributos similares a los fabricados por Alucasa, sin embargo existe una marcada diferencia en el tipo de empaque, donde el de la competencia posee mejor presentación, todo ello motivado a que los productos del segmento foil doméstico (envolturas) son importados. Los programas promocionales por lo general, están ausentes de la audición de consumidores, solamente existe una promoción explicativa de orden técnico entre el fabricante (Alucasa) y el convertidor ( Procesador de productos semielaborados ).

En cuanto a los precios, la competencia los mantiene en el mismo orden que los de Alucasa, por lo que se refiere al foil doméstico para envoltura, considerado como un elemento importante la entrada de productos similares de importación. El canal de distribución utilizado por la competencia, es: fabricante-intermediario-mayorista-consumidor, para el foil terminado, mientras que en el ámbito nacional podemos resumirlo así: fabricante, transformador ( Diversos productos )- distribuidor-consumidor, de ésta manera crean utilidad de emplazamiento y de posesión al lograr que los productos estén disponibles en un lugar para que los consumidores puedan adquirirlos, la competencia en el ámbito internacional donde Venezuela como productor de Aluminio ocupa una posición privilegiada ( Séptimo productor mundial ), repercute en Alucasa, otorgándole una posición firme frente a la competencia que pueda venir del exterior.

El sistema de distribución de la competencia, hace uso del outsourcing del servicio de transporte para la distribución de sus productos, tanto para la compra como para la venta. También utilizan la modalidad del transporte propio para la movilización de los productos semielaborados desde Alucasa hasta sus instalaciones. La distribución de los productos de la competencia es efectuada en forma intensiva, donde concurren una gran cantidad de mayoristas y minoristas , desde los grandes supermercados, hasta los hipermercados, para la venta de los productos.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

FORTALEZAS

 

DEBILIDADES

- Ubicación geográfica de la planta.

- Falta de un buen sistema de informa-

ción gerencial.

- Cercanía de los principales deman-

dantes de sus productos.

- Desmejoramiento en la formación de

los Recursos Humanos.

- Servicios aeroportuarios cercas.

- Bajos nivel salarial.

- Ubicación de los consumidores en el

eje costero-montañoso, donde se en-

cuentra la mayor concentración de la

población.

- Ausencia de un plan de localización de

de materia prima para abastecer el desa-

rrollo y producción de nuevos productos.

- Respaldo tecnológico de punta

- Deficiente manejo y administración de

la exportaciones.

- Respaldo financiero, F.I.V y la banca

privada.

- Falta de un sistema para el manejo y el

control de la chatarra.

- Cercanía / buenas relaciones de la al-

ta gerencia de la empresa con el siste-

ma financiero nacional, además con

las entidades públicas, F.I.V., Alcasa,

Ministerios, alcaldía todo ello como

un aprovechamiento externo.

- Falta de políticas y sistemas para la ad-

ministración y control de las compras por

cargos directos (materiales varios)

. Disposición de un sistema para el ase-

guramiento de la calidad. ( ISO 9000)

- Deficiente sistema de administración y

de control de las compras.

 

- Falta de productos de alta rentabilidad

 

- Mercados Latinoamericano muy limitado

 

- Débil administración y control de los

inventarios.

 

- Carencia de un sistema de mantenimi-

ento preventivo.

 

- Falta de políticas para el manejo de pro-

mociones especiales por segmento.

 

- Falta de servicio técnico especializado

 

- Carencia de un estudio actualización re-

ferente a investigación y desdarrollo de

mercado.

 

- Limitación geográfica y pocos distribui-

dores de los productos.

   

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

OPORTUNIDADES

 

AMENAZAS

- Apertura económica en los mercados

internacionales de productos en el

Pacto Andino, Mercosur, centro

América.

- Disposición solo de dos proveedores re-

lacionados de la materia prima básica.

C.V.G: Alcasa y Venalun.

- Capacidad instalada para incursionar

en nuevas líneas de productos,

- Falta de la tecnología adecuada para eli-

minar los desechos tóxicos.

- Privatización de la organización para

finales de año.

- Precios sujetos a modificaciones Interna-

cionales por el L.M.E .( London Metal

exchange ).

 

- Paradas de planta por suministro de mate-

ria prima inoportuno, no llega a tiempo.

 

- Contingencia ambiental

 

- Próxima Asamblea Nacional.Corte plural.

Puede presentarse oposición.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

  • Disposición de Sistemas de Información adecuados e integrados que coadyuven a una eficiente gestión y desempeño de la organización.
  • Recursos Humanos con competencias para alcanzar el éxito de la organización.
  • Sistema de aseguramiento de la calidad, que garantice el cumplimiento de la normas I.S.O. y la implantación de la tecnología requerida para el saneamiento ambiental (I.S.O. 14.000) para ofrecer una mejor calidad de vida tanto para los trabajadores así como para la sociedad, donde haga acto de presencia la responsabilidad social de la empresa.
  • Actualización tecnológica para mejorar, tanto el mantenimiento así como los procesos productivos, los sistemas y la calidad, todo ello enmarcado en un proceso continuo de mejora.
  • Lograr que el estado a través de sus empresas productoras de Aluminio primario, garanticen continuamente el flujo y suministro de materia prima básica, hasta tanto éstas empresas sean privatizadas.

POLÍTICAS GENERALES DE LA EMPRESA (Alucasa)

Es importante destacar que la empresa no se rige por unos lineamientos corporativos, ya que la misma es una unidad de negocios autónoma. La organización presenta sus lineamientos estratégicos de carácter general, donde se enmarca el área estratégica con aspectos relacionados para el funcionamiento y que sirven de referencia para la definición de los planes para cada área funcional, a continuación se transcriben textualmente dichos lineamientos:

  • Propiciar una cultura orientada al mercado y la satisfacción del cliente.
  • Optimizar la mezcla de ventas, procurando balancear los sistemas de producción y capturando las áreas de oportunidad, que permitan aumentar la disponibilidad de los equipos y mejorar su eficiencia.
  • Adecuar la política de abastecimiento en función de criterios de servicio al cliente y de costo de oportunidad.
  • Reducir costos operativos, administrativos y financieros, liberando recursos que permitan atender los mayores requerimientos de caja.
  • Promover un clima de armonía y satisfacción, que permita el logro de altos estándares de excelencia.

ÁREA FUNCIONAL SELECCIONADA (Mercadeo y Ventas)

La mayor disposición de información para efectuar el correspondiente trabajo, fue localizada en ésta área, la cual está enmarcada como una gerencia funcional en la estructura organizativa, otro de los aspectos importantes fue que logramos conseguir los objetivos estratégicos que apuntalan las acciones/estrategias. Por lo que se refiere a los planes operativos / tácticas, no tuvimos la oportunidad de su disposición, pero los mismos están contenidos y derivan de cada una de las correspondientes acciones/estrategias . Cada unidad funcional elabora su plan en función de los lineamientos estratégicos, determinando los objetivos estratégicos, su relación con los lineamientos, determinación del indicador y las acciones / estrategias para el cumplimiento de cada objetivo. A continuación se presenta la información correspondiente al área de Mercadeo y Ventas:

Primer Objetivo:

Objetivo Específico

  • Desarrollar un plan comercial que permita optimizar y mejorar la mezcla de ventas en los Mercados Internacionales, generadores de mayores ingresos y rentabilidad para Alucasa.

Lineamientos Estratégicos

  • Propiciar una cultura orientada al mercado y la satisfacción del cliente.
  • Optimizar la mezcla de ventas, procurando balancear los sistemas de producción y capturando las áreas de oportunidad, que permitan aumentar la disponibilidad de los equipos y mejorar su eficiencia.

Indicador

  • Incrementar premiun Promedio

Acciones / Estrategias (Mercadeo y Ventas)

  • Desarrollar un plan de abastecimiento comercial para introducir nueva mezcla de productos que generen mayor valor agregado y rentabilidad en al empresa.
  • Homologar el foil bajo micraje ( convertidor semirigido )
  • Consolidar el Mercado Latinoamericano. Colombia, México, Chile y Brasil.
  • Concentrar un mayor esfuerzo en productos de mayor rentabilidad.

Segundo Objetivo:

Objetivo Específico

  • Diseñar un programa técnico con la finalidad de incrementar a mediano y largo plazo la participación y penetración al mercado nacional en productos de mayor impacto de competencia. Para aumentar y mantener la cartera de clientes.

Lineamientos Estratégicos

  • Propiciar una cultura orientada al mercado y la satisfacción del cliente.
  • Optimizar la mezcla de ventas, procurando balancear los sistemas de producción y capturando las áreas de oportunidad, que permitan aumentar la disponibilidad de los equipos y mejorar su eficiencia.

Indicador

  • Volumen (Tm. Aluminio/Vol. Total segmento est.)x 100

Acciones / Estrategias ( Mercadeo y Ventas )

  • Implantar un comité comercial con el fin de evaluar de productos por proceso, orientados hacia una Visión de Mercado y Servicio técnico al cliente.
  • Desarrollar un programa de visitas técnico comercial por segmento de mercado que nos permita propiciar una cultura de lealtad cliente- Alucasa.
  • Desarrollar un marco estratégico para las asignaciones de promociones especiales por cada segmento de producto industrial.
  • Establecer una banda de premiun que permita negociar estratégicamente en el mercado nacional.

Tercer Objetivo

Objetivo Especifico

  • Reducir el tiempo de entrega de la documentación al departamento de administración.

Lineamiento Estratégico

  • Reducir costos operativos, administrativos y financieros, liberando recursos que permitan atender los mayores requerimientos de caja.

Indicador

  • Días – Según plan de cumplimiento mensual.

Acciones / Estrategias (tráfico y despacho )

  • Exigir a las navieras y al departamento de ventas la entrega de las instrucciones necesarias para agilizar la emisión de los documentos acordes a la negociación cerrada con el cliente.

Cuarto Objetivo

Objetivo Específico

  • Introducción de Silver Foil estándar al mercado de Colombia.

Lineamiento Estratégico

  • Optimizar la mezcla de ventas, procurando balancear los sistemas de producción y capturando las áreas de oportunidad, que permitan aumentar la disponibilidad de los equipos y mejorar su eficiencia.

Indicador

  • Cajas vendidas

Acciones / Estrategias (Mercadeo y Ventas)

  • Elaborar chequeo de mercado, con el fin de conocer las marcas comercializadas, presentaciones, precios, canales de distribución, posición de mercado de c/u de las marcas.
  • Búsqueda de información a través de empresas como: datos. Information resources, Agencias de publicidad, Embajadas y puntos de ventas.
  • Búsqueda de empresas con experiencia en distribución de productos de consumo masivo.
  • Análisis del cuestionario de distribución, así como de cada uno de los informes solicitados, a fin de proceder a su respectiva tabulación en la matriz de atributos.
  • Distribución con el proveedor del contrato de distribución con sus diferentes cláusulas.

Quinto Objetivo

Objetivo Específico

  • Disminuir el inventario de productos sin orden de producción a menos de 10. TM

Lineamiento Estratégico

  • Reducir costos operativos, administrativos y financieros, liberando recursos que permitan atender los mayores requerimientos de caja.

Indicador

  • T.M.

Acciones / Estrategias (tráfico y despacho)

  • Revisión diaria del inventario de productos terminados.
  • Comparar el material sin orden de producción con las ordenes de producción recién llegadas.

Sexto Objetivo

Objetivo Especifico

  • Mantener el inventario de productos terminados a menos de 50 T.M.

Lineamiento Estratégico

  • Reducir costos operativos, administrativos y financieros, liberando recursos que permitan atender los mayores requerimientos de caja.

Indicador

  • T.M.

Acciones /Estrategias ( Tráfico y Despacho )

  • Revisar el inventario de productos terminados diariamente y coordinar con ventas las entregas del producto en el tiempo indicado en la orden de ventas.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

La empresa ha venido pasando por un proceso de actualización tecnológica de la información, tanto a nivel del hardware así como el software. En la actualidad trabajan en un proyecto de implantación del sistema Platinun, han venido integrando los sistemas, pero aún así existe y se manifiesta la carencia de sistemas integrados de información gerencial para la toma de decisiones oportunas. Enmarcados en el lineamiento estratégico para reducir los costos operativos, administrativos y financieros, el área de Sistemas incluye en sus planes:

  • Objetivo Específico : Poner a la disposición de Alucasa una red de información oportuna y confiable para la toma de decisiones.
  • Acciones / Estrategias:
    • Incremento de la velocidad de respuesta de los sistemas
    • Incorporar funcionalidades de la mensajería a los diferentes sistemas de información.
    • Mejorar los tiempos de entrega a los usuarios de las solicitudes de servicio de desarrollo de sistemas.

Se dispone de un ambiente general de la plataforma de sistemas que hasta la presente fecha han estructurado, según se indica a continuación:

 

RECOMENDACIÓN

Aquellas organizaciones que se han desencantado de la planificación estratégica no deben deshacerse de sus planificadores ni llegar a la conclusión de que la programación no es necesaria. Por el contrario, las organizaciones deben transformar el trabajo convencional de planificación. Los planificadores deben hacer su contribución en el entorno del proceso de elaboración de estrategias y no dentro de él.

CONCLUSIONES

La planificación estratégica aplicada es el proceso mediante el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo. Esta visión del estado futuro de la organización proporciona la dirección en el cual ésta se debe desplazar y la energía para comenzar ese movimiento. Aunque la mayor parte de las empresas realizan cierto tipo de planeación a largo plazo o estratégica, a menudo estos procesos de planeación se conceptualizan e implementan de manera deficiente. Además, sus planes estratégicos rara vez impactan las decisiones diarias.

El modelo de Planeación Estratégico aplicado en la empresa ALUCASA difiere un poco de los modelos existentes en otra empresa Por ej. Grupo C.V.G y PDVSA el mismo hace énfasis sobre el proceso, no obstante deja a un lado al entorno, diseño de la estrategia del negocio, planeación de contingencias, auditoria del desempeño, entre otras. Sin embargo, poseen un plan que le brinda sentido de orientación hacia dónde se quiere llevar el negocio.

La alta dirección de Alucasa, esta consciente que la planeación estratégica es mucho más que un simple proceso de previsión pues exige establecer metas y objetivos claros y lograrlos durante periodos específicos, con el fin de alcanzar la situación futura deseada. Por tanto, se deben desarrollar dentro del contexto de esa situación y deben ser realistas, objetivos y alcanzables. Es cierto, que las metas y los objetivos desarrollados por la empresa ALUCASA, en el marco de su proceso de planeación estratégico debe suministrar a la organización sus prioridades y un conjunto de parámetros para casi todas las decisiones administrativas cotidianas.

La planificación estratégica proporciona una oportunidad o, por lo menos, una base anual para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores. Además, debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar a los gerentes clave en la organización. El éxito estratégico debe ocurrir en el ámbito individual y organizacional.

Un componente necesario de la planificación estratégica efectiva se denomina anticiparse a las jugadas del oponente. En el mismo orden de ideas, Alucasa se ha percatado que el uso de planificación es una herramienta valiosa para el monitoreo, control y retroalimentacion de cualquier organización, que en el medio plazo rinde sus frutos. (ayuda a conseguir el propósito general de la organización)

BIBLIOGRAFÍA

ALUCASA (2000) "Planes Estratégicos 1.999/2.000".Guacara: ALUCASA

BELTRAN J, Jesús M (2000),"Indicadores de Gestión: Herramientas para lograr la Competitividad" Bogotà,3R Editores Ltda,2da Edición

CERTO, Samuel y Peter P(1.996) "Dirección Estratégica" España.Irwin. 3ra Edición

GOMEZ S, Humberto (1.999) "Gerencia Estratégica: Planeación y Gestion-Teorìa y Metodología" Bogotá,3R Editores Ltda, Sexta Edición

LUDEVIC, Manuel(1.998) "El Cambio Global en el Medio Ambiente: introducción a las causas humanas" México. Alfaomega

 

Douglas Sánchez

Manuel J. Sanabria H.

UNIVERSIDAD DE CARABOBO

ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN:

EN GERENCIA DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Valencia, Julio de 2.000


Partes: 1, 2


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