El control (página 2)

Partes: 1,

IMPORTANCIA DEL BALANCE
GENERAL PARA EL CONTROL

A través del Balance General se puede observar
los activos que posee
la empresa
para si en efecto de la planeación
saber con cuales bienes se
cuenta; en tal sentido muestra la
situación económica- contable de la empresa a una
fecha determinada, sin tomar en cuenta el factor tiempo, es
tener entonces una película de la vida del negocio, en
donde se muestra además las obligaciones
que posee para un período de tiempo
determinado.

En tal sentido, es importante para el control porque
nos permite observar la vida financiera de la empresa y
así detectar los cambios, errores y/o problemas por
los cuales pasa la empresa para así detectarse, adaptarse
y corregir las fallas encontradas.

CASO
PRÁCTICO #1.

El señor David Díaz, dueño de
Inversiones
"La Cerámica" dedicada a la fabricación
de cerámicas, cuenta con los siguientes datos para la
elaboración de su balance al 31 de mayo de este
año. ¿Podría colaborar con David para
elaborar el Balance General?

Datos

Inversiones "La
Cerámica".

Balance General

Al 31/05/2006.

ESTADO DE GANANCIAS
Y PÉRDIDAS

El Estado de
Ganancias y Pérdidas es un estado financiero que muestra
el resultado de las operaciones
(utilidad, pérdida remanente y excedente) de una entidad
durante un periodo determinado. Presenta la situación
financiera de una empresa a una
fecha determinada, tomando como parámetro los ingresos y
gastos
efectuados; proporciona la utilidad neta de la empresa.
Generalmente acompaña a la hoja del Balance General.
Estado que muestra la diferencia entre el total de los ingresos
en sus diferentes modalidades; venta de bienes,
servicios,
cuotas y aportaciones y los egresos representados por costos de
ventas,
costo de
servicios, prestaciones y
otros gastos y productos de
las entidades del Sector Paraestatal en un periodo
determinado

El estado de ganancia y pérdida de una empresa es
aquel que determina los factores de ingresos o costos inmediatos
que explican o hacen ver el éxito o
fracaso; lo cual nos indica que sirve para importantes
propósitos de control de la empresa a nivel financiero,
este recurso de control ofrece a los administradores la capacidad
de influir en los ingresos y egresos, y por lo tanto en las
utilidades es decir poder tener
una vista clara del éxito o fracaso de la
empresa.

Importancia del estado de Ganancias y
pérdidas para el control.

La importancia del estado de ganancias y perdidas radica
en lo antes dicho sobre que este sirve a importantes
propósitos de control. Ya que este trata en realidad de
sintetizar los resultados de las operaciones de una empresa en un
determinado periodo. El control del estado de ganancias y
resultado se basa en que si el objetivo de la
empresa en su totalidad es obtener utilidades, cada una de las
empresas
depende de sus utilidades ya que estas son una norma precisa para
medir con bases el éxito.

De esta manera la capacidad de una empresa para producir
las utilidades deseadas se convierte en una norma para la
medición del desempeño por el hecho de que cada parte de
la empresa lleva a cabo el mismo propósito. Con el estado de
ganancias y pérdidas se detallan los ingresos y egresos y
se calculan periódicamente sus perdidas y
ganancias.

Este da amplia autoridad para
que los administradores dirijan su parte o sección de la
empresa a su conveniencia o sea con las utilidades como norma de
éxito fundamentalmente (empresas con divisiones y
departamentos) lo que no quiere decir que las empresas en las que
esta descentralizada la autoridad no es conveniente el uso al
contrario han comprobado que su uso es de vital importancia aun
cuando los administradores estén sujetos a una dependencia
limitada en la búsqueda de utilidad a su manera. Mientras
más integración haya en la unidad
organizacional y mas completa sea, más precisos
serán los recursos de
medición para el control de ganancias y
pérdidas.

Por esta razón este actúa mejor cuando las
funciones
tanto de venta como de producción se encuentran bajo la coordinación de un administrador
general. Con este estado llevando a cabo un control de los
ingresos y egresos se puede medir el desempeño de cada uno
de los departamentos o de las partes que conforman una empresa en
su totalidad. Para determinar el éxito o fracaso de la
misma absoluta o relativa (por departamento) y se pueden corregir
ciertos errores antes de tener que enfrentarse a hechos
consumados, ya que le permite a los administradores la
oportunidad de influir en los ingresos y egresos y por lo tanto
en las utilidades. Aunque este es u gran medio de control
también tiene sus limitaciones una de ellas es que puede
resultar sumamente costos y que puede ser inadecuado para el
desempeño general entre otras cosas.

Ya que este no ofrece una norma de utilidades deseables
o controles de políticas
por otra parte, en muchas compañías nos priva la
sensación de que los departamentos sean responsables de
las utilidades de la compañía. Ya que no se sabe
determinar quien en verdad es el responsable a ciencia
cierta, aunque existan ciertas limitaciones este puede y ofrece a
los administradores de alto nivel una extraordinaria medida de
control general en el desempeño para obtener resultados
esperados.

CASO PRÁCTICO
#2.

El señor David Díaz, dueño de
Inversiones "La Cerámica" dedicada a la fabricación
de cerámicas, cuenta con los siguientes datos para la
elaboración de su Estado de Ganancias y Pérdidas al
31 de mayo de este año. ¿Podría colaborar
con David para elaborar el Estado de Ganancias y Pérdidas?
(con los datos del caso práctico #1 de Balance
General)

Inversiones "La
Cerámica"

Estado de Ganancias y
Pérdidas

Del 01-06-05 al 31-05-06

Presupuesto de
efectivo

El presupuesto de
efectivo es un informe de las
entradas y salidas de efectivo planeadas de la empresa que se
utiliza para calcular sus requerimientos de efectivo a corto
plazo, con particular atención a la planeación en vista de
excedentes y faltantes de efectivo. La información necesaria para el proceso de
planeación financiera a corto plazo es el pronostico de
ventas, este pronostico es la predicción de las ventas de
la empresa correspondiente a un periodo especifico, que
proporciona el departamento de mercadotecnia
al gerente
financiero; y a su vez, este calcula los flujos de efectivo
mensuales que resultan de las ventas proyectadas y de la
disposición de fondos relacionada con la
producción, el inventario y las ventas.

IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO DE
EFECTIVO PARA EL CONTROL.

La importancia del presupuesto de efectivo radica en que
una empresa que espera un excedente de efectivo puede planear
inversiones a corto plazo, mientras que una empresa que espera
faltantes de efectivo debe disponer del financiamiento
a corto plazo. Sin lugar a dudas, el principal indicador de la
salud de un
negocio es el efectivo disponible. Este vital elemento refleja su
trascendencia en el estado de ánimo de los dueños,
de los empleados, de las familias de ambos, de los proveedores y
clientes,
etc.

CASO PRÁCTICO #3

La compañía Arcoiris, C.A. esta preparando
un presupuesto de caja para los meses de enero, febrero y marzo.
Las ventas en noviembre del año anterior fueron de Bs.
10.000.000,00 y en diciembre Bs. 20.000.000,00. se pronostican
ventas de Bs. 40.000.000,00 para enero, Bs. 30.000.000,00 para
febrero y Bs. 20.000.000,00 para marzo. El 20% de las ventas de
la empresa se han hecho al contado, el 50% han generado cuentas por
cobrar que son cobradas después de 30 días y el
restante 30% ha generado cuentas por cobrar que se cobran
después de 2 meses. No se tiene estimación de
cuentas incobrables. En marzo la empresa espera recibir un
dividendo de Bs. 3.000.000,00 proveniente de las acciones de
una subsidiaria. A continuación se presentan los
datos.

Programa de entradas de efectivo proyectado de la
compañía Arcoiris, C.A.

Ahora se relacionan todas las erogaciones hechas y
proyectadas por la compañía Arcoiris durante los
mismos meses. Las compras de la empresa representan el 70% de las
ventas, el 10% de las compras se pagan al contado, el 70% se paga
en el mes siguiente de la compra y el 20% restante se paga dos
meses después de la compra. En el mes de enero se pagan
Bs. 2.000.000 de dividendos. Se paga arrendamiento de Bs. 50.000
mensuales.

Los sueldos y
salarios de la empresa pueden calcularse agregando 10% de sus
ventas mensuales a la cifra del costo fijo de 800.000. En marzo
se pagan impuestos por Bs.
2.500.000. Se compra una maquina nueva a un costo de Bs.
13.000.000 en el mes de febrero. Se pagan intereses de Bs.
1.000.000 en marzo. También en marzo se abona a un fondo
de amortización Bs. 2.000.000. No se espera
una readquisición o retiro de acciones durante este
periodo. El programa de
desembolsos de efectivos es el que se presenta a
continuación:

Programa de desembolsos de efectivo proyectado de la
compañía Arcoiris, C.A.

Flujo neto de efectivo:

Tenemos que para el mes de diciembre el saldo final de
caja fue de Bs. 5.000.000 y se desea tener durante los siguientes
meses un saldo mínimo de caja de Bs. 2.500.000.
Basándose en los datos recogidos anteriormente podemos
realizar el presupuesto de caja para la compañía
Arcoiris, así:

Presupuesto de caja para la
compañía Arcoiris

Punto de
Equilibrio

Decimos que es aquel nivel en el cual los ingresos "son
iguales a los costos y gastos, y por ende no existe utilidad",
también podemos decir que es el nivel en el cual
desaparecen las pérdidas y comienzan las utilidades o
viceversa.

El punto de
equilibrio es una herramienta financiera que permite
determinar el momento en el cual las ventas cubrirán
exactamente los costos, expresándose en valores,
porcentaje y/o unidades, además muestra la magnitud de las
utilidades o perdidas de la empresa cuando las ventas excedan o
caen por debajo de este punto, de tal forma que este viene e ser
un punto de referencia a partir del cual un incremento en los
volúmenes de venta generará utilidades, pero
también un decremento ocasionará
perdidas.

Para la determinación del punto de equilibrio
debemos en primer lugar conocer los costos fijos y variables de
la empresa; entendiendo por costos variables aquellos que cambian
en proporción directa con los volúmenes de
producción y ventas, por ejemplo: materias primas, mano de
obra a destajo, comisiones, etc.

Por costos fijos, aquellos que no cambian en
proporción directa con las ventas y cuyo importe y
recurrencia son prácticamente constantes, como son la
renta del local, los salarios, las
depreciaciones, amortizaciones, etc. Además debemos
conocer el precio de
venta de él o los productos que fabrique o comercialice la
empresa, así como el número de unidades
producidas.

Importancia del Punto de Equilibrio
para el control.

El punto de equilibrio permite que la empresa determine
el nivel de operaciones que debe mantener para cubrir todos sus
costos de operación y para evaluar la rentabilidad a
diferentes niveles de ventas. Este punto es de vital valor para
cualquier tipo de empresa ya que le permite a esta misma observar
como se encuentra la actividad que esta realiza.

El punto de equilibrio tiene una gran importancia para
la gestión, ya que muestra el nivel más
bajo al que puede descender la actividad sin poner en peligro la
vida de la empresa. Por esto es que la realización del
calculo del punto de equilibrio de una empresa es tan importante
y con el se facilita la toma de
decisiones porque se puede observar de forma practica las
condiciones del negocio. En la realización del presupuesto
de la empresa es conveniente observar el punto de equilibrio
porque nos muestra el nivel donde la empresa debe enfocar su
actividad para obtener ganancias.

La determinación del punto de equilibrio de la
empresa sirve de orientación a la gerencia
para:

1. Establecer la meta de
   producción y ventas.
2. Determinar los costos unitarios a distintos niveles
   de producción.
3. Decidir la capacidad instalada de la
   planta.
4. Predecir las utilidades.
5. Medir el grado de eficiencia de
   la
   Administración.
6. Evaluar la producción.
7. Advertir deficiencias de la
   organización en general.

FÓRMULA.

El Punto de Equilibrio expresado en unidades de
venta (Pq) es igual a los Costos Fijos divididos por el
Ingreso Marginal (M).

Pq = F / M

El Ingreso Marginal es igual al Precio de Venta
Unitario (P) menos los Costes Variables Unitarios
(V).

M = P – V

El Punto de Equilibrio expresado en dinero
(Pd) es igual al Punto de Equilibrio expresado en unidades
de ventas multiplicado por el Precio de Venta
Unitario.

Pd = Pq x P

GRÁFICA.

En ocasiones es aconsejable trazar una grafica que nos
muetre los efectos que producen los costos sobre las ventas
así como las utilidades probables de la empresa en
diferentes grados de operación, articulo que explota la
empresa para analizar las experiencias pasadas y evitar errores
en el futuro

DONDE: CF +CV =CT , VTAS – CT = UT./P Y
PE=CT=VTAS.

CASO PRÁCTICO
#4.

PDVSA desea conocer su punto de equilibrio para el
año 2005 donde tuvo VENTAS = 140.000(MILLONES DE $) ; con
C.F.= 40.000(MILLONES DE $) y unas VTAS TOTALES =
280.000(MILLONES DE $). Graficar el P.E. de acuerdo a la
siguiente información.

PERT. (TÉCNICA DE
REVISIÓN Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS)

Es un modelo de
planeación utilizado en actividades de producción y
proyectos de
investigación y desarrollo. El
modelo básico del PERT es un
sistema
lógico basado en cinco elementos principales:

a.- Red.

b.- Asignación de Recursos.

c.- Consideraciones de tiempo y de costo.

d.- Red de rutas.

e.- Rutas críticas.

El PERT es un modelo de plan operacional
que permite llevar también un esquema de control y
evaluación de los programas y proyectos, pues
el administrador puede evaluar el progreso alcanzado
comparándolo con estándares de tiempo determinado.
Si se presentara algún desvío, ayuda al
administrador a establecer cuando y donde debe aplicarse alguna
acción
correctiva. Aunque PERT no puede evitar los errores, retrasos,
cambios ni eventos
imprevistos, da margen a las acciones correctivas
inmediatas.

La técnica PERT es utilizada en forma amplia en
muchas operaciones. Concreta la atención en elementos
críticos que pueden requerir corrección y hace
posible una clase de
control con alimentación hacia delante, una demora
afectaría a los eventos subsecuentes y posiblemente a todo
el proyecto, a menos
que el administrador pueda de alguna manera recuperar el tiempo
reduciendo el de alguna otra actividad en el futuro.

Esta técnica capacita a los administradores que
tendrán problemas en áreas como costos o entregas a
tiempo. El PERT obliga a los administradores a planear debido a
que es imposible hacer un análisis del tiempo y evento sin
planeación y sin observar como encajan entre sí los
elementos. Además impone la planeación en toda
línea de autoridad, debido a que cada administrador
subordinado debe planear el evento del que es responsable, no
hace que el control sea automático, aunque un medio ambiente
en el que es posible apreciar y utilizar principios
sólidos de control.

En los gráficos PERT, los proyectos pueden
organizarse en: acontecimientos y tareas. Un
acontecimiento es un punto en el tiempo que representa el inicio
o la finalización de una tarea o conjunto de tareas. Parar
ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se ha
utilizado una gran variedad de símbolos: círculos, cuadrados y
similares. En los gráficos PERT, estos acontecimientos
reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo esta dividido en
tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el
número de identificación del acontecimiento. Todos
los gráficos Pert tienen un nodo de inicio y un nodo de
fin que señala el fin del proyecto.

Este número por lo general hace referencia a una
leyenda que define explícitamente el acontecimiento. Las
partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para
anotar los tiempos máximo y mínimo de
finalización del acontecimiento. En vez de ser fechas,
estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0
corresponde a la fecha en la que se inicia el
proyecto.

En un gráfico PERT, las tareas o actividades se
presentan mediante una flecha entre nodos. Una tarea es una
actividad del proyecto o conjunto de actividades.

En la flecha, se incluyen una letra de
identificación de la tarea y la duración esperada
de la misma. La dirección de la flecha indica que
acontecimiento debe ser completado antes que el otro. La
duración de la tarea resulta en la terminación del
nodo siguiente.

Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado
especial. Es una tarea vacía que representa la dependencia
de dos acontecimientos, pero como no ha de llevarse a cabo
ninguna actividad, no existe duración entre dichos
acontecimientos.

IMPORTANCIA DEL GRÁFICO PERT EN
EL CONTROL.

Como herramienta de control es de gran relevancia, ya
que el grafico PERT ayuda al director a identificar los problemas
actuales y potenciales para así poner especial
atención en el camino critico del proyecto y poder
detectar si una tarea va con retraso y plantearse diversas
alternativas de acción para entonces tomarse medidas
correctivas, como la redistribución de recursos
humanos

ESTIMACIÓN DE LOS REQUISITOS DE
TIEMPO DEL PROYECTO Y ELABORACIÓN DE UN
PERT.

Antes de graficar un grafico PERT, debe hacerse una
estimación del tiempo requerido por cada tarea del
proyecto. Los requisitos de tiempo deben ser calculados por
estimación. Con estimación se refiere a hacerse
como se pueda. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los
tiempos máximos y mínimos para la
finalización de las tareas, aunque estos tiempos se
expresan a menudo en forma de personas- día, no es
recomendable este planteamiento, pues, no hay prueba de que
exista dependencia lineal entre el tiempo de terminación
de un proyecto y el numero de personas asignadas al equipo del
proyecto. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en
días de calendario para un número dado de personas
asignadas por tareas

Un buen director de proyectos analista de sistemas se basa
en sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores.
Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los
directores de proyectos a realizar mejores estimaciones de
tiempo. Otras organizaciones
han puesto en práctica normas internas
para calcular las estimaciones de tiempo de proyectos de una
forma más estructurada.

Factores que influyen sobre las estimaciones:

1. Tamaño del equipo de proyectos.
2. Experiencia de los miembros del equipo
3. Numero de usuarios finales y directivos.
4. Actitud de los usuarios finales y
   directivos
5. Compromiso de la dirección.
6. Disponibilidad de los usuarios finales y los
   directivos.
7. Proyectos en cursos

PASOS NECESARIOS PARA CALCULAR LOS
REQUISITOS DE TIEMPO.

Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos
del proyecto, determinar las dependencias entre las tareas. Para
cada tarea se anotan las tareas que han de completarse antes y
después de la terminación de la tarea en concreto.
Hacer una estimación de la duración de cada tarea.
Esta estimación se realiza de la siguiente
manera:

Calcular la cantidad mínima de tiempo que
llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo
óptimo (TO). El cálculo
del tiempo óptimo supone que no sucederán ni
siquiera las interrupciones o retrasos probables.

Calcular la cantidad máxima de tiempo que
llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre del
tiempo pésimo (TP). El cálculo del TP supone que
todo lo que pueda ir mal irá mal.

1.- Calcular el tiempo más probable (TMP) que
será necesario realizar la tarea.

2.- Calcular la duración esperada (DE) de la
siguiente manera:

3.- Calcular el tiempo mínimo de
finalización y el tiempo máximo de
finalización (TmF y TMF) para cada tarea.

4.- Dibujar el grafico de PERT.

5.- Un procedimiento
alternativo para obtener gráficos PERT es la planificación inversa. Ésta
planificación programa las actividades empezando con una
fecha propuesta de terminación de una tarea o proyecto y
yendo hacia atrás hasta programar las tareas que deben ir
por delante de ésta.

EL CAMINO CRÍTICO EN UN
GRÁFICO PERT.

El camino crítico es una secuencia de tareas
dependientes en un proyecto que conforma la suma mayor de las
duraciones estimadas. Es el camino en el cual no existe tiempo
muerto. El tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la
diferencia entre sus tiempos máximo y mínimo de
finalización. Si dichos tiempos son iguales, la tarea
pertenece al camino crítico. Si una tarea del camino
crítico se retrasa en sus plazos, se retrasará
también todo el proyecto.

CASO PRÁCTICO
#5.

Se debe tender una línea telefónica a lo
largo de una ruta. Para esto se debe:

a) hacer agujeros.

b) Erguir postes.

c) Tender la línea.

Con fines operativos dividimos a la ruta en dos sectores
(1 y 2). Tenemos un equipo capaz de cavar, otro de postear y otro
de tender la línea.

El esquema de prioridades es el que sigue:

Donde:

A1: Agujereado del sector 1

A2: Agujereado del sector 2

P1: Posteado del sector 1

P2: Posteado del sector 2

T1: Tendido del sector 1

T2: Tendido del sector 2

Realizaremos una red con la siguiente
convención: Las tareas serán simbolizadas por medio
de arcos y los sucesos por medio de nodos. Los sucesos denotan el
comienzo y la finalización de cada
tarea.  

Colocamos las duraciones de cada tarea sobre los arcos
correspondientes.

Comenzamos el proyecto en el día 0.

Comenzamos la tarea AB el día 0.

Supondremos siempre que la duración está
expresada en días.

¿Cuál es la fecha más temprana que
puedo estar en el suceso B, para comenzar con BC y BE?

(El suceso B indica la finalización de AB, el
comienzo de BC y el comienzo de BE)

Obviamente el día 2, que es el tiempo que
tardamos en hacer AB.

La situación queda representada
así:

 ¿Cuál es la fecha más
temprana que puedo estar en el suceso C, para comenzar CD?

(El suceso C indica la finalización de BC, el
comienzo de CD y el comienzo de ED).

Obviamente el día 5, que es el tiempo que
tardamos en hacer BC, más lo que tardamos estar en B (3 +
2 = 5).

La situación queda representada
así:

¿Cuál es la fecha más temprana que
puedo estar en el suceso E, para comenzar ED?

La situación queda representada
así:

¿Cuál es la fecha más temprana que
puedo estar en el suceso D, para comenzar con DF?

La situación queda representada
así:

¿En que fecha llegamos al suceso F, terminando el
proyecto y la tarea DF?

La situación queda representada
así:

Nuestro proyecto se puede realizar en 15 días. El
menor tiempo que necesitamos para realizar el proyecto es de 15
días.

 La última fecha que tenemos para finalizar
la tarea DF (y el proyecto) es el día 15.

¿Cuál es la fecha tardía para
comenzar con la tarea DF? 9. (15 – 4 = 9).

Supongamos que la comienzo el día 12.
Entonces: 12 (suceso D) más 4 (duración DF) hace
que e proyecto termine el día 16, es decir un día
más tarde.

¿Cuál es la fecha tardía para el
suceso C? Debemos elegir entre (11 – 2 = 9) y

(6 – 0 = 6).

Partes: 1, 2, 3