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El control (página 2)

Enviado por Bekita Snchez



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Partes: 1,

 

IMPORTANCIA DEL BALANCE GENERAL PARA EL CONTROL

A través del Balance General se puede observar los activos que posee la empresa para si en efecto de la planeación saber con cuales bienes se cuenta; en tal sentido muestra la situación económica- contable de la empresa a una fecha determinada, sin tomar en cuenta el factor tiempo, es tener entonces una película de la vida del negocio, en donde se muestra además las obligaciones que posee para un período de tiempo determinado.

En tal sentido, es importante para el control porque nos permite observar la vida financiera de la empresa y así detectar los cambios, errores y/o problemas por los cuales pasa la empresa para así detectarse, adaptarse y corregir las fallas encontradas.

CASO PRÁCTICO #1.

El señor David Díaz, dueño de Inversiones "La Cerámica" dedicada a la fabricación de cerámicas, cuenta con los siguientes datos para la elaboración de su balance al 31 de mayo de este año. ¿Podría colaborar con David para elaborar el Balance General?

Datos

Conceptos

Bs.

Conceptos

Bs.

Caja

720.000

Ventas

49.860.000

Banco

8.850.000

Devoluciones en ventas

380.000

Provisión para cuentas incobrables

280.000

Terreno

5.500.000

Cuentas por cobrar

2.800.000

Intereses pagados por anticipado

2.000.000

Maquinarias

150.000.000

Compras

18.700.000

Inventario

7.632.000

Gastos de importación

340.000

Cuentas por pagar

665.000

Sueldo de vendedores

650.000

Préstamo bancario

50.000.000

Sueldos de administración

420.000

Depreciación acum. maquinaria

40.000.000

Depreciación maquinaria

10.000.000

Terrenos

242.600

Ingresos por alquiler

1.200.000

Inversiones "La Cerámica" Capital

75.054.000

Gastos de intereses

342.000

Mejoras a la propiedad arrendada

8.225.000

Utilidad neta del ejercicio

16.961.200

David Díaz Cuenta personal

500.000

   

Inversiones "La Cerámica".

Balance General

Al 31/05/2006.

Activos

Circulantes

Disponible

       

Caja

 

720.000

   

Banco

 

8.850.000

   

Total disponible

   

9.570.000

 

Realizable

       

Inventario

 

4.365.200

   

Total Realizable

   

4.365.200

 

Exigible

       

Cuentas por cobrar

 

2.800.000

   

(-)Provisión para cuentas incobrables

 

<280.000>

   

Total Exigible

   

2.520.000

 

Prepagado

       

Intereses pagados por anticipado

 

2.000.000

   

Total Prepagado

   

2.000.000

 

Total Circulante

     

18.455.200

Fijos

       

Tangibles

       

Terreno

 

5.500.000

   

Maquinaria

150.000.000

     

(-)Depreciación Acum.. Maquinaria

<40.000.000>

110.000.000

Total Tangibles

   

115.500.000

 

Total Fijos

     

115.500.000

Cargos Diferidos

       

Mejoras a la propiedad arrendada

   

8.225.000

 

Total Diferidos

     

8.225.000

Total Activos

     

142.180.200

Pasivo y Capital

       

Pasivos

       

Cuentas por pagar

   

665.000

 

Préstamo bancario

   

50.000.000

 

Total Pasivos

     

50.665.000

Capital

       

Inversiones "La Cerámica" Capital

 

75.054.000

   

(+)Utilidad Neta

 

16.961.200

92.015.200

 

(-) David Díaz Cuenta Personal

   

<500.000>

 

Total Capital

     

91.515.200

Total Pasivo y Capital

     

142.180.200

 

ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

El Estado de Ganancias y Pérdidas es un estado financiero que muestra el resultado de las operaciones (utilidad, pérdida remanente y excedente) de una entidad durante un periodo determinado. Presenta la situación financiera de una empresa a una fecha determinada, tomando como parámetro los ingresos y gastos efectuados; proporciona la utilidad neta de la empresa. Generalmente acompaña a la hoja del Balance General. Estado que muestra la diferencia entre el total de los ingresos en sus diferentes modalidades; venta de bienes, servicios, cuotas y aportaciones y los egresos representados por costos de ventas, costo de servicios, prestaciones y otros gastos y productos de las entidades del Sector Paraestatal en un periodo determinado

El estado de ganancia y pérdida de una empresa es aquel que determina los factores de ingresos o costos inmediatos que explican o hacen ver el éxito o fracaso; lo cual nos indica que sirve para importantes propósitos de control de la empresa a nivel financiero, este recurso de control ofrece a los administradores la capacidad de influir en los ingresos y egresos, y por lo tanto en las utilidades es decir poder tener una vista clara del éxito o fracaso de la empresa.

Importancia del estado de Ganancias y pérdidas para el control.

La importancia del estado de ganancias y perdidas radica en lo antes dicho sobre que este sirve a importantes propósitos de control. Ya que este trata en realidad de sintetizar los resultados de las operaciones de una empresa en un determinado periodo. El control del estado de ganancias y resultado se basa en que si el objetivo de la empresa en su totalidad es obtener utilidades, cada una de las empresas depende de sus utilidades ya que estas son una norma precisa para medir con bases el éxito.

De esta manera la capacidad de una empresa para producir las utilidades deseadas se convierte en una norma para la medición del desempeño por el hecho de que cada parte de la empresa lleva a cabo el mismo propósito. Con el estado de ganancias y pérdidas se detallan los ingresos y egresos y se calculan periódicamente sus perdidas y ganancias.

Este da amplia autoridad para que los administradores dirijan su parte o sección de la empresa a su conveniencia o sea con las utilidades como norma de éxito fundamentalmente (empresas con divisiones y departamentos) lo que no quiere decir que las empresas en las que esta descentralizada la autoridad no es conveniente el uso al contrario han comprobado que su uso es de vital importancia aun cuando los administradores estén sujetos a una dependencia limitada en la búsqueda de utilidad a su manera. Mientras más integración haya en la unidad organizacional y mas completa sea, más precisos serán los recursos de medición para el control de ganancias y pérdidas.

Por esta razón este actúa mejor cuando las funciones tanto de venta como de producción se encuentran bajo la coordinación de un administrador general. Con este estado llevando a cabo un control de los ingresos y egresos se puede medir el desempeño de cada uno de los departamentos o de las partes que conforman una empresa en su totalidad. Para determinar el éxito o fracaso de la misma absoluta o relativa (por departamento) y se pueden corregir ciertos errores antes de tener que enfrentarse a hechos consumados, ya que le permite a los administradores la oportunidad de influir en los ingresos y egresos y por lo tanto en las utilidades. Aunque este es u gran medio de control también tiene sus limitaciones una de ellas es que puede resultar sumamente costos y que puede ser inadecuado para el desempeño general entre otras cosas.

Ya que este no ofrece una norma de utilidades deseables o controles de políticas por otra parte, en muchas compañías nos priva la sensación de que los departamentos sean responsables de las utilidades de la compañía. Ya que no se sabe determinar quien en verdad es el responsable a ciencia cierta, aunque existan ciertas limitaciones este puede y ofrece a los administradores de alto nivel una extraordinaria medida de control general en el desempeño para obtener resultados esperados.

CASO PRÁCTICO #2.

El señor David Díaz, dueño de Inversiones "La Cerámica" dedicada a la fabricación de cerámicas, cuenta con los siguientes datos para la elaboración de su Estado de Ganancias y Pérdidas al 31 de mayo de este año. ¿Podría colaborar con David para elaborar el Estado de Ganancias y Pérdidas? (con los datos del caso práctico #1 de Balance General)

Inversiones "La Cerámica"

Estado de Ganancias y Pérdidas

Del 01-06-05 al 31-05-06

Ingreso Principal

     

Ventas

 

49.860.000

 

(-)Devoluciones en venta

 

<380.000>

 

Ingresos Netos

   

49.480.000

Costo de venta

     

Inventario inicial

 

7.632.000

 

Compras

18.700.000

   

(+)Gastos de importación

340.000

   

Compras netas

 

19.040.000

 

(-)Inventario final

 

<4.365.200>

 

Costo de la mercancía vendida

   

22.306.800

Utilidad Bruta en ventas

   

27.173.200

Gastos Operacionales

     

Gastos de Ventas

     

Sueldos de vendedores

650.000

   

Total gastos de venta

 

650.000

 

Gastos administrativos

     

Sueldos de administración

420.000

   

Depreciación maquinaria

10.000.000

   

Total gastos administrativos

 

10.420.000

 

Total gastos operacionales

   

11.070.000

Utilidad Bruta en Operaciones

   

16.103.200

Otros Ingresos y Egresos

     

Otros Ingresos

     

Ingresos por Alquiler

1.200.000

   

Total Otros Ingresos

 

1.200.000

 

Otros Egresos

     

Gastos de Intereses

342.000

   

Total Otros Egresos

 

342.000

 

Utilidad neta en Otros Ingresos y Egresos

   

858.000

Utilidad del Ejercicio (antes de ISLR)

   

16.961.200

Presupuesto de efectivo

El presupuesto de efectivo es un informe de las entradas y salidas de efectivo planeadas de la empresa que se utiliza para calcular sus requerimientos de efectivo a corto plazo, con particular atención a la planeación en vista de excedentes y faltantes de efectivo. La información necesaria para el proceso de planeación financiera a corto plazo es el pronostico de ventas, este pronostico es la predicción de las ventas de la empresa correspondiente a un periodo especifico, que proporciona el departamento de mercadotecnia al gerente financiero; y a su vez, este calcula los flujos de efectivo mensuales que resultan de las ventas proyectadas y de la disposición de fondos relacionada con la producción, el inventario y las ventas.

IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO PARA EL CONTROL.

La importancia del presupuesto de efectivo radica en que una empresa que espera un excedente de efectivo puede planear inversiones a corto plazo, mientras que una empresa que espera faltantes de efectivo debe disponer del financiamiento a corto plazo. Sin lugar a dudas, el principal indicador de la salud de un negocio es el efectivo disponible. Este vital elemento refleja su trascendencia en el estado de ánimo de los dueños, de los empleados, de las familias de ambos, de los proveedores y clientes, etc.

CASO PRÁCTICO #3

La compañía Arcoiris, C.A. esta preparando un presupuesto de caja para los meses de enero, febrero y marzo. Las ventas en noviembre del año anterior fueron de Bs. 10.000.000,00 y en diciembre Bs. 20.000.000,00. se pronostican ventas de Bs. 40.000.000,00 para enero, Bs. 30.000.000,00 para febrero y Bs. 20.000.000,00 para marzo. El 20% de las ventas de la empresa se han hecho al contado, el 50% han generado cuentas por cobrar que son cobradas después de 30 días y el restante 30% ha generado cuentas por cobrar que se cobran después de 2 meses. No se tiene estimación de cuentas incobrables. En marzo la empresa espera recibir un dividendo de Bs. 3.000.000,00 proveniente de las acciones de una subsidiaria. A continuación se presentan los datos.

Programa de entradas de efectivo proyectado de la compañía Arcoiris, C.A.

 

Noviembre 2002

Diciembre 2002

Enero 2003

Febrero 2003

Marzo 2003

Ventas pronosticadas

10.000.000

20.000.000

40.000.000

30.000.000

20.000.000

Ventas al contado (20%)

2.000.000

4.000.000

8.000.000

6.000.000

4.000.000

Cuentas por cobrar

Un mes (50%)

 

5.000.000

10.000.000

20.000.000

15.000.000

Dos meses (30%)

   

3.000.000

6.000.000

12.000.000

Otras entradas efectivo

       

3.000.000

Total entradas efectivo

   

21.000.000

32.000.000

34.000.000

Ahora se relacionan todas las erogaciones hechas y proyectadas por la compañía Arcoiris durante los mismos meses. Las compras de la empresa representan el 70% de las ventas, el 10% de las compras se pagan al contado, el 70% se paga en el mes siguiente de la compra y el 20% restante se paga dos meses después de la compra. En el mes de enero se pagan Bs. 2.000.000 de dividendos. Se paga arrendamiento de Bs. 50.000 mensuales.

Los sueldos y salarios de la empresa pueden calcularse agregando 10% de sus ventas mensuales a la cifra del costo fijo de 800.000. En marzo se pagan impuestos por Bs. 2.500.000. Se compra una maquina nueva a un costo de Bs. 13.000.000 en el mes de febrero. Se pagan intereses de Bs. 1.000.000 en marzo. También en marzo se abona a un fondo de amortización Bs. 2.000.000. No se espera una readquisición o retiro de acciones durante este periodo. El programa de desembolsos de efectivos es el que se presenta a continuación:

Programa de desembolsos de efectivo proyectado de la compañía Arcoiris, C.A.

 

Noviembre 2002

Diciembre 2002

Enero 2003

Febrero 2003

Marzo 2003

Compras (70% ventas)

7.000.000

14.000.000

28.000.000

21.000.000

14.000.000

Compras al contado (10%)

700.000

1.400.000

2.800.000

2.100.000

1.400.000

Pagos

         

Un mes (70%)

 

490.000

9.800.000

19.600.000

14.700.000

Dos meses (20%)

   

1.400.000

2.800.000

5.600.000

Dividendos

   

2.000.000

   

Sueldos y salarios

   

4.800.000

3.800.000

2.800.000

Arrendamientos

   

50.000

50.000

50.000

Impuestos

       

2.500.000

Compra máquina

     

13.000.000

 

Intereses

       

1.000.000

Fondo de amortización

       

2.000.000

Readquisición acciones

       

-

Total desembolsos

   

21.300.000

41.800.000

30.500.000

Flujo neto de efectivo:

Tenemos que para el mes de diciembre el saldo final de caja fue de Bs. 5.000.000 y se desea tener durante los siguientes meses un saldo mínimo de caja de Bs. 2.500.000. Basándose en los datos recogidos anteriormente podemos realizar el presupuesto de caja para la compañía Arcoiris, así:

Presupuesto de caja para la compañía Arcoiris

 

enero

febrero

marzo

Total entradas de efectivo

21.000.000

32.000.000

34.000.000

(-) total desembolsos

21.300.000

41.800.000

30.500.000

FLUJO NETO DE EFECTIVO

- 300.000

- 9.800.000

3.500.000

(+) saldo inicial en caja

5.000.000

4.700.000

- 5.100.000

SALDO FINAL EN CAJA

4.700.000

- 5.100.000

- 1.600.000

(+) financiamiento

-

7.600.000

4.100.000

SALDO FINAL CON FINANCIAMIENTO

4.700.000

2.500.000

2.500.000

Punto de Equilibrio

Decimos que es aquel nivel en el cual los ingresos "son iguales a los costos y gastos, y por ende no existe utilidad", también podemos decir que es el nivel en el cual desaparecen las pérdidas y comienzan las utilidades o viceversa.

El punto de equilibrio es una herramienta financiera que permite determinar el momento en el cual las ventas cubrirán exactamente los costos, expresándose en valores, porcentaje y/o unidades, además muestra la magnitud de las utilidades o perdidas de la empresa cuando las ventas excedan o caen por debajo de este punto, de tal forma que este viene e ser un punto de referencia a partir del cual un incremento en los volúmenes de venta generará utilidades, pero también un decremento ocasionará perdidas.

Para la determinación del punto de equilibrio debemos en primer lugar conocer los costos fijos y variables de la empresa; entendiendo por costos variables aquellos que cambian en proporción directa con los volúmenes de producción y ventas, por ejemplo: materias primas, mano de obra a destajo, comisiones, etc.

Por costos fijos, aquellos que no cambian en proporción directa con las ventas y cuyo importe y recurrencia son prácticamente constantes, como son la renta del local, los salarios, las depreciaciones, amortizaciones, etc. Además debemos conocer el precio de venta de él o los productos que fabrique o comercialice la empresa, así como el número de unidades producidas.

Importancia del Punto de Equilibrio para el control.

El punto de equilibrio permite que la empresa determine el nivel de operaciones que debe mantener para cubrir todos sus costos de operación y para evaluar la rentabilidad a diferentes niveles de ventas. Este punto es de vital valor para cualquier tipo de empresa ya que le permite a esta misma observar como se encuentra la actividad que esta realiza.

El punto de equilibrio tiene una gran importancia para la gestión, ya que muestra el nivel más bajo al que puede descender la actividad sin poner en peligro la vida de la empresa. Por esto es que la realización del calculo del punto de equilibrio de una empresa es tan importante y con el se facilita la toma de decisiones porque se puede observar de forma practica las condiciones del negocio. En la realización del presupuesto de la empresa es conveniente observar el punto de equilibrio porque nos muestra el nivel donde la empresa debe enfocar su actividad para obtener ganancias.

La determinación del punto de equilibrio de la empresa sirve de orientación a la gerencia para:

  1. Establecer la meta de producción y ventas.
  2. Determinar los costos unitarios a distintos niveles de producción.
  3. Decidir la capacidad instalada de la planta.
  4. Predecir las utilidades.
  5. Medir el grado de eficiencia de la Administración.
  6. Evaluar la producción.
  7. Advertir deficiencias de la organización en general.

FÓRMULA.

El Punto de Equilibrio expresado en unidades de venta (Pq) es igual a los Costos Fijos divididos por el Ingreso Marginal (M).

Pq = F / M

El Ingreso Marginal es igual al Precio de Venta Unitario (P) menos los Costes Variables Unitarios (V).

M = P - V

El Punto de Equilibrio expresado en dinero (Pd) es igual al Punto de Equilibrio expresado en unidades de ventas multiplicado por el Precio de Venta Unitario.

Pd = Pq x P


GRÁFICA.

En ocasiones es aconsejable trazar una grafica que nos muetre los efectos que producen los costos sobre las ventas así como las utilidades probables de la empresa en diferentes grados de operación, articulo que explota la empresa para analizar las experiencias pasadas y evitar errores en el futuro

DONDE: CF +CV =CT , VTAS – CT = UT./P Y PE=CT=VTAS.

CASO PRÁCTICO #4.

PDVSA desea conocer su punto de equilibrio para el año 2005 donde tuvo VENTAS = 140.000(MILLONES DE $) ; con C.F.= 40.000(MILLONES DE $) y unas VTAS TOTALES = 280.000(MILLONES DE $). Graficar el P.E. de acuerdo a la siguiente información.

PERT. (TÉCNICA DE REVISIÓN Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS)

Es un modelo de planeación utilizado en actividades de producción y proyectos de investigación y desarrollo. El modelo básico del PERT es un sistema lógico basado en cinco elementos principales:

a.- Red.

b.- Asignación de Recursos.

c.- Consideraciones de tiempo y de costo.

d.- Red de rutas.

e.- Rutas críticas.

El PERT es un modelo de plan operacional que permite llevar también un esquema de control y evaluación de los programas y proyectos, pues el administrador puede evaluar el progreso alcanzado comparándolo con estándares de tiempo determinado. Si se presentara algún desvío, ayuda al administrador a establecer cuando y donde debe aplicarse alguna acción correctiva. Aunque PERT no puede evitar los errores, retrasos, cambios ni eventos imprevistos, da margen a las acciones correctivas inmediatas.

La técnica PERT es utilizada en forma amplia en muchas operaciones. Concreta la atención en elementos críticos que pueden requerir corrección y hace posible una clase de control con alimentación hacia delante, una demora afectaría a los eventos subsecuentes y posiblemente a todo el proyecto, a menos que el administrador pueda de alguna manera recuperar el tiempo reduciendo el de alguna otra actividad en el futuro.

Esta técnica capacita a los administradores que tendrán problemas en áreas como costos o entregas a tiempo. El PERT obliga a los administradores a planear debido a que es imposible hacer un análisis del tiempo y evento sin planeación y sin observar como encajan entre sí los elementos. Además impone la planeación en toda línea de autoridad, debido a que cada administrador subordinado debe planear el evento del que es responsable, no hace que el control sea automático, aunque un medio ambiente en el que es posible apreciar y utilizar principios sólidos de control.

En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en: acontecimientos y tareas. Un acontecimiento es un punto en el tiempo que representa el inicio o la finalización de una tarea o conjunto de tareas. Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se ha utilizado una gran variedad de símbolos: círculos, cuadrados y similares. En los gráficos PERT, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo esta dividido en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el número de identificación del acontecimiento. Todos los gráficos Pert tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que señala el fin del proyecto.

Este número por lo general hace referencia a una leyenda que define explícitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos máximo y mínimo de finalización del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto.

En un gráfico PERT, las tareas o actividades se presentan mediante una flecha entre nodos. Una tarea es una actividad del proyecto o conjunto de actividades.

En la flecha, se incluyen una letra de identificación de la tarea y la duración esperada de la misma. La dirección de la flecha indica que acontecimiento debe ser completado antes que el otro. La duración de la tarea resulta en la terminación del nodo siguiente.

Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vacía que representa la dependencia de dos acontecimientos, pero como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duración entre dichos acontecimientos.

IMPORTANCIA DEL GRÁFICO PERT EN EL CONTROL.

Como herramienta de control es de gran relevancia, ya que el grafico PERT ayuda al director a identificar los problemas actuales y potenciales para así poner especial atención en el camino critico del proyecto y poder detectar si una tarea va con retraso y plantearse diversas alternativas de acción para entonces tomarse medidas correctivas, como la redistribución de recursos humanos

ESTIMACIÓN DE LOS REQUISITOS DE TIEMPO DEL PROYECTO Y ELABORACIÓN DE UN PERT.

Antes de graficar un grafico PERT, debe hacerse una estimación del tiempo requerido por cada tarea del proyecto. Los requisitos de tiempo deben ser calculados por estimación. Con estimación se refiere a hacerse como se pueda. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los tiempos máximos y mínimos para la finalización de las tareas, aunque estos tiempos se expresan a menudo en forma de personas- día, no es recomendable este planteamiento, pues, no hay prueba de que exista dependencia lineal entre el tiempo de terminación de un proyecto y el numero de personas asignadas al equipo del proyecto. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en días de calendario para un número dado de personas asignadas por tareas

Un buen director de proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores. Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo. Otras organizaciones han puesto en práctica normas internas para calcular las estimaciones de tiempo de proyectos de una forma más estructurada.

Factores que influyen sobre las estimaciones:

  1. Tamaño del equipo de proyectos.
  2. Experiencia de los miembros del equipo
  3. Numero de usuarios finales y directivos.
  4. Actitud de los usuarios finales y directivos
  5. Compromiso de la dirección.
  6. Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos.
  7. Proyectos en cursos

PASOS NECESARIOS PARA CALCULAR LOS REQUISITOS DE TIEMPO.

Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto, determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea se anotan las tareas que han de completarse antes y después de la terminación de la tarea en concreto. Hacer una estimación de la duración de cada tarea. Esta estimación se realiza de la siguiente manera:

Calcular la cantidad mínima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo óptimo (TO). El cálculo del tiempo óptimo supone que no sucederán ni siquiera las interrupciones o retrasos probables.

Calcular la cantidad máxima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre del tiempo pésimo (TP). El cálculo del TP supone que todo lo que pueda ir mal irá mal.

1.- Calcular el tiempo más probable (TMP) que será necesario realizar la tarea.

2.- Calcular la duración esperada (DE) de la siguiente manera:

3.- Calcular el tiempo mínimo de finalización y el tiempo máximo de finalización (TmF y TMF) para cada tarea.

4.- Dibujar el grafico de PERT.

5.- Un procedimiento alternativo para obtener gráficos PERT es la planificación inversa. Ésta planificación programa las actividades empezando con una fecha propuesta de terminación de una tarea o proyecto y yendo hacia atrás hasta programar las tareas que deben ir por delante de ésta.

EL CAMINO CRÍTICO EN UN GRÁFICO PERT.

El camino crítico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que conforma la suma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual no existe tiempo muerto. El tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia entre sus tiempos máximo y mínimo de finalización. Si dichos tiempos son iguales, la tarea pertenece al camino crítico. Si una tarea del camino crítico se retrasa en sus plazos, se retrasará también todo el proyecto.

CASO PRÁCTICO #5.

Se debe tender una línea telefónica a lo largo de una ruta. Para esto se debe:

a) hacer agujeros.

b) Erguir postes.

c) Tender la línea.

Con fines operativos dividimos a la ruta en dos sectores (1 y 2). Tenemos un equipo capaz de cavar, otro de postear y otro de tender la línea.

El esquema de prioridades es el que sigue:

Donde:

A1: Agujereado del sector 1

A2: Agujereado del sector 2

P1: Posteado del sector 1

P2: Posteado del sector 2

T1: Tendido del sector 1

T2: Tendido del sector 2

Realizaremos una red con la siguiente convención: Las tareas serán simbolizadas por medio de arcos y los sucesos por medio de nodos. Los sucesos denotan el comienzo y la finalización de cada tarea.  

Colocamos las duraciones de cada tarea sobre los arcos correspondientes.

Comenzamos el proyecto en el día 0.

Comenzamos la tarea AB el día 0.

Supondremos siempre que la duración está expresada en días.

¿Cuál es la fecha más temprana que puedo estar en el suceso B, para comenzar con BC y BE?

(El suceso B indica la finalización de AB, el comienzo de BC y el comienzo de BE)

Obviamente el día 2, que es el tiempo que tardamos en hacer AB.

La situación queda representada así:

 ¿Cuál es la fecha más temprana que puedo estar en el suceso C, para comenzar CD?

(El suceso C indica la finalización de BC, el comienzo de CD y el comienzo de ED).

Obviamente el día 5, que es el tiempo que tardamos en hacer BC, más lo que tardamos estar en B (3 + 2 = 5).

La situación queda representada así:

 

¿Cuál es la fecha más temprana que puedo estar en el suceso E, para comenzar ED?

La situación queda representada así:

 

¿Cuál es la fecha más temprana que puedo estar en el suceso D, para comenzar con DF?

La situación queda representada así:

 

¿En que fecha llegamos al suceso F, terminando el proyecto y la tarea DF?

La situación queda representada así:

 

Nuestro proyecto se puede realizar en 15 días. El menor tiempo que necesitamos para realizar el proyecto es de 15 días.

 La última fecha que tenemos para finalizar la tarea DF (y el proyecto) es el día 15.

¿Cuál es la fecha tardía para comenzar con la tarea DF? 9. (15 - 4 = 9).

Supongamos que la comienzo el día 12. Entonces: 12 (suceso D) más 4 (duración DF) hace que e proyecto termine el día 16, es decir un día más tarde.

¿Cuál es la fecha tardía para el suceso C? Debemos elegir entre (11 - 2 = 9) y

(6 - 0 = 6).

 


Partes: 1, 2, 3
Partes: 1, 2, 3


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