EL PROBLEMA DE
LA EMPRESA
NACIONAL Y/O LATINOAMERICANA.
Sin pretender construir castillos en el aire, pongamos
los pies en la tierra y
veamos "desde adentro" el problema de un empresario
común y corriente latinoamericano que podemos ubicar en
cualquier lugar de nuestro continente desde el sur del Río
Grande hasta la Patagonia. El
caso con el que desarrollaremos nuestras ideas la hemos tomado de
la obra del Profesor
Ramírez
Padilla del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores
de Monterrey(), al que hemos adaptado a nuestro estilo
personal:
La empresa TOTUS
TUUS SAC, inició sus actividades el 12 de enero de 1990. produciendo
calzado para bebé. En 1991 empezó a fabricar
calzado para dama y caballero. En 1995 se lanzó a fabricar
bolsas para dama y portafolios. En 1996 inició el manejo
de muebles de comedor con revestimiento de piel. y en el
2004 lanzó su línea de chaquetas y sacos de piel.
En el 2005 se inició en la venta de calcetines, calcetones y ropa
interior para caballero. En 2006 inauguró un almacén
de venta de
artículos para caballero: vende
chaquetas, portafolios,
cintas, porta trajes, etcétera.
A pesar del éxito
obtenido durante sus 16 años de vida la gerencia
observa que el desarrollo de
sus ejecutivos y del área administrativa no corresponde a
este crecimiento, lo que preocupa al presidente de la
Compañía.
Pide a un despacho de consultores que diagnostique su
problema de información y diseñe un
sistema de
información que
permita consolidar ese crecimiento y planear su
futuro.
Se envía un Consultor a dialogar con el
presidente de la compañía para recabar
información y determinar qué pasos habrán de
seguirse en la Consultoría para lograr lo que
está pidiendo el
Director de Totus Tuus, SAC. Este fue el diálogo
entre el Consultor y el presidente:
- Señor Danor, ¿cuáles son los
principales problemas
que tiene Ud., con la información?. - Mis problemas son los siguientes:
1. No sé cuánto me está dejando
cada una de las líneas que fabricamos.
2. Tenemos continuamente problemas de pedidos no
entregados a tiempo y
exportaciones con demasiada tardanza. Nadie se
hace responsable de este problema.
3. La Cartera, es decir, las Cuentas por
Cobrar, fluctúan demasiado a pesar que tenemos
políticas bien establecidas. Lo mismo
sucede con los inventarios.
4. En producción tenemos constantemente fuertes
incrementos en los costos a
diferencia de lo que pensábamos que
ocurría.
5. El
departamento de Ventas gasta
mucho, pero se justifica diciendo que de otra forma no se
lograría lo que estamos vendiendo. Además, ellos
fijan las políticas de crédito de acuerdo con el
mercado.
6. Nuestra capacidad está
demasiado saturada. Hace poco un amigo me aconsejó que
encargara a terceros la fabricación de ciertas partes de
mis productos, pero
no sé cuáles deben ser.
7. Pienso que hay mucha ineficiencia en
producción porque todos los obreros hacen cualquiera de
las líneas que fabricamos de acuerdo con los pedidos que
más nos urge surtir.
8. Tengo un Departamento de Abastecimiento que se
encarga de comprar todo lo que
Producción solicita. El jefe del Departamento es
responsable del inventario.
Hace poco tiempo lo amonesté porque encontré
piezas que se pidieron en 2004 y otros años, pero que
nunca se han usado. Él afirma que las tiene ahí
porque se las pidieron los jefes de
Producción.
9. El jefe del Departamento de Mantenimiento me comentó que existe mucha
maquinaria vieja en buen estado que
no se usa. Esto se debe a que los jefes de Producción
constantemente están solicitando nueva maquinaria,
argumentando que la anterior les generará muchos
artículos defectuosos. No sé cómo manejar
esta situación.
10. El Jefe del Departamento de Surtido de Cuero
está disgustado porque sus costos siempre se elevan. La
causa de esto es que Producción requiere con urgencia
constante demasiado cuero sin importar si aprovecha o no
oportunidades de precio, e
incluso en ocasiones lo obliga a trabajar horas
extra.
11. He oído
hablar de reexpresión, ¿qué es eso,
señor Consultor?
12. Perdón, señor Danor, sus costos,
¿cuáles son?
• Sólo sé que por cada peso que vendemos
quedan 18 centavos.
13. Los productos,
¿se fabrican en áreas separadas?
- No. Sólo tenemos un área y allí
producimos todo
14. ¿Usan ustedes presupuestos?
- Más o menos cada año les subo a los
presupuestos en promedio la inflación a los ingresos del
año pasado, pero a los gastos
sólo la mitad de la inflación esperada. Es que
usted sabe… mientras más presupuesto
recibe el personal, más desperdicia.
15 ¿A qué nivel de ventas usted no gana ni
pierde?
- Es lo que yo quisiera saber.
16. ¿Cuánto tiene invertido en activos
monetarios y cuánto en no monetarios?
- ¿Pero a qué se refiere con esos
nombres?
17. ¿Qué rentabilidad
tiene usted ahora?
- Aproximadamente 13%.
18. ¿Cuánto es su margen sobre ventas y
rotación de activos?
- Perdone, ¿pero de qué me está
hablando? - Correcto, señor Danor, espero traerle dentro
de quince días un plan de
trabajo con
los cambios que efectuaremos para cumplir su deseo.
19. ¡Ah, señor Contador, se me olvidaba
decir que con frecuencia tengo que pedir prestado a los
bancos,
porque tengo serios problemas de liquidez.
- Muy bien, señor Danor. Hasta
luego.
¿No le parece familiar este diálogo amigo
lector?. Nuestros empresarios, con honrosas excepciones, son
agresivos, crecen, crecen y crecen, despreocupándose de la
parte administrativa mientras los ingresos superen a los gastos.
Pero cuánto ahorro y, por
supuesto, en cuánta rentabilidad mejorarían si
supieran cuál de las líneas que explotan es la
más beneficiosa y en cuál de ellas su retorno es
mínimo. Porque en este escenario, están los
altamente productivos que subvencionan a los que se venden por
debajo de los precios de
venta. Lo que
sucede es que la gerencia no conoce dónde gana y
dónde pierde. El problema está en su sistema de
costos, que brilla por su ausencia. Vamos a proponer la
instalación de un Sistemas de
Costos por Actividad (ABC).
El proceso que a
continuación desarrollaremos, pasa por la calidad de
información que deseamos proporcionar a la Empresa, y la
cantidad de recursos que se
asignarán al proyecto. Las
empresas muy
fácilmente generan problemas de planificación, organización y dirección pero salir del hoyo toma su
tiempo y recursos. En nuestro caso, la empresa se tomó 16
años para desarrollarse en forma desordenada. Y
probablemente su Dirección, espera una solución
dentro de los próximos 2 meses.
LAS ETAPAS DE LA CONSULTORÍA.
En nuestra opinión la solución del
problema pasa por cuatro etapas bien marcadas. Si los superamos,
habremos alcanzado la meta: hacer de
ella una empresa de
clase mundial:
competitiva, innovadora y con sostenibilidad en el largo plazo
(principio de empresa en marcha). Se indican a
continuación: ()
- Vender la Idea de Cambio.
- Desarrollar el Plan de Implementación de los
Costos ABC - Recopilación de los datos
necesarios para Diseñar el Modelo de
Costos
ABC. - Elaboración del Plan de utilización de
la información que proporcionará el Modelo de
ABC. - Uso y aplicación operativa del
Modelo.
PRIMERA ETAPA.
VENDER LA IDEA DE CAMBIO.
El primer obstáculo que encuentra el Consultor,
es el costo y el
tiempo. Para el empresario el menor costo y al más breve
plazo. "Para ayer". Piensa que el problema es de toma de
decisiones sin tener en cuenta que ha ido acumulando una
bomba de tiempo con el paso de los años y en el desarrollo
vertiginoso de las operaciones. El
éxito en un proceso de cambio pasa necesariamente por la
premisa que la Dirección de la empresa crea firmemente en
mejorar el actual sistema, y esté deseosa de asignar los
esfuerzos y recursos necesarios para su implementación.
Sin embargo, no es extraño encontrarse con actitudes de
rechazo por parte de los cuerpos directivos de las empresas, bien
por no estar preparados para aceptar la futura información
a revelar, bien por haberse diseñado un modelo de costos,
que por su excesiva simplicidad o complejidad, no se adapte a las
necesidades de la
Organización en la que debe prestar servicio. Es
por ello que sea preciso asegurarse el apoyo de la
Dirección de la compañía en la introducción del sistema, para lo que es
aconsejable seguir el método que
a continuación exponemos, que se basa en tres pasos
cruciales:
1) Generación de interés
por el ABC.
Es muy importante contar con defensores del ABC en todos
los niveles de la compañía, incluyendo
especialmente a la Alta Dirección de ésta,
así como a los Departamentos de Fabricación,
Ingeniería, Financiero y de Marketing.
Para convencer a la Alta Dirección es preciso
mostrarle qué es lo que el ABC puede hacer por la
compañía, y cuanto costará, con el fin de
que el ABC sea percibido como una herramienta estratégica
altamente rentable, que proporciona ventajas
competitivas.
Con respecto al Departamento de Marketing, es posible
encontrar reticencias en el mismo, puesto que la
información que el ABC les va a proporcionar
alterará sensiblemente su visión de la
situación comercial de la empresa, provocando en algunos
casos una reacción
defensiva de incredulidad ante la información
proporcionada por el ABC. Por contra, los
Departamentos de Fabricación y de
Ingeniería serán normalmente grandes defensores
del
ABC, puesto que encontrarán en el mismo respuesta
a muchas preguntas que los sistemas
convencionales de costes eran incapaces de contestar
razonablemente.
Por último, decir que el Departamento Financiero
y de Contabilidad
es el que debe ser tratado con más "mano izquierda",
puesto que al ser el responsable del existente sistema
de
costes, puede percibir la implantación del ABC
como una amenaza a su experiencia y conocimiento.
Sin embargo, en el caso de que se comprometa con el mismo,
será una fuente de apoyo y asesoría técnica
de incalculable valor.
Esta labor de generación de interés por el
ABC en la compañía se basa fundamentalmente en
explicar en qué consiste y por qué es muy superior
a los sistemas convencionales de costes.
2) Eliminación de las barreras.
El ABC puede generar una serie de comentarios negativos,
que se derivan de lo que se ha dado en llamar "mitos" del
ABC, que deben ser reconocidos dentro de la empresa para poder superar
las barreras que suponen. Los citados "mitos" son los
siguientes:
- El ABC es demasiado difícil y caro de
implementar y usar: Con respecto al coste del ABC y a su
complejidad de manejo, afirmar que éste es un mito nacido
a partir de los sistemas tradicionales de costes, puesto que la
experiencia práctica de las compañías que
han implementado modelos de
ABC nos permite afirmar que su coste es
sorprendentemente
modesto y que es mucho más fácil de
entender por el personal al ser coherente con la realidad
económica de la empresa. Un camino utilizado con
frecuencia para demostrar la simplicidad y efectividad del ABC es
el desarrollo de un pequeño proyecto piloto que abarque un
par de productos o algún Departamento.
- Una mejora del actual sistema de costes será
suficiente: Una buena forma de destruir este mito es buscar
aquellos productos que se encuentren infravalorados y que no
podrían ser reconocidos por el sistema actual de costes,
a pesar de que se introdujeran mejoras en el mismo. Otra
opción es enfatizar otros beneficios que reporta el ABC,
como la información que proporciona acerca de las
actividades y los clientes. - No es necesario conocer con una mayor razonabilidad
el coste de los productos: Un sistema habitualmente utilizado
para combatir este mito es la preparación de casos
prácticos en los que se llegue a las conclusiones
expuestas. - Los sistemas de costos juegan un papel limitado en el
Proceso de Mejora: Con el fin de dejar a un lado este mito, es
frecuente realizar un Análisis de Valor Añadido en
alguno de los Departamentos de la empresa en el que se espera
detectar una mala gestión de los costes, con el objeto de
reducirlos de una forma drástica.
3) Obtención de la aprobación de la
Dirección.
Después de haber generado interés por el
ABC y llevado a cabo una concietización acerca de su
utilidad y
coste, el siguiente paso es conseguir la aprobación de la
Dirección para el proyecto, que dependerá en gran
medida de la contestación que reciben estas dos
preguntas:
- ¿Es nuestra compañía el tipo de
empresa que puede beneficiarse del ABC?; - ¿Hay alguna evidencia que sugiera que el
sistema de costes actual no funciona adecuadamente?
Con respecto a la primera pregunta, podemos afirmar que
como norma general cualquier tipo de empresa puede aprovecharse
de las ventajas que proporciona el ABC, si bien es cierto que las
que más se beneficiarán del mismo serán
aquellas en las que concurran separada o conjuntamente alguna de
las siguientes características:
- Los gastos generales representan un alto porcentaje
de los costes totales. - Existe una gran diversidad de productos dentro de la
compañía. - El volumen de
producción de los distintos productos es muy
diferente. - Existe un alto nivel de competitividad en el sector.
Contestando la segunda pregunta, hay que señalar
que su solución pasa por localizar dentro de la empresa
una serie de síntomas que nos indiquen que el sistema de
costes existente no está realizando su trabajo. De entre
éstos, podemos citar los siguientes:
- La Dirección no tiene confianza en los
informes de
costes. - Los Departamentos de Marketing y Ventas no utilizan
la existente información de coste para fijar el precio
de los productos, para decidir la entrada en nuevos mercados o
para tomar decisiones acerca de la cartera de
productos. - Los beneficios decrecen a pesar que las ventas
aumentan. - Existe un sistema de costes extraoficial en
algún Departamento o División de la
compañía. - La tasa de gastos generales es enormemente
alta. - La Mano de Obra Directa representa una pequeña
proporción de los costes de
producción. - Una previsión de reducción de costos es
seguida por un incremento de los costos generales.
En definitiva, podemos afirmar que la detección
de los síntomas que muestran el mal funcionamiento del
sistema de costes existente y la demostración de las
ventajas que reportaría el ABC para la
compañía, traen aparejado inevitablemente la
aprobación del proyecto por parte de la Dirección,
aunque en algunos casos se pueda tardar más tiempo
en
lograr su cometido.
SEGUNDA ETAPA.
DESARROLLO DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL COSTO
ABC.
El éxito de la implementación del ABC
está íntimamente ligado a una adecuada
planificación que ha de ser desarrollada por la propia
empresa y/o por una Consultora Externa, puesto que de esta forma
se obtienen las siguientes ventajas:
- Se incrementan las posibilidades de una
implementación coronada por el éxito, puesto que
al tratarse de personal de la propia empresa, es el mejor
conocedor de los recursos que pueden ser asignados a la
aplicación del ABC, y por otro, se encuentra
estrechamente familiarizado con el Plan de
implementación, por lo que está en condiciones de
monitorizar y facilitar el proceso. - El know-how adquirido en la planificación y
diseño del modelo de ABC permanece en la
empresa, convirtiéndose en una importantísima
base para la toma de decisiones estratégicas y de
reducción de costos. - El modelo de ABC pertenece a la
compañía, aumentando sensiblemente ese sentido de
propiedad y
las posibilidades que el ABC sea aceptado y
utilizado.
Siendo plenamente aplicable a este caso la regla de las
7 P´s (Proper Prior Planning Positively Prevents Poor
Perfomance, que podríamos traducir diciendo que una
adecuada y previa planificación evita con seguridad una
mala realización).
A la hora de desarrollar el citado Plan, entendemos que
con independencia
del tipo de empresa de que se trate, se deben seguir los ocho
pasos, que a continuación pasamos a
identificar:
1) Formular los Objetivos del
Proyecto.
2) Seleccionar los beneficios tangibles que se
persiguen.
3) Fijar el ámbito de aplicación del
proyecto.
4) Detallar la estructura
organizativa del Equipo de Proyecto.
5) Seleccionar los miembros del Equipo de
Proyecto.
6) Determinar los requerimientos de formación del
Equipo de Proyecto.
7) Preparar un calendario del Proyecto.
8) Estimar los costes de la implementación del
Proyecto.
TERCERA ETAPA.
RECOPILACIÓN DE LOS DATOS NECESARIOS PARA DISEÑAR
EL MODELO DE ABC.
Superada la etapa de "laboratorio de
oficina" luego
de una dura negociación, presentada, discutida y
aprobada la propuesta procedemos al encargo de desarrollar
el trabajo en
TOTUS TUUS SAC. Hay gran expectativa en la empresa, lo que se
demuestra con las facilidades que se ha otorgado al equipo: un
buen ambiente de
trabajo para el desarrollo futuro del proyecto.
Se proceden a dar los siguientes pasos en forma
ordenada:
a) Identificación de las actividades.
b) Creación de Centros de Actividades.
c) Definición de los Inductores de
Recursos
d) Determinación de los atributos.
e) Seleccionar los Inductores
CUARTA ETAPA.
ELABORACIÓN DEL PLAN DE UTILIZACIÓN DE LA
INFORMACIÓN QUE PROPORCIONARÁ EL MODELO DE
ABC.
A este nivel ya se ha redefinido los Centros de Costos,
de Ingresos, de Utilidades y los Centros de Inversión. Toca ahora establecer la forma
de presentar los informes que emitirá el sistema para
facilitar la toma de decisiones. Aquí se tendrá en
cuenta los siguientes pasos:
a) Creación de informes
útiles.
Los informes, son una poderosa herramienta de comunicación, siempre que cumplan los
siguientes requisitos: Ser comprensibles, relevantes, razonables,
adecuados en el tiempo y actualizados.
b) Actualización del modelo de
ABC.
La frecuencia de las actualizaciones de la
información proveniente del modelo de ABC depende
directamente del ritmo de cambio de la empresa y su sector, del
tipo de información de que se trate, y del coste y
facilidad asociados a la actualización. Sin embargo, a
pesar de la dificultad que ello pueda suponer, se debe establecer
de un modo formal la responsabilidad de actualización del modelo
de ABC, asignando concretamente la responsabilidad de controlar
los procedimientos
del sistema y el feedback que el mismo proporciona acerca
de los cambios en las actividades, puesto que ésta es la
única manera de asegurar la actualización continua
del ABC.
Si es un sistema de ABC aislado, requerirá una
actualización periódica y procesos de
transferencia de nueva información desde el sistema
informático central; por el contrario, si se trata de un
modelo de ABC integrado, el sistema se actualizará de
forma automática al tiempo que procesa el sistema central.
La responsabilidad relativa a la obtención de
feedback acerca de los cambios en las actividades, y por
consiguiente, sobre el diseño del sistema, debe estar en
manos de los Jefes de Departamento, debiendo éstos
proporcionar información actualizada con periodicidad
mensual. De esta forma se cuenta con tres ventajas:
- Se tiene la certeza que los usuarios de la
información del ABC se involucren en el diseño
del sistema. - No se hace necesario el mantenimiento permanente del
equipo de diseño original del modelo de ABC. - Se asegura que toda la información relacionada
con las actividades, incluyendo los resources drivers,
cost drivers e indicadores
del perfomance, se mantengan actualizados.
c) Mejora de los sistemas de apoyo.
Hasta un cierto grado, el coste y facilidad de las
actualizaciones es controlable, puesto que la introducción
de mejoras en las técnicas
de recopilación de datos y en el propio sistema reducen
los costos y aumentan la facilidad de las actualizaciones. De
entre las principales mejoras, podemos citar la confección
del Libro Mayor en
base a actividades, o bien la integración del sistema de ABC dentro del
sistema central.
d) Hacer accesible la información del ABC al
conjunto de la Organización.
La información ha de llegar a las manos de
aquellos que estén capacitados para impulsar los procesos
de mejora, por lo que hay que implicar a la Organización
en un verdadero proceso de information empowerment, basado
en una distribución de la información
proveniente del ABC a todos los niveles de la
compañía de una forma selectiva en cuanto
al
acceso y presentación de la misma.
e) Formación de los usuarios del
ABC
El nivel de aprovechamiento de la información del
ABC es proporcional al nivel de formación de los usuarios
en el modelo de ABC, siendo la formación un factor clave
en el
proceso de information empowerment, puesto que
cuanto más descienda jerárquicamente la
información, mayor impacto tendrá el ABC,
y más sencilla y ágil será su
actualización.
f) Gestión del proceso de
cambio.
Es muy importante dirigir el papel que el ABC va a jugar
en el proceso de cambio de la Organización. El objetivo es
crear expectativas positivas de mejora, unir el ABC con los
objetivos de mejora de la empresa, definir cuáles han de
ser las áreas en las que se van a producir las mejoras,
facilitar a los usuarios apoyo técnico, y comunicar las
conclusiones que se han obtenido en otras partes de la
Organización. Para ello es importante definir los
siguientes pasos:
- Informar a la Dirección de los logros que se
han ido alcanzando, señalando los beneficios de los
mismos. - Identificar los objetivos de mejora, integrando el
ABC dentro de un modelo más amplio de Gestión de
la Calidad Total,
como base muy útil para el mismo, ya que permite
clasificar las actividades según generen o no valor
añadido, identificar las oportunidades de mejora y
priorizarlas en orden a sus ahorros de costes y a sus
beneficios potenciales, y seleccionar los objetivos sobre los
que se va a actuar. - Asignar responsabilidades concretas dentro del
proceso de cambio a cada uno de los usuarios del
ABC. - Facilitar apoyo a los usuarios, complementando su
formación con ayudas puntuales acerca de cómo
preparar informes que remarquen los objetivos claves, y de
cómo realizar análisis "Qué pasa si…?.
Proporcionar feedback sobre los resultados conseguidos,
comunicando, a cada usuario y al conjunto de la
Organización, el grado de cumplimiento de los objetivos
concretos y globales, respectivamente. - Desarrollar recomendaciones para un futuro
diseño y uso del sistema.
QUINTA ETAPA. USO Y
APLICACIÓN OPERATIVA DEL MODELO.
Superados todos los problemas y definido el modelo que
está operativo, recién la empresa tendrá
respuesta a sus preguntas que anteriormente la
afectaban:
- Conocer la rentabilidad por línea de
productos. - Cumplir con la entrega a de los productos y
probablemente en el futuro definir nuevos mercados. - Habrá un mejor control de
los clientes y de sus estados de cobranza. - Se podrá explicar, cuando ocurran, el
incremento en los costos, y la necesidad de reducir las
actividades que no generan valor para el cliente. - Se establecerán políticas para el
control de desempeño. - Se definirá la necesidad de incrementar la
capacidad instalada o dejar de fabricar los productos con menor
rentabilidad o encargar su producción a
terceros. - Permitirá revisar y definir nuevas
políticas de crédito lo suficientemente
competitivas que no afecten la posición del fondo de
maniobra. - El control
interno será interactivo y facilitará las
disponibilidades de caja que apoyen a Logística en sus adquisiciones que
tendrá la suficiente capacidad para negociar con los
proveedores
los mejores precios para la Empresa. - El proceso de mantenimiento superará la etapa
correctiva para desarrollarse como preventiva o predictiva en
determinados casos. - En resumen, se habrá definido el punto de
equilibrio óptimo por línea de ventas y
probablemente mejorado la rentabilidad porque permiten los
costos, tomar las medidas correctivas.
Como es de notar, el origen de los principales problemas
en la empresa, es consecuencia directa de la ausencia de un
sistema de costos. Que son la base para desarrollar las
demás actividades que necesita aplicar la empresa para
considerarse de clase mundial.
LAS OTRAS MEDIDAS
COMPLEMENTARIAS.
Simplificando el tema bajo estudio diremos, a partir de
un sistema de costos, continuamos desarrollando los temas que son
problemas que en el correr de los años la empresa va
superando día a día:
- Actualizar anualmente su Organigrama
Estructural. - Revisar constantemente su Manual de
Actividades y Funciones. - Modernizar su Reglamento Interno de Trabajo acorde
las disposiciones laborales que emite permanentemente el
Gobierno
Central. El control del sobre tiempo es tema
nacional. - Simplificar, hasta donde es posible, el Plan Contable
General Revisado. - Introducir el Sistema de Código de Barras en base al Plan
Contable. - Mejorar los sistemas de
información. - Planificar, planificar, planificar: el Plan Anual de
Utilidades y, finalmente, - Definir la cultura de
Establecer el Plan
Estratégico Corporativo.
LO QUE DICEN LOS
EXPERTOS SOBRE LA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL.
Según el Sr. Jorge Varela de la
página
nos señala las siguientes 17 mejores
prácticas de negocios:
1. Administración del Inventario por parte del
proveedor. También se le conoce como cadenas de
suministro (SCM por sus siglas en inglés). Se trata de un proceso
administrativo que involucra la integración de todas
las actividades necesarias para abastecer productos o servicios al
mercado: desde la
adquisición de materias primas fundamentales, hasta la
entrega a los clientes o usuarios finales.
Estas actividades se integran a las que se
efectúan internamente, como aquéllas que se
realizan externamente y en conjunción con empresas
proveedoras y distribuidoras. Generalmente, las empresas
comunican en tiempo real a sus proveedores, mediante redes de sistemas, sus
necesidades de abasto en cada punto de venta para que el
proveedor acuda a cubrir lo que hace falta. Consorcios como
Unilever, Carrefour, Bimbo y Wal-Mart emplean este formato con
sus proveedores.
2. Administración de la Relación con el
Cliente. También se le conoce como CRM (Customer
Relationship Management). Estas siglas se refieren a una
filosofía de trabajo que intenta enfocar a toda la empresa
hacia la relación con los clientes. Consiste en recopilar
eventos e
información generada en los puntos de contacto con los
consumidores con el fin de conocerlos y hacer valoraciones que
permitan dirigirse a los compradores más
rentables.
Hace tres años Chase Manhattan Bank (hoy JP
Morgan Bank) la utilizó para integrar todos los canales de
comunicación con sus clientes, quienes no estaban
conformes con hablar con máquinas
grabadoras para tratar sus inversiones.
Con el CRM lograron abrir vías de retroalimentación directa con su clientela
e identificar a las cabezas del grupo
inversor, para que la información se diera directamente a
quienes toman las decisiones.
3. Benchmarking. Herramienta de
comparación que sirve para descubrir y analizar las
mejores prácticas de negocio de otras empresas. Estos
hallazgos se adaptan a la empresa que los observa. Simplificando:
analizar, aprender y adaptar para ser competitivos. Se dice que
un hospital estadounidense introdujo mejoras en su servicio de
urgencias después de un exhaustivo análisis de los
sistemas de respuesta de Domino´s Pizza. Y otro hospital
mejoró su sistema de admisión y registro de
pacientes después de estudiar los sistemas de reservas de
los hoteles Marriot.
4. Cruce de Andén. Término de
logística que implica el traslado de mercancías de
un transporte a
otro en un punto intermedio del destino final. De esta forma
abastece Wal-Mart a sus diferentes tiendas, luego de concentrar
la mercancía en centros de acopio
estratégicos.
5. Customer Contact Center o 3C. Consiste en
idear un centro de operaciones de respuesta rápida al
cliente mediante una infraestructura tecnológica, operada
por personas involucradas en diferentes ramas de la
producción. Las líneas 01-800 (de consulta gratuita
para los consumidores de ese producto) son
un ejemplo de esta práctica.
6. Customización masiva. Es la
flexibilidad de los procesos y acabado de los productos a
través de la modularización, lo que permite el
desarrollo de productos y servicios adecuados a las necesidades
específicas de cada nicho de mercado. El objetivo de este
sistema es garantizar que cada cliente encuentre lo que necesita
a un precio razonable. Una empresa que aplica constantemente esta
práctica es Kimberly Clark, concretamente en sus
líneas de pañales, que se han segmentado por edad y
peso de los bebés, género,
actividad y hasta gusto por los personajes de moda. De igual
forma, maneja distintos precios y presentaciones para ir acorde a
la capacidad de compra de los padres de familia.
7. Despliegue de la Función de
Calidad. (QFD, Quality Function Deployment) Se denomina
así a la función que desarrolla un equipo
interfuncional, compuesto por miembros del departamento de
marketing, investigación y desarrollo,
fabricación y ventas, ayudándolos a centrarse en la
innovación de productos. Brinda
procedimientos y procesos para mejorar la
comunicación, centrándose en el lenguaje
del cliente. Transnacionales como Coca-Cola o
Nike suelen trabajar con este tipo de células
para la innovación de sus productos o campañas de
publicidad.
8. Despliegue de Políticas de Calidad. Es
un sistema que sirve para fijar, a partir del plan
estratégico a largo plazo, los objetivos y
políticas estratégicas, administrativas y
operativas anuales de la alta dirección, para luego
desplegarlas a toda la organización.
9. Empresa virtual. Se denomina así a las
organizaciones
que se comunican por medios
tecnológicos flexibles y que poseen sistemas que pueden
transformarse fácilmente si el mercado lo demanda. Su
objetivo es satisfacer la demanda en el menor tiempo posible. De
remate.com, empresa de subastas por Internet, maneja todos sus
procedimientos a distancia, a través de la tecnología, con
transferencias directas a diversos bancos.
10. Ingeniería concurrente. Conocer e
integrar las necesidades del mercado que vas a cubrir, los
requisitos de calidad e inversión donde intervienen los
medios y métodos de
fabricación, la venta y el servicio necesario para
garantizar la satisfacción del cliente. La empresa
Argentina C.I. COLORSIETE, fabricante de ropa, utiliza esta
herramienta para el lanzamiento de sus colecciones. Cruzan los
datos socio gráficos de su mercado con las tendencias
de moda y a partir de la información que obtienen
desarrollan sus propuestas. Esto les permite agilizar sus
procesos de producción y abatir costos.
11. Justo a
Tiempo. También conocido como Kanban, postula
que las existencias mínimas y suficientes que llegan justo
a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse, constituyen
todo el inventario que se necesita en cualquier momento
dado.
El exceso de existencias absorbe capital
innecesariamente, supone mayores costos de almacenaje, aumenta
los riesgos de
daños y de obsolescencia y, ante todo, puede ocultar
oportunidades de realizar mejoras operativas. Toyota emplea esta
práctica en sus líneas de ensamble.
12. Manufactura
ligera. Actividades económicas que no implican altos
niveles de procesamiento industrial. Como ejemplos se mencionan
la agroindustria, el calzado, el tabaco, la
joyería, artículos de piel, cartón e
impresos. Para generar empleos y dar valor agregado a las
materias primas que produce Costa Rica, el
gobierno de ese país ha desarrollado parques industriales
que trabajan con este tipo de manufactura.
13. Planeación
de Recursos de Manufactura. Manufacturing Resource Planning
(MRP). Es
un sistema para manejar todos los recursos de una empresa
manufacturera. Enlaza en un solo juego de
números la planeación estratégica, con el
plan de ventas y operaciones y la
administración de la demanda. A éstos los liga
con el plan maestro de producción que da origen a la
planeación de requerimientos de materiales,
hasta la ejecución de los planes de compras y
producción.
14. Planeación de Requerimientos de
Distribución (DRP). Planea los requerimientos de
producto final en cada nivel de la red de distribución.
Proporciona una relación de los productos terminados que
se necesitan, así como del lugar donde se demandan. Se
requiere contar con información sobre pronósticos de demanda, pedidos colocados,
niveles de inventario y cálculos por eventos
relevantes.
15. Planeación de ventas y operaciones.
También conocido como PVO. Es un proceso de negocio que
provee a la alta dirección la capacidad de dirigir
estratégicamente la empresa para alcanzar ventajas
competitivas de manera continua, integrando los planes
comerciales, los negocios, así como los productos nuevos y
existentes con la administración de la cadena de
suministro.
16. Respuesta Eficiente al Consumidor o
ECR. Se encarga de analizar el tipo de producto y negocio
para proporcionar el nivel más alto de ganancias a
fabricantes y detallistas; al mismo tiempo ofrece una
satisfacción completa al consumidor en cuanto a sus
expectativas y necesidades. La Asociación Nacional de
Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD), actualmente
tiene a prueba este sistema entre sus agremiados. Buscan
disminuir los costos a lo largo de la cadena de
distribución y aumentar la satisfacción de sus
compradores.
17. Respuesta rápida. Sistema
estandarizado de reacción a preguntas comunes y frecuentes
parta resolver problemas de los clientes. La página
electrónica de la Escuela Bancaria
Comercial (http://www.ebc.mx)
maneja este sistema para brindar información de su
bachillerato, licenciaturas y maestrías.
Dados los acelerados cambios que día a día
se viven en materia
tecnológica, cultural, social, política,
económica y científica, ya no basta tomar en
consideración sólo factores estáticos, sino
que cobran fundamental trascendencia aquellos elementos
dinámicos que permiten a las empresas responder y
adaptarse con velocidad y
eficacia a los
cambios del entorno, y si es posible ser causante y motivador del
cambio.
Otro experto sobre el tema, Mauricio Lefcovich,
(), nos propone los siguientes tópicos:
- Seguridad
- Fuerza de trabajo comprometida
- Fabricación y entregas a los clientes justo a
tiempo - Enfoque en el flujo de producto
- Mantenimiento preventivo – predictivo
- Administración de los cuellos de
botella - Gestión de la Calidad Total
- Rápidos tiempos de preparación y/o
cambio de herramientas - Nivel mínimo de inventarios
- Políticas y procedimientos de
apoyo - Automatización de los procesos
- Reducción y/o eliminación
sistemática en los niveles de desperdicios. - Mayor hincapié en la tarea de diseño de
productos y procesos. Reducción sistemática en el
número de partes. - Políticas y estrategias de
innovación permanentes en materia de productos y
procesos - Cuentan con bases estadísticas y sistemas de
información que les permiten monitorear de manera
permanente la evolución en materia de calidad, productividad,
costos, tiempos de procesos, tiempos de respuesta, y niveles de
satisfacción entre otros. - Controlan y evitan la
contaminación, tanto en los productos como en sus
procesamientos y eliminación de desechos. - Se adaptan rápidamente a las nuevas
necesidades del mercado - Capacitación de directivos y
personal
Actualmente lo que necesitan nuestras empresas
nacionales para convertirse en organizaciones, rentables
con competitividad a nivel mundial, es inculcar tanto en
los colaboradores como en sus líderes, la
implementación de los Costos por Actividad, mediante la
integración de todos con una filosofía y
valores
corporativos. Es importante mencionar que siempre trabajamos para
el Jefe o para los resultados cuando a lo que debemos dar
mayor valor es laborar para el cliente, atender sus
necesidades, porque lo que el necesita es sentirse
escuchado.
Establecer una filosofía y valores de la empresa,
son el marco de referencia sobre el cual deben girar las
actividades que desarrollamos, las decisiones de lo que se debe y
lo que no se debe hacer. Es importante hacer hincapié en
que la filosofía y valores no son políticas, ni
reglamentos es en lo que la empresa CREE. Debemos saber que
si queremos realmente trascender así como ser competitivos
y rentables a nivel mundial, debemos cambiar la forma tradicional
de trabajar, para convertirnos no sólo en empleados sino
en colaboradores, para satisfacer las necesidades de los
clientes, ya que gracias a ellos existimos.
¿Alguna vez tendremos una mayoría de
empresas nacionales en el nivel de clase mundial?. Nuestra
respuesta es afirmativa, si directivos como el Sr. Danor,
están prestos a recibir la colaboración de los
Consultores Empresariales Independientes que abundan en nuestros
países.
Lima, 26 de Junio del 2006.
Dr. Raúl A. Arrarte Mera
Doctor en Ciencias
Contables y Empresariales por la Universidad
Nacional Mayor de San Marcos. Maestro en Administración
por la Universidad de San Martín de Porres. Contador
Público por la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos.
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